Encuesta de clima organizacional para el cambio en la cultura de la organización (página 2)

2. La cultura
organizacional en las tesis del
cambio
organizacional.

2.1. La tesis de la consonancia.

El concepto de
consonancia en los estudios organizacionales se refiere
más a la eficiencia que al
cambio,
definiendo a las organizaciones de
mejor desempeño como aquellas que manifiestan
mejor consonancia interna con su entorno, sin embargo para las
organizaciones que no se encuentren en estado de
consonancia, las condiciona la cambio en este sentido, sea por
evolución o adaptación, para evitar
la extinción de la
organización. El conjunto de planteamientos
teóricos que podemos incorporar en ésta tesis,
aunque con profundas diferencias entre esllos, se identifican
bajo el paradigma que
explica el fenómeno del cambio organizacional
fundamentalmente inducido por lo que podemos llamar variables
contextuales, éste conjunto de planteamientos destacan que
las organizaciones interactúan por una parte, con
numerosos actores como proveedores,
clientes,
competidores, stakeholders, etc. y por otra parte, con el
surgimiento de innovaciones, nuevos conocimientos, desarrollo
tecnológico(Melin, 1986), regulaciones, políticas
públicas y en general con cambios en el marco
institucional. El planteamiento básico propone que todos
estos cambios surgidos desde al ámbito externo a la
organización impulsan los cambios en las
organizaciones. El cambio organizacional se define como la
diferencia en forma, calidad o estado
a lo largo del tiempo (Van De
Ven, A. Y Poole, 1995) de la alineación de la
organización con su entorno, entendido como el
"patrón fundamental de reparto de recursos
presentes y planificados y las interacciones con el entorno que
indican cómo la organización conseguirá sus
objetivos"
(Hofer, 1978).

Ésta tesis destaca que los cambios que se
producen al exterior de la organización, provocan en las
organizaciones reorientaciones para lograr su viabilidad y
supervivencia (Tichy, 1982), concibiéndose el cambio como
la adaptación de la organización a las condiciones
cambiantes del entorno (Reimann y Wiener, 1986), considerando la
estrategia de la
organización como el vínculo con el exterior (Miles
y Snow, 1978) a través del cual alinea sus operaciones
internas con su "entorno" externo( Van de Ven y Poole, 1995)
.

Bajo esta tesis se ha desarrollado un conjunto de
investigaciones que buscan identificar las
variables contextuales relevantes para la organización,
llegando a conclusiones distintas en diferentes grupos de
organizaciones (Lorsch, 1986), pertenecientes a contextos
diferenciados, de lo que una de las conclusiones relevantes que
aportan es que organizaciones pertenecientes a campos
diferenciados se vinculan de forma diferenciada también
con el exterior. La propuesta del mimetismo organizacional
(DiMaggio y Powell, 1999), destaca la relevancia de identificar
variables que afectan a las organizaciones con diferentes
énfasis según el campo organizacional (DiMaggio y
Powell, 1999) al que pertenezcan, más allá, este
planteamiento propone que las organizaciones dentro de un mismo
campo, se mimetizan derivado de los efectos que tiene el
ámbito externo sobre las organizaciones. Llevando
éste planteamiento a la cultura
organizacional, es reconocer la existencia de factores externos a
la organización que determinan su cultura interna, como lo
es el ramo de actividad en el que se desenvuelve, los
proveedores, los competidores, la regulación
gubernamental, no solo determinan la estrategia y estructura
organizacional, sino también los símbolos, códigos, mitos y
rituales propios de cada "campo organizacional".

2.2. La tesis instrumental.

En contrapunto a los planteamientos que se aproximan a
la tesis de la consonancia, donde las decisiones al interior de
la organización son consideradas reactivas a las variables
contextuales, los enfoques organizacionales centrados en el
ámbito de la decisión directiva, atienden a lo que
podemos llamar el margen de libertad que
tiene la organización para emprender acciones desde
su ápice estratégico (Mintzber, Ahlstrand y Lampel,
1998) o grupo
directivo, con el propósito de cambiar su posición
(Melin,1986), incrementar su desempeño, replantear su
legitimidad en el marco institucional, o simplemente modificar la
forma en que se hacen las cosas, como resultado de las
motivaciones al cambio derivadas de la
comparación de los resultados presentes con las
aspiraciones (Greve, 1998), o percepciones de directores sobre la
realidad y el desempeño. Desde este grupo de
planteamientos se asume que la organización puede alcanzar
cambios en la relación y mecanismos de vinculación
entre la organización y los actores externos a ella y
otras organizaciones con las que interactúa, como
resultado de acciones intencionadas que pueden contribuir al
cambio no sólo en la organización, sino
también en su campo organizacional y en las organizaciones
que operan en el mismo.

Desde una perspectiva de esta tesis, las iniciativas de
cambio por los directores, pueden ocurrir en ausencia de problemas
reconocidos o de reducción de resultados, que en otra
perspectiva son las causas más notorias para iniciar un
cambio (Mullins y Cummings, 1999) pues la iniciativa de cambio
puede ser provocada por la introducción de una nueva visión o
la renovación de miembros de la organización (Gray
y Arriss, 1985). Desde esta premisa, se puede analizar
cómo los directores descubren, aprenden y representan
posiciones de mercado (Greve,
1998) . Partiendo de otra perspectiva en la que la labor del
directivo juega un papel importante en la decisión
proactiva del cambio (Melin, 1986), entran en juego los
procesos de
bote de basura (March
y Aspira, 1982) que se refieren a grupos de soluciones que
actores al interior de la organización o vinculados a ella
promueven y que se vuelven pertinentes en el momento que pueden
constituirse como soluciones contingentes a problemáticas
emergentes. De forma similar, se implementan las soluciones
legitimadas por las redes existentes en los
campos organizacionales que se legitiman por resultar eficaces en
otras organizaciones del mismo campo organizacional (DiMaggio y
Powell, 1999).

Aunque lo anterior debe reconocer que la atención organizacional es limitada (March
y Olsen, 1989) para el ápice estratégico de una
organización, por lo que el control general
de estas iniciativas de cambio se encuentra restringido, es
así que el cambio inducido desde este ámbito no
puede garantizar resultados homogéneos para organizaciones
distintas por las formas de control y poder que se
desprenden, la existencia de procesos institucionalizados en la
interacción interna, así como el
conjunto de códigos y símbolos que son propios de
cada organización, por lo que una parte del resultado
final del cambio será resultado de procesos no controlados
(March y Olsen, 1989). Introduciendo la cultura de la
organización, en ésta tesis debemos reconocer
cierta capacidad, aunque nunca total y probablemente en poca
proporción, de intervenir en el comportamiento
y procesos que se siguen en la organización provocando
cambios en su cultura de forma intencionada.

2.3. La tesis de la interacción
interna.

Esta tesis destaca el espacio interno del cambio en la
organización, en la propia interacción social
dentro de la estructura
organizacional (Melin, 1986) por una parte, así como la
estructura de poder, los símbolos y códigos
institucionalizados, las interacciones internas y
específicas de cada organización por otra
parte.

Desde una perspectiva, la estructura de poder interna en
la organización se verá afectada por el cambio en
las estructuras al
modificar los espacios de control de incertidumbre en la
interacción dentro de la organización (1) que
monopolizan los actores que ejercen poder sobre otros a quienes
dichas incertidumbres les resultan pertinentes (Crozier y
Friedberg, 1990), que estructuran el ejercicio del poder interno.
En esta perspectiva, el poder es ejercido por los individuos a
través de intercambios negociados sobre las
discrecionalidades que cada uno controla en sus espacios de
trabajo, los
cuales son definidos por la estructura y el conjunto de procedimientos y
normas
operativas de la organización. Desde otra perspectiva,
entran en juego la conformación de coaliciones internas
que se generan para obtener sus objetivos comunes a través
de la propia organización, los cuales no tienen que
coincidir ni encontrarse alineados a los objetivos del
ápice estratégico o los definidos para la
organización, y es a través de los acuerdos entre
las coaliciones que se estructuran las formas de
interacción y los propios objetivos organizacionales
(Cyert y March, 1965).

Por otra parte, al considerar a las organizaciones como
entidades políticas que sólo pueden cambiar
mediante el ejercicio del poder (Morgan, 1996) del grupo
dominante o coaliciones organizacionales (Cyert y March, 1965)
sobre los que tienen menos poder o por el pacto entre grupos
poderosos (Tychi, 1982), subyace también la idea de la
incapacidad de iniciar el cambio desde el ámbito exclusivo
de la decisión, ya que aunque los decisores pueden iniciar
cambios, éstos pueden fracasar al implantarlos, pues los
cambios en estrategias
pueden propiciar cambios en la estructura de poder y en los
órganos de gobierno de la
organización (Greve, 1998).

En cuanto al conjunto de códigos, símbolos
y valores
compartidos por un grupo social, que en mucha de la literatura organizacional es
lo que se ha llamado cultura organizacional, debe destacarse una
doble visión, por una parte se considera que ésta
cultura es susceptible de ser moldeada desde la propia
organización y constituir así un instrumento para
inducir el cambio intencional desde el ámbito de la
decisión, considerándolo como una importante ayuda
al cambio organizacional si es acorde con la filosofía
existente, que es la perspectiva que se asume en el desarrollo
organizacional, aunque reconociendo que de no ser así
puede conformarse como la mayor barrera infranqueable para el
cambio.

Bajo esta visión el cambio se produce porque se
alteran las normas y los esquemas cognitivos de los miembros de
la organización (Melin, 19868), lo cual a su vez es visto
como estrategia reactiva a los cambios en el entorno (Reimann y
Wiener, 1986) al plantear que la efectividad de la cultura
organizacional se revela cuando se producen cambios en el entorno
de la organización y se requiere una estrategia totalmente
nueva que debe ser desarrollada sobre la base de unos valores
particulares. De esta forma, una vez que la organización
ha alcanzado una cultura estratégica, la dirección debe constantemente esforzarse
por mantener este enfoque de valores funcionales orientados al
exterior, ya que dicha orientación tiende a apoyar,
más que a inhibir el cambio y la adaptación a las
características del entorno.

Esta postura sobre la cultura defiende que las
organizaciones son más propensas a cambiar para adaptarse
mejor al ámbito externo cuando han desarrollado rutinas
para realizar cambios, incluyendo rutinas para desarrollar o
adquirir las habilidades y recursos necesarios (Greve, 1998). Por
otra parte, existen los planteamientos que señalan que los
procesos culturales y de formación de valores son
independientes a las lógicas organizacionales, pues si
bien existen conjuntos de
creencias sobre aspectos particulares de la realidad que se
desarrollan a partir de las interacciones particulares de los
individuos y sobre la propia experiencia (Elster, 1996) al
interior de la organización, así como un conjunto
de mitos y ceremonias institucionalizados para búsqueda de
resultados específicos en las interacciones particulares
de las organizaciones (Meyer y Rowan, 1999), todos estos procesos
institucionalizados dan certidumbre a los individuos en su
interacción (March y Olsen, 1989), lo que los hace
resistentes al cambio y que por tanto no pueden ser moldeados
desde el ápice estratégico, aunque un tercer
planteamiento desde el institucionalismo cognitivo (Zucker,
1999), señala que si bien la cultura no puede ser
ámbito de una organización particular, la
sedimentación en el individuos de significados en las
interacciones particulares al interior de una organización
generan mecanismos de interpretación y acción
propios de esos espacios particulares en los individuos, lo cual,
sin embargo no significa que pueda ser dirigido instrumentalmente
desde el ápice estratégico, pero permite plantear
teóricamente que una parte de los procesos y elementos que
constituyen la cultura de la organización, pueden ser
redefinidos desde la organización a través de
procesos de sedimentación de significados internos, aunque
reconociendo que otros elementos son determinados por la propia
interacción entre los individuos de la organización
por una parte, y por elementos externos como ya se expuso con la
tesis de la consonancia.

2.4. La tesis de las estructuras.

Bajo la tesis instrumental, las estrategias cambian
sobre la base del empirismo y el
propio interés,
estando vinculadas a la adquisición y aplicación
del conocimiento
útil para conseguir la efectividad de las tareas que
desarrolla la organización (Tichy, 1982). En este sentido,
las transformaciones de estructuras favorecen el impulso hacia el
cambio de la organización como la realineación de
los aspectos técnicos, políticos y culturales
(Cobb, Samuels y Sexton, 1998). Desde la tesis del cambio basada
en la estructura, se concluye que los individuos y las instituciones
de su interacción más cercana son determinados por
fuerzas exógenas, centra la atención en las
propiedades estructurales del contexto dentro del cual se
encuentran las organizaciones, y donde la interacción
entre los individuos y sus comportamientos se encuentran
determinados por las estructuras, que a su vez proveen en la
organización una total estabilidad y control. En esta
perspectiva el margen de decisión y acción de los
individuos es limitado y sus interacciones al interior de la
organización se encuentran completamente restringidas a
las necesidades de ésta, así los elementos como el
poder, y la cultura, al ser determinados por la propia estructura
de la organización, sólo constituyen
categorías importantes para el diseño
instrumental. La racionalidad se encuentra intrínseca en
los instrumentos gerenciales para el cambio organizacional, donde
la interpretación del ámbito externo es exclusiva
del ámbito de la función
gerencial y el ámbito de la decisión en este nivel
es el determinante para el cambio en el ámbito interno de
la organización.

Desde esta tesis, la estructura se constituye en la
jaula de hierro
webweriana (Barenstein, 1982), la forma de afectar y entender el
funcionamiento de la organización se dan a través
de ésta, se identifican las organizaciones con su campo
institucional por la forma en que se estructuran (Montzberg,
1979) , determinan su eficiencia y la forma de vincularse con los
mercados y de
establecer contratos
(Williamson, 1991), la estructura es en si misma la
organización.

2.5. La tesis del Actor.

Desde una perspectiva voluntarista (Astley y Van de Ven,
1983), tanto los individuos como las reglas y procesos que crean
son autónomos, se reconoce el mayor dinamismo del
ámbito interno de la organización, los agentes son
autodirigidos, los individuos son la unidad básica de
análisis y fuente de cambio en la vida
organizacional (Astley y Van de Ven, 1983) a partir de sus
interacciones y constantes replanteamientos de los espacios de
poder y búsqueda de certidumbre en la vida interna de la
organización. Desde esta perspectiva "el hombre es
reconocido como el creador de su ambiente"
(Burrel y Morgan, 1979). Esta visión determina una
perspectiva de acción intencional (Elster, 2000), se
considera que el individuo es
totalmente racional o limitadamente racional y capaz de dirigir
sus acciones mediante la ordenación de sus objetivos
(Ramirez, 2000), de predecir las consecuencias de su
acción y de elegir siempre la mejor manera de alcanzarlos
o al menos una suficientemente satisfactoria, por lo cual las
decisiones gerenciales constituyen parte de las limitaciones
institucionales para la interacción, donde la
búsqueda de certidumbre y relegitimación de los
espacios de poder constituyen el eje sustantivo del verdadero
cambio organizacional, desplazando la racionalidad organizacional
al sobreponer los intereses individuales y de coaliciones a los
de la organización.

3. La encuesta de
clima
organizacional como instrumento de intervención para
el cambio.

Buscando la síntesis
de la teoría
de la organización, en cuanto a la cultura organizacional
desde una perspectiva ecléctica prepositiva, vemos que la
tesis de la consonancia propone a los factores externos o
"ambientales" determinan su cultura interna, la cual es
particular dependiendo de al campo organizacional. Por otro lado,
deben contemplarse que la capacidad de intervenir de los
directores en los procesos de trabajo y la forma de hacerlo
generará reacciones diferenciadas en la cultura de los
individuos, como supone la tesis instrumental, así como el
planteamiento de la tesis de la interacción interna que
destaca que la cultura es susceptible de ser moldeada desde la
propia organización, cuando se alteran las normas y los
esquemas cognitivos (Melin, 1986), Por otro lado es importante la
consideración de la estructura, pues al determinar las
formas y códigos de comunicación (Sainsaulieu, 1997) se
determina también el nivel en el que los individuos
comparten códigos, símbolos y rituales que se
constituyen en identidades colectivas, finalmente, aunque no
menos importante, los aspectos individuales que con base en sus
percepciones van creando y compartiendo significados a los
elementos, procesos y jerarquías de la
organización.

Todas las características mencionadas, generan en
su conjunto un determinado clima
organizacional, que entendido desde la síntesis de la
teoría de la organización, puede ser visto como un
diagnóstico de la cultura organizacional y
sus potenciales espacios de intervención, pues como tal el
clima organizacional repercute sobre las motivaciones de los
actores y su comportamiento.

Conclusión.

De lo anterior, podemos intentar un acercamiento
prescriptito en el sentido de que una buena encuesta de clima
organizacional, podrá ser utilizada como instrumento para
la intervención hacia la construcción de una cultura organizacional
a partir de la identificación de los factores externos del
campo organizacional, los estilos y formas de dirección,
las estructuras y procesos de interacción, los grupos e
interacciones de trabajo así como las percepciones
individuales, que en su conjunto constituyen los ejes para el
diseño de la encuesta.

Por otro lado, la línea de investigación en esta
problematización de la cultura y el clima organizacional,
es necesario para la construcción de instrumentos que
consoliden la intervención organizacional en la cultura
desde una perspectiva estratégica para la
organización.

Notas.

(1) Por control de incertidumbre debe entenderse que es
posible disminuir la incertidumbre o ampliarla cuando se controla
la fuente de ésta.

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Datos del autor.

Miguel Angel Vértiz Galván, es
Mexicano, egresado de la licenciatura en economía de la
Universidad Autónoma Metropolitana de Azcapotzalco en
1996, condecorado con la medalla al mérito universitario;
egresado de la maestría en administración y políticas
públicas del Centro de Investigación y Docencia
Económicas en 1999, obteniendo en tres ocasiones el
reconocimiento a la excelencia académica de este programa; y
doctorante en estudios organizacionales. Se le ha reconocido en
el premio nacional de administración
pública INAP 1999 y en el premio nacional de derecho y
economía 1999 por sus investigaciones en torno al combate
a la corrupción. Profesionalmente ha destacado
como: asesor de la subdirección de planeación
y control de la gestión
en el ayuntamiento de Naucalpán en el Estado de
México; como asesor de la comisión de hacienda y
crédito
público del Senado de la República Mexicana; como
miembro del equipo de asesoría del C. secretario de
hacienda y crédito público del gobierno federal
mexicano; como coordinador de proyectos en
política
pública del centro de estrategia y desarrollo, S.C.; como
asesor de la subsecretaría de desarrollo regional de la
Secretaría de Desarrollo Social
del gobierno federal mexicano. Ha participado también en
proyectos de consultoría destacando como coordinador
general de en la capacitación de funcionarios y
asesoría directa para la elaboración del
diagnóstico estratégico y el plan de gobierno
del Estado de Guanajuato en México; como coordinador de la
reingeniería para la dirección
general de zona federal marítimo terrestre de la
Secretaría de Medio
Ambiente, Recursos
Naturales y Pesca del
gobierno federal mexicano; en el rediseño institucional
del Fideicomiso
para el subsidio de Leche en
México como eje de la política de combate a
la pobreza en
el medio urbano; en el diagnóstico de la descentralización del sector turismo en México
para la oficialía mayor de la Secretaría de Turismo
del gobierno federal mexicano; en el diseño del modelo de
negocios y
sistema de
precios del
Instituto Mexicano del Petroleo y en la evaluación
de los obstáculos económicos, políticos y
sociales para la remoción de subsidios dañinos al
medio ambiente para la Organización de las Naciones
Unidas. En el campo de la docencia ha impartido diversos cursos
de licenciatura y posgrado de la Universidad de Monterrey; en la
maestría en desarrollo educativo de la Universidad
Pedagógica Nacional en México D.F., La
maestría en finanzas
públicas del Instituto Nacional de Administración Pública en
México, la maestría en Administración
pública del Instituto de Estudios Superiores de Chiapas y en
los programa de economía y administración de la
Universidad Autónoma Metropolitana, de
Administración municipal de la Universidad de la Sierra
Sur en Oaxaca México y administración educativa de
la Universidad Pedagógica Nacional.

Miguel Angel Vértiz
Galván

México, Distrito Federal a 6 de septiembre de
2007.