La Auditoría interna y la mejora contínua (página 2)

Así ante la continua aparición de
nuevas herramientas de gestión, la auditoría interna se ve compelida a
velar entre otras cosas por la aplicación y buen uso
de las mismas. Ello ciertamente implica un muy fuerte
compromiso. Dijimos antes que la auditoría debía velar no
sólo por los activos de
la empresa
sino además por su capacidad competitiva. Cuidar de
esto último significa difundir, apoyar y controlar las
nuevas y buenas prácticas. Así, haciendo uso
del benchmarking
puede verificar y promover las mejores prácticas para
el mantenimiento de la más alta competitividad. Ser competitivo es continuar
en la lucha por la subsistencia o continuidad de la empresa.

Como brillantemente lo expresa Fernando Gaziano
(Deloitte Chile), "los auditores y los astrónomos
compartimos plenamente una idea: el universo
se expande. Así como después del "big bang" un
universo de
planetas y
estrellas comenzó y continúa
expandiéndose, de la misma forma el mundo del Auditor
Interno es cada vez más amplio. Como nunca,
probablemente hoy se enfrenta a uno de los cambios más
importantes en su profesión, debiendo abordar aspectos
relacionados con el Gobierno
Corporativo y los nuevos riesgos a
los que se enfrentan las organizaciones.

Nuevas
responsabilidades.

Dentro de este nuevo contexto y bajo un fuerte
cambio de
paradigmas, la actividad que hasta hace poco
podía y era considerada con desprecio por las
demás áreas de la
organización, paso a ser una actividad
estratégica. ¿Qué implica ser una
actividad considerada estratégica? Significa no ser
meramente un sector consumidor
de recursos,
con el único objetivo
de comprobar y verificar cumplimientos, sino pasar a proteger
aspectos y activos claves de una empresa u
organización, y con ello conducir no
sólo a importantes ahorros sino también a
generar y ser fuente de apoyo para la comprobación y
vigilancia de la mejora continua en cada proceso,
área, producto e
indicador de la organización.

Así pues, la auditoría interna esta
concebida como una actividad independiente y objetiva de
aseguramiento y consulta, diseñada para agregar
valor y
mejorar las operaciones
de una organización, ayudando a ésta a cumplir
con sus objetivos
aportando un enfoque sistemático y disciplinado para
evaluar y mejorar la eficacia de
los procesos
de gestión, control y
gobierno.

Esta vertiente empresarial revisa la fiabilidad e
integridad de la información; el cumplimiento de las
políticas y regulaciones; la
salvaguarda de los activos; el uso económico y
eficiente de los recursos y el cumplimiento de las metas y
objetivos operacionales establecidos.

Definida de forma inteligente, la auditoría
interna puede y debe ayudar a gestionar los riesgos, eliminar
las complejidades y redundancias existentes en torno a
los controles y reducir costos, lo
que permitirá mejorar la competitividad y proteger el
valor de la compañía para sus
accionistas.

En relación a lo expresado cabe decir que
durante el Congreso Latinoamericano de Auditoría
Interna celebrado en la Argentina durante el transcurso del
año 2006, la Dra. Marisol Pantoja, miembro de la firma
PriceWaterhouseCoopers de los Estados
Unidos afirmó "que antes de los casos tales como
Enron y WorldCom, entre otros, el presupuesto que asignaban las empresas a
las tareas de auditoría interna, en general, estaba
bastante limitado, aplicando programas de
control de tipo cíclico, mientras que ahora se apunta
a conocer los riesgos tanto financieros como no financieros a
los que está expuesta la compañía.
Siendo clara dicha evolución en los Estados Unidos,
extendiéndose ello a otros países del mundo".
Añadiendo luego que el Comité de
Auditoría paso a ser todo un ícono, ganando
cada vez más terreno en su estrecha relación
con la Auditoría Interna, al punto tal que hasta los
auditores externos reforzaron sus vínculos con los
auditores internos de las empresas.

La
auditoría interna como actividad y coste
estratégico.

Para formar parte de la auditoría interna ya
no basta sólo con manejar conceptos contables,
financieros, legales, económicos, administrativos e
informáticos, ahora también resulta esencial
poseer conocimientos en materia de
administración de operaciones, logística, ingeniería financiera, comportamiento
organizacional, estadística aplicada, calidad,
productividad
y ventas
entre otras.

Los auditores internos responden ante la dirección y se comunican con el
Comité de Auditoría y la alta dirección.
Debido a su calificación y amplio conocimiento sobre las operaciones, estos
técnicos frecuentemente actúan como consejeros
para la dirección.

Por todo ello, la formación permanente es, en
este contexto, no sólo una necesidad sino una
obligación laboral para
el especialista que tiene que permanecer atento a cualquier
tipo de riesgo que
pueda poner en peligro la consecución de los objetivos
estratégicos de la organización para la que
trabaja.

El mundo empresarial está viviendo en los
últimos cincuenta años una avalancha de
metodologías de gestión, herramientas de
productividad y terminología directiva. El ritmo
vertiginoso con el que se suceden los cambios se ha visto
acelerado aún más por la innovación y la tecnología. En esta era del
conocimiento e información es vital contar con un buen
entendimiento de qué herramientas hay disponibles y
como conviene utilizarlas. Las organizaciones necesitan
entender cómo medir y ejecutar estrategias y cómo llevar a cabo un
buen uso de las herramientas de medición tanto financieras como no
financieras. En este contexto la auditoría interna no
puede ser ajena, debiendo introducirse de lleno a evaluar el
buen uso de las distintas herramientas, verificando entre
otras cuestiones tanto la utilización correcta de
datos, como
el correcto cálculo y utilización de las
distintas informaciones generadas.

El boom de la teleinformática puesto de
manifiesto tanto en los negocios y
servicios
al cliente
vía Internet,
como los servicios bancarios mediante la utilización
de los cajeros automáticos ha llevado a la existencia
de nuevos riesgos y necesidades, y con ello a la necesidad de
nuevos servicios y requerimientos por parte de los auditores
internos.

Hoy en día, ya adentrados en el siglo XXI, en
Estados Unidos se ha promulgado la Ley
Sarbanes-Oxley destinada a controlar a los directivos y
evitar escándalos como los ya citados en torno a
corporaciones como Enron, WorldCom, Tyco y otras muchas. Por
tal motivo los ejecutivos se ven obligados a certificar la
precisión de sus datos financieros y la existencia de
sistemas y
controles internos que respalden la exactitud y veracidad de
los datos. Sin embargo, incluso teniendo en cuenta la
significativa inversión en tecnología, la
mayoría de las empresas no conocen qué productos
y qué clientes
generan sus beneficios y en qué medida. Las empresas
que aparecen en la lista Fortune 1000 persiguen activamente
la producción ajustada con el
propósito de acelerar sus procesos y la
implantación de Seis Sigma
para llevar a cabo un control. Muchas iniciativas de Cuadro
de Mando también están teniendo lugar. La
gestión
del conocimiento y otros factores intangibles que
impulsan a las empresas a encontrar sistemas de evaluación y medición no
financieros ayudan a superar las deficiencias de la
gestión de costes tradicional y de las evaluaciones
guiadas por los principios
contables generalmente aceptados.

Actualmente, la medida central parece ser la
CRM, la
gestión de la relación con los clientes, y los
sistemas de inteligencia empresarial. Estas herramientas,
además de los sistemas ERP, los
sistemas de planificación estratégica y las
soluciones
tecnológicas de comercio
electrónico se ponen en práctica a un ritmo muy
acelerado. Basta con mirar el fenómeno de las subastas
por Internet que han creado empresas como eBay y Yahoo.
Grandes y graves problemas
tuvieron lugar. El problema entonces era que las empresas
se apresuraron por implementar la tecnología sin
garantizar que contaban con la estructura
y los controles básicos internos para respaldar la
fiabilidad de dichos sistemas.

Ante toda esta avalancha de nuevas circunstancias,
necesidades y obligaciones, la auditoría interna se
ve obligada a mejorar de manera continua su forma de
controlar y verificar, haciendo uso para ello de las nuevas
técnicas de calidad y mejora continua,
aparte de verse obligados sus integrantes a ampliar y
perfeccionar día a día sus conocimientos y
aptitudes.

De tal forma y en conjunción con la informática se están gestando
sofisticados software
destinados a llevar a cabo una evaluación del control
interno según el informe
COSO®, evaluar los riesgos y realizar auditorías de las
evaluaciones.

Como herramienta fundamental del proceso de mejora
continua debe hacerse siempre uso del Círculo de
Mejora de Deming, el
cual prevé una interrelación de sucesivos
pasos; el primero de ellos es la Planificación, a la
cual sigue la Ejecución (Realizar), en tercer
término se procede a Evaluar los resultados
conseguidos, para luego proceder a la Acción (Actuar) tendiente a corregir y
estandarizar los procesos aplicados. El proceso vuelve
nuevamente a comenzar en un proceso interminable de mejora
destinado a lograr mayores niveles de calidad, aumento
considerable en la productividad, reducción de costos,
tiempos de procesos y ciclos más cortos o reducidos,
mejores y menores tiempos de respuestas, mayores niveles de
satisfacción entre otros.

No se concibe una mejora real sino se ataca de lleno
la causa raíz de los problemas, para lo cual es
recomendable la aplicación de "Los cinco ¿por
qué?". De tal forma no nos limitamos a encontrar y
solucionar meramente síntomas, sino la verdadera causa
fundamental.

La mejora
continua aplicada a la auditoría
interna.

Como producto del nuevo contexto en el mundo de los
negocios se han generado nuevas formas de medir los
resultados, y con ello nuevas necesidades y objetivos a
auditar.

Existen tres motivos fundamentales por los cuales
han tenido lugar estas nuevas formas de medir los
resultados:

• En primer lugar, la contabilidad de gestión tradicional
  ya no es útil y pertinente para una empresa que se
  esfuerza en alcanzar o mantenerse en un nivel de primer
  orden mundial.
• En segundo término, los clientes exigen
  cada día mayores estándares de calidad,
  rendimiento y flexibilidad.
• Y por último, han y están cambiando
  de manera sustancial las técnicas y métodos de gestión usadas en
  las organizaciones productores tanto de bienes
  como de servicios.

1. Si algo ha cambiado la manera de pensar en
   materia de calidad ello ha sido la utilización y
   comprensión del Control
   Estadístico de Procesos. Herramienta esta que
   como resultado de las actividades y enseñanzas de
   Deming, Juran e Ishikawa empezaron a ser utilizadas como
   método e instrumento de control y
   mejora continua en los diversos indicadores de gestión de la
   empresa, trátese de ratios financieros, costos,
   productividad y niveles de satisfacción entre
   otros.

   La idea parte de que en un proceso, sea este de
   producción, control, transporte, etc., intervienen siempre una
   multitud de factores o variables. Dado que los factores no
   actúan siempre exactamente de la misma forma,
   aparecen fluctuaciones en las características del
   producto, servicio, proceso, o bien en los niveles
   de los distintos ratios
   económicos-financieros.

   Dado que estas variaciones son inevitables, los
   responsables del proceso deberán fijar
   cuáles son los límites tolerables para
   aquéllas, de forma que todos aquellos productos,
   servicios o bien ratios que se salgan de estos
   límites se consideren no conformes.

   El Control Estadístico de Procesos (SPC)
   es una herramienta que permite prever estas variaciones,
   reducirlas y mantenerlas en unos límites que sean
   razonables para el conjunto de procesos de la
   organización.

   Como no todas las variaciones pueden ser
   controlables, debemos clasificarlas en dos grupos:

   Variaciones controlables (causas
   asignables) Son variaciones que se pueden identificar
   y que es conveniente descubrir y eliminar.

   Variaciones no controlables (causas no
   asignables) Son variaciones de tipo aleatorio, que
   son muy difíciles de controlar. Este tipo de
   variaciones son propias del proceso y no pueden ser
   reducidas o eliminadas a no ser que se modifique el
   proceso.

   Cuando un proceso es afectado únicamente
   por una serie de variaciones aleatorias producidas por
   causas no asignables es cuando se dice que el
   funcionamiento del proceso está bajo control
   estadístico.

   Cuando además de las causas no asignables
   aparecen en el proceso variaciones debidas a causas
   asignables, se dice que el proceso está fuera de
   control estadístico.

   La misión del SPC es medir las
   variaciones que se producen en los procesos, estudiar los
   motivos probables de estas variaciones y actuar para
   corregirlas, de tal forma que los procesos siempre
   estén bajo control.

   El Control Estadístico de Procesos (SPC)
   puede utilizarse para controlar el comportamiento de diferentes indicadores
   que van desde los costes, los índices de liquidez
   y solvencia, pasando por los niveles de
   satisfacción de los usuarios, los tiempos totales
   de un ciclo, los horarios de llegada de transportes, los
   niveles de inventarios, los ratios de rotación
   de productos, los niveles de calidad, la cantidad de
   errores y falencias, el ratio de incobrables entre
   muchísimos otros.

2. La
   importancia del SPC y su aplicación en la
   auditoría interna.

   Diagrama de Pareto. El mismo sirve para separar
   los pocos vitales de los muchos triviales. Dicha
   herramienta tiene un sinnúmero de aplicaciones,
   desde la ayuda para concentrar esfuerzos en las
   áreas de mayor riesgo o peligro, hasta la
   asignación de recursos en aquellas actividades o
   labores que generan mayores resultados en materia de
   control y análisis.

   Diagrama de Ishikawa. Utilizado en materia de
   auditoría tanto para la resolución de
   problemas, como así también para analizar
   medidas de prevención.

   Diagrama de dispersión. Sirve a los
   efectos de analizar correlaciones entre distintos
   factores a los efectos de evaluar su grado de
   correspondencia.

   Histograma. Permite conocer la frecuencia con
   que se dan determinados fenómenos o hechos, de
   forma tal de poder
   resolver problemas de investigación, y evaluar grados de
   controles por niveles de frecuencia.

   Gráfica de evolución en el
   tiempo. Permite hacer el seguimiento de
   determinados comportamientos o fenómenos a los
   efectos de evaluar los niveles de problemas, riesgos,
   mejoramiento y peligros.

   Estratificación. Hace posible detectar
   tanto problemas como factores de incidencia, siendo muy
   útil a la hora de aconsejar medidas de
   acción.

   Fluxogramas. Fundamentales a la hora de entender
   y/o comprender los procesos organizacionales. Permite
   evaluar tanto los controles internos, como los puntos de
   riesgo.

3. Herramientas
   clásicas.

4. Las nuevas
   herramientas.

Durante los últimos años del siglo
XX se ha observado en gran parte de las empresas punteras
europeas planes estratégicos orientados hacia la
implantación en las formas den trabajar de
técnicas de Calidad
Total con el objetivo de mejorar el rendimiento total
de las empresas a través de la aportación que
en el mismo tienen todos los departamentos, tanto los
directamente ligados con la producción como los no
ligados.

Las Siete Nuevas Herramientas de Gestión y
Planificación sirven de apoyo a la estrategia de Calidad Total en las
áreas funcionales de las organizaciones y empresas
tanto de fabricación como de prestación de
servicios, a los efectos de ser utilizadas por los gestores
y directivos de una forma similar a como las herramientas
clásicas sirven de apoyo a los diversos
departamentos y procesos organizacionales. Estas
herramientas son capaces de ayudar a que los directivos se
comprometan en programas de Calidad Total, identifiquen
oportunidades de mejora en sus organizaciones e implanten
programas de mejora.

Estas Siete Nuevas Herramientas de Gestión
y Planificación surgieron de una selección realizada durante los
años ’70 en Japón por un comité de la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
(JUSE).

El conjunto seleccionado es el compuesto por las
siguientes herramientas:

1. Diagrama de Afinidad
2. Diagrama de Relaciones
3. Diagrama de Árbol
4. Matrices de Priorización
5. Diagramas Matriciales
6. Diagrama del Proceso de
   Decisión
7. Diagrama de Flechas

Estas herramientas promueven la creatividad y son susceptibles de
adaptarse a las distintas problemáticas que se
puedan presentar.

Diagrama
de Afinidad

El diagrama de afinidad parte de datos del tipo
"ideas u opiniones" y utiliza tarjetas
para reorganizar estos datos en grupos con una idea
común. Es una herramienta muy útil cuando se
dispone de una gran cantidad de información
proveniente de fuentes
diferentes. Por ejemplo, necesidades, expectativas o
exigencias de clientes tomadas de reclamaciones, problemas
en garantías, problemas de control interno,
problemas de fiabilidad, etc. El análisis de estos
datos no suele ser sencillo, tanto por el tipo de los datos
como por la disparidad de las fuentes, y esta herramienta
es muy útil a la hora de analizar y extraer
información de estos datos.

Diagrama de Relaciones

Es juntamente con el Diagrama de Afinidad una
herramienta que se utiliza en la planificación
general. A diferencia del Diagrama de Afinidad, éste
diagrama hace uso del lado lógico del cerebro.
Determina qué idea tiene influencia sobre otra,
representando esta relación mediante una flecha en
la dirección de la influencia.

Las ideas unidas por flechas de este tipo forman
un gráfico que puede ser interpretado identificando
aquellas ideas que tienen la mayoría de las flechas
saliendo de ellas o aquellas ideas que tienen la
mayoría de las flechas entrando en ellas. Al igual
que el Diagrama de Afinidad, su objetivo es identificar las
distintas categorías en las que pueden agruparse las
ideas representadas.

Diagrama de Árbol

Tiene una apariencia similar a un organigrama, siendo su objetivo identificar
ideas en detalle creciente. La pregunta que desencadena el
proceso es: ¿Cuál es el componente principal
de esta idea?, pasando a continuación a responder a
la pregunta: ¿Cómo deberá llevarse a
la práctica ésta idea?

El Diagrama de Árbol es una herramienta que
va más allá que los diagramas de afinidad y de relaciones,
siendo fundamental en la identificación de aquellos
elementos que pudieran haberse olvidado durante el proceso
de tormenta de ideas previo al diagrama de afinidad o al de
relaciones.

Matrices
de Priorización

Se hace uso de esta herramienta para establecer
prioridades en las tareas, actividades o temas, en base a
criterios de ponderación conocidos. Utiliza para
ello una combinación de dos de las técnicas
expuestas, el diagrama de árbol y el diagrama
matricial, reduciendo las opciones posibles a aquellas
más eficaces y deseables.

Diagrama Matricial

El Diagrama Matricial es quizá la
herramienta más utilizada y conocida de las siete.
Esta herramienta enfrenta dos conjuntos de ideas y las compara con el
objetivo de decidir si existe correlación entre
ellas.

Diagrama de Procesos de
Decisión

Dicho diagrama es una herramienta utilizada para
detectar aquello que puede fallar en el un proceso. Este
diagrama del proceso de decisión relaciona de forma
explicita las contramedidas para todo aquello que puede
fallar. Esta herramienta suele utilizarse en la
planificación de actividades no emprendidas con
anterioridad. La actividad consiste en identificar y
registrar todo lo que puede fallar, mejorando de tal modo
sustancialmente la probabilidad de tener éxito en el proyecto.

Diagrama de Flechas

Herramienta similar al PERT o
al CPM, su diferencia fundamental con ellos es que
tratándose de un método muy simplificado
puede ser utilizado por la mayor parte de las personas de
la organización. El diagrama de flechas muestra
los caminos existentes a la hora de desarrollar una
actividad. El propósito de esta herramienta es
determinar cuál es el tiempo mínimo posible
en la realización de un proyecto, representando
gráficamente todas aquellas actividades que puedan
realizarse de forma simultánea.

Las siete nuevas herramientas pueden ser
utilizadas de forma individual con los fines antes
expuestos, pero cuando muestran su mayor eficacia es cuando
se utilizan de forma combinada en la identificación
y resolución de problemas.

La mayoría de las metodologías de
resolución de problemas, se basan en la
contestación de las siguientes cinco
preguntas:

1. ¿Cuál es el problema?

2. ¿Cuáles son las causas del
problema?

3. ¿De qué forma se resuelve el
problema?

4. ¿Qué opciones tomar?

5. ¿Cuándo y cómo
actuar?

2. El
   Sistema Matricial de Control Interno como
   herramienta revolucionaria.

El Sistema Matricial de Control Interno es la
resultando de la aplicación informatizada de la
Matriz
de Control Interno.

Esta matriz surgió como resultado de parte
de quien esto escribe de su experiencia durante once
años como auditor interno de una entidad bancaria.
Ante la necesidad de evitar que algún aspecto
normativo, técnico o reglamentario de las muchas que
involucraban a cada una de las actividades, productos y
servicios bancarios, quedara sin ser debidamente analizado,
evaluado y en consecuencia adoptado las medidas de
prevención, detección y corrección, se
ideó la primer matriz (de tal forma la misma hizo
las veces de Poka-Yoke; o sea de sistema a prueba de
errores), la cual tenía como encabezamiento de sus
numerosas columnas las distintas normas
generales que podían involucrar a cada sector o
producto-servicio de la organización. Así
tenemos a las normas del Banco
Central, las de los Códigos Civil y Comercial, las
de impuestos
nacionales, provinciales y municipales, las leyes y
reglamentaciones en materia societaria, de cooperativas, laborales, aquellas
relacionadas con las operaciones bursátiles, las
normas técnicas en materia contable, de seguridad, de seguros,
entre muchas otras.

En lo concerniente a las filas, ellas corresponden
a los diversos sectores (contable, inversiones, bursátil-financiero,
recursos humanos, impositivo, entre muchos otros) y los
productos o servicios (cuentas
corrientes, cajas de ahorros, plazos fijos, transferencias,
carta de
crédito de importación, créditos, leasing,
entre otras).

El primer objetivo era controlar para cada
intersección de la matriz si había alguna
normativa que afectaba un sector o producto, y si lo hacia,
verificar el cumplimiento de dicha normativa.

De tal forma en una primera instancia la matriz
sirvió como método o herramienta de
prevención y planificación.

En una segunda etapa se le adjudicó un
puntaje a cada casillero a los efectos de examinar que tan
bien se estaba cumpliendo con las distintas reglas,
normativas o aspectos técnicos, con la clara
intención de evaluar a los sectores responsables,
detectando patrones de comportamiento y tendencias que
debieran ser objeto de corrección.

Esta matriz se continuó aplicando
posteriormente en diferentes empresas y actividades como
producto de mí accionar como auditor interno o como
resultante de mis actividades tercerizadas de dicha
actividad. Así su aplicación en empresas
agroalimentarias, clínicas y sanatorios, empresas
constructoras y de transportes entre muchas otras
permitieron no sólo evaluar su eficacia, sino que
permitió además su perfeccionamiento. Con el
tiempo se agregaron aspectos relacionados con la gestión de calidad total, la
detección-prevención y eliminación de
desperdicios (mudas), las normativas ISO,
entre muchas otras.

Resultado de su aplicación, se lograron
importantes mejoras tanto en materia de detección
como de prevención y eliminación de
falencias, con sus consecuentes ahorros en materia de
costos. Como dicen los especialistas del basketball "no hay mejor ataque que una
buena defensa".

En una segunda fase y como resultado de la
imperiosa necesidad de lograr controles continuos a un
coste permisible, sobre todo para aquellas organizaciones
con numerosas sucursales, y dadas las posibilidades
técnicas brindadas por la aparición de
Internet e Intranet, se apostó por el desarrollo del Sistema Matricial de Control
Interno.

De tal forma mediante la parametrización de
matrices desagregadas y sucesivas, se asignan determinadas
responsabilidades de control en función de ítems y
periodicidades a personal
de los distintos sectores y sucursales de una empresa, los
cuales con su clave dejan constancia del control y los
resultados obtenidos.

Por otra parte cada punto de control tiene
asignada una ponderación en función al peso
específico que tiene dentro de los niveles de riesgo
y performance. Luego como resultado de los controles surgen
informes
con grados de riesgos y problemas por sector, sucursal,
normativa y producto o servicio. Así puede
detectarse un problema generalizado en materia de normas de
seguridad laboral, o puede observarse problemas
generalizados en determinada sucursal, o bien pueden
detectarse inconvenientes en la aplicación de
distintas normativas en torno a un producto o servicio. O
sea que el sistema luego en su informe final permite un
análisis estratificado, el cual hace factible
aplicar determinados análisis y planes de
acción, tanto para detectar, como para prevenir y
solucionar problemas.

12. Conclusiones

El mundo cambia, y lo hace cada vez más
rápidamente. Se han y se están produciendo
cambios masivos y radicales, alterando ello tanto la
actividad económica y social, como las funciones,
objetivos y responsabilidades de la auditoria interna. La
auditoria interna no puede quedar marginada de estos
cambios. Sus integrantes deben aceptar el cambio y
gestionarlo para seguir al paso de los avances en materia
tanto de negocios como tecnológica.

En lo relativo a la gestión empresaria
estamos ante una revolución inconclusa iniciada por
Deming, la cual las empresas japonesas hicieron suya, pero
no así las occidentales. La necesidad de aplicar a
las distintas actividades empresariales y administrativas
los Catorce puntos de Deming permitiría mejorar el
análisis, la comprensión y la
corrección de los distintos defectos y dificultades
que se observan en las diferentes
organizaciones.

La mejora continua no es sólo aplicable a
los procesos industriales, sino también a los
procesos
administrativos, de servicios, y a las actividades de
auditoría y control interno. Mucho más
aún, en este nuevo esquema de negocios le cabe a la
Auditoría Interna la gran responsabilidad de velar la mejora continua
en todas y cada una de las áreas, procesos,
productos y servicios de la organización, a los
efectos de hacer factible la competitividad de ésta
en el mercado.

La Auditoría Interna debe hacer uso para
ello de todas las herramientas de las cuales hacen uso las
empresas más competitivas del mundo.

Con la Nueva Economía han surgido nuevos negocios,
nuevos riesgos y peligros, nuevos activos
estratégicos, y con todo ello nuevas obligaciones y
responsabilidades para los miembros de la Auditoría
Interna, quienes se ven por ello obligados a mantenerse
alertas y capacitados para hacer frente a los nuevos
desafíos.

La marca,
los conocimientos, las patentes, los clientes, los canales de
distribución, son algunos de los nuevos activos
fundamentales y críticos para toda
empresa.

Dentro de esta tónica la auditoría
interna ha pasado a ser una actividad estratégica y
clave en materia de prevención.

Al respecto K. H. Spencer Pickett afirma que "en
todos los países, en mayor o menor grado, coinciden
en reconocer el gran valor que tiene un servicio de
auditoría interna, resultando difícil
encontrar otro servicio corporativo particular qué
esté tan englobado en leyes y regulaciones y que
soporte tanto la carga de las expectativas de la sociedad".

Bibliografía recomendada:

Manual Básico de Auditoría Interna
– K. H. Spencer Pickett – Gestión 2000
– 2007

Comprender las Normas
Internacionales de Contabilidad – Amat, Perramon,
Carenys y otros – Gestión 2000 –
2005

Sistemas de Datos de Industrias de Primer Nivel Mundial –
Brian Maskell – Productivity – 1995

Nuevas Tendencias en Control y Contabilidad de
Gestión – Bagur, Ripio y otros – Deusto
– 2006

* Contenido de la exposición preparada con motivo del
Congreso Internacional de Costa
Rica-2007.

Autor

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de
Operaciones

La auditoría como generador y
controlador de la mejora continua.