• Primer proceso. Diagnóstico de la organización y su entorno.
• Segundo proceso. Determinación de la estrategia de conocimiento.

• Tercer proceso. Establecimiento de roles y competencias.
• Cuarto proceso. Establecimiento de vías y Mapeo del Conocimiento.
• Quinto proceso. Rediseño dinámico de los procesos para optimizar flujos y compartir el conocimiento.

• Sexto proceso. Sistematización del modelo de implementación. Retroalimentación.

Figura 9. Representación gráfica de Humanic.

3.2 Descripción de las fases y procesos de Humanic.

El modelo Humanic aporta los pasos necesarios mediante 6 procesos detallados, agrupados en tres fases de trabajo, para introducir la Gestión del Conocimiento en cualquier organización, aunque inicialmente ha sido diseñado para aplicarse en una empresa de producción de software. Aporta además las herramientas propuestas para facilitar la determinación de las fuentes de información, las herramientas de apoyo al proceso y las metodologías para seleccionar las variables o elementos a priorizar. Se debe tener presente que el modelo no es estático, además de ser personalizado para cada organización, deberá ser continuamente desarrollado en sus procesos, adaptándolos a las necesidades cada vez mas cambiantes de la organización.

3. Fase I. Diagnóstico, análisis y determinación de necesidades estratégicas de la organización.

. Proceso 1. Diagnóstico de la organización y su entorno.

Aunque muchos autores refieren la necesidad de crear un grupo multidisciplinario para el desarrollo del trabajo de diagnóstico, Schoemaker específicamente propone que este grupo esté formado por aquellos que se interesen, aquellos que se vean afectados por el proceso de análisis, quienes pueden influenciar en el proceso, entre otros, lo que si es necesariamente imprescindible es que cuando se realice este proceso se entienda que es un proceso continuo, destinado a determinar a profundidad los problemas que inciden en el desarrollo de la organización, tanto internos, como del entorno. Es necesario además detectar y generar los flujos de comunicación propicios para el desarrollo del trabajo, eliminando en lo posible barreras comunicativas que pudieran afectar el desarrollo del mismo.

Para el desarrollo de este proceso, se realiza el estudio y adaptación del primer proceso de la Metodología AMIGA, del Doctor Núñez Paula, donde recoge la importancia de la obtención de información en cuatro áreas fundamentales:

Se debe destacar que para el desarrollo del proceso se deben determinar las variables incidentes específicamente en la empresa, las cuales pueden variar casuísticamente en cada organización. En el caso de Desoft S.A., las variables que se determinaron para el estudio se reflejan en el Anexo 5 de este trabajo.

Se debe además establecer las fuentes de información, documentales y no documentales, donde se extraen los valores de las variables seleccionadas, determinándose posteriormente las técnicas a emplear en la obtención de la información necesaria.

Proceso 2. Determinación de la estrategia de conocimiento.

El desarrollo de una estrategia de conocimiento esta centrado en la necesidad de establecer la diferenciación entre la situación actual de la organización y a lo que se pretende llegar, estructurando las formas, métodos y procesos que le permitan convertirse en una organización más eficaz y más eficiente.

Para el inicio de este proceso es necesario establecer una definición práctica de lo que la organización entiende por conocimiento para ella, debido a que, como se analiza en capítulos anteriores, la diversidad de conceptos es bastante amplia. Deben además dejarse sentadas claramente las definiciones conceptuales que ayudarán a establecer un análisis de las distintas fuentes de conocimiento lo que determinaría entender el rol del conocimiento en la organización y por ende, la vinculación con un proyecto de Gestión del Conocimiento

Para determinar una estrategia de conocimiento mediante Humanic, primeramente se debe analizar la estrategia empresarial de la organización y si existe o no una alineación hacia el desarrollo del Factor Humano dentro de ella, así como el diagnóstico de las capacidades de la organización las cuales son lo que ella puede hacer como resultado de desarrollar y coordinar equipos de recursos trabajando juntos. (Estos elementos deben haber sido determinados durante el diagnóstico de la organización)

Las capacidades de la organización son las competencias centrales (incluye las competencias individuales y grupales) que deben describir las capacidades en torno a la cual se establecerán los planes y actividades de la organización. Algunos ejemplos se muestran en la figura 10.

Figura 10. Competencias Centrales.

El análisis de capacidades deben abarcar tanto las capacidades que la empresa posee actualmente como las que requiere para dominar el sector al cual pertenece, aquellas que le permitan desarrollar una estrategia de largo plazo que genere una sustentabilidad de la organización en el mercado.

Existen diferentes metodologías para la determinación de las capacidades de la organización, en la apreciación de la autora se propone emplear la metodología Analitic Hierarchy Process, desarrollada por Thomas Saaty. Esta herramienta utiliza el concepto de grados de valor cognitivos, los cuales permiten definir los estadíos del conocimiento en las competencias centrales detectadas, estableciendo criterios de acción para controlarlas y desarrollarlas.

La conceptualización de capacidades secundarias es muy empleada por otros autores, una vez que se hayan establecido las competencias centrales, las cuales constituyen el resto de las capacidades de la organización que no poseen un alto grado de impacto dentro del desarrollo estratégico organizacional.

Otro elemento a tener en cuenta es la determinación de las denominas brechas de conocimiento, basado en el diagnóstico de la organización (primer proceso del modelo), donde se deben haber precisado en una primera instancia, las posibles fuentes de conocimiento, con el objetivo de determinar qué saben las personas y los grupos en la organización y qué realmente deben dominar, basados en el esquema propuesto por Zack y que se muestra figura 11.

Figura 11. Análisis de la brechas de conocimiento.

Como último elemento a tener presente en este proceso, se debe realizar el análisis de recursos disponibles en la organización para poder desarrollar la estrategia de conocimiento.

Al presentar Humanic una orientación al desarrollo del Factor Humano en la organización, la determinación de la influencia del Capital Humano en la empresa tiene un peso significativo, no tanto de valor financiero, como de capacidad de sustentar el proceso, mediante el desarrollo de las competencias. La metodología Meci, desarrollada por López, da un acercamiento al impacto financiero en la organización del Capital Intelectual, donde se inserta, como se explicaba en el Capitulo 1 de este trabajo, el Capital Humano. Pero el análisis de los recursos disponibles no solo debe situarse en este punto, aquí deben confluir todos los recursos apreciativamente disponibles para desarrollar una estrategia de Gestión del Conocimiento.

Grant refiere seis categorías de recursos, financieros, físicos, humanos, tecnológicos, organizacionales y de reputación. En el contexto del modelo Humanic, lo más importante no es la medición exacta de cada uno de los recursos, sino la disponibilidad de los mismos para poder emplearlos concientemente, por lo cual se deben apreciar y constatar ver tabla 1.

Tabla.1 Cuadro Propuesto de Estudio de Recursos.

El realizar el estudio y tabulación de los recursos permitirá realizar observaciones descriptivas y restrictivas de los recursos que se disponen y de los que se deben disponer, estableciendo las condiciones para poder acceder a los mismos. Es importante resaltar que pueden determinarse recursos necesarios que no se han desarrollado y necesiten hacerlo, o bien recursos que pudieran ser contratados a terceros. Estos recursos deben ser debidamente documentados para facilitar el entendimiento de las condiciones de cada uno.

La fase de implementación tiene como principal objetivo el llevar a cabo el desarrollo de procedimientos definidos en términos de su ejecución, junto con establecer las directrices básicas de implementación en torno a las condiciones propias del desarrollo estratégico de la organización.

. Proceso 3. Establecimiento de roles y competencias.

Muchos autores coinciden en afirmar que a medida que ocurren cambios en el ámbito laboral, los enfoques para el modelado de competencias deben cambiar, así como debe también cambiar la visión acerca del rol de los sistemas de competencias, ya que cobran mayor importancia los intereses de los clientes.

Según Argüelles, las competencias tienen dos finalidades: en primera instancia dan la posibilidad de diagnosticar la calidad de la actividad, la eficiencia, cómo ocurre el aprendizaje y las necesidades de este y en segundo lugar, certifican el nivel académico, profesional, tecnológico y científico del individuo. Según la apreciación de la autora, estas competencias individuales soportan las competencias grupales, conformando las competencias de la organización, que deben partir de su estructura para permitir apoyar la plena implementación de los programas estratégicos y permitir el normal desarrollo de las actividades.

Para la aplicación del modelo Humanic, el establecimiento de las competencias individuales viene determinado por la necesidad de:

• Crear un lenguaje común para la actividad práctica de los sujetos y su integración en la organización.
• Relacionar las prácticas de los sujetos con las estrategias de negociaciones.
• Llevar la propia gestión a la práctica diaria.
• Dar la posibilidad de cambiar el rol de conocimientos, habilidades y actitudes.
• Crear un diseño de trabajo flexible.
• Adoptar más rápidamente nuevos valores y tecnologías.
• Retroalimentar el proceso de Gestión del Conocimiento.

Para el establecimiento de los roles y las competencias en una estrategia de Gestión del Conocimiento, se debe partir de la descripción de los puestos de trabajo, con los profesiogramas asociados a cada puesto. Se debe destacar que este paso es condición necesaria e imprescindible para poder establecer los marcos valorativos del proceso.

La descripción de los puestos de trabajo, asimilado como el proceso de enumerar las tareas, atribuciones y competencias de un cargo que lo diferencian del resto, permitiendo la estructuración del desempeño en la organización de los individuos o grupos, para lograr los objetivos de esta ver tabla 2.

Tabla 2.Descripción del puesto.

Incluye la identificación, el resumen del puesto, los requisitos laborales, descripción de las funciones del puesto, aspectos del desempeño laboral y el profesiograma. Mediante la descripción de los puestos de trabajo se van definiendo los roles que asumirá cada colaborador en la organización en función de la estrategia de conocimiento, por lo cual, se deberá tener presente en el contenido del cargo cómo se debe desarrollar su actividad en función de esta estrategia.

El profesiograma o el perfil del candidato no es otra cosa que conocer qué tipo de colaborador necesita la organización y para qué se necesita, o sea, indica qué competencias individuales y en qué grado, son importantes para desempeñar adecuadamente las funciones y tareas propias de un puesto. La elaboración de este profesiograma se basa en los datos anteriormente aportados por el análisis y la descripción del puesto de trabajo. Es fundamental considerar las metas y objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo referido.

Sin embargo, el trabajo fundamental deberá realizarse en la determinación de las competencias grupales, donde se propone adecuar el método Delphi con especialistas de dentro y fuera de la organización para poder realizar la descripción apreciativa de las competencias grupales necesarias para lograr las competencias centrales de la organización (sus capacidades), partiendo de las individuales y desarrollarlas. El proceso sería visto como se refleja en la figura 12.

Figura 12. Proceso de determinación de las Competencias de la organización.

La representación cíclica del gráfico refiere la incidencia de cada uno de los procesos determinativos sobre otros y la necesidad de su continua adaptación a las nuevas condiciones de requerimiento del entorno organizacional. Es necesario tener en cuenta que se irá transitando a determinar, primero, las competencias de los grupos necesarios para desarrollar la estrategia empresarial y, después, las de las personas dentro de esos grupos, que deberán ser muy flexibles de modo que cualquier persona pueda asumir diferentes roles en el grupo.

Proceso 4. Establecimiento de vías y Mapeo del Conocimiento.

El establecimiento de las vías y Mapeo del Conocimiento, desde la óptica de Humanic, se describe como un proceso divido en tres partes:

1. Descubrir: Las investigaciones comienzan con una búsqueda del conocimiento existente y necesario en la organización de acuerdo a las experiencias que se hayan obtenido del diagnóstico de la organización y su entorno y la determinación de su estrategia de conocimiento.
2. Determinación de los cluster de conocimiento: La investigación en este sentido busca realizar diferentes segmentaciones en la organización para poder ubicar los clusters de conocimientos y mapearlos, crear una percepción del conocimiento que conduce a un mejor rendimiento, tal como las definen el equipo de trabajo que desarrolla la implantación del modelo en la organización. Estos clusters de conocimiento están determinados deberán ser reforzados e incrementados.
3. Establecer las vías del conocimiento: La investigación en este sentido conlleva a trazar como funcionará este conocimiento en la organización. Conjuntamente con el proceso anterior, donde se definen los roles, aquí se mostrará los generadores de conocimiento, los repositorios de informaciones y la reutilización de ese conocimiento en la organización.

Aunque no es la intención de este trabajo establecer las cronologías o metodologías de realización de los mapas de conocimiento, atendiendo, como se explica en el Capitulo 1, existe diversidad de constructos teóricos para su interpretación y diferentes técnicas para representar los mapas, si se debe destacar que la cantidad de mapas de conocimiento estará en dependencia de las particularidades de la organización, y se realizaran tantos mapas como proyectos o necesidades de proyectos sean necesitados por esta organización.

En la literatura especializada se han desarrollado técnicas para la identificación y mapeo de los recursos de información y del conocimiento en la organización, las cuales pueden ser empleadas. Generalmente el proceso de empleo de los Mapas de Conocimiento se centra en:

• Fase de Mapeo. Se traza el mapa del conocimiento y sus fuentes hacia los procesos de la organización.
• Fase de Análisis. Se analiza el mapa respondiendo a preguntas como:

• Fase de Aplicación. Se aplica el mapa , para:

Humanic enfatiza en la necesidad de que el gestor del conocimiento domine en cada momento los recursos disponibles para su gestión y poder emplearlos para desarrollar la estrategia de Gestión de Conocimiento. El mapa deberá incluir el conocimiento actual y futuro y concluir con un plan de acción documentado

Para la determinación de las vías del conocimiento es necesario tener en cuenta que el conocimiento explicito de la organización, generalmente se encuentra en forma de información, por lo cual es necesario primeramente establecer el flujo informativo de la organización de forma correcta (elemento que se precisan en el primer proceso de este modelo), para posteriormente definir de que forma y en que modo se gestionara el conocimiento, definiendo además las herramientas de soporte informático, su alcance e imbricación.

Proceso 5. Rediseño dinámico de los procesos para optimizar flujos y compartir el conocimiento.

La evaluación y el rediseño de procesos en la óptica de la Gestión del Conocimiento ayudan a disminuciones de costos y/o aumentos de productividad o calidad muy significativos en el desempeño organizacional.

Los procesos deben observarse como un continuo ciclo de entradas y salidas de información, como forma de conocimiento organizacional explicito y el trabajo en el logro de convertir el conocimiento tácito en explicito. El análisis detallado de las actividades que conforman un proceso, y las rupturas de estas actividades permite realizar mejoras incrementales sobre estos procesos establecidos. El rediseño total de un proceso, aunque puede involucrar costos de implementación elevados, puede cambiar por completo la estructura de las vías y formas de compartir el conocimiento que se había previsto en procesos anteriores, por lo cual es determinante no solo establecerlos en el proceso anterior de Humanic, sino es indispensable realizar un seguimiento exhaustivo de la estrategia.

Podemos valorizar en al menos tres aspectos centrales al rediseño de procesos en la Gestión del Conocimiento:

• Implica una mejoría en los flujos de conocimiento al evitar al evitar tareas duplicadas y eliminación de intercepciones del accionar del conocimiento en la organización.
• Generaliza el creciente desarrollo de nuevas competencias y habilidades y evidentes mejoras de prácticas de trabajo sobre la estrategia proyectada.
• Ayuda a la generalización de los procesos de conformación de la cultura de la organización compartida por todos los colaboradores al ejecutarse desde herramientas que involucran a toda la organización.

Para la realización de rediseño dinámico de los procesos según Humanic se debe comenzar por analizar los procesos que están desarrollándose, basados en la estrategia del conocimiento y de que forma están incidiendo en los resultados organizacionales. Al determinarlos se deben apreciar los grupos de la organización que están involucrados en el proceso analizado, estudiar su estructura y de ser necesario apreciar el cambio estructural, tanto de roles como de desempeño, de las personas que lo conforman.

Es necesario determinar entonces las actividades que se realizan en el proceso, su secuencia e interrelación. Es recomendable realizar por el equipo de trabajo una representación esquemática para realizar una visualización más efectiva. Se deben acotar las actividades que están confrontando problemas en el proceso, es decir, aquellas que inciden desfavorablemente en lograr los objetivos propuestos, confrontando los análisis de desarrollo de las competencias individuales y grupales y cómo están reflejadas en la tabla 3.

Tabla 3. Representativa del rediseño de un proceso.

Posteriormente el equipo de trabajo deberá generar soluciones incrementales que puedan resolver los problemas detectados, como pueden ser la identificación de las fuentes de error del proceso, tanto en su concepción como en su desarrollo, desarrollo de las competencias del grupo mediante el aprendizaje y otros. Si el resultado arrojado no es el esperado, se sugiere comenzar a analizar el proceso desde cero dentro de la organización, empezando por lo que se quiere lograr con este desarrollo y posteriormente defiendo consecutivamente los roles y competencias necesarias para cumplir los objetivos propuestos.

Tarea esencial del equipo de rediseño será el desarrollo de una «visión compartida», que se traduce en la observación común del proceso, de cual es el objetivo central que está detrás del proceso a rediseñar, los nuevos roles, las nuevas prácticas de trabajo, la transformación de procedimientos y la tecnología para apoyar la operación y gestión del nuevo proceso.

 Sánchez propone para el rediseño de procesos el empleo de las herramientas de Workflow (flujos de trabajo) ya que dan un soporte sólido, al diseñar, implantar y monitorear soluciones de automatización de los procesos, permitiendo la integración con aplicaciones de software existentes en la organización.

Las funcionalidades básicas que debe proveer un workflow son: el diseño de formularios electrónicos, diseño de organigrama de la empresa, diseño de flujos de trabajo, identificación de mapas de procesos, monitoreo gráfico de los procesos, simulación gráfica, administración de versiones de procesos, facilidades de Flobots (definir etapas realizadas por una aplicación entrenada para esta labor). La herramienta de workflow debe, por lo tanto, apoyar la coordinación de acciones dentro de los ciclos de trabajo, identificar los roles, las prácticas, los estándares de evaluación que permitan monitorear, y evaluar la calidad del rediseño del proceso implementado.

La sistematización y retroalimentación es una fase clave dentro del modelo Humanic ya que garantiza el continuo desarrollo necesario de las estrategias organizacionales necesarias para adaptarse a los cambios internos y del entorno, al tiempo que cierra el ciclo del procedimiento de la implantación de Humanic, pero no con un carácter terminal del proceso, sino todo lo contrario, dado el sentido de continuidad (debe servir como una herramienta de trabajo). Es decir, esta fase pretende volver a iniciar el proceso de implementación del modelo con el enriquecimiento y la alimentación de los resultados, experiencias, éxitos y fracasos, objetivos cumplidos y no cumplidos, incorporación de nuevas circunstancias, políticas organizacionales y nuevos rediseños de procesos.

Tomar conciencia real de esta fase, y dedicarla el espacio y tiempo que se merece, es garantía del compromiso que adquiere la organización con el enfoque de Gestión del Conocimiento y de la continuidad y éxito en el desarrollo de la Aplicación del modelo Humanic.

Aspectos a tener en cuenta para el desarrollo de esta fase.

• Debe constar como una fase propia dentro de la implementación del modelo, aunque cada proceso independiente debe tener su propia sistematización y retroalimentación, con periodos establecidos y el equipo responsabilizado.
• El proceso de retroalimentación se debe realizar en todos los niveles organizacionales durante el procedimiento de implantación de Humanic,
• Esta fase requiere haber desarrollado procesos comunicativos relevantes durante la implantación del modelo para el ajuste de incidencias que se produzcan.
• Esta fase, no sólo alimenta a procesos concretos del modelo, sino a todos los niveles de procesos.
• La fase de sistematización y de retroalimentación tiene como finalidad importante, dar el carácter de continuidad. Humanic debe irse modelando y perfeccionándose con el uso y la experiencia a cada organización especifica.

Una vez realizada la implementación de los proyectos y sus respectivos planes, estos deberán ser evaluados a través de mediciones de gestión, los cuales permitan visualizar los resultados obtenidos en la incorporación del proyecto dentro del contexto de la organización y su comparación con los resultados obtenidos anteriormente.

Características de las mediciones.

Las mediciones de gestión se basan en la definición de indicadores, entendidos como una medición que permite el seguimiento y evaluación periódica de las variables claves de la organización, mediante comparaciones con sus correspondientes referentes internos y externos, estableciendo patrones comparativos de medición, el cual arroja resultados reales del desempeño en la organización. Una de las herramientas más usadas para la realización de las mediciones es el Benchmarking, la cual se orienta a realizar mediciones de productos, servicios y procesos.

Villa estable características que deben reunir un indicador para que sea asimilablemente óptimo, y se muestran en la tabla 4.

tabla 4 Características que debe reunir un indicador. Fuente Villa P. 2000.

Para realizar las mediciones, diferentes autores establecen tres categorías de estas mediciones en la obtención de resultados:

• Mediciones cuantitativas: Son numéricas con variables previamente definidas y que son significativas en el desarrollo organizacional.
• Mediciones cualitativas: Son mediciones que se obtienen a través de métodos no numéricos. Este tipo de mediciones permiten medir variables complejas de fenómenos en la organización.
• Observadores entrenados: Esta mediciones corresponde a opiniones de expertos que se ha capacitado previamente para evaluar los aspectos de interés.

Se deben establecer entonces la base para el trabajo de mediciones, donde existen diferentes metodologías que generan indicadores sustentables, lo cuales involucran pasos necesarios a la hora de aplicar las mediciones. Se debe tener presente que es recomendable desarrollar un conjunto de indicadores, o al menos más de uno, para medir un proceso en específico y aplicar igualmente un criterio único de evaluación para seleccionar los indicadores mas relevantes, minimizando la posibilidad de variación de las informaciones obtenidas y su análisis.

Aplicación de mediciones y análisis de los resultados.

La aplicación de las mediciones determina el método de aplicación y el establecimiento del trabajo de medición de los resultados, definiendo además el cronograma previsto y el equipo que se encargará de este trabajo. Se deberá por tanto definir el método de medición, que establecerá la técnica a aplicar para obtener la información que dará contenido al indicador y la ejecución de las acciones definidas para obtener la información necesaria para el indicador.

Es importante la determinación de las fuentes de información, tanto documentales como no documentales, ya que el correcto desarrollo de la medición dependerá en gran medida de la disponibilidad de la información necesaria para ejecutarla.

El análisis e interpretación de los resultados determina los, objetivos del proceso. De acuerdo al cúmulo de información obtenida de los indicadores se podrá analizar la factibilidad del empleo de herramientas de visualización o de tipo econométricas, las que permitan generar tanto gráficos como modelos que ayuden a visualizar la información almacenada en los resultados.

El éxito del proceso de sistematización y retroalimentación del modelo se centra en la imbricación de todas las características socio-psicológicas de la organización y la vinculación de las competencias organizacionales. Cuando se logra el ideal de la máxima delegación en los colaboradores, una misma persona realiza todos las procesos descritos. Esta forma de trabajo garantiza:

• Mayor rapidez en la retroalimentación y, por consiguiente, una respuesta más rápida a los problemas de calidad y servicio.
• Mayor sentido de participación y compromiso en los colaboradores.
• Mayor disposición de tiempo gerencial para actividades más valiosas que la simple supervisión.

Se debe tener en cuenta que existen actividades donde no puede contarse con la preparación necesaria para desarrollarlas, es por eso la importancia del desarrollo de competencias individuales y grupales para poder sistematizar los procesos. Cuando en la organización el colaborador tiene autocontrolado el trabajo, no se pierde en el mar de información, es capaz de formular preguntas dirigidas para satisfacer sus propias necesidades, resolver un problema o tomar alguna decisión relevante. El tiempo de supervisión que se ahorra de esta manera puede dedicarse a tareas de largo plazo con mayores beneficios al futuro: planeación, dirección, mejora e innovación.

3. Consideraciones finales acerca de la implantación del Modelo Humanic.

Desde el punto de vista organizacional, el gestor de conocimiento deberá jugar un papel preponderante en la sistematización y retroalimentación de Humanic al determinar la necesidad de, primeramente, generalizar los resultados obtenidos en el proceso y posteriormente proponer los cambios necesarios en la estrategia para determinar el impacto de las acciones basadas en las competencias individuales y grupales y el fortalecimiento de los grupos, participando activamente en la readecuación de los procesos internos y externos de la organización.

Se debe tener en cuenta que la implantación de Humanic sobre todo en sus primeros meses, llevara cambios en todos los aspectos organizacionales, modificar y matizar la cultura, los valores y algunos principios, objetivos generales, que se introdujeron inicialmente, así como a introducir nuevos aspectos que quedaron al margen en su comienzo. A medida que se desarrolla la aplicación de Humanic, los principios y valores deben concretarse cada vez más y se deben ir incluyendo nuevos aspectos que el contexto ambiental, sociopolítico y cultural va exigiendo en cada momento.

Toda vez que se tomara como base para esta investigación el primer trimestre del 2006 es que a partir de allí se comienza a aplicar el modelo propuesto conjuntamente con sus fases y procesos, los cuales se fueron desarrollando paulatinamente según lo planteado en el epígrafe 3.2 de este capitulo.

Resultado paulatino de su aplicación es que ya para el primer trimestre del año 2007 no solo la gestión del conocimiento formaba parte de un estilo de trabajo sino que gracias a este nuevo enfoque de trabajo indicadores tales como productividad y su correlación con el salario medio habían tenido un comportamiento más favorable, (ver anexo).

La aplicación y desarrollo del modelo permitieron explotar toda esa reserva de productividad que en empresas de este tipo existen, que yacen por el trabajo con el factor humano que es capaz de utilizar a favor de la Gestión Empresarial.

1. El modelo propuesto desarrollado en fases y procesos se adecua a las características particulares de la Empresa Desoft SA respondiendo a las particularidades de este tipo de empresas.
2. La aplicación del modelo propuesto demostró la factibilidad de su diseño al poderse comprobar en el periodo de tiempo estudiado la ejecución de sus fases y etapas.
3. Queda demostrado el impacto que sobre los indicadores de la Gestión Económica tales como la productividad y su interrelación con el salario medio tiene la investigación desarrollada.
4. Dado el comportamiento de los indicadores de gestión tomados como patrón en este caso la productividad y su correlación con el salario medio queda demostrada la hipótesis de la investigación planteada.

Conclusiones Generales.

1. La Gestión del Conocimiento, como estrategia de la organización, posee una fuerte orientación hacia las personas que la componen. Solamente haciéndolas participes del procesos si podrán lograr los resultados esperados por la empresa.
2. La Gestión del Conocimiento debe generar en las personas el compromiso con el aprendizaje, la confianza, la creatividad, la comunicación y la necesidad de compartir el conocimiento. La confianza, la creatividad y la comunicación están muy relacionadas con la actitud e idiosincrasia de las personas para construir y consolidar la cultura, los valores y principios de la organización.
3. La estrategia de Gestión del Conocimiento debe imbricarse con los procesos de planificación estratégica, estableciendo las guías necesarias para conducir las actividades de la organización para obtener y analizar información relevante de esta y de su entorno, e implicando a toda la estructura en el proceso.
4. El objetivo general y los objetivos específicos del trabajo se cumplieron al determinarse, con la aplicación de las técnicas de investigación sobre las fuentes documentales y no documentales, el estudio preliminar social-organizacional de la entidad objeto de estudio, determinándose:

• El pensamiento estratégico plasmado en los documentos rectores del funcionamiento de la empresa Desoft S.A. esta centra en el desarrollo del factor humano en la organización y reconoce la importancia de gestionar el conocimiento como vía para lograr los objetivos de la misma.
• La infraestructura tecnológica que actualmente posee la organización, la cual esta en continuo proceso de desarrollo, facilita la implementación de una estrategia de Gestión del Conocimiento.
• La visión coincidente, tanto de los directivos de la organización como de los colaboradores de la empresa, que una estrategia de este tipo puede consolidar y ampliar los resultados alcanzados, enmarca un proceso volitivo favorable para su implementación, necesitando entonces preparar al factor humano para lograrlo.

1. Igualmente, el análisis de los datos y las informaciones obtenidos sentaron las bases para la estructuración del Modelo de Gestión del Conocimiento Humanic, presentado en este trabajo, el cual:

• Aporta herramientas que sirven de guía para el estudio de la organización, dentro del enfoque empresarial actual, sin convertirse en un modelo rígido y dogmático.
• Establece los procesos para insertar la estrategia de Gestión de Conocimiento en la organización.
• Centra los esfuerzos de la organización en el logro de resultados medibles.
• Permite establecer los estadios actual y deseado permitiendo constatar sistemáticamente los resultados organizacionales.

1. El Modelo Humanic es lo suficientemente flexible para:

• Ser aplicado en cualquier organización personalizadamente.
• Planificar la selección de propósitos y alcance del estudio.
• Permitir la aplicación de técnicas y herramientas de investigación y modelación.
• Asimilar el empleo de perspectivas y variables según sea requerido.

1. Que se integre Humanic orgánicamente a la Estrategia General de la empresa, así como sea objeto de un análisis profundo en todos los niveles de la organización que permiten enriquecerla y fortalecerla, además de incluirle aspectos, que a consideración del grupo de trabajo, se estimen pertinentes.
2. Lograr una preparación integral de todo personal que se dedicará a implementar el modelo, en la empresa a través de seminarios y talleres sobre el tema en general y sobre el Modelo Humanic en particular, lo que contribuiría a garantizar el éxito de la aplicación y fomentar una cultura empresarial acerca del tema.
3. Retroalimentar cíclicamente el proceso. El éxito del Modelo Humanic centra su desarrollo en el aporte de todas y cada una de las partes que componen la organización, proponiendo nuevos métodos, técnicas y fuentes de información para adaptarlo a las condiciones cambiantes del entorno actual.
4. Implementar el modelo de forma organizacionalmente conjunta, lo cual permitirá las adecuaciones necesarias en los niveles de toma de decisiones de la empresa, garantizando su adecuación a cada una de las particularidades de las divisiones territoriales de la empresa Desoft S.A.
5. Generalizar, en lo posible, la experiencia de implantación del modelo Humanic a otras empresas, a fin de potenciar su desarrollo e implementación.

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