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De estos factores primarios podemos derivar en tres variables importantes:
UNIDAD 11
INTRODUCCIÓN
¿Es el objetivo de las organizaciones ser perfectos en todos los aspectos? La perfección es algo ideal, pero puede considerarse como un ideal envidiable.
Esta no es una teoría idealista, la idea de que se puede trabajar con los empleados y gerentes para mejorar el servicio es un requisito crucial en el mercado globalizado.
En ese entendido existen Sistemas de Gestión de Calidad más avanzados que los Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9000:2000. A diferencia de estos sistemas, los sistemas de gestión de calidad avanzados, no solamente buscan la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad, sino que buscan la eficiencia hacia la perfección por sobre todas las cosas.
Hoy en día existen dos modelos de gestión que han acaparado la atención Mundial:
1. El Sistema de Manufactura Toyota, también conocido como Sistemas de Manufactura esbelta, o Lean Manufacturing.
2. Los Sistemas 6 Sigma.
Ambos sistemas tienen como filosofía la perfección en las organizaciones.
En la presenta Unidad se analizará el Primer Sistema Avanzado: Sistema de Manufactura Toyota. El Segundo Sistema Avanzado: Sistemas Seis Sigma, será avanzado en la Unidad 12.
Sistema de Manufactura Toyota
Nosotros damos el máximo valor a la implementación y la toma de acciones. Existen muchas cosas que uno no entiende y por tanto, preguntamos: ¿Por qué no sigues adelante y tomas una acción?; intenta hacer algo. Te das cuenta cuan poco sabes y enfrentas tus propias fallas y simplemente corriges esas fallas y lo vuelves a hacer nuevamente, y en el segundo intento te das cuenta de otro error o algo que no te gusta y que lo puedes hacer nuevamente. De esa manera mediante la mejora continúa o, debería decir, la mejora basada en la acción, uno puede alcanzar un alto nivel de práctica y conocimiento.
—Fujio Cho, Presidente, Toyota Motor Corporation, 2002
Toyota capto la atención del mundo en los ochentas, cuando se volvió claro que existía algo especial sobre la Calidad y Eficiencia Japonesa. Los Autos Japoneses duraban mucho más que los Autos Americanos y requerían mucho menos reparaciones. Y para los noventas fue claro que existía algo aún más especial sobre Toyota comparado con los otros constructores de autos en Japón (Womack, Jones, and Roos, 1991). No era algo visual que se manifestaba en el auto o el rendimiento. Era la manera en que Toyota diseñaba y producía sus autos que llevaban a una impensable consistencia en el proceso y en el producto. Toyota diseñaba autos rápidamente, con mayor confiabilidad, a un costo competitivo, aunque pagaba altos sueldos a los trabajadores japoneses. Igualmente impresionante era la forma en que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a la competencia, Toyota milagrosamente solucionaba el problema y volvía más fuerte. Hoy en día Toyota es el tercer productor de autos en el planeta, por detrás de General Motors y Ford., con ventas globales de mas de 6 millones de autos al año en 170 países. En el informe del primer trimestre de la economía americana en el 2006, Toyota es el mayor vendedor de autos en EEUU, y al ritmo de ventas que lleva en un periodo corto se volverá el más grande productor de vehículos en el mundo.
¿Cuál es el secreto del éxito de Toyota?
La increíble consistencia de la eficiencia de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional. Toyota ha vuelto la excelencia operacional en un arma estratégica. Esta excelencia operacional está basada en parte en herramientas y métodos de mejora de la calidad, hechos famosos por Toyota en el mundo de la manufactura, como el Just-in-time, Kaizen, Flujo de una sola pieza, jidoka y heijunka. Estas técnicas ayudaron a esparcir la revolución de la "Manufactura Esbelta". Pero las herramientas y técnicas no son herramientas secretas para transformar un negocio. El éxito del uso de estas herramientas se basa en una filosofía de negocio, basado en el entendimiento de la gente y la motivación humana. Su éxito se basa en su habilidad de cultivar liderazgo, equipos, y cultura, inventar estrategias, el construir las relaciones con el proveedor y el mantener una organización que aprende.
El Zen y el arte de implementar los Sistemas de Manufactura Toyota
Los creadores del Sistema de Manufactura Toyota (El fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda, y el ingeniero Taiichi Ohno) eran seguidores de la filosofía/religión conocida en occidente como "Zen".
Las ideas fundamentales del Sistema de Manufactura Toyota tienen raíces en ésta religión:
Implicaciones de la Filosofía Zen:
No se necesita ser un Maestro Zen para implementar un Sistema de Manufactura Toyota, sin embargo:
Vocabulario de los Sistemas de Manufactura Toyota
Just-in-time es FLUIR
En 1889, Osborne Reynorlds descubrió que existían dos estados diferentes del flujo del agua. Cuando se hecha liquido de colores en un tubo de agua en una línea recta, la línea de colores mantiene su forma y el resto del agua se mantiene limpia. Sin embargo, cuando se incrementa el volumen de agua, el agua súbitamente se vuelve turbia y el líquido de colores desaparece.
Esto puede ser observado con cualquier flujo de agua. Cuando una pequeña cantidad de agua fluye, el flujo es transparente y limpio. Sin embargo, a medida que el volumen de agua se incrementa, el flujo comienza a volverse turbio y el agua se dispersa. Lo anterior físicamente es denominado flujo laminar, y flujo turbulento.
En producción existe un fenómeno similar al anterior. Cuando se corta el flujo de productos en una distribución de planta funcionando, ocurre estancamiento en muchos lugares y el almacenamiento de productos comienza. Por el otro lado una distribución de planta orientada al flujo, con equipos que apoyan el flujo de productos de forma linear, haciendo el flujo mas igualitario. De lo anteriormente expuesto, el primer flujo es turbulento, en el segundo caso es un flujo laminar. Aunque el flujo sea laminar, si el flujo se incrementa (lotes mas grandes), se volverá un flujo turbulento. El flujo laminar se volverá turbio cuando existe defectos en varios lotes. Un flujo pequeño y laminar de productos, moviéndose por un sistema jalar, ayudará a asegurar pocos productos defectuosos y volverse un flujo mas limpio.
Un flujo de productos en producción debe ser ordenado en "una sola pieza", o por lo menos un lote pequeño, debe fluir sin forzar el mismo, y la producción más efectiva relativa a los costos para el consumidor, podrá ser lograda.
Una planta puede producir lotes, producir en flujo o puede producir en un flujo pieza por pieza.
Los Sistemas de Manufactura Toyota se caracterizan por tener un flujo pieza a pieza.
El inventario como la mejor medición a la Gerencia
Al observar una organización y determinar que tiene inventario y su cantidad, es una forma muy precisa para juzgar a la Gerencia, significa que el área de comercialización no puede vender lo que ha planificado vender, no se puede detener el proceso de producción, y que el proceso de compras no puede hacer nada además de mirar el flujo de materiales innecesarios enviados por los proveedores.
Una compañía con excesivo inventario de productos en proceso está levemente mejor. Esto indica que el proceso de comercialización puede vender lo que se ha producido y que el proceso de producción puede levemente disminuir su velocidad. Cuando el excesivo inventario se limita a muchas partes compradas o demasiada materia prima, entonces el proceso de compras es débil. La habilidad de reaccionar a cambios en el mercado sin acumular inventario es una función directa de los tiempos de entrega.
Largos tiempos de entrega significan altos niveles de inventario. Bajos tiempos de entrega significan bajos niveles de inventario. Los tiempos de entrega de la organización son un reflejo de su reacción. Es una realidad en la cambiante economía del mundo, que las organizaciones que no puedan reaccionar a los cambios en el mercado sin acumular inventario, no están siendo administradas correctamente. En un mundo radicalmente cambiante, tener la capacidad de reacción es crítico para la sobrevivencia de las organizaciones. Las compañías que no tengan la habilidad de ganar control en sus tiempos de entrega, que busquen lucrar con los inventarios fallarán en el corto plazo.
El Corazón del Sistema de Manufactura Toyota: Eliminar la basura
Muchas buenas compañías americanas tienen respeto por los individuos, y practican el kaizen y otras herramientas del Sistema de Manufactura Toyota. Pero lo que es importante es tener todos elementos juntos como un sistema. Debe ser practicado día a día en una manera consistente, un una manera concreta en el área de producción.
—Fujio Cho, Presidente, Toyota Motor Corporation
Hemos tocado en lo correspondiente a la filosofía de eliminación de basura, o muda, como lo llaman en Japón. La primera pregunta en los Sistemas de Manufactura Toyota es siempre "¿Qué es lo que mi cliente espera del proceso?" (Tanto el cliente interno en los pasos subsecuentes de la línea de producción y el cliente externo final). Esto define valor.
Toyota ha identificado siete tipos principales de basura que no añade valor en el negocio o en los procesos de manufactura, que son descritos a continuación. El mismo puede ser aplicado al desarrollo de productos, recepción de órdenes y en la oficina, no solamente en el área de producción.
FILOSOFÍA DE LOS SISTEMAS DE MANUFACTURA ESBELTA
Principio 1. Base sus decisiones gerenciales en una Filosofía de Largo Plazo, aunque sea a costa de los objetivos financieros de corto plazo
Principio 2. Debe crear un flujo de proceso continuo que traiga los problemas a la superficie.
Principio 3. Utilice los sistemas de "jalar" para evitar la sobreproducción.
Principio 4. Nivele las cargas de trabajo (heijunka). (Trabaje como la tortuga, no la liebre)
Principio 5. Construya la cultura de obtener calidad desde la primera vez, en vez de la cultura de parar para solucionar problemas
Principio 6. Tareas normalizadas son la base para la mejora continua y el "empoderamiento" de los empleados
Principio 7. Utilice controles visuales de tal forma que los problemas no se encuentren escondidos.
Principio 8. Solamente utilice tecnología confiable, ampliamente probada que sirva a su gente y sus procesos
Principio 9. Promueva líderes que realmente entiendan el trabajo, vivan la filosofía y se le enseñen a otros.
Principio 10. Desarrolle gente excepcional y equipos que sigan la filosofía de su organización
Principio 11. Respete su red de socios y proveedores desafiándolos y ayudándolos a mejorar.
Principio 12. Vaya y mire usted mismo para poder entender realmente la situación (genchi genbutsu).
Principio 13. Realice decisiones lentamente por consenso, analizando detalladamente todas las opciones; e implemente las decisiones rápidamente (nemawashi)
Principio 14. Vuélvase una organización que aprende a través de la reflexión sin pena (hansei) y mejora continua (kaizen)
UNIDAD 12
INTRODUCCIÓN
"Hace muchos años en San Francisco, vi un pescador costurando los agujeros de una red de pesca. La red era bastante grande y la había acomodado a lo largo del puerto. Lo observe por bastante tiempo, notando que daba mucha atención hasta a los agujeros más pequeños, metódicamente reparando cada uno en su respectivo turno. Cuando se tomó un descanso me acerque a él y le pregunte: ¿Por qué tiene que reparar todos los agujeros, hasta los más pequeños? El respondió: "A los peces solamente les hace falta un pequeño agujero para poder escapar".
La perfección es algo imposible de lograr todo el tiempo, es un ideal encomiable que debemos mantener siempre en mente. Si nos proponemos un objetivo del 80% o el 70%, nunca esperemos llegar al 95% o 98%. Como el pescador explicó, hasta la más pequeña imperfección afecta un esfuerzo completo. Un pequeño agujero en la red se puede volver un agujero muy grande y el pescado puede escapar a medida que se recoge la red. El mundo empresarial funciona de manera similar. Lo que puede parecer una pequeña imperfección o defecto en un departamento remoto te afecta, tanto a tu producto como a tu servicio. ¿Cuál debería ser la solución?: "Tenemos que encontrar todos los agujeros y repararlos, metódica y completamente".
Orígenes de los Sistemas Seis Sigma
Sigma es la letra griega del alfabeto, utilizada para denotar la desviación estándar, una medida estadística de la variación, las excepciones a las respuestas esperadas. La desviación estándar puede ser concebida como los resultados esperados o productos de un grupo de operaciones, versus aquellos que fallan.
La medida de la desviación estándar muestra el radio de defectos, o excepciones que son medibles. Seis Sigma es la definición de respuestas o productos cerca de la perfección. Con seis desviaciones estándar, llegamos a 3.4 defectos por millón de oportunidades, en otras palabras: 99.9997% de eficiencia.
Esto significa que a Seis Sigma, una aerolínea solamente perdería tres maletas de equipaje por cada millón de maletas recibidas; o que una compañía telefónica solamente tendría tres clientes insatisfechos por cada millón que utilizan el teléfono ese día. El propósito de evaluar los defectos no es eliminarlos completamente, pero buscar la mejora al mayor nivel posible que se pueda lograr.
Se sabe que buscar lograr Seis Sigma sería impractico en una base consistente; por eso es una meta deseable, representa un modelo en función al cual podemos medir nuestra eficiencia. Así que en vez de poner metas irreales de perfección, podemos observar:
1) Nuestro actual nivel Sigma
2) Mejoras hacia ese nivel, a medida que se realizan los cambios.
La siguiente tabla muestra un resumen de los niveles Sigma, defectos por millón, eficiencia, o radio de éxito de los procesos:
Sigma |
Defectos por Millón |
Eficiencia |
6.0 |
3.4 |
99.9997 |
5.0 |
233.0 |
99.977 |
4.0 |
6210.0 |
99.379 |
3.0 |
66807.0 |
99.32 |
2.5 |
158655.0 |
84.1 |
2.0 |
308538.0 |
69.1 |
1.5 |
500000.0 |
50.0 |
1.4 |
539828.0 |
46.0 |
1.3 |
579260.0 |
42.1 |
1.2 |
617911.0 |
38.2 |
1.1 |
655422.0 |
34.5 |
1.0 |
691462.0 |
30.9 |
0.5 |
841345.0 |
15.9 |
0 |
933193.0 |
6.7 |
Usted puede identificar su nivel de eficiencia Seis Sigma y compararlo con la tabla. Acá es cuando se puede percibir los beneficios del Seis Sigma, comparando la respuesta de sus procesos versus la eficiencia ideal de Seis Sigma, y se puede determinar el nivel de calidad de manera personal.
Por ejemplo: Un departamento realiza 535 operaciones específicas el último mes. De estas, 43 fueron defectuosas (cayeron fuera del rango aceptable). Esto significa que 492 operaciones fueron exitosas (535 – 43 = 492). La eficiencia fue:
Si buscamos en la tabla anterior, podemos determinar que la eficiencia del proceso en términos de Sigma, se encuentra entre 2.5 y 3. Si se pudiese reducir el número de defectos a la mitad, terminando con 21, el número éxitos subiría a 514 de 535, y la eficiencia del proceso se incrementaría a:
Ahora el Sigma se encuentra entre 3 y 4, y se ha logrado una mejora significativa. Por supuesto, si se reducen los defectos en la mitad, se puede saber de manera inmediata que los resultados del proceso han mejorado más allá de un simple indicador de control.
Como demuestra el ejemplo anterior, la mejora en la calidad puede ser medida de manera específica. En la práctica se puede lidiar con volúmenes más grandes de resultados de procesos, y la variación incremental de éxitos será probablemente más pequeña de la mostrada en el ejemplo; por eso y más, Seis Sigma está más allá de ser un simple sistema de medición. Es una forma de hacer las cosas, un cambio en la cultura organizacional que está diseñado para crear equipos de trabajo a lo largo de la compañía (en términos más prácticos). A medida que avanzan los aspectos de control del Sistema Seis Sigma, uno puede iniciar con la hipótesis de que un cambio en procedimientos, producirá cambios esperados en los resultados, luego se pueden comparar con los resultados proyectados para poder juzgar el éxito del trabajo.
Cabe recalcar que lo que hace diferente a Seis Sigma diferente del resto de programas de control de calidad, es que Seis Sigma es más que una forma de hacer las cosas para mejorar la eficiencia, es un método para cambiar la cultura corporativa, desde abajo (sector operativo) para arriba (gerencia).
Historia de los Sistemas Seis Sigma
El concepto de Seis Sigma comenzó en Motorola en los años ochenta. Un ingeniero llamado Mikel Harry, que comenzó a analizar la variación de los resultados de los procesos internos en la organización, se dio cuenta que midiendo la variación, sería posible mejorar los sistemas de trabajo. Sin embargo, mientras otros sistemas de calidad eran diseñados solamente para medir eficiencia, la idea de Seis Sigma que creció de la idea original de Harry, era diferente.
En unos pocos años, la misma idea fue tomada por General Electric y AlliedSignal. General Electric decidió en 1995 implementar Seis Sigma en toda su organización. El Gerente Jack Welch dirigió a la organización a lo largo de la implementación en varias divisiones de General Electric, mostrándose mejoras impresionantes en la calidad. Las estimaciones de ahorros en costo en los primeros dos años de aplicación de Seis Sigma, fueron de 320 millones de dólares, y más de un billón para 1999. Debe tomarse en cuenta que los ahorros en lo referente a costos, son un aspecto importante del control de calidad, pero no el único, un programa de calidad efectivo, que recompensa a la larga a la empresa, requiere más trabajo.
Existen muchos programas de calidad entre algunos podemos mencionar la ISO 9001:2000, TQC, TQM, y otros; que han sido implementados a lo largo de los años. Pero la mayoría falla después de un tiempo, debido a que los empleados pierden interés en el programa. Se vuelve obvio para los empleados, que el "control de calidad" realmente representa un intento de Gerencia de recortar los costos y gastos y dar mas trabajo a su fuerza laboral. En otras palabras, el programa se aplica al trabajador, pero no existe un cambio significativo en Gerencia. Si el resultado final de un programa de calidad es buscar el incremento en la eficiencia, y resulta en despidos, ¿quien se beneficia? Con Seis Sigma, todos están comprometidos y se espera que todos cambien (para mejor) como parte de un solo equipo.
Características de Seis Sigma
Existe una diferencia conceptual y diferencias del término multifacético Seis Sigma. Al respecto, es esencial aclarar la diferencian entre Seis Sigma: el modelo estadístico por un lado, y por el otro Seis Sigma: el proceso de mejora.
El modelo estadístico comprime tres características principales: el valor estadístico sigma, el indicador Seis Sigma (medida) y el comparador Seis Sigma.
Por otro lado el proceso de mejora Seis Sigma también se constituye de tres elementos principales: Un enfoque de proyectos, Infraestructura Seis Sigma y el desarrollo de la competencia de la fuerza laboral Seis Sigma.
SEIS SIGMA: El modelo Estadístico
El modelo estadístico Seis Sigma busca (debido a sus creadores) servir con un triple propósito:
El modelo estadístico está esencialmente constituido por tres elementos, estos son:
SEIS SIGMA: El Proceso de Mejora
En el mundo de negocios actual, un enfoque de procesos es esencial siendo que todas y cada una de las actividades, funciones o tareas dentro de la organización pueden ser consideradas como un proceso. Al enfocarse en el proceso, un buen número de conceptos y principios deberían venir a la mente. Estos son:
Esto conlleva a dos preguntas que deben ser respondidas en el análisis de un proceso:
¿Qué información puede ser utilizada de un proceso para controlarlo y mejorarlo?
¿Cuál es la eficiencia del proceso?
¿Existe Evidencia de la mejora del proceso?
A continuación se ilustra un modelo de un proceso real, integrado que lo componen distintas etapas. Muestra las oportunidades de monitoreo de varias etapas de procesos internos para proveer información para poderlos controlar, medir y mejorar.
La anterior figura muestra un modelo de un proceso integrado que consiste en un número determinado de fases. Muestra las oportunidades de monitoreo de varias actividades internas en las distintas fases para dar información para poder controlar, medir y mejorar la eficiencia del proceso. Este seguimiento es lo más benéfico cuando controla parámetros de procesos que tienen un impacto significativo en los resultados de cada fase de los múltiples procesos antes que los productos hayan sido producidos. Esto colabora a lograr la capacidad de conocer el Indicador "Productividad de Primera Pasada".
La siguiente figura muestra que es imperativo tener un alto nivel de productividad (Muy alto Sigma) para lograr aunque sea una modesta productividad en este proceso básico. También ilustra la diferencia entre eficiencias entre la más realista productividad de primera pasada y la productividad logística convencional donde el reprocesamiento está escondido.
La productividad total del proceso es ahora mostrada en 2 formas de comparación.
Con el modelo Seis Sigma, la productividad de primera pasada más realista es utilizada mientras muestra la basura escondida por la productividad logística convencional:
Productividad Logística Convencional = Productividad Aparente = 93/100 = 93% (Cerca de un nivel 3 Sigma)
Productividad de Primera Pasada = Productividad Real = (100 – 1-10 – 14 – 1)/100 = 74% (Apenas por encima de 2 Sigma)
La anterior figura muestra que si analizamos los procesos bajo el anterior enfoque notaremos que tenemos una productividad bastante respetable, pero las Productividades de Primera Pasada reales son mucho menos atractivas. También muestra que la Productividad Logística Convencional, global al 93%, es mucho más optimista que la Productividad de Primera Pasada global de 74%. Este ejemplo ilustra el valor de utilizar la Productividad de Primera Pasada para identificar las oportunidades de mejora Seis Sigma, para explotarlas y para verificar la efectividad de cualquier cambio realizado en los procesos. También muestra la necesidad de una perspectiva de gestión global, cuando se enfrenta a procesos de múltiples etapas, en lugar de puntos de vista incompletos que usualmente son utilizados
LAS TÁCTICAS DE LA CALIDAD
Los Sistemas Seis Sigma son originados del diseño estratégico que realiza la Gerencia. Una vez que el diseño ha sido desarrollado, las tácticas a ser empleadas son desarrolladas en un nivel de equipo para el Proyecto Seis Sigma, utilizando el Sistema denominado DNMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, por sus siglas en ingles)
El proceso completo se inicia cuando Gerencia identifica las prioridades principales del Programa Seis Sigma. Estos proyectos de alta prioridad deberían reflejar lo que la gerencia considera las preocupaciones más urgentes: perdidas en flujos de caja y utilidades, procesos ineficientes, controles internos inefectivos, falta de coordinación entre marketing y las secciones administrativas y deficiencia de las cuotas de mercado. De tal manera que la importancia de Seis Sigma tomará en cuenta muchas áreas y finalmente es probable que impacte a todos los empleados de la organización. El propósito dual de Seis Sigma –mejorar la metodología de mejora de la calidad, mientras se cambia la cultura organización por completo- descansa en el uso de programas predecibles y tácticas formales. En este punto es donde el modelo DMAIC entra en juego.
En el deseo de crear un ambiente de trabajo con efectividad y eficiencia mejorada, se debe hacer frente a la realidad de la organización: enfrentamientos de poder político entre departamentos y secciones, la resistencia natural al cambio, cinismo sobre el control de calidad en general, y las estresantes demandas de la vida organizacional en la que las fechas límite y emergencia están en constante crecimiento.
El emplear las tácticas específicas de Seis Sigma como método para traer orden y certidumbre al ambiente caótico y estresante del ambiente de trabajo, no es tarea simple. Tal y como gerencia tiene el formidable trabajo de diseñar un nuevo enfoque cultural para los procesos de trabajo, el Equipo Seis Sigma necesita sobreponerse a las barreras del día a día a cambiar y dar nuevas tareas, antes de que el Sistema Seis Sigma comience a funcionar adecuadamente.
En todas las fases de desarrollo de un programa Seis Sigma, se debe recordar estar continuamente atento al punto de vista del cliente. Las tácticas del Seis Sigma son orientadas al proceso porque es fácil de perder de vista del propósito final del trabajo en si mismo. Pequeñas cosas hacen la diferencia. Desde el punto de vista del cliente, una actividad tan simple como una llamada de seguimiento para preguntar si el cliente fue satisfecho con la transacción es tanto refrescante como personal. Imagínese aplicando la misma norma a los compañeros de trabajo.
Si partimos del principio, de que la calidad ofertada, versus la calidad percibida es distinta, y las aplicamos en cada etapa en la que se interactúa con otra persona (usuario final, compañero de trabajo, gerente o subordinado o auditor), uno se da cuenta que existen muchos problemas importantes que deben ser considerados en el enfoque de la calidad:
Existen cinco fases específicas la aplicación táctica de Seis Sigma. Estás son colectivamente conocidas como DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar). Este sistema táctico es el corazón de Seis Sigma, y seguir su secuencia determina el éxito de cada proyecto Seis Sigma.
La secuencia de trabajo y puntos de control de DMAIC está resumido en el mapa de procesos mostrado en la siguiente figura. Tome en cuenta que moviéndose adelante con la fase Medir, el equipo puede descubrir que es necesario retornar a la fase Definir y hacer modificaciones. El mismo paso metódico ocurre de la fase Analizar para atrás a la fase Medir y nuevamente a la fase Mejorar y Analizar. En la fase Analizar el equipo puede también descubrir que es necesario retornar a la fase Definir y reposicionar parte de las premisas iniciales del proyecto.
Los proyectos Seis Sigma están diseñados para asegurar que:
a) Todos entienden el propósito del proyecto
b) El equipo tiene la oportunidad de modificar las definiciones iniciales después del descubrimiento de evidencias importantes.
c) Para el momento que se han implementado las fases de Mejorar y Controlar, el problema completo ha sido enfrentado.
La fase Definir
En la fase Definir, cuatro tareas específicas son realizadas. Estas son:
1. Forme un equipo. Determine quien necesita estar en el equipo y que roles cada persona va a cumplir. Elegir los miembros adecuados del equipo puede ser una decisión difícil, especialmente cuando un proyecto envuelve un gran número de departamentos. En ese tipo de proyectos, se recomienda trabajar en series de proyectos más pequeños, en vez dar proyectos complejos a un solo equipo.
2. Documente quienes son los Accionistas y realice un análisis de los mismos.
Los corredores de valores son personas que se verán afectados por los cambios realizados en el proceso Seis Sigma – gerentes, empleados, clientes, o vendedores por ejemplo.
3. Desarrolle un Diagrama de Proyecto. Este es un documento que nombra a un proyecto, resume el proyecto explicando el Modelo de Negocio en una breve declaración, y lista el alcance y metas del proyecto.
4. Desarrolle un mapa de procesos SIPOC. El diagrama SIPOC es un diagrama de flujo que documenta los pasos de un proceso, en el que también se lista los Proveedores, Entradas, Procesos, Productos y clientes.
La fase Medir
Existen tres partes en la fase de Medir. Estos son:
1. Recolección de Datos. La razón para recolectar datos es el identificar las áreas en las que los procesos actuales necesitan ser mejorados. Se debe recolectar los datos de las tres fuentes principales: entradas, procesos y productos. La fuente de Entradas es donde se generan los procesos. Por ejemplo, el encargado de ventas entrega las ordenes de compra al Departamento de Marketing. Esta es una forma de entrada. Los datos de los procesos son "exámenes de la eficiencia": los requisitos de tiempo, costo, valor, defectos o errores, y las labores gastadas en el proceso. Los productos es la medida de la eficiencia.
2. Evaluación de los datos. Para poder evaluar como está funcionando el proceso, se necesitará determinar su nivel Sigma. Para hacer eso, se debe calcular el número aproximado de defectos. Esto se divide por la suma de unidades multiplicada por el número de oportunidades. La suma de este calculo, luego se multiplica por un millón para encontrar el sigma.
3. Realizar un Análisis FMEA (Análisis de Modos de Falla y efectos de falla): Failure Mode and Effects Analysis). La etapa final de un de la fase medir se llama FMEA. Este es término de ingeniería que se refiere a prevenir defectos antes de que ocurran. Ayudan a definir exactamente que cosas pueden ir mal. El propósito es el identificar las áreas en las que se pueden realizar medidas preventivas que sean útiles para los procesos.
El proceso FMEA usualmente incluye la valorización de los posibles defectos, o fallas en 3 formas: la probabilidad de que algo puede ir mal, la habilidad de detectar un defecto, y el nivel de severidad del defecto. En función a esta metodología se puede determinar el grado de importancia a los diferentes tipos de defectos: si el defecto es bajo, no hay porque dedicarle demasiado tiempo.
La fase Analizar
Algunas políticas Seis Sigma involucran el uso de fórmulas matemáticas complejas, diagramas y otras formas de análisis. Sin embargo, el propósito de Seis Sigma no debe ser perdido de vista. Se quiere definir la causa de los defectos, medir esos defectos y analizarlos de tal forma que puedan ser reducidos. Si es necesario, se debe producir representaciones visuales de los procesos o de los defectos que están siendo estudiados. A pesar de todo lo anterior, para la mayoría de los procesos (así como para los miembros del equipo) un enfoque no técnico, suele ser más efectivo.
Si vemos a Seis Sigma como un esfuerzo participativo, entonces mientras más gente se sienta a gusto al estar en proyecto, mejor. Esto conlleva a que será posible lograr los resultados deseados – pocos defectos, con alta eficiencia y eficacia- sin el uso de una serie de análisis matemático. A continuación se presenta una tecnología no técnica de la fase de Análisis DMAIC:
La fase de Análisis puede tomar muchas formas. Algunos programas Seis Sigma buscan utilizar muchos diagramas y hojas de cálculo, otros prefieren la discusión y la realización de listas. El procedimiento adecuado es aquel que funcione mejor para el equipo de tal forma que los resultados sean exitosos.
La fase Mejorar
En muchos esfuerzos por mejorar, la gente busca la corrección fácil y obvia. La idea de que un problema puede ser resuelto instantáneamente sin una investigación profunda es inocente pero comprensible. Sin embargo, cada vez que se analiza un problema, uno se da cuenta que los problemas son complejos y multifacéticos. Deberíamos esperar mejoras en muchas áreas de la organización, dada la complejidad de la mayoría de los problemas.
Esta es la fase en la que se realizan mas mejoras dramáticas, donde se eliminan los índices de defectos, y el Sigma es elevado a un nivel nunca antes alcanzado.
Para que ocurra esto, debemos asegurar que estas mejoras se realizan en todos los segmentos de los procesos donde los defectos han ocurridos o pudieran ocurrir en el futuro. La mejora puede ser solucionar un problema simple o el uso de herramientas mucho más avanzadas (Alternativas de Solución, Diseño de experimentos, y otros).
La fase Control
La última fase de DMAIC es control, que es la fase en la que se asegura que los procesos continúen trabajando bien, produzcan los resultados deseados, y mantengan sus niveles de calidad. Se deben tomar en cuenta cuatro aspectos específicos del control, los cuales son:
1. Control de Calidad. El propósito final del control, es asegurar el cumplimiento total de los estándares de calidad. Como el propósito de mejorar el proceso completamente mediante la reducción de defectos, el control de calidad es un método esencial para mantener el proceso bajo control; para permitir identificar problemas y solucionarlos, y para juzgar cuán efectivamente el proyecto fue implementado y ejecutado.
2. Normalización. Una característica para el funcionamiento de un proceso sea controlado, es que sea normalizado.
3. Métodos de Control y Alternativas. El desarrollo de nuevos procesos para cualquier proceso ya existente requiere el desarrollo de procedimientos para controlar los flujos de trabajo.
4. Respuestas cuando ocurren los defectos. El paso final del proceso de control es conocer como responderá cuando se ha descubierto un defecto. La respuesta a un defecto puede ser el prevenir un error antes que se vuelva un defecto. En los mejores sistemas, los defectos pueden ser reducidos a casi cero, de tal manera que se pueda creer que se pueda obtener el objetivo Seis Sigma
Bajo este enfoque, Seis Sigma busca asegurarse que:
Los participantes en Seis Sigma
Sin importar si a la organización le gusta o no su cliente, el sistema de servicio al cliente puede y debe ser libre de defectos. Bajo un programa Seis Sigma, a los miembros de una organización se les asigna roles específicos a realizar, cada uno con un titulo específico. Este formato altamente estructurado es necesario para implementar Seis Sigma a lo largo de la organización, debido a que la cadena de comando en las organizaciones no necesariamente se aplica a un ambiente Seis Sigma.
Existen responsabilidades específicas o "roles de área" en un programa Seis Sigma. Estos son:
Autor
Nombre: |
BORIS CHRISTIAN HERBAS TORRICO |
Ciudad y País: |
Cochabamba - Bolivia. |
Fecha de Nacimiento: |
22 de Abril de 1980 |
|
|
Fecha de Realización del Documento |
Junio 2006 |
EDUCACIÓN |
|
Primaria: |
Escuela Juan Crisóstomo Carrillo– Cochabamba |
Secundaria: |
Colegio San Agustín (1991) – Cochabamba. Colegio San Simón-CENDI (1992-1997)-Cochabamba |
Idiomas: |
Español, Ingles, Japonés |
Universidad: |
INGENIERO INDUSTRIAL (2003) Universidad Mayor de San Simón (UMSS), Facultad de Ciencias y Tecnología. |
Otros |
ESPECIALISTA EN SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO 9001:2000 (2005) Instituto Boliviano de Normalización y Calidad (IBNORCA). DIPLOMADO EN EDUCACIÓN SUPERIOR (2006) Universidad Mayor de San Simón (Departamento de Post-Grado) ESPECIALISTA EN COMERCIO EXTERIOR (2006) Cámara de Industria de Cochabamba ESTUDIOS DE POSTGRADO (Desde 2007) Actualmente cursando en el Tokyo Institute of Technology (Japon) |
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