Si bien es cierto que a la dirección se le concede una importancia fundamental en los resultados de una organización, sea ésta un equipo deportivo, un partido político, una empresa, un ejército, un ministerio o el gobierno de una nación, no debe existir espacio a la duda de que una buena dirección es el resultado de la aplicación coherente de todas las funciones propias de la gestión, a saber: la planificación, la organización y el control. Es verdad que la función de dirección es la más visible, también la más cuestionable, pero al ejercerla se requiere hacer uso de las restantes funciones. Dirigir es orientar, guiar, encausar una organización a un objetivo determinado, pero: ¿Cómo se define el (los) objetivo(s) a alcanzar? ¿Cómo se establecen las acciones para alcanzar el (los) objetivo(s)? ¿Qué recursos implica el logro del (los) objetivo(s)? ¿Cómo se va cumpliendo lo proyectado y qué hacer ante el cambio de escenario o al detectar desviaciones? A estas y otras interrogantes deberán dar respuesta los directivos, debiendo apoyarse para ello en las restantes funciones de la gestión.

En resumen, cuando se ejerce la dirección se estarán ejerciendo en mayor o menor medida, con mayor o menor grado de efectividad, todas las funciones de la gestión.

El control es la función o actividad dirigida a comprobar, inspeccionar, fiscalizar, lo establecido, normado o planificado. En principio, para ejercerlo deberá existir un objeto de control, entiéndase a quién se va a controlar; después será necesario saber qué se va a controlar, es decir, se controlará el nivel de cumplimento de lo establecido, recogido o expresado en un plan, un presupuesto, una norma o normativa, una reglamentación o una ley. Finalmente se requiere saber (o definir) quién será el responsable de ejercer el control, definiendo los mecanismos o herramientas a emplear, el procedimiento a seguir y el momento en el cual se deberá realizar la acción.

Al control se le atribuyen un conjunto de características o particularidades, entre las que se cuentan las siguientes:

1. Oportunidad: cuando el control es oportuno es posible detectar los problemas o las desviaciones con tiempo suficiente para realizar correcciones e investigar las causas, reduciendo de manera sustancial las afectaciones. Cuando no sucede así generalmente estamos en presencia de un control post mortem.
2. Sistematicidad: el control deberá realizarse periódicamente, pero los plazos se establecerán en función de las características del objeto a controlar. El control no debe ser insuficiente, pero tampoco se debe realizar innecesariamente, sobre todo cuando hay un gasto asociado sin que exista aporte al proceso.
3. Retroalimentación: de nada sirve controlar si no se informa de los resultados obtenidos, sobre todo cuando se observan desviaciones e incumplimientos. Lo importante del control es conocer lo que está sucediendo y en función de esto hacer las correcciones en los casos que resulte necesario.
4. Objetividad: si el déficit de control es perjudicial, el exceso también lo es. Se deberá controlar lo realmente necesario y lo que es susceptible de ser controlado, de lo contrario el control es inefectivo y pierde seriedad. Todo lo que se regule y luego no sea debidamente controlado, solo contribuirá a demeritar el papel del control.
5. Independencia: para que resulte realmente efectivo, el control deberá realizarse conscientemente, sin estar sujeto a nada que impida el cumplimiento de sus objetivos y mucho menos que restrinja su alcance. En la organización interna de una empresa deberá velarse porque las estructuras de control tengan la independencia necesaria, evitando con esto que se desvirtúe la información en un intento por salvar responsabilidades.

La actividad o función de control implica ciertos gastos, fundamentalmente en recursos humanos (especialistas de control), aunque también -como en el caso de la calidad- puede demandar el uso de otros medios, tales como laboratorios (materiales y equipos), instrumentos de medición, etcétera. Quiere esto decir, que en la práctica controlar tendrá una repercusión económica, en tanto implicará determinado nivel de gasto para la empresa o entidad. Sin embargo, siendo esto completamente cierto, no se puede pasar por alto que estos gastos serán imprescindibles y necesarios, sobre todo cuando al realizarlos correctamente se garantiza el empleo adecuado de los recursos, contribuyendo a la eficiencia económica, sin contar que en el caso de la calidad la repercusión es aun mayor, por la necesidad que tienen las empresas de mantener la confianza de los clientes y consumidores.

Ningún empresario serio niega el papel de la contabilidad (la forma más importante de control económico) como herramienta de control y sobre todo de análisis, porque hay que decirlo: de poco valdrá contabilizar si no se realizan los análisis correspondientes y no se extraen datos de la información primaria. De todos modos, válido es reconocer que existen empresarios para los que la contabilidad solo es importante por la necesidad de cumplir con lo establecido por las regulaciones de las entidades gubernamentales, además de la posibilidad de reducir la cuantía del pago de impuestos alterando algunos gastos o reduciendo el nivel de la facturación real. Más allá de eso, poca es la connotación que le confieren a la contabilidad y al análisis, sobre todo por desconocimiento.

En calidad lo típico del control es la cadena: antes-durante-después, referido esto al control previo de los materiales que intervendrán en el proceso de producción (antes), el control en las diferentes fases del proceso de producción (durante) y finalmente el control del producto terminado o semielaborado (después). Siempre el control estará dirigido a evaluar el cumplimiento de los estándares establecidos, evitando oportunamente afectaciones a los parámetros de calidad previstos. Como es de suponer, en la medida en que se avanza a lo largo de la "cadena", el control se hace más complejo desde el punto de vista técnico, pero también de mayor implicación desde el punto de vista económico. Ciertamente la calidad de un producto e incluso de determinados servicios está determinada por elementos técnicos, pero, de acuerdo a lo explicado con anterioridad, no se puede olvidar su repercusión económica. Los costos van aumentando en la medida en que se avanza en la "cadena", no solo porque se añaden gastos asociados a la actividad de control, sino porque las desviaciones en los parámetros de calidad planificados pueden implicar la necesidad de correcciones o simplemente producción defectuosa no apta para la venta, al menos no para el mercado previsto. En este último caso pudiera preguntarse: ¿los costos que genera la producción inservible o no apta para la venta es un costo de calidad? En mi criterio sí, porque la causa estará en algún error del sistema, incluyendo problemas en la manipulación o fallas en el proceso productivo.

De forma general se puede decir que en términos relativos el gasto en control de calidad en los tres momentos antes enunciado, se comporta de la siguiente forma:

En la misma medida que las materias primas y los materiales se transforman o se van incorporando a lo que será el producto terminado (o semielaborado), el nivel de complejidad del control en términos de medición y evaluación, deberá ser mayor.

Siguiendo la lógica de lo antes expuesto, en términos económicos es posible hacer referencia en el caso de la calidad a los costos originados por la evaluación propiamente dicha, que incluirá todos los gastos en que se incurren en el proceso de medición y comprobación de los parámetros de calidad establecidos, tanto de las materias primas y materiales que intervendrán en el proceso de producción (o servicio) como en las diferentes etapas del proceso productivo. Este costo puede definirse como Costo de Evaluación (CE). Su cuantía dependerá de las características del proceso de producción y del producto en cuestión.

Otro costo a considerar es el ocasionado por los productos que no cumplen con los parámetros de calidad establecidos. Para estos productos, comúnmente denominados defectuosos, existen dos posibilidades: mejorarlos o reprocesarlos (siempre y cuando esto sea posible desde el punto de vista técnico o tecnológico) o declararlos inservibles. En cualquiera de las dos opciones se genera un costo para la empresa, en el primer caso vinculado a los gastos adicionales para enmendar el producto o artículo (CR = Costo de Reprocesamiento); en el segundo, porque el producto o artículo se pierde y con el todo lo invertido (CI = Costo de Producción Inservible = Costo de Producción Unitario x Unidades Inservibles). Esto se denominará Costo por Fallos (CF), que no quiere decir que se deba necesariamente a problemas en el sistema de control de calidad, sin embargo, el hecho real es que la producción defectuosa ocasionará gastos adicionales a la empresa.

• CC = CE + CF
• CF = CR + CI

También puede darse el caso que la producción que incumpla los parámetros de calidad establecidos se pueda vender a un precio menor, estableciendo correctamente las diferencias necesarias para evitar confusiones en los consumidores. Cuando existe ésta opción se pueden presentar dos situaciones:

1. El artículo o producto se vende por debajo del costo, con lo cual se recuperará solo una parte de lo gastado. La diferencia entre el Costo Real y el Precio de Venta será un Costo Por Fallos (CF).



2. El artículo o producto se vende a un precio menor al establecido (o previsto) para los que cumplen con los parámetros de calidad establecidos, pero por encima del Costo Real de Producción. En este caso se logrará recuperar lo invertido en el producto, solo que con un margen menor o incluso sin ningún margen, en el caso de que se venda al costo. La afectación desde el punto de vista económico será a la Utilidad. En esta situación no se genera un costo propiamente dicho, aunque desde el punto de vista del control y de medir con exactitud los problemas de calidad, pudiera decidirse incluirlo en el Costo por Fallos.

1. Determinar el Costo Total, considerando la influencia del Costo por Fallos.
2. Cuantificar el nivel de Utilidad.
3. Comparar la Utilidad con el Costo de Inversión.

1. Aumentar sus ventas sin aumentar la producción (la producción apta para la venta se incrementa en un 3 %).
2. Reducir el Costo por Unidad de Producción y de Venta (de 7,55 se reduce a 7,36 por unidad).
3. Aumentar la Utilidad, a pesar de que aumenta el Costo Total (se incrementa la Utilidad en un 24 % sin aumentar la producción).
4. En términos estrictamente económicos, se puede decir que la inversión se recupera en un año, porque el incremento en la Utilidad se debe únicamente a la aplicación de la medida propuesta.

Alvarez, F y Blanco, H: La normalización y la calidad (material docente). Universidad de la Habana. 1985.

Autor:

Licenciado en Economía por la Universidad de la Habana. Experiencia como profesor universitario, consultor de empresas y directivo.

País de nacimiento: Cuba

País de residencia: España

5 de Octubre de 2007