Tyler remarcó la noción de que la evaluación mide comparando resultados deseados y resultados hallados, posteriormente Stake recogió este concepto y lo hizo extensivo a los antecedentes y a las acciones, recalcando que se deben registrar tanto los resultados directos como indirectos, los logros planeados y los accidentales. Asimismo se deben recoger y analizar datos de mérito y de valor entre todos los actores: los evaluadores deben estar compenetrados del lenguaje explícito e implícito de los evaluados.

Las dos tareas principales son la descripción y el juicio; así el conocimiento sobre el personal evaluado, permite al evaluador comprender los logros y las dificultades en profundidad. Esta práctica evaluativa se basa fundamentalmente en técnicas cualitativas, aunque no descarta los datos concretos. Por otra parte, considera especialmente útiles la evaluación interna y las autoevaluaciones. La estructura funcional del modelo "basado en el cliente" está presentada por Stake en forma de reloj, mostrando cómo cada paso desencadena el siguiente, mediante el uso de las técnicas descritas: la observación detenida y las entrevistas abiertas, privilegiando el vínculo y la empatía.

El equipo de Heures Network ha desarrollado una nueva herramienta tecnológica, Gdor, un modelo integral de gestión del desarrollo que implica un cambio sustancial de enfoque respecto a los modelos tradicionales imperantes en las organizaciones. El primer paso es determinar cuáles son los indicadores de gestión sobre los que debe influir el quehacer diario, y en base a ellos y, eventualmente, a objetivos relacionados con los mismos, diseñar un modelo de desarrollo a medida, para gestionar la actividad de formación y desarrollo en términos de impacto esperado e inversión a realizar, visualizando los programas de formación y su impacto en términos de ROI (Return on Investment), aceptando que no siempre se alcanzará ese nivel de información pero sí se obtendrá siempre una información cualitativa muy superior a la habitual en los modelos de gestión tradicionales. Además permitirá, a través de la aplicación de indicadores de impacto y de un modelo de gestión de costes, la continua redefinición y replanteamiento de las acciones de formación, de manera que estas siempre estén enfocadas a conseguir los objetivos previstos con el nivel de inversión más adecuado.

Parte del modelo Kirkpatrick. Desarrolla el nivel IV: Resultados en organización. Sus fases:

• Recogida de datos.
• Aislamiento de los efectos de la formación.
• Conversión a valores monetarios.
• Clasificación de beneficios: $ y no $.
• Cálculo del Retorno de Inversión (ROI)

Plantea que evaluar es medir el valor que la formación aporta a la organización.

Sus niveles:

• Respuesta: reacción y aprendizaje.
• Acción: en el trabajo.
• Resultados: en el negocio.

Indicadores duros y blandos.

• Impacto: en la organización.

Análisis del coste-beneficio.

7. Modelo de Parker.

Divide la información de los estudios de evaluación en cuatro grupos: Desempeño del individuo, desempeño del grupo, satisfacción del participante, conocimiento obtenido por el participante.

Utiliza los niveles: Resultados de la reacción, resultados de la capacidad, resultados de la aplicación, resultados del valor.

(Context, Inputs, Reaction, Outputs). Creado por Peter War, Michael Bird y Neil Rackham (1970) Tiene un enfoque más amplio que el de Kirkpatrick y considera a la evaluación como un proceso continuo, el cual inicia con la identificación de necesidades y termina con el proceso de capacitación.

Su idea central es que la capacitación debe ser un sistema autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente. Para algunos especialistas, es mejor enfocarse en los niveles más bajos de evaluación en términos de esfuerzo/recompensa, de manera que si posteriormente se lleva a cabo una medición adecuada del contexto, las entradas, la reacción y la evaluación de resultados inmediatos, será muy probable que los resultados intermedios y últimos sean exitosos. La medición del aprendizaje (Nivel de resultados inmediatos del modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel II de Kirkpatrick) proporciona información más objetiva: determina si el empleado adquirió los conocimientos que le fueron transmitidos. El nivel de conocimientos, operaciones transformacionales y habilidades adquiridas en determinada actividad son necesarios pero insuficientes para asegurar un efecto en el desempeño.

Expone que la evaluación de la formación debe abarcar seis niveles:

En el sexto nivel se trata de evaluar la rentabilidad económica de la formación a través de la comparación entre el importe invertido en la acción formativa y el aumento del beneficio de la empresa como consecuencia de la formación mediante el cálculo de importe invertido en formación(Costes directos e indirectos), el cálculo del aumento de ingresos que se consiguen por la formación(Incremento de ventas e ingresos y mejoras en la calidad y la productividad), el cálculo de la reducción de gastos que se derivan de la formación(Reducción de gastos en materias primas, mano de obra, energía) , cálculo de la rentabilidad por comparación entre la inversión y la mejora del resultado de la empresa. Cálculo del rendimiento de la inversión (El ROI, ratio que divide el benéfico de la inversión en formación y el importe invertido) y el cálculo de la tasa interna de rentabilidad (TIR)

11.- Modelo de Berkley y Caple.

Parten del análisis de tres niveles establecidos por otros autores para evaluar la formación:

• Valoración interna: Dirigida a evaluar si la actividad ha logrado su objetivo, la medida en que los formados han aprendido.
• Valoración externa: Trata de describir si los formados aplican lo que han aprendido durante el curso en su contexto laboral y su capacidad de actuación en el nivel que se espera de ellos, tras los programas de formación.
• Evaluación: Entendido por lo general como la medida del valor total de la formación, o sea, la relación coste / beneficio y los resultados generales que aportan beneficios a la empresa, así como la mejora del rendimiento de los que han recibido capacitación.

Consideramos que en los modelos expuestos, conocidos internacionalmente, se centra en el objeto de estudio de esta investigación. No se trata de evaluar sólo conocimientos, la medición del impacto de la capacitación debe dirigirse a tres dimensiones fundamentales:

1. Psicológica (implica el cambio individual en el comportamiento, el cambio en la célula familiar, en la célula micro-social y en el clima comunitario)
2. Económica(implica el cambio en el comportamiento de la competencia, en la autonomía de gestión y enfrentamiento de forma preventiva y el cambio en resultados apreciados en los indicadores que miden la eficiencia en el marco donde se desempeña la responsabilidad)
3. Social (se refiere al cambio en el comportamiento cultural, en la exigencia social, en la imagen individual empresarial en términos de resultados e influencia en el medio social y la acreditación social de ese cambio)

Kirkpatrick en el nivel I (Reacción) no evalúa indicadores importantes como la motivación del individuo para la actividad, solo evalúa Satisfacción. Es básicamente cuantitativo y no cualitativo.

En este modelo resulta significativo que cada uno de los niveles es de igual importancia. Ninguno de ellos debería pasarse por alto simplemente para ir al nivel que se considera más importante. La información que se consigue en cada nivel ofrece datos de gran valor sobre la eficacia y el futuro de los programas de formación.

Aunque el modelo CIPP desentraña las interrelaciones de la totalidad de los componentes, en un enfoque sistémico, con adecuaciones permanentes y su representación en el espacio podría corresponder a una imagen espirada de complejidad y perfeccionamiento crecientes, en los que todas las dimensiones se concatenan posibilitando la readecuación de cada etapa de la evaluación, ve el impacto sólo en materia de conocimientos y la transformación en el puesto de trabajo, no ve el cambio humano. Analiza los requisitos del programa de capacitación y no lo que se espera de este. Emplea básicamente sólo técnicas cualitativas.

El modelo GDOR no se basa en un diagnóstico inicial, el estado real del individuo y la organización, este modelo centra la visión en el output a conseguir como elemento clave que guíe la gestión, no en el proceso, tampoco desarrolla un análisis multifacético, ni se basa en un diagnóstico inicial, en el estado real del individuo y la organización.

El modelo centrado en el cliente no tiene un enfoque multifactorial, sino se basa en las expectativas y percepciones del cliente solamente.

En el modelo de CIRO la limitación de evaluar reacciones o juicios es que no se puede establecer correlación entre el grado de satisfacción con una experiencia de aprendizaje y el uso real de las habilidades en el trabajo.

En el modelo propuesto por Amat, el autor considera que el impacto de la capacitación solo puede medirse mediante indicadores cuantitativos.

Opinamos que en general, todos los modelos analizados hasta aquí, no ofrecen una valoración sistémica, multifactorial del fenómeno de la capacitación y la medición de su impacto. Muchos no parten del diagnóstico inicial del individuo y la organización.

En nuestro país no existe una cultura de evaluación de los resultados de la capacitación en las empresas, generalmente no se contabiliza ni estudia la ganancia de las organizaciones como resultado de la capacitación recibida por los directivos y trabajadores, a pesar de que es un objetivo prioritario para las empresas lograr una adecuada eficacia de las acciones de capacitación, por el mayor peso específico que va alcanzando cada día la formación en el seno de las organizaciones.

Se han efectuado estudios sobre el impacto de la capacitación, fundamentalmente en otros sectores de la economía, y pocos en el sector turístico. No está diseñada una metodología que permita la medición del impacto de la capacitación en las empresas turísticas. Las acciones realizadas hasta el presente no forman parte de un proyecto organizado al nivel del país.

1. Modelo de la Universidad Agraria de La Habana.

1. Etapa de Investigación (Diagnóstico externo e interno)
2. Etapa de Proyección del Sistema (Planificación y Organización)
3. Etapa de Ejecución (Desarrollo)
4. Seguimiento y Evaluación (Impacto económico, cultural, social y otros)

1. Paso2: Valoración del nivel de satisfacción con los resultados obtenidos de las acciones realizadas, en dos momentos: al terminar la acción y pasado un tiempo que se define en correspondencia a la actividad realizada y sus objetivos, significando Nivel de satisfacción de los participantes en las acciones de capacitación. Y Nivel de satisfacción de los mandos de las acciones ejecutadas.

• Análisis con los solicitantes de la capacitación, a fin de definir el impacto real que ha tenido el diplomado, considerando variables especificas para cada organización.
• Aplicación de una encuesta a los cursitas.
• Sesión de trabajo en grupo para recoger la opinión de los cursistas en cuanto a: perfeccionamiento del diplomado, posibilidad de aplicar los conocimientos adquiridos e intercambio de experiencias sobre la "dirección" en su organización.

• Definición del impacto que se desea lograr en consonancia con la proyección estratégica de la organización y las competencias necesarias asociadas, a partir del análisis de la cadena de valor y los procesos claves.
• Diseño del programa de capacitación necesaria.
• Ejecución del programa de capacitación y la realización de mediciones intermedias.
• Evaluación del impacto del programa de capacitación mediante los indicadores previamente definidos, y reajustar programa de capacitación. Se plantean cinco niveles:

1. Modelo de la universidad Central de las Villas.

1. Paso 3. Impacto de la capacitación según los niveles de evaluaciones.

1. Diagnóstico del estado actual de la organización.
2. Determinación del estado deseado en términos de resultados y comportamiento de los trabajadores según el nivel de conocimientos en que se encuentran.
3. Determinación de las brechas que obstaculizan la formación integral de los trabajadores en términos de los resultados profesionales y del comportamiento conductual.
4. Formulación de estrategias psicosocioculturales diferenciando el espacio para su superación.
5. Análisis y valoración con factores institucionales, políticos y sociales para el establecimiento de normas de conducta, contribuyentes a la formación integral del trabajador y su impacto psico-sociocultural en el medio donde se inserta.
6. Diseño e implementación de un sistema de monitoreo y retroalimentación que facilita la medición del impacto del trabajador en términos de resultados y comportamientos.

1. El tiempo como categoría y razón de la propia vida.
2. La estima, el alma y el ego humano, la inteligencia emocional.
3. La comunicación simbólica como razón de la savia que alimenta al hombre y la sociedad.
4. La palanca que mueve al hombre en el alcance de objetivos superiores (la necesidad: estimulación moral y material).

En relación con las propuestas de modelos cubanos, la mayoría (excepto el propuesto por la Universidad de Matanzas, dirigido por el Dr. Manuel Zamora Bernal, que cumple con categorías, principios y métodos multifactoriales, cuya prueba de necesidad ha demostrado en un período de tres años su validación), no hace un análisis psicosociocultural del fenómeno de la capacitación y la medición de su impacto. Analizan esta sólo en el puesto de trabajo del hombre, y no en el entorno de la familia, comunidad y sociedad.

De esta manera, concluimos que la valoración del impacto es siempre un empeño difícil pero necesario, en el cual debe considerarse la complejidad de la relación entre la acción de superación y las personas que son afectadas por ella, por eso se debe distinguir lo significativo para ponderar convenientemente la importancia de los cambios a partir de un sistema de referencia compartido.

La diversidad de enfoques permite constatar que la medición del impacto debe hacerse desde una perspectiva multifactorial que integre las personas, los objetivos establecidos, las necesidades individuales de superación, las acciones de capacitación, indicadores, instrumentos, estrategia de la organización, la importancia de los cambios operados; comparado con un sistema referencial compartido y establecido de antemano.

Se considera que lo ideal es evaluar los resultados del grupo experimental a partir del diagnóstico para comparar y finalmente determinar en qué nivel se alcanzó el estado deseado y así constatar la efectividad del proceso.

A lo largo de todo el proceso de gestión de la capacitación se evalúan los resultados y los efectos que en su conjunto conforman el impacto producido por la capacitación. Esta es una manera dinámica y sistemática de abordar el problema y facilita la constante reformulación de las brechas existentes entre el estado actual y el estado deseado de conocimientos y habilidades en el sujeto, que permite adecuar las estrategias en cada etapa y favorece la consecución del llamado impacto positivo que se espera de la capacitación en las transformaciones que se operan en el individuo, la organización y la sociedad.

No es posible hablar de medición del impacto desde una única perspectiva, debe verse como un proceso multifactorial y multicausal.

La valoración del impacto debe ser vista como un instrumento útil desde el inicio del proceso de capacitación, con la utilización de herramientas apropiadas que se correlacionen con el modelo empleado.

El modelo para la Evaluación del Impacto de la Gestión de la Capacitación en las empresas turísticas consta de tres pasos:

Nivel I: Evaluación del grado de cumplimiento de las etapas del Proceso de Gestión de la Capacitación (PGC).

Las Etapas del PGC son Planear, Organizar, Ejecutar y Controlar. Para realizar una evaluación de la efectividad de las mismas hay que tener en cuenta los siguientes indicadores de medición.

En la Planeación:

1. Realización del diagnóstico de necesidades de la entidad:

1. Se definieron las debilidades, carencias, deficiencias, que requerían de atención por capacitación en correspondencia con el desempeño (competencias laborales) y las promociones.
2. Se definieron otras necesidades de aprendizaje no incluidas en el análisis anterior: ejemplo, desarrollo profesional, elevación de nivel cultural, preparación para el desarrollo de nuevos servicios, utilización de nueva tecnología, entre otros.
3. Cuáles de las necesidades que se listaron se definió se resolvieran con la capacitación.

1. Organización de las acciones de capacitación planificadas en el plan.

1. Se definieron los objetivos o intereses a alcanzar, con las entidades externas que desarrollaron acciones de capacitación. (EHT, Universidad, Escuela del PCC, etc)
2. Análisis de la preparación de los formadores internos (entrenadores y profesores internos). Utilización en el proceso de capacitación.

1. Análisis de la participación de los sujetos implicados en la capacitación.
2. Cumplimiento de la supervisión de las acciones de capacitación por los responsables de cada área (mandos). Correcciones realizadas.

En el Control:

1. Estado de ejecución de las acciones de capacitación planificadas.
2. Nivel de participación de trabajadores según lo planificados en cada acción.
3. Estado de cumplimiento de los objetivos planteados en cada acción de capacitación.
4. Se resolvieron las debilidades, carencias, deficiencias, que requerían de atención por capacitación en correspondencia con el desempeño (competencias laborales), las promociones y el desarrollo técnico profesional.
5. Estado de cumplimiento de las estrategias de capacitación.

1. Nivel II: Valoración del nivel de satisfacción de las acciones realizadas: Esta valoración debe efectuarse en dos momentos: al terminar la acción y pasado 6 meses, como mínimo, de efectuado el evento de capacitación.

1. Nivel de satisfacción de los participantes en las acciones de capacitación.
2. Nivel de satisfacción de los mandos de las acciones ejecutadas.

Nivel III: Evaluación integral del efecto de la capacitación. (Impacto final)

1. Los participantes aprendieron los objetivos de la actividad de capacitación.
2. Los participantes aplican en su desempeño laboral las competencias adquiridas.
3. Se observa un cambio en la cultura organizacional.
4. Existen niveles superiores a años anteriores de productividad (se pueden tener en cuenta como indicadores: Ingresos, Costos, Gastos) y se identifican estos resultados en correspondencia con la inversión efectuada en la capacitación. (Analizar la relación costo de la de la inversión de capacitación / beneficio cualitativo y cuantitativo que aportó)
5. Se operó un cambio en los indicadores de RRHH: (satisfacción laboral, rotación, innovación y creatividad, promoción, etc.)

• La evaluación de la efectividad de estas funciones se realizará terminado el semestre y como resumen anual, de forma que permita corregir y proyectar con mejores resultados.

Este modelo centra su valoración del impacto desde el punto de vista cualitativo haciendo énfasis en el nivel organizacional la relación con el individuo y su comportamiento a partir de la gestión del proceso de capacitación que se operan en el y que incide de manera positiva en el ambiente organizacional así como en el desarrollo de la misma en los niveles económico, social, psicológico y cultural de la organización a través de indicadores comunes y afines y se manifiesta en los niveles mencionados en que la incidencia del factor humano es preponderante en el proceso de capacitación los objetivos ,planes y estrategias de la organización así como la alineación de todos los recursos organizacionales integrados en clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento en la cosecusión y logro de los objetivos.

En esencia si no podemos medir el proceso de gestión de capacitación no obtendríamos el resultado de la medición del impacto de la capacitación como cumbre de todo el proceso por tanto no se puede gestionar lo que no se puede medir y no se puede describir lo que no se puede medir.

Caracterización y Diagnóstico de la Gestión de la capacitación de cuadros, reservas y trabajadores de la Sucursal de Tiendas Caracol Santiago de Cuba.

La Dirección de la Empresa Comercial Caracol en Santiago de Cuba radica en Calle 6. N^o. 409 esquina a calle 17 del Reparto Vista Alegre, en la ciudad cabecera de la provincia.

La Sucursal abarca el territorio de la provincia Santiago de Cuba (municipios Santiago de Cuba y Guamá) y en la provincia Guantánamo el municipio del mismo nombre.

Brindamos la satisfacción de sus deseos con una autentica y genuina oferta de productos cubanos e importados a través de una red de tiendas de amplia experiencia comercial, le proporcionamos además la opción de la exclusividad una alta profesionalidad en los servicios en un ambiente de seguridad y confianza .Ofrecemos la garantía absoluta de una buena adquisición.

Ser la cadena de tiendas líder para el turismo internacional del polo de Santiago de Cuba con la mas alta profesionalidad y calidad humana, otorgando la máxima satisfacción en el servicio ofertando productos de excelencia y marcas de reconocido prestigio internacional diversificando nuestras opresiones en Cuba incrementando el aporte de nuestra compañía a la sociedad.

Valores a potenciar con la estrategia de superación de los cuadros y reservas

PROFESIONALIDAD: Significa dominar profundamente la actividad que se realiza. Ejecutar cada tarea o misión con el máximo de calidad y rigor, satisfaciendo las expectativas del cliente. Mantener un espíritu de superación constante para ser cada vez más competente.

HONESTIDAD: Significa respeto hacia sí mismo y hacia los demás, honradez, dignidad, rectitud, modestia, decencia y cortesía. No mentir. Decir siempre la verdad y actuar con transparencia, significa mostrar con el ejemplo el camino a seguir, constituir con la manera de actuar un modelo de actuación para los demás, hacer siempre lo correcto y no lo bueno; poseer todos los valores que deben caracterizar a la organización y a sus miembros.

FIDELIDAD: Significa ser fiel a la sucursal, no traicionar a la organización, responder a los intereses del objeto social para lo que estamos creados. Mantener una actitud consecuente con los principios comprometidos bajo cualquier circunstancia. Ser fiel a nuestras organizaciones de masas, compañeros de trabajo y dirigentes, significa asumir como propios los intereses, compromisos, dificultades y metas del colectivo y de la organización.

La Empresa Comercial Caracol de Santiago de Cuba, está inmersa en el negocio de tiendas, las cuales venden productos como: Tabacos, Bebidas, Artesanías, Souvenir, Perfumería, Confecciones, Calzado, Bisutería, Confituras, Juguetes y Artículos del Hogar entre otros.

Posee Tiendas en todos los Hoteles del Ministerio de Turismo del Polo: Balcón del Caribe, Versalles, Casa Granda, Libertad, Las Américas, Meliá Santiago de Cuba, Villa San Juan, Bucanero, Costa Morena, Los Corales, Carisol, Galeones, Sierra Mar, y también en el Hotel Guantánamo, con una oferta variada, predominando fundamentalmente en éstas tiendas los artículos de Producción Nacional: tabacos, cigarros, bebidas alcohólicas y refrescantes, aguas, artesanías, souvenirs, rones, además de productos de aseo, perfumes etc.

La Sucursal posee 2 tiendas especializadas de gran demanda, reconocidas de forma internacional; una es La Barrita, especializada en la venta de auténticos productos cubanos como Rones, Artesanías, souvenir y las muy apreciadas joyas de Coral Negro; y la otra es la Casa del Habano con la oferta exclusiva de Tabacos y un bar con una oferta muy cubana de café.

En el Casco Histórico de la Ciudad contamos además con varias Tiendas Mixtas:

En total la Sucursal cuenta con 35 tiendas, de ellas hoteleras son sólo 15.Esta Sucursal es el producto de la fusión de las ex Compañía Universo y Caracol .La misma se encuentra en proceso de perfeccionamiento empresarial desde el 1^o de Noviembre del 2004.

El año 2006 con respecto al 2005 se comportó de forma desfavorable, con relación al indicador ingresos hubo un decrecimiento en valores absolutos de 676.5 MCUC, no así el indicador utilidades donde hubo un crecimiento del 9.3%, en este período el arribo de turistas al polo disminuyó significativamente, provocando bajos ingresos en tiendas importantes como La Barrita, Casa del Habano, El Ébano, etc.

En el año 2006 se proyecto un cumplimiento del 9.3 % por encima de lo alcanzado en el 2005.

Las proyecciones futuras del 2006 y 2007 son las siguientes.

Nuestro Polo viene sufriendo desde hace varios años una fuerte depresión, que lo ha conllevado a una cada vez más pobre Temporada Alta de turismo, lo que se refleja en la poca cantidad de turistas/días que se registran en la ciudad, tanto en Hoteles como en las casas particulares.

Los principales mercados emisores son: Alemania, Canadá, Italia, Francia y España.

El número de turistas/días gravita sobre los 700 visitantes.

Nuestro producto turístico está segmentado en tres partes: Tiendas Intrahoteleras, Tiendas Extrahoteleras Turísticas y Tiendas Extrahoteleras de población.

Breve caracterización de la Sucursal:

La Sucursal Caracol Santiago de Cuba cuenta con un total de 158 trabajadores de ellos 40 militante del PCC ,4 militantes de la UJC, cuadros, 11 reservas 23,se dividen en categorías ocupacionales como dirigentes ,técnicos, de servicios , administrativos y obreros, con un nivel de escolaridad que comprende universitarios técnicos medios ,obreros calificados y nivel medio de escolaridad.(Ver Anexo 1.)

Se tiene actualizado el modelo de control de cuadros de la sucursal donde se consigna edad, militancia ,años en el sector ,el cargo anterior y el cargo actual, la edad de cada uno de los cuadros siendo la media entre 33 y 46 años los años de experiencia esta en la media de 12 a 19 años /Ver Anexo 2.)

El 5,5 % de los actuales dirigentes de la instalación ha ido promoviendo de forma paulatina a estos cargos de dirección, desde cargos anteriores como técnicos, obreros o trabajadores de servicios a partir de la fusión de las dos ex antiguas compañías (Caracol y Universo)

En el análisis de las evaluaciones del desempeño del período correspondiente al último año, como promedio, el 90 % fue evaluado de Bien y el 0,9 % de Muy Bien. (Ver anexo 3)

Se encuentra confeccionado el Plan de capacitación del año 2007 (Ver Anexo 4) para los dirigentes y trabajadores, con los correspondientes diagnósticos de necesidades de aprendizaje, que se elaboraron a partir de las necesidades descritas en el Diagnóstico de los Recursos Humanos que se efectuó en el MINTUR en el primer semestre del año 2001 y que se actualiza de forma semestral.

Se actualizó el Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje correspondiente a todos los trabajadores de la Sucursal Caracol pero por tratarse de un estudio complejo y teniendo en cuenta el objetivo de este trabajo de investigación, se expondrán los resultados de lo aplicado a los dirigentes. Será en definitiva a estas personas a quienes serán aplicadas las estrategias que se propondrán y en quienes se medirá el impacto de la capacitación.

El objetivo principal de la Estrategia es garantizar la preparación político ideológico de los cuadros y sus reservas en la Sucursal de tiendas Caracol en Santiago de Cuba, para contribuir a que estos jueguen cabalmente el papel que les corresponde al frente de sus colectivos en la lucha por la defensa de la Revolución en todos los terrenos.

Los cuadros tienen la responsabilidad de desarrollar el liderazgo político de forma tal que con su palabra y acción estén a la vanguardia de sus colectivos, contribuyendo con su superación permanente a la reflexión, análisis y valoración de los principales acontecimientos políticos ideológicos, sociales y económicos en Cuba y del mundo. Luchar permanentemente por alcanzar los más altos niveles de excelencia.

Partiendo de la estrategia trazada por el MINTUR, es necesario trazar la estrategia de la superación de los cuadros y sus reservas, a partir del resultado del diagnóstico de necesidades de capacitación de cada cuadro, los cuales son actualizados luego de la culminación del proceso evaluativo de cada año.

Se realizó el proceso de Planeación Estratégica en la instalación, la cual se confecciono teniendo en cuenta:

• Los resultados del ejercicio de proyección estratégica de cada UEB que integra la sucursal y la dirección en general.
• La estrategia nacional de preparación y superación de los cuadros del estado y del gobierno y sus reservas.
• La estrategia nacional de preparación y superación de los cuadros y sus reservas del MINTUR y la Casa Matriz.
• Los resultados del cumplimiento de la estrategia del período 2001 – 2004.

La composición de la Sucursal Comercial Caracol Santiago de Cuba, para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos es la siguiente:

1. Dirección General.
2. Dirección Contabilidad y Finanzas.
3. Dirección Comercial.
4. Dirección Recursos Humanos.
5. Dirección de Aseguramiento y Distribución.

La Sucursal para cumplir con la estrategia de superación tiene el apoyo de diferentes órganos de educación, entre los cuales se destacan: FORMATUR, como centro rector-formador, la Escuela del PCC, y la Universidad como educación superior con sus filiales subordinadas.

Esta estrategia se confeccionó teniendo en cuenta:

• Los resultados del ejercicio de proyección estratégica de cada UEB que integra la sucursal y la dirección en general.
• La estrategia nacional de preparación y superación de los cuadros del estado y del gobierno y sus reservas.
• La estrategia nacional de preparación y superación de los cuadros y sus reservas del MINTUR y la Casa Matriz.
• Los resultados del cumplimiento de la estrategia del período 2001 – 2004