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Introducción a la Gestión Empresarial (página 13)

Enviado por Pedro Rubio Dominguez



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  1. Unidad 9 La gestión de los distintos Departamentos

    Tema 36 Otras áreas funcionales

    Es este Tema se estudian otras áreas funcionales de la empresa que requieren una Dirección Especializada como son los departamentos: Técnico, Investigación y Desarrollo, Planificación Corporativa y otras áreas de gestión.

    INTRODUCCIÓN

    El departamento de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) puede ser la clave del futuro de la empresa. Un equipo de I+D+i "ineficaz" no nos servirá de nada.

    De esta actividad surgen dos problemas específicos para la Gerencia:

  2. Los resultados de la investigación difícilmente pueden ser pronosticados y la empresa puede realizar cuantiosas inversiones en un proyecto de investigación solo para encontrar que no existe una aplicación comercial efectiva.

    Las pymes tratan de resolver este problema perteneciendo a las asociaciones de investigación creadas para este colectivo empresarial. Las grandes industrias disponen de su propia asociación que estudia los proyectos específicos de I+D en áreas específicas que son de interés y los resultados son puestos a disposición de todos sus miembros. Esta no es una situación ideal pero, al menos, permite que el coste de las investigaciones sean cofinanciadas por todos ellos a un nivel razonable.

    Quizás la empresa necesita disponer un departamento de I+D más que cualquier otro departamento, y que esté compuesto por especialistas expertos en estas tareas. Estos especialistas son eminentemente técnicos y esto puede plantear problemas porque no tienen las habilidades y el entrenamiento necesario en la gestión empresarial. Además estos técnicos suelen tener personalidades muy acusadas y no se adaptan fácilmente a los aspectos usuales de la comunicación y las relaciones humanas.

    EL ROL DEL DEPARTAMENTO TÉCNICO

    El diagnóstico y la previsión son elementos vitales para la supervivencia de la empresa si ésta se encuentra inmersa en un mercado evolutivo, donde debe asumir riesgos calculados en la demanda de productos futuros, muchos de ellos con factores de riesgo muy altos. Este riesgo puede ser reducido si se realiza una investigación efectiva y acertada del mercado, pero no siempre se actúa de forma adecuada para evitar dichos riesgos.

    Los desarrollos técnicos tienden a concentrarse en los siguientes puntos:

    • Productos
    • Materiales
    • Componentes
    • Procesos productivos
    • Equipos de producción
    • Muchas empresas consideran que los productos son el factor crítico, pero todo depende de la industria y su mercado objetivo.

      En las industrias de "proceso", por ejemplo, lo más importante son los desarrollos técnicos en el proceso de producción y la dotación de equipos adecuados.

      Por otro lado, el principal problema es la falta de comunicación que a menudo existe entre los departamentos de I+D+i y la Dirección de Marketing. Esto se debe principalmente a los rasgos de personalidad y a la actitud prepotente de algunos especialistas en hacer prevalecer sus criterios técnicos por encima de cualquier otro.

      Para solucionar este problema algunas empresas determinan que I+D+i dependa directamente de la Dirección General de la misma.

      ETAPAS EN LA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

      La Dirección Técnica puede ser dividida en:

  3. Los costes de I+D+i pueden ser excesivos y por tanto fuera del alcance de las posibilidades de la empresa.
  4. La función básica de investigación.
  5. El desarrollo de prototipos.

    La investigación a su vez puede ser dividida en dos categorías:

    Investigación integral. Generalmente es efectuada por las Universidades Politécnicas y tiene como objetivo propugnar el conocimiento humano, pero sin ninguna aplicación práctica.

    Ocasionalmente, los resultados de estas investigaciones demuestran un potencial comercial o práctico, y por tanto la industria privada mantiene una relación muy estrecha con los trabajos de los científicos e investigadores de estas instalaciones académicas.

    Investigación aplicada. Es el área de interés para el mundo comercial y generalmente es realizada por las propias empresas o por los Institutos de Investigación a los cuales pertenecen.

    En esta etapa preliminar es difícil controlar los gastos de investigación. Tanto la investigación integral como la aplicada suponen costes considerables y los presupuestos de investigación suelen quedarse cortos. En el Tema 16 vimos que el Comité de Gestión es un mecanismo de coordinación para la comunicación entre departamentos y tiene la facultad para tomar decisiones sobre la planificación de los productos o servicios de la empresa.

    Otra función importante de este comité es mantener un estricto control de los costes de I+D particularmente en la etapa de la investigación aplicada. Puede resultar difícil para el comité decidir cuando ha de finalizar un proyecto que todavía tiene vigencia pero donde se evidencia que los resultados de la investigación no son todavía positivos, como se esperaba.

    Una vez que la empresa ha culminado la etapa de desarrollo del prototipo, los problemas del coste han sido resueltos y se entra en la fase de viabilidad del producto nuevo, tan solo queda desarrollarlo de una forma rentable, comercialmente hablando. Por la oportunidad que se presenta en el mercado, algunas empresas van directamente de la etapa de desarrollo a la utilización del prototipo en el proceso de producción.

    EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN CORPORATIVA

    La proyección tecnológica es un elemento vital en el proceso de la planificación corporativa. Si una empresa no tiene una idea clara de su estrategia de marketing, será muy difícil que pueda hacer planes corporativos realistas.

    La planificación corporativa trata de evaluar las oportunidades e identificar en que escenarios futuros se moverá la empresa. Un estudio o auditoria del mercado objetivo de ésta y de la presencia de sus productos frente a los de sus competidores, será su nueva señal de identidad. Un ejemplo de lo que decimos lo vimos en el ejemplo práctico del Tema 34, cuando GULF OIL cambió por completo su estrategia de productos.

    Esta actividad forma parte de una planificación a largo plazo donde la Dirección Técnica juega un papel clave. La empresa depende de sus habilidades y experiencias para formular un plan corporativo que contemple la fabricación de nuevos productos innovadores en el mercado que hagan posible el cumplimiento de la política de inversiones y de ganancias de la empresa.

    La cultura del país también debe ser considerada. En nuestro país debido a la poca tradición industrial en la mayoría de sus regiones autónomas, salvo Cataluña y el País Vasco, el consumidor es muy cauteloso ante productos innovadores. Un porcentaje bajo de productos nuevos tiene éxito en nuestro país, por ser muy tradicionalista, mientras que en los Estados Unidos de Norteamérica la aceptación por parte del consumidor es superior. Muchas empresas harán la prueba de un nuevo producto en el mercado americano antes de introducirlo en Europa.

    El Director Técnico deberá estudiar objetivamente los ciclos de vida de los productos existentes ya que el diseño y lanzamiento de otros nuevos debe estar vinculado a la actividad total de la empresa. Esta maniobra puede colapsar los recursos financieros de la empresa o crear problemas de calidad o demoras de entrega lo que supondría una deficiencia del nuevo producto porque este nacería de forma irregular y sin posibilidades de éxito.

    OTRAS ÁREAS ESPECIALIZADAS DE LA GESTIÓN

    En este tema nos hemos ocupado de las necesidades y problemas de los departamentos de I+D+i, pero también debemos considerar otros departamentos con necesidades especiales, como: Compras y Proceso de Datos.

    Existen otros departamentos, pero estos están integrados dentro de otros más grandes, como:

    Expedición, que forma parte de Distribución, que a su vez pertenece al de Marketing.

    El Departamento de Compras es responsable de la adquisición de materiales y componentes que permiten a la empresa desarrollar sus procesos de producción. Su papel varía considerablemente de una empresa a otra. Algunos responsables de compras solo cumplimentan los pedidos realizados por otros departamentos, mientras otros tienen suficiente autonomía para tomar decisiones en cuanto a que tipo o marca de material se debe comprar.

    El Departamento de Proceso de Datos se ha convertido en los últimos años en uno de los más importantes de la empresa. Sin embargo, es muy difícil determinar las responsabilidades y funciones del director de este departamento porque los requisitos varían según el tipo de empresa. En las empresas modernas todos los responsables de la gestión disponen en sus despachos de terminales informáticos y es necesario que se familiaricen con los programas y equipos que regulan el tráfico interno y externo de la empresa. En tal caso el director del departamento de proceso de datos tendrá una posición clave e intervendrá en el diseño y puesta en marcha de los procesos informáticos de gestión aprovechando la evolución de las nuevas aplicaciones tecnológicas puestas a disposición del mundo empresarial, como una contribución más efectiva a las posibilidades de crecimiento de la empresa.

    RESUMEN

    En este Tema se han estudiado las particularidades de los directores técnicos y su relación con otros directores funcionales y jefes de sección dentro de la organización.

    Históricamente, la Gerencia Técnica se ha distanciado de la actividad de la gerencia nuclear de la empresa, debido a la actitud de los técnicos de no adaptarse a los requisitos de la organización. Sin embargo, con la evolución continua de las nuevas tecnologías, el papel del técnico se está haciendo más importante e imprescindible y es probable que las actitudes anteriores acaben bajo la presión de las circunstancias de corresponsabilidad y trabajo en equipo que hoy prevalecen en la gestión moderna.

    Los objetivos fundamentales del gerente técnico se encuadran en el área de la innovación tecnológica y dado su preparación profesional tiene la facultad de responder permanentemente a los cambios de los factores ambientales externos.

    EJEMPLO PRÁCTICO (I)

    La historia de la compañía británica Sinclair estuvo llena de éxitos como de fracasos. Fue una empresa británica que se distinguió por sus innovaciones en el campo de la informática de gestión. Fabricó un pequeño ordenador a un precio muy barato y lo vendió con un lema "Un ordenador para todos", que fue un gran éxito técnico y de marketing. A pesar de esto, casi se arruinó en su intento de desarrollar un coche eléctrico que fue promocionado en el mercado inglés. Lamentablemente el mercado escogido fue el menos indicado, pero sin embargo en los Estados Unidos fabricó un pequeño automóvil para campos de golf que tuvo un gran éxito.

    EJEMPLO PRÁCTICO (II)

    Para asegurar que las inversiones en las tecnologías de la información y las comunicaciones producen el mayor impacto, los directores de sistemas deben ser capaces de involucrar a la alta dirección del negocio y de concentrarse en la innovación.

    Los CIO (chief information officers—directores de sistemas) llevan tiempo optimizando los recursos de sistemas con bastante éxito. Sin embargo, muchos consejeros delegados dicen estar decepcionados porque el área informática no aporta lo suficiente en la mejora del desempeño del negocio.

    La Dirección General y muchos CIO coinciden en los elementos necesarios para una gestión efectiva e los sistemas: mayor participación de las unidades de negocio en las decisiones de inversión en tecnología, mayor responsabilidad de éstas para lograr los beneficios derivadas de las inversiones, y mayor énfasis en el uso de los sistemas para impulsar cambios significativos en el modo de hacer del negocio (innovación)

    Estos responsables tienen un conocimiento claro de los costes e inversiones en sistemas. Discuten asuntos relacionados con sistemas en un idioma financiero común, claramente orientado al impacto en el negocio, y toman decisiones más rápidas e inteligentes.

    EJERCICIO

    Realice un memorando de cual es el propósito del departamento de I+D+i.

    PREGUNTAS

  6. Pruebas piloto del producto investigado y desarrollado.
  7. ¿Qué problemas plantea la actividad del I+D?
  8. ¿Qué tipo de personalidad se asocia a los empleados técnicos en los departamentos de I+D?
  9. ¿En qué áreas se enmarcan los desarrollos técnicos?
  10. ¿Por qué el Departamento de I+D se comunica directamente con la Dirección General?
  11. ¿En qué categorías podemos dividir la investigación?
  12. ¿Cuál es la función del Comité de Gestión en el control de costes de I+D?
  13. ¿Por qué algunas empresas eliminan la etapa de implementación?
  14. ¿Por qué motivos la planificación corporativa depende de la función técnica?
  15. ¿Que entiende usted por planificación a largo plazo?
  16. ¿Por qué deberemos tener en cuenta la cultura de un país antes de introducir un nuevo producto?

    PREGUNTAS Y RESPUESTAS

    UNIDAD 9 TEMA 32

  17. ¿Por qué el director técnico debe estudiar los ciclos de vida de los productos existentes?
  18. Es la fabricación de un objeto físico por medio de maquinarias, personas y materiales.
  19. El marketing es considerado la función más importante de la actividad económica de la empresa.
  20. Estos se concentran en la utilización de técnicas avanzadas de producción, una correcta política de costes y hacia una producción en serie.
  21. Un pequeño grupo de operarios unidos para producir un volumen mínimo de objetos de acuerdo a pedidos realizados bajo especificaciones de los clientes.
  22. Por encargo: a) instrumentos científicos para departamentos de investigación, b) en proceso: refino de petróleo y c) en serie: automóviles.
  23. Descubrir las distintas formas de actitudes de la dirección y los sistemas de control asociados a los sistemas de producción.
  24. El recorrido por las líneas de montaje, b) Los distintos controles efectuados por el jefe de producción, c) El porcentaje de los gastos totales dedicados a sueldos y salarios, d) La proporción de empleados administrativos con respecto a los obreros de fábrica, e) La proporción de especialistas en puestos de supervisión, y f) La proporción de gestores al número total de empleados.
  25. La Gerencia se vincula directamente con la planificación, la coordinación y el control, y generalmente existe una relación cordial entre el gerente y los trabajadores.
  26. Porque las industrias por encargo y de proceso emplean personal cualificado y las relaciones con estos son diferentes.
  27. Optimizar el uso del espacio industrial, b) Minimizar los consumos energéticos, c) Eliminar movimientos innecesarios de materiales y mano de obra y, d) Planificar los flujos de trabajo.
  28. Se preocupan preferentemente de la planificación futura que se ajusta a los distintos programas de fabricación en relación a las demandas del mercado.
  29. Las áreas que definen la disposición del espacio disponible en planta, la planificación y los estudios y programas de trabajo.
  30. Control secuencial del trabajo, b) Mantenimiento de los programas al día, c) Control de los stocks, d) Inspección de la calidad, y e) Mantenimiento y reparaciones.
  31. La toma de decisiones y la planificación corresponde a un órgano colegiado, donde la cadena de información es informal.
  32. mecánicas: las industrias del Estado, monopolios, b) orgánicas: electrónica, robótica, informática.

    UNIDAD 9 TEMA 33

  33. En las industrias implantadas o situadas en mercados de competencia perfecta ha evolucionado el estilo de gerencia orgánica como la más eficiente.
  34. La Contabilidad es la cuantificación y evaluación de los hechos económicos de la empresa, el análisis de los mismos y permite realizar juicios sobre la gestión y los responsables utilizan sus conclusiones para tomar decisiones.
  35. Las previsiones de ingresos y de gastos, b) La captación de recursos financieros y, c) El cash flow o circulante.
  36. Los flujos económicos relacionan los ingresos teóricos y los costes, es decir el beneficio contable; la circulación del efectivo trata del movimiento del dinero entrando y saliendo de la empresa.
  37. Se refiere al dinero efectivo utilizado para invertir en la empresa y permitir su evolución y crecimiento.
  38. Generalmente aumentan su capital mediante la aportación por parte de los socios.
  39. Las acciones o participaciones de las pymes no se cotizan en Bolsa, y la transmisión de las mismas competen a los socios fundadores o actuales de la empresa, b) Las grandes empresas se cotizan en Bolsa y tienen acceso a fondos considerablemente mayores.
  40. Las acciones ordinarias son propiedad de los dueños reales de la empresa; las acciones preferentes proveen de capital a la empresa mediante préstamos permanentes.
  41. Emitiendo obligaciones o solicitando créditos a entidades financieras como Bancos o Cajas de Ahorro.
  42. Es la suma de los fondos totales que la empresa utiliza para su financiación proveniente de los créditos obtenidos de las entidades prestatarias públicas o privadas, más los fondos económicos aportados por los socios.
  43. Con este control los analistas financieros pueden conocer la evolución de todas las actividades económicas de la empresa.
  44. Observa principalmente la demanda potencial del producto o servicio y cuanto está dispuesto a pagar el consumidor.
  45. Deben tener siempre presente que las ganancias contables no son sinónimo de dinero efectivo.
  46. Las empresas que evolucionan progresivamente tienen que pagar a sus proveedores algunas veces al contado, mientras siguen vendiendo a crédito a sus clientes. También pueden tener, debido a este crecimiento que incrementar el coste en la adquisición de materias primas, contratar a más personal, etc.; esto puede causar problemas momentáneos de liquidez.
  47. El Balance de Situación y la Cuenta de Explotación son datos que se dan a conocer a la Gerencia, bien de forma periódica o a final del ejercicio.
  48. Los resultados reales de la empresa, b) la situación económica reflejada en un balance de situación, c) el dinero realmente generado por la actividad económica, d) donde y cómo se ha invertido, e) La tesorería con respecto a las obligaciones de pago, f) El grado de endeudamiento, g) La solvencia, h) La distancia a la suspensión de pagos, i) La evolución de la situación financiera de la empresa, j) La rentabilidad de los capitales invertidos, k) El capital de trabajo, l) la cifra de ventas a partir de la cual la empresa empieza a ganar dinero.
  49. Lo representan los fondos de dinero en Caja y Bancos, mas las materias primas o mercancías que puedan ser realizadas o vendidas.
  50. Una proporción 2.0 evidencia una utilización incorrecta de los recursos económicos de la empresa, porque determina un exceso de liquidez que está improductivo, cuando podría ser convertido en activos fijos.

    UNIDAD 9 TEMA 34

  51. Aporta información a la Gerencia sobre cual puede basar sus decisiones.
  52. Que la naturaleza de la demanda debe ser reconocida previamente, b) Que el producto y/o servicio cumpla todas las expectativas de los consumidores, y c) Que esta demanda debe ser satisfecha y produzca beneficios.
  53. Cuando en su mercado aparecen otros competidores, los precios van a la baja, los márgenes muy cortos o tiene dificultad en su crecimiento.
  54. Producto – Precio –Place (Lugar) - Promoción.
  55. Estudios del mercado, la investigación del producto y su desarrollo, el diseño del producto, los precios, el envase, la distribución, la publicidad, la promoción de ventas, las acciones comerciales, las relaciones públicas, las comunicaciones, los servicios de mantenimiento, post-venta, etc.
  56. La proporción exacta de las actividades del marketing en una empresa pueden variar según su actividad y algunas estrategias no son necesarias implementarlas.
  57. El estudio de mercado nos determinará el proceso a seguir para la fabricación del producto correcto para el consumidor.
  58. Al igual que los humanos, los productos tienen ciclos de concepción, nacimiento, crecimiento, madurez, declive y muerte.
  59. El éxito de la empresa puede depender de su gama de productos y el grado de adaptabilidad de los mismos a la demanda del mercado o para adaptarse a los cambios ambientales; este tipo de industrias muchas veces no define su estrategia en términos suficientemente amplios y continúan suministrando sus productos obsoletos a sus clientes.
  60. Los costes del envase pueden exceder a veces el coste del mismo producto; el diseño que enmarca el producto en si, es ahora muy importante en la promoción del mismo.
  61. Usando esta estrategia los productos se sitúan en la categoría de alto standing, donde de dan volúmenes de venta bajos, precios altos y proporcionan grandes beneficios.
  62. Esta estrategia de precios bajos se utiliza para penetrar en el mercado con una política de costes marginales y aunque la empresa tiene pérdidas, así aumenta su presencia en el mercado.
  63. Porque existe muy poca diferencia en los precios de los productos entre las distintas marcas que operan en el mercado.
  64. La importancia del coste o la imagen y calidad del servicio.
  65. Actúa de enlace entre la empresa, la agencia de publicidad seleccionada y los distintos medios recomendados.
  66. Si la oferta supera la demanda y esto es el factor crítico, la solución pasa por incrementar esta última de cualquier forma posible.
  67. Principalmente el captar el mayor número de clientes nuevos.
  68. Marcar los objetivos de venta de su departamento y tratar por todos los medios de alcanzarlos, b) Mantener la estructura de costes para comercializar eficazmente los productos y/o servicios controlando al mismo tiempo la expansión del crédito a clientes, c) Tener un gran conocimiento del mercado y su evolución, d) Mantener y mejorar el contacto con el cliente, e) Formar y dirigir a su equipo de venta y f) Fomentar la venta conceptual.

    UNIDAD 9 TEMA 35

  69. La empresa descubre las necesidades del cliente y luego le ofrece un producto o servicio que satisfaga sus necesidades.
  70. 250 empleados en adelante.
  71. Selección y contratación de personal, b) Formación y reciclaje, c) Relaciones internas, d) Bienestar del personal y legislación laboral, e) Archivos de los empleados, y f) Nominas y remuneraciones.
  72. Son las de conseguir la eficiencia y equidad, y ambas deber ser compatibles.
  73. Es la de ser consejero y las decisiones que tome deben ser compartidas con los responsables de las otras secciones a las cuales ha ofrecido sus consejos técnicos.
  74. Muchos empresarios consideran estos principios demasiado liberales y critican las acciones de su departamento de personal por ser demasiado escrupulosos y por lo tanto opuestos a los objetivos de la empresa, es decir la obtención de beneficios.
  75. Todos lo trabajadores deben ser tratados con justicia, b) Las necesidades de los empleados han de ser consideradas y, c) Una empresa con principios democráticos funciona mejor.
  76. Ofrecer facilidades para la formación y aprendizaje para que cada empleado pueda llevar a cabo su trabajo eficientemente y pueda prepararse para la promoción y acceso a otras áreas de mayor responsabilidad.
  77. Un ejemplo de esta política es la de otorgar un aumento salarial en función de su contribución a la creación de mas valor o el aumento de la productividad y rentabilidad de sus acciones.
  78. Obtener información suficiente y adecuada acerca de los candidatos que optan al puesto, b) Determinar las condiciones que debe aportar el candidato para desempeñar el trabajo, y c) Facilitar a los candidatos toda la información sobre el trabajo a desempeñar y datos referidos a la actividad y evolución de la empresa.
  79. Porque este trabajo es difícil de realizar y debe efectuarlo un especialista en éste área y por tanto será él el que conduzca la misma.
  80. Una correcta evaluación de personal permite mejorar la eficiencia de la empresa, resaltando lo mejor de cada empleado.
  81. El informe por escrito del supervisor, b) La discusión de este informe con el empleado, c) Lograr que el empleado aporte comentarios o contribuciones positivas, y d) Llevar a cabo las recomendaciones contenidas en el informe.
  82. Debe ser realizada después de haber entregado una copia del informe al empleado previamente, permitiéndole que realice su auto evaluación y tenga la oportunidad de hacer una contribución positiva.
  83. El método de entrenamiento (training), es decir practicando con alguien que conoce el trabajo, b) Las prácticas en el departamento y/o sección donde será destinado.
  84. Permite ayudar a los nuevos empleados para que se formen e integren en la empresa desde el primer día.
  85. Aquellas que se ocupan de los productos perecederos, ubicadas en puestos, mercados, transportes, etc., b) Aquellas que tienen un proceso largo y complejo, como pueden ser las empresas de ingeniería, y c) Aquellas donde las condiciones de trabajo fluctúan como la construcción.
  86. Uno de los más importantes por su repercusión es la estructura de los salarios.

    UNIDAD 9 TEMA 36

  87. Los trabajadores afectados verán estos efectos diferenciadores como objeto de injusticia y esta tensión afectará siempre a las relaciones laborales.
  88. Los resultados de la investigación no pueden ser pronosticados fácilmente y los costes del I+D pueden ser excesivos.
  89. Los técnicos tienen una personalidad muy acusada y suelen causar problemas de relaciones con la Gerencia.
  90. Productos—Materiales—Componentes—Proceso de Producción—Equipos de Producción.
  91. Porque por lo general existe un problema de comunicación entre este departamento y el de marketing.
  92. Investigación integral o pura, b) Investigación aplicada.
  93. Mantiene un control rígido sobre los costes de investigación aplicada porque éstos pueden superarse fácilmente.
  94. Para ser más competitivos reduciendo los costes de desarrollo de la implementación.
  95. Porque la habilidad y experiencia de los técnicos identifican que productos y/o servicios deben desarrollarse a largo plazo.
  96. Las previsiones que realiza la empresa y que cubren un periodo anticipado de cinco a diez años.
  97. Algunas culturas son muy conservadoras y no aceptan de forma inmediata productos nuevos.

    Unidad 10 Administración, Información y Gestión

    Tema 37 Papel y Función de la Oficina

    Este Tema trata de la administración, información y gestión, y el papel que juega el espacio físico y ambiental al que llamamos Oficina. Este Tema demuestra como la buena organización de nuestra oficina contribuye a la eficiencia de la empresa. Identifica el propósito de la oficina y sus componentes.

    INTRODUCCIÓN

    Un E.P.C. (Espacio Profesional Compartido) o también llamado la Oficina Administrativa ha sido definido por el IEGE, como:

    "El espacio empresarial que se encarga de albergar los servicios de información, administración, planificación y comunicación en los cuales la Dirección de una empresa controla su patrimonio, promueve sus negocios y logra sus objetivos". Es lo que en términos coloquiales denominamos "La oficina".

    El contenido de esta definición nos indica que la función principal de una oficina es la de prestar servicios tanto a la Gerencia como al resto de la organización. Puede considerarse como el proveedor de un espacio físico donde la empresa tiene centralizados las distintos departamentos que operan en las áreas de:

    • Comunicaciones (tanto internas como externas).
    • Información (registro y transmisión de datos).
    • Control permanente de personas y sistemas de trabajo.
    • La función primaria de la oficina es la de un "centro de información y de negocio". La información llega al Centro, se procesa y luego es archivada o es enviada de nueva de forma simplificada o ampliada a los grupos interesados en esa información.

      CENTRO DE INFORMACIÓN Y DE NEGOCIOS

      FUNCIONES BÁSICAS DE LA OFICINA

      La oficina es la base operativa para el cálculo y control permanente de la empresa donde se encuentran los servicios de contabilidad y se realizan diariamente las diversas transacciones de negocio. En definitiva la oficina es la razón de ser de la existencia de cualquier empresa.

      Los sistemas de registro de los procesos de información son la base principal de la empresa donde todos los empleados saben donde encontrar los distintos informes sobre la evolución económica de la misma y los nuevos datos que quieran incluir como nueva información.

      La oficina es el lugar físico donde son archivados los informes, correspondencia, etc. que reflejan los movimientos económicos, comerciales, industriales, etc. Los procedimientos y niveles de los circuitos de documentos deben ser simples y no complejos, con un orden establecido y que permitan la existencia de cualquier excepción, en este sentido.

      LOS COSTES ESTRUCTURALES DE LA OFICINA

      Los gastos generales de una oficina son posiblemente los más altos que las empresas tienen que soportar, por lo que es muy importante que los costes del servicio sean revisados y/o actualizados periódicamente.

      Los costes más significativos de la oficina son los referidos a:

    • Alquiler del local.
    • Equipos informáticos y ofimáticas.
    • Mantenimiento (electricidad, calefacción, aire acondicionado, teléfonos, etc.)
    • Materiales (consumibles y fungibles).
    • Salarios y beneficios del personal.
    • Gastos y dietas de los viajes a la Oficina Central, del personal directivo, vendedores, etc.
    • El desarrollo tecnológico de los equipos crece rápidamente y facilita enormemente el desarrollo de las tareas administrativas, con procesadores de textos y otros equipos informáticos cada día más sofisticados y efectivos. Si la empresa incorpora los elementos adecuados a sus necesidades, aunque estos supongan una gran inversión, los costes de personal administrativo y demás gastos generales se verán reducidos.

      Las oficinas que incorporan en sus instalaciones una red tecnológica producen los mismos resultados. Existe la tendencia creciente hacia la oficina centralizada a la cual se pueden conectar otras oficinas periféricas virtuales a través del aprovechamiento integral de la red telefónica.

      Los costes de estas implementaciones son importantes pero reducimos el coste al no tener un excesivo número de empleados, como también el espacio físico de oficina requerido para las unidades de negocio descentralizadas.

      Los gastos de gestión administrativa y comercial pueden reducirse aún más por la tendencia de muchas empresas de desplazar los trabajos de algunos empleados hacia "la oficina en casa". Algunos ejecutivos ya no necesitan ir a la oficina diariamente ya que pueden conectarse a la misma a través de un ordenador portátil conectado a la Oficina Central de la empresa.

      Estas facilidades están afectando a la actitud tradicional de estos ejecutivos hacia los trabajos burocráticos que realizaban anteriormente en la oficina apoyada por la secretaria o personal administrativo. Algunos ejecutivos, sobre todo de generaciones anteriores creen que se encuentran desplazados fuera de la red de comunicaciones, que todo se basa cada día más en las nuevas tecnologías. La mayoría de ellos son conscientes que necesitan aprender rápidamente a manejar estos instrumentos de gestión puestos a su disposición.

      El alquiler de los locales, los costes de mantenimiento de los mismos, los desplazamientos, etc. podrán reducirse al considerar la oficina como una red tecnológica. El coste de los equipos es mucho mayor, como decíamos anteriormente, pero están debidamente compensados por la eficiencia y rapidez del servicio obtenido.

      Finalmente y desde la óptica de la reducción de costes, los empresarios están descubriendo que con las nuevas aplicaciones tecnológicas, sobre todo la informática de gestión, es muy fácil y cómodo controlar la actuación de los distintos operadores y al mismo tiempo mantener un registro de todas las transacciones. El trabajo en éste área está entrando en una nueva fase en términos de eficiencia y productividad.

      LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

      Las comunicaciones dentro de la empresa, como entre ésta y su mercado o entorno económico, dependen de la correcta circulación de la información entre las partes involucradas. Se requieren sistemas adecuados para asegurar que los distintos departamentos funcionales logren sus objetivos. Los sistemas de ofimática e informáticos están diseñados para aportar un gran número de procedimientos sistematizados para alcanzarlos.

      Los principios de una correcta gestión empresarial han sido llevados a cabo durante muchos años, todo ello basado en la experiencia y la práctica de los gestores. Sin embargo, al cambiar las demandas funcionales de una organización comercial, por ejemplo, también los sistemas de control deben responder a la nueva situación.

      Existen en la actualidad ciertas consideraciones básicas que deben ser establecidas antes de implementar o revisar los procedimientos administrativos:

  98. La introducción de un nuevo producto debe estar vinculada a la actividad total de la empresa para no poner en peligro su continuidad.
  99. El propósito de la oficina periférica y el papel que representa dentro de la organización general.
  100. Las interacciones con otras unidades de negocio y con el mercado objetivo.
  101. La naturaleza y la vigencia de los sistemas disponibles para la gestión administrativa.
  102. Los procedimientos empleados: cómo están diseñados y por quién.
  103. Los métodos empleados y los equipos implantados.

    El objetivo de éste análisis funcional debe ser conocido y entendido por todo el personal afectado. Una revisión detallada de las actividades de la oficina puede ser percibida por los empleados como una amenaza en su futuro, si no se explican los beneficios que aportará al conjunto y se hace todo el esfuerzo para obtener su cooperación.

    Antes de analizar los procedimientos actuales deberemos definir claramente el propósito que se pretendió en la implantación inicial y demostrar que la nueva implantación puede ser lograda alterando los antiguos procedimientos.

    La definición del propósito de la revisión, es decir, lo que se pretende lograr, es la parte más importante y quizás la más difícil en este análisis preliminar. Sin embargo, es un paso esencial si la solución que va a ser establecida es mejor y más efectiva en costes que la anterior.

    A veces esta definición de propósitos es mal interpretada en el enfoque: deberemos estudiar el fin--el propósito-- que pretendemos conseguir antes que el método. Una vez que el nuevo procedimiento ha sido establecido, la selección del método y las actividades que intervienen pueden iniciarse sin problemas.

    Los procedimientos deben ser diseñados sistemáticamente para asegurar que todos los objetivos establecidos en dicho procedimiento son cumplimentados. El uso correcto e imaginativo de los recursos disponibles de los procedimientos y métodos aplicados, ofrecerán sin duda un servicio superior a la empresa y a sus gerentes funcionales.

    Una vez establecidos estos procedimientos, deben ser formalmente registrados y las actividades controladas para asegurarnos que están de acuerdo con el procedimiento normalizado. Estos formarán parte del manual de calidad de la gestión funcional interna de la empresa. Un proceso sistemático claramente definido, aprobado y posteriormente establecido, nos aportará siempre resultados óptimos en nuestra gestión.

    RESUMEN

    Los trabajos administrativos tratan de examinar los documentos de la empresa y decidir que hacer con ellos, chequeando su contenido, verificando si los datos están completos y son correctos, clasificarlos, trasladar datos de un documento a otros, realizar cálculos, codificarlos, etc. Todas estas tareas o "papeleo" pueden ser verificados con la rapidez que aportan los equipos ofimáticos e informáticos.

    Los puntos importantes que debemos recordar siempre sobre el trabajo de la oficina, son:

    La existencia de un circuito definido para recibir, procesar y obtener los resultados esperados.

    La existencia de archivos con el objeto de guardar y custodiar todas las actividades procesadas y referidas a las actividades de la empresa.

    La naturaleza reiterativa del trabajo de acuerdo con las instrucciones marcadas.

    El trabajo realizado en la oficina permite que los distintos sistemas de comunicación, oral y escrita, sigan su curso. Los cambios en la organización de la oficina presentan nuevas responsabilidades para la Gerencia. Estas estructuras deben resaltar la importancia de una comunicación eficaz y eliminar en lo posible los hábitos jerárquicos y rígidos en cuanto a la relación empresa—empleado. Sin embargo, toda nueva implantación traerá consigo sus propios problemas de control y seguridad.

    El carácter de la oficina ha cambiado con la introducción de las nuevas tecnologías. La estructura de la organización y los sistemas de control aportan mucha más disciplina en el trabajo administrativo, lo que a veces provoca tensiones en las relaciones tradicionales entre empleados y directivos.

    EJEMPLO PRÁCTICO

    IBERIA LÍNEAS AÉREAS ESPAÑOLAS introdujo en la década de los 70 un sistema de reservas completamente informatizado en sus oficinas centrales. Cuando un pasajero llamaba por teléfono para pedir información, el operador de la oficina disponía de una pantalla de ordenador que estaba conectada al ordenador central de la compañía que informaba en tiempo real los detalles de vuelos y reservas de plaza.

    En respuesta a las preguntas, el operador recibía información en su ordenador y cumplimentaba los datos solicitados por el cliente que llamaba por teléfono. Si el pasajero estaba de acuerdo, realizaba una reserva provisional que quedaba registrada en el ordenador central y era notificado instantáneamente a las demás terminales que operaban en el sistema y que estaban solicitando información sobre el mismo vuelo y de esta forma se reducía la posibilidad de reservas dobles.

    Los operadores, en su día, reconocieron que este sistema era mucho más efectivo pero también percibieron que el control por parte de los supervisores, era mucho más estricto. Cualquier error era automáticamente registrado en el sistema con la misma celeridad con que se contrataban los pedidos; esto permitió a los responsables de área solicitar un mayor entrenamiento en casos apropiados y consejos o procedimientos disciplinarios en otros.

    Hoy día todos estos procesos se han agilizado enormemente al incorporar esta Compañía sus servicios a través de la red Internet, ofreciendo una amplitud de servicios on line, hasta hace poco inimaginables.

    PREGUNTAS

  104. La planificación y control de los trabajos para verificar los resultados alcanzados (cantidad y calidad).
  105. Defina lo que es una oficina administrativa.
  106. ¿Cuál es la función del centro de "información"?
  107. Haga una lista de las funciones básicas de una oficina.
  108. Identifique los costes más significativos de una oficina.
  109. ¿Qué significa el término "oficina tecnológica?
  110. ¿Cómo se ven reducidos los gastos generales de la oficina al incorporar en los procesos una tecnología avanzada?
  111. ¿Por qué los responsables de la gestión están teniendo que aprender a utilizar los PC (Ordenadores personales)?
  112. ¿Cómo afectan a los costes generales de una empresa la aplicación de las nuevas tecnologías?
  113. ¿Qué problemas existirán si una empresa cambia sus procedimientos establecidos?
  114. ¿Qué consideraciones básicas deben ser establecidas antes de revisar los procedimientos administrativos?
  115. ¿Cuál es el propósito de realizar un análisis a los procedimientos administrativos actuales?

    Unidad 10 Administración, Información y Gestión

    Tema 37 Planificación y Diseño de Oficinas

    Este Tema es una extensión de lo tratado en el tema anterior, e incluye el diseño y la planificación física de las oficinas en relación a los empleados que trabajan en ella. Identifica los componentes de su diseño e ilustra como utilizar muebles y equipos, tanto ofimáticos como informáticos.

    INTRODUCCIÓN

    El diseño y distribución de la oficina dependerá fundamentalmente de la naturaleza y funciones específicas de la misma. Aunque son similares las oficinas de producción y de personal, no cabe duda que existe una gran diferencia en los trabajos asignados a los empleados de cada una de ellas y por ende la disposición de los puestos de trabajo y los elementos que lo configuran

    Muchas empresas disponen de una Oficina Central que trata con todas las actividades que se desarrollan en la misma. El Director General tiene suficiente experiencia y es capaz de asesorar a los distintos departamentos sobre los procedimientos generales de la gestión. Estas oficinas, generalmente, disponen de un sistema centralizado que da cabida a varios servicios comunes: recepción, correo, centralita, seguridad y otros servicios.

    Los archivos centrales guardan todos los documentos, tanto físicos como informatizados y están al alcance de todos lo miembros de la empresa y además cuenta con archivos individuales por departamentos. Dependiendo de su tamaño, algunas empresas disponen de un departamento exclusivo para temas jurídicos llamado Asesoría Jurídica, que se encarga de redactar los contratos, garantías, recuperación de créditos impagados y otros problemas legales que puedan surgir y referidos a contenciosos laborales, accidentes, patentes, seguros, etc.

    LOS PRINCIPALES DEPARTAMENTOS

  116. ¿Que debe hacerse con los nuevos procedimientos una vez que han sido establecidos?

    Es el centro de las actividades productivas de la empresa y usualmente se le denomina la fábrica. Este departamento aplica los métodos más eficaces en la fabricación de los artículos. Antes de iniciar el proceso de fabricación se calculan los costes y se prevé cualquier eventualidad que pueda alterar o afectar al proceso. Estos trabajos son realizados por los supervisores que efectúan un seguimiento de los materiales requeridos y demás componentes para garantizar que estén disponibles a tiempo en la línea de producción.

  117. PRODUCCIÓN

    Los diversos costes que intervienen en la explotación general de la empresa así como los ingresos que recibe la misma conciernen a este departamento. Registra las compras, ventas y gastos así como la compra o venta de activos fijos inmovilizados y demás adquisiciones de la empresa. Revisa periódicamente las cuentas para asegurar que las inversiones se están realizando correctamente. También se ocupa del pago de los salarios e incentivos al personal. La contabilidad de costes vigila los presupuestos de producción, tanto directos como indirectos, y garantiza mediante el cálculo y control permanente cualquier desviación de los costes, para garantizar que los precios de venta nos producen los beneficios esperados.

  118. CONTABILIDAD

    Supervisa todos los asuntos referidos al personal de la empresa. Se encarga de la selección y contratación del personal, organiza cursos de formación a los distintos niveles y prepara reuniones de trabajo, charlas o seminarios para los directivos o para introducir nuevos procedimientos de trabajo. También se ocupa de los expedientes personales, de considerar candidatos para su promoción y redacta informes sobre normas operativas para jefes de departamento y supervisores. Recoge las quejas de los empleados, se ocupa de los expedientes disciplinarios y de despido, prepara informes testimoniales para el personal que abandona la empresa y se ocupa, por último, del bienestar social de los empleados, sin excepción.

  119. PERSONAL

    Este departamento es responsable de la compra de las materias primas y de la maquinaria y utillaje utilizados en el proceso de fabricación. También se ocupa de comprar los equipos y material de oficina. Cuando se reciben los suministros el Director de Compras visará las facturas de los distintos proveedores y las remitirá al departamento de Contabilidad para su pago.

  120. COMPRAS

    Se encarga de que los productos sean enviados a los clientes, bien por ferrocarril, carretera, mar o por vía aérea. El gerente de transporte será el responsable de la selección del medio de transporte más seguro y económico para la consignación de las mercancías y estará al corriente de las tarifas vigentes de los fletes. Algunas empresas disponen de su propia flota de camiones y estos operan bajo la supervisión del mencionado gerente.

    EL DISEÑO Y UBICACIÓN DE LAS DISTINTAS SECCIONES

    Para trabajar eficientemente, es fundamental que el diseño de la oficina sea correcto, que el mobiliario sea funcional, que haya luz, calefacción y ventilación suficiente, en función de la capacidad volumétrica del espacio disponible.

    La ubicación de los distintos departamentos y su relación con los demás es un tema a tener en cuenta y deben ser considerados los siguientes factores:

    • Los departamentos que trabajan juntos o están vinculados entre sí, deben estar uno cerca del otro. Por ejemplo, Caja y Contabilidad.
    • Los departamentos o secciones de mucho tránsito deben estar cerca de la entrada o recepción.
    • Los servicios de correo, mensajería, copistería, etc. deben estar situados teniendo en cuenta la cercanía de ascensores, montacargas o escaleras.
    • Las salas de junta, reuniones o conferencias deben situarse lejos del ruido o aislarlas con paneles adecuados.
    • La maquinaria pesada se instalará en los pisos de planta baja a nivel de calle.
    • Los despachos de trabajo deben estar distribuidos teniendo en cuenta que sin son ampliados en un futuro, puedan hacerlo fácilmente.
    • Los despachos de Dirección se ubicarán en áreas restringidas al publico.
    • Los servicios y vestuarios dispondrán de un acceso fácil para el personal.
    • Debe existir un espacio adecuado para los archivos.
    • Las oficinas pueden ser diseñadas al estilo tradicional o basarse en un estilo llamado de "espacios abiertos" (open plan). El diseño de las oficinas tradicionales consiste en una distribución de espacios o despachos independientes para cada departamento o servicio. Este diseño aporta ventajas y desventajas:

      Ventajas: son, luz, calefacción y ventilación individual, prestigio y privacidad y menos distracción para el personal, sobre todo directivo o para trabajos que requieran una gran concentración.

      Desventajas: se necesita más espacio y aumentan los costes de decoración y mantenimiento de luz y acondicionamiento. Posiblemente se precisen más equipos y la supervisión sea más compleja. Además cada departamento o sección se convierte en una unidad independiente y por tanto será más difícil que los empleados se sientan como parte de la organización.

      Una oficina de "espacios abiertos" significa una sala grande donde se ubican diversas secciones o departamentos que trabajan juntos en vez de despachos independientes o separados, con una disposición simétrica de mesas, sillas y demás muebles. También como en el estilo tradicional, existen ventajas e inconvenientes.

      Ventajas: se aprovecha correctamente el espacio útil, con una disposición flexible lo cual favorece el movimiento de los empleados. Existe una mejor supervisión y uso más racional de los equipos.

      Desventajas: crea un ambiente impersonal y problemas de ruidos; es difícil acondicionarlas para que exista luz y acondicionamiento de temperatura adecuada para todos. Puede crear distracción en el trabajo debido a la presencia de visitas y otros empleados y puede acarrear problemas serios de salud por la facilidad de contagio de resfriados y gripe entre las personas que trabajan

      Una oficina diseñada por un arquitecto de interiores (decorador), la versión más fidedigna, sofisticada y científicamente planteada, sería realizada por el sistema "espacio abierto". La oficina es decorada mediante la ejecución de un proyecto de reforma y decoración donde la luz, calefacción, aire acondicionado están debidamente calculados y controlados; además de una gama de colores cuidadosamente escogidos y mobiliario acorde con el conjunto, donde algunos despachos individuales se incorporaran para trabajos especializados o de prestigio.

      El uso de mamparas que dividen los espacios, los falsos techos y los revestimientos de los suelos y paredes ayudan a reducir el ruido; la colocación de tomas eléctricas, teléfonos, equipos, etc. deben estar diseñados cuidadosamente. Aunque estas instalaciones son costosas, aportan beneficios considerables en términos de clima y ambiente idóneo para los empleados.

      ORDEN Y SEGURIDAD INTERNAS

      En nuestro país la salud y seguridad de todos los empleados de las empresas está protegida por la Ley de Riesgos Laborales 31/1995 de 8 noviembre, y tiene como propósito fundamental la mejora de las condiciones de trabajo Esta Ley supone un instrumento necesario y eficaz para combatir el exceso de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales que padece nuestro mundo del trabajo.

      Particularmente, la seguridad en la oficina puede llevarse a cabo poniendo atención en los puntos que citamos a continuación:

    • No se deben dejar tirado en el suelo las cosas que puedan entrañar riesgos como: carpetas, paquetes, archivadores, etc. Los cajones de los ficheros deben mantenerse cerrados excepto si se están usando y solamente un cajón debe estar abierto a la vez. Los materiales más pesados deben ser guardados en el último cajón o peldaño. Los ficheros deben estar situados lejos de las puertas de acceso.
    • Si existen estantes altos se deben colocar escaleras para acceder a estos y nunca subirse en las sillas, sobre todo a las de ruedas que son particularmente peligrosas. No debemos subirnos a un estante alto ya que puede venirse abajo todo el mueble.
    • Ningún material debe dejarse encima de un calentador o radiador. La luz natural o artificial debe ser la adecuada en todas las áreas de trabajo. Se debe poner particular atención a la luz de las escaleras y en las zonas donde están los equipos. Se debe inculcar a los empelados que caminen, y nunca corran por la oficina. Deben existir carteles y señales indicativas para la localización de las salidas de emergencia.
    • Un botiquín de primeros auxilios debe estar visible y accesible. También hay que colocar estratégicamente extintores de fuego, vigilando periódicamente su vigencia de uso.
    • LOS SERVICIOS DE LA OFICINA CENTRAL

      El control puede quedar a cargo de los jefes de departamento pero la responsabilidad total de la oficina recae en un gerente especializado. La centralización de tal autoridad no significa que todo el trabajo esté centralizado. Los empleados continuarán trabajando en los distintos departamentos donde estén destinados.

      Algunas funciones administrativas serán comunes a todos los departamentos; otros serán específicos al departamento en cuestión. Por tanto la centralización absoluta no es posible. Los servicios comunes a todos los departamentos son aquellos que no son utilizados frecuentemente pero que son requeridos alguna vez por casi todos los departamentos y por ello están "centralizados".

      Los servicios centralizados tienen la ventaja de ser mantenidos a unos costes reducidos, tanto en personal como en equipos, sobre todo por la uniformidad de métodos y niveles de trabajo. La empresa, podrá utilizar sus especialistas más eficazmente y además crear condiciones de trabajo especiales.

      Sin embargo, los servicios especializados pueden no ser adecuados para ciertos trabajos específicos y confidenciales. Pueden producirse demoras y existe la posibilidad de que se produzcan conflictos potenciales de prioridades por parte de los distintos departamentos que los utilizan o demandan.

      RESUMEN

      El grado por el cual una oficina contribuye a la eficiencia total de la empresa, depende de muchos factores. Al gerente de una oficina le son aplicados los mismos principios para que cumpla de forma satisfactoria su misión.

      La eficacia de los servicios de la oficina dependen de varios factores :

    • La estructura global de la organización debe reconocer y apoyar al gerente administrativo como un especialista, cuya eficiencia es vital para la empresa. Este deberá organizar la oficina para que opere eficazmente, tanto desde el punto de vista funcional como económico.
    • La oficina proporciona un servicio calculado y los responsables de la gestión deben estar preparados para introducir los cambios necesarios para que sean los adecuados a las necesidades que tiene que cubrir.
    • Una actitud efectiva en cuanto a una racionalización de los costes, para que la oficina lleve a cabo sus funciones de forma rentable.
    • Nada de excentricidades o toques ultramodernos o excesivamente vanguardistas. La imagen de la oficina debe guardar relación con el tipo de trabajo que allí se lleva a cabo. Por eso, aunque se dé un toque personal, lo mejor es escoger muebles de corte clásico, maderas nobles y colores oscuros, paredes blancas, etc. Reservar un espacio de la oficina como sala de reuniones, que sirva también para recibir a clientes y proveedores.
    • EJEMPLO PRÁCTICO (I)

      Cada día más, comprobamos como los sistemas informáticos en las empresas españolas apoyan perfectamente la eficiencia comercial de éstas. Se han desarrollado aplicaciones informáticas que pueden transmitir información vía Internet a todo el mundo. El más utilizado es el llamado "correo electrónico" o "e-mail", donde un operador escribe una carta directamente en el teclado de su ordenador, que puede ver reflejado en su pantalla, antes de transmitirlo.

      El supervisor puede verificar los trabajos en línea y luego pueden ser transmitido vía Intranet (red interna de la empresa) a otras personas, siempre y cuando tengan un equipo receptor similar al emisor. Esta práctica es muy común hoy día en la mayoría de las empresas de todo el mundo. Estos sistemas están revolucionando el mundo de las comunicaciones interpersonales y están reduciendo la correspondencia normal de los servicios de Correos, ya que todos los documentos, informes, fotografías, planos, propuestas, etc. son enviadas directamente vía Internet, con la particularidad de que pueden ser archivadas en la memoria del ordenador como referencia futura.

      EJEMPLO PRÁCTICO (II)

      El espacio abierto en una oficina no siempre es mejor que uno cerrado. Las empresas buscan recintos de trabajo que fomenten la comunicación informal y en los últimos años han apostado por transformar sus espacios de trabajo para amoldarlos a las exigencias de los empleados y fomentar la mejorar del clima y las relaciones personales.

      Para los empleados, la nueva tendencia permite una mayor flexibilidad e interacción. Un espacio abierto en una oficina facilita la información pero también provoca una falta de privacidad, por lo que cada organización debe apostar por el modelo de espacio que mas se ajuste a sus necesidades.

      A un Director General no debe asignársele un espacio abierto, porque para tratar ciertos temas en privado necesita un despacho personal y cerrado

      Los espacios deben estar diseñados por actividades no por modelos jerárquicos, es lo que se denomina facility mangement, una disciplina de gestión de los recursos corporativos que surgió en los Estados Unidos a principios de los años 80 y que, provee de espacio y servicios al negocio, de una forma funcional y económica muy rentables.

      En definitiva, en el entorno cada vez mayor de empresas menos jerarquizadas se utilizan los espacios para modernizar el cambio y las forma de trabajo.

      EJERCICIO

      Como adjunto al Director Financiero de su empresa, cuya actividad es la fabricación de productos industriales, se le ha pedido a usted que diseñe la disposición del lugar que este departamento debe ocupar en las nuevas oficinas centrales. En la actualidad el departamento lo componen: 1 director financiero, usted mismo, 1 operador-procesador de datos, 1 secretaria de dirección, 3 auxiliares administrativos-contables, 1 jefe de contabilidad, 1 supervisor y 2 tele-operadoras. Elija el lugar dentro de la oficina y justifique su elección.

      PREGUNTAS

    • ¿Cual es la función principal del Jefe de Administración?
    • ¿Cual es la función del Departamento Jurídico?
    • Resuma las funciones del Supervisor de Producción.
    • ¿Cuáles son las funciones de la sección de costes?
    • ¿Cuál es la responsabilidad principal del jefe de compras?
    • ¿Dónde deben estar situados los servicios de correo y mensajería?
    • ¿Dónde deben situarse las oficinas del Dpto. Técnico?
    • Explique las desventajas del diseño tradicional de oficinas.
    • ¿Cuáles son las ventajas de una oficina de espacios abiertos?
    • ¿Cómo es una oficina de espacios abiertos?
    • ¿Cuando empezó a operar en España la Ley de Prevención de Riesgos Laborales y porqué?
    • Defina las normas de seguridad en la utilización de los ficheros.
    • ¿Que funciones son importantes centralizarlas?
    • Resuma las desventajas de los servicios centralizados.
    • Unidad 10 Administración, Información y Gestión

      Unidad 39 Gestión de la Información

      Este Tema incluye un resumen de los diversos temas tratados a lo largo del libro. De esta forma el lector podrá apreciar mejor la importancia que tiene la información. Describe las funciones básicas de la información dentro de la empresa y como debe actuar la Gerencia en relación a la información que recibe y la forma de transmitirla.

      INTRODUCCIÓN

      En este tema tratamos la relación existente entre la información recibida y las decisiones que toma la Gerencia. Algunas veces, las decisiones tomadas están en función de la información sobre las cuales se basan.

      Una información deficiente o inadecuada dará lugar a decisiones incorrectas. Lo contrario, también es cierto, es decir, demasiada información dará lugar a confusiones y obstaculización del proceso para la toma de decisiones. El gerente necesita información y debe rehusar aquella que sea irrelevante o incoherente.

      Los problemas típicos para la recopilación de información podrían incluir:

    • Solo existe información parcial, lo que conduce a tomar decisiones incorrectas.
    • Demasiada información podría confundir los verdaderos puntos de referencia.
    • Una información irrelevante dará lugar a confusión.
    • La distorsión de la información y la pérdida de credibilidad de ésta, provoca incertidumbre.
    • Fuente de información con errores en el origen de la misma.
    • Para superar estos problemas, es importante que la empresa desarrolle un sistema efectivo para la selección y administración de la información.

  121. EXPEDICIÓN

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15


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