Las modernas teorías sobre la organización empresarial, se apoyan en los estudios de W.G. Scott, quien sugería que el análisis funcional de una empresa se podría basar, en cuatro áreas bien definidas y distintas:

1. División del trabajo.

1. Cadena de mando.

1. Alcance del control.

1. Identificación de tipos de estructura.

Es posible que usted conozca el ejemplo de la fábrica de alfileres citado por Adam Smith para ilustrarnos sobre los beneficios de la división del trabajo. Sugirió que un operario que realizara todas las operaciones precisas para producir y vender alfileres sólo daría lugar a una producción pequeña. Pero si los componentes de la fábrica se especializaran cada uno de ellos en una parte del proceso de la producción, se elevaría la misma considerablemente.

Aunque este ejemplo es antiguo, en su tiempo aportó grandes beneficios a Henry Ford para aumentar su producción de coches en serie, alcanzando lanzar al mercado entre 1907 y 1927, 15 millones de unidades en el modelo T-Ford.

Los beneficios que alcanzó con estos principios fueron:

1. Con la repetición de las tareas en la cadena de producción los obreros alcanzaron un mayor grado de especialización, trabajaban más aprisa y cometían menos equivocaciones.

1. Al crear los centros de trabajo asociados entre sí, permitió que el trabajo llegara al operario para su realización, evitándose desplazamientos y esfuerzos inútiles.

1. Sus ingenieros desarrollaron técnicas para la fabricación de equipos para producir mejor los distintos trabajos en la cadena de montaje.

Pero como todo en esta vida, tiene sus ventajas e inconvenientes. Y las desventajas son siempre para el ser humano. La literatura y el cine, nos ha mostrado en varias ocasiones que la rígida aplicación del sistema de la división del trabajo hace que los obreros funcionen como máquinas.

La película "Tiempos Modernos" de Charlie Chaplin, nos mostró en algunas de sus secuencias que la repetición de la misma tarea lleva a los obreros al hastío y la frustración. Las personas al final son dominadas por las mismas máquinas con las cuales trabajan, y su autoestima se ve mermada al verse equiparado con dichas máquinas.

En próximos temas estudiaremos el desarrollo de otras técnicas de gestión aplicadas a la organización del trabajo que dignifican al factor humano.

Si estudiamos a Peter Drucker, en sus apreciaciones sobre la "Gestión", observaremos que pone como ejemplo de lo anteriormente citado a Henry Ford y cómo su empresa, tan próspera al principio, perdió mucho debido a la incapacidad manifiesta de delegar en otros.

En una organización nadie puede hacer todos los trabajos que se refieren a un área de responsabilidad. Quienes tienen esta responsabilidad, pueden y deben delegar en otros.

Este proceso se conoce como cadena de mando y es una de las formas en las que puede resolverse el problema de la división del trabajo en las empresas. Esto permitirá que otros mandos intermedios puedan participar en la gestión tomando decisiones, lo que enriquecerá su trabajo; también podrá equivocarse y de los errores sacar las conclusiones que mejoren sus expectativas futuras dentro de la organización.

Esta delegación de funciones permitirá a quien delega concentrarse en otras tareas más importantes de su trabajo. Pero no puede delegar y luego olvidarse. Esto puede crear a largo plazo problemas de comunicación y adaptabilidad.

Para que esta cadena de mando funcione con eficiencia, cada miembro de la organización debe saber quien es su inmediato superior. Si tiene más de uno, se sentirá confuso y esto puede crear discrepancias en la organización. Por eso, es fundamental, definir las funciones y responsabilidades, y sobre todo disponer de una unidad de mando, como principio y guía.

Del Director General, dependen otros responsables o directores de departamento. Sí todas las personas se dirigieran a él para resolver cuestiones de trabajo o problemas personales, este se vería abrumado.

El diseño de la estructura de una organización empresarial tiene que estar claramente definida y asumida por todos sus componentes. El organigrama funcional de la empresa indicará claramente la pirámide de la organización, cadena de mando y sus vinculaciones a todos los niveles, tanto ascendentes como descendentes.

Los factores que influyen en el diseño de la estructura de una organización, son entre otros, los siguientes:

1. Tamaño de la empresa.

1. Área geográfica que cubre, es decir si la empresa trabaja a escala local, nacional o internacional.

1. La gama o líneas de productos que fabrica y vende.

1. El nivel de control que la dirección quiere tener de la organización.

La mejor forma de conocer el diseño de la estructura de una empresa, es la forma en como se inició. Con el tiempo se verá como las personas hacen trabajos parecidos, lo que dará lugar a una revisión, para adaptarlos, aunarlos y compartir experiencias y recursos.

Mas adelante los intereses son comunes y llegaran a trabajar sobre el principio de la división del trabajo. Los más antiguos o experimentados asumirán las responsabilidades para desarrollar la empresa y tutelar a los más jóvenes. Por último, la estructura de los distintos departamentos que configuran la organización, tendrá una mejor definición.

Este desarrollo en el tiempo se hará por funciones. Es decir, la creación de departamentos será la mejor forma de estructurar la organización. Así todas las personas se agruparán por departamentos: producción, compras, finanzas, ventas, marketing, recursos humanos, etc.

Los grupos de trabajo pueden parecer la forma más lógica de estructurar una organización. Este sistema puede presentar algunas peculiaridades:

1. Muchas veces el personal responsable de un área determinada adquiere una visión excesivamente "compartamentalizada" de la empresa y pierde de vista el objetivo principal de la empresa.

1. El personal adquiere actitudes "territoriales" hacia su departamento y pueden aparecer hostilidades entre personas pertenecientes a otros departamentos lo que impide que la organización funcione con eficacia.

Cuando la empresa es dinámica y moderna, y su organización ha crecido con la aplicación de una correcta gestión, esta tiende a aplicar el concepto de división.

Una empresa puede dividirse en agrupaciones de productos o servicios, cada una de las cuales se responsabilizará como una unidad de negocio independiente. Cada uno de los directores de estas unidades de negocio son los responsables de los presupuestos de inversiones y beneficios dentro de la política general de la organización, siguiendo las directrices marcadas para la Dirección General.

En temas que desarrollamos más adelante, mostramos al alumno con más detalle, como las organizaciones pueden llegar a tener distintas características y necesidades, y que lógicamente precisan tipos de estructuras adecuadas a su actividad y desarrollo.

Llegado a este punto conviene reflexionar sobre las características que idealmente debe tener cualquier organización:

1. Objetivos claramente definidos para la comprensión de toda la organización.
2. El personal tanto directivo, mandos intermedios y de apoyo, adquirirá un alto nivel de compromiso para alcanzar estos objetivos.
3. La comunicación se verá libre de interferencias y bloqueos sistemáticos.
4. Los conflictos son asumidos y serán resueltos dentro de la organización.
5. La mano de obra a todos los niveles deberá ser tratada como personas responsables, potenciando su desarrollo y nivel de conocimientos.

Por desgracia no todas las empresas han alcanzado este nivel ideal. Usted puede reflexionar sobre las posibles razones, sobre todo a la vista de sus propias experiencias.

Imagínese que se ha incorporado usted como adjunto del Director del departamento económico y financiero de una importante empresa de alimentación. Esta empresa controla 200 supermercados y galerías de alimentación distribuidas en todo el país, concentrados sobre todo en los centros urbanos.

Su Director le pide que redacte un amplio informe que remitirá o hará llegar a todos los Directores de Sucursales para conocer sus sugerencias y opiniones sobre diversos planes estratégicos tendentes a reestructurar la empresa. Sabe que es usted un experto en gestión y le pide que plantee usted las distintas opciones para dicha reestructuración con la identificación clara de sus ventajas y desventajas. Para un crecimiento futuro, la empresa proyecta una importante diversificación a otros tipos de productos y servicios al detall para su implementación en los puntos de venta.

1. Describa todos los puestos de trabajo individuales que pueda usted identificar dentro de una cadena de televisión.
2. Esboce un diagrama que indique la forma en que estos individuos se relacionan para formar la organización.
3. Elija un ejemplo de organización o elementos de la naturaleza donde se den claramente los periodos de tiempo en que discurren: nacimiento, crecimiento, decadencia y muerte.
4. Imagínese que ha heredado usted una empresa familiar que trabaja en el sector de transporte (camiones y autobuses) así como una cadena de supermercados. Su posición es la de Director General. Un día viene a verle el jefe de contabilidad a exponerle que desea introducir un procedimiento normalizado para realizar los presupuestos para todos los departamentos de la empresa. Según usted ¿esto supondrá más centralización o descentralización en la empresa?
5. En conjunto esta propuesta beneficia o perjudica el normal desarrollo de la empresa (en su respuesta incluya las ventajas y desventajas).
6. En una familia grande, sus componentes desarrollan distintos papeles con diversos grados de autoridad. ¿Podría describirlos?
7. ¿Podría describir como se comunican entre sí? Trate de reflejar su respuesta en forma de tabla o diagrama donde se observen las relaciones entre cada persona.
8. ¿Que factores influyen en la elección de la estructura de una organización?
9. Explique las ventajas principales del sistema funcional de crear una estructura departamental.
10. Explique las razones por las que una empresa cambia su tipo estructura inicial a otro de divisiones.

Cuando una empresa comienza su andadura, la mayoría de las decisiones se toman ad hoc, en respuesta a cada nueva situación. La empresa nueva no tiene referencias históricas, para poder conseguir un marco de respuestas adecuadas ante nuevas situaciones.

En una empresa comercial, por ejemplo, los vendedores inicialmente pagarán sus gastos de desplazamientos para luego percibirlos cuando van a la empresa. El jefe de contabilidad pagará dichos gastos bien en metálico o extendiendo un cheque, según se presente la ocasión.

Claro está que si esta situación se produce a diario resultaría muy complejo, daría pié a abusos y se perdería mucho tiempo. Pronto el director de la empresa o el director comercial tomarían la decisión de fijar una fecha para el pago por estos conceptos.

Esta secuencia de decisiones, entre otras, formaría parte del comportamiento de la empresa respecto a sus vendedores. Habríamos llegado entonces a determinar una de las políticas de la empresa. A menos que se tomaran otras decisiones, esta política duraría años.

En todas las empresas existen una serie de normas operativas que previamente se habrán normalizado. La política sobre los empleados, de precios, de plazos de entrega y la forma de contrarrestar la competencia, serán las políticas habituales que luego serán el eje de las demás políticas a implementar en la empresa.

La mayoría de los textos que nos han servido de base para diseñar el presente curso, emplean distintos términos: política, estrategia y tácticas. En general el término "política" y sus distintas acepciones, establecen las normas para la dirección de la empresa y su comportamiento en el mercado, y a veces cubren un periodo de hasta diez años. Abarcan los objetivos de la empresa así como los métodos para su comportamiento.

1. Las decisiones estratégicas se refieren a las formas para conseguir los objetivos a corto plazo y se verán afectadas por los cambios del entorno. Afectan a la empresa durante dos o tres años.

1. Las decisiones tácticas se realizan a corto plazo y por lo general se relacionan con los cambios del entorno y en respuesta a los problemas generados del mismo.

En el transcurso de su carrera profesional, usted se ocupará sobre todo de las decisiones antes indicadas, en el contexto de la política de su empresa. A continuación desarrollamos los detalles de la estrategia.

El término estrategia, según el diccionario de la Real Academia Española de la Lengua significa: habilidad para dirigir un asunto.

La política de la empresa se identifica siempre con la "misión económica". Esta misión está definida esencialmente por los objetivos corporativos, aparte de tener siempre presente que lo importante no es solo ganar dinero, sino fabricar un buen producto o dar un correcto servicio. Esta es una de las principales estrategias alternativas, que tiene siempre presente la imagen de la "misión" de la empresa.

Si seguimos con el ejemplo sencillo del "mercado de pescado" que utilizamos al estudiar los mercados de competencia perfecta, podemos reflexionar en la "misión económica" de unos de los puestos individuales de venta. Si le pedimos al vendedor que defina su política, dirá que su negocio consiste en comprar pescado al pescador lo más barato posible para venderlos a sus clientes al mejor precio que pueda. Resulta claro que los imponderables que sufrirá en su sencilla economía serán las condiciones naturales del mar, la temporada y el gusto de sus clientes. Podemos llegar a la conclusión que su estrategia como comerciante será la de supervivencia.

Podemos preguntar lo mismo en otros puestos y podremos descubrir un cuadro muy distinto. El vendedor de este nuevo puesto nos manifiesta que ha utilizado la publicidad y la promoción para atraer a más clientes a su puesto. Con los ingresos extraordinarios de estas acciones ha empezado a comprar otros puestos del mercado, luego ha invertido en la compra de una flotilla de barcas de pesca que le permiten controlar hasta donde le sea posible el suministro del pescado.

Por último ha comprado unos camiones frigoríficos para transportar el pescado a otras partes de la comarca o provincia y vender su producción. Mas tarde se planteará adquirir una granja donde se producirán verduras que podrá también congelar, como el pescado, y venderlos como complemento a sus clientes.

En todas estas acciones, ha tenido presente las inmensas posibilidades de sus clientes y la forma de satisfacer sus necesidades. Antes, era el propietario del restaurante el que se desplazaba a su puesto para elegir los productos, ahora es él quien se desplaza a casa de sus clientes para suministrar las mercancías que necesita.

Ha realizado una estrategia de adquisición e integración, si bien la tarea más difícil seguirá siendo la misión de desarrollar los gustos de los clientes, que será en todo momento el problema común a todos sus competidores.

En las distintas fases del proyecto de ampliación, este comerciante que ha pasado a ser un pequeño o mediano empresario, tendrá que revisar su estructura general y aplicar unas acciones estratégicas en el ámbito de:

1. Marketing, incluyendo el diseño, precios, promoción y distribución.

1. Aplicación de nuevas tecnologías para la producción y envase.

1. Desarrollo interno de nuevas divisiones, debido a la expansión y tamaño de la empresa, inclusive adquiriendo otros negocios.

1. Implantar una política de costes correcta en todos los centros presupuestarios, compras, producción etc. y alcanzar la mayor productividad.

1. Adopción de estrategias financieras reinvirtiendo los beneficios en su autofinanciación. Etc.

La empresa, como hemos visto, es un ente dinámico que debe seguir evolucionando. El crecimiento cero no es nunca una opción y habrá que revisar detenidamente las estrategias en relación a los factores externos a la empresa. La misma tecnología propiciará la necesidad de efectuar cambios estratégicos.

En respuesta a los cambios en el entorno de la empresa, adoptaremos distintas estrategias de Marketing. La finalidad de toda empresa es aumentar su participación en los mercados y vender sus productos y/o servicios. Las formas para poder estar presente serán:

1. Penetración en el mercado: significará tomar ciertas decisiones sobre publicidad, promoción y diseño de una política comercial para aumentar las ventas.

1. Desarrollo del mercado: los responsables de Marketing trataran de identificar nuevos segmentos de mercado para la gama de productos existentes.

1. Desarrollo de productos: las ventas pueden aumentar si se preparan nuevos productos para los mercados actuales o nuevos. Durante las distintas etapas del crecimiento de la empresa, los responsables de la gestión adoptarán estrategias compatibles para desarrollar los distintos segmentos de los mercados. Si la empresa está creciendo rápidamente, haremos especial hincapié en incrementar nuestra participación en el mismo.

En ese proceso evolutivo podremos enfrentarnos con competidores de igual tamaño y solidez; en ese caso habrá que mantener nuestra cuota de participación en el mercado.

En los momentos críticos deberemos ante todo conseguir ventas en las principales líneas de productos, inyectando a corto plazo la liquidez necesaria para mantener nuestra cuota de mercado, realizando inversiones importantes en los presupuestos de Marketing.

Una estrategia alternativa en tiempos de crisis extrema es apostar por aquellas líneas de productos rentables y eliminar aquellos menos rentables. Algunas empresas liquidan parte de sus activos físicos empresariales para inyectar liquidez al sistema y poder seguir manteniendo sus estructuras, incluso algunas reducen sus costes a base de reducir sus plantillas o eliminando su presencia física en otras áreas geográficas del propio país o del extranjero.

Un ejemplo claro son los multicines. Los antiguos cines de Madrid, los situados en las calles céntricas de la capital, como la Gran Vía, calle Fuencarral, etc. para poder sobrevivir, eligieron la solución de dividir los amplios espacios de los cines de antaño en pequeñas salas, como solución alternativa para un futuro desarrollo.

Existen dos formas para que una empresa crezca:

1. Adquiere otras empresas del sector y las integra en su propia estructura, o

1. Emplea sus recursos en la diversificación de actividades.

Si una empresa quiere asegurarse el suministro de sus materias primas imprescindibles en sus procesos de fabricación, efectuará un proceso de integración inversa. Por ejemplo, un panadero comprará un molino e incluso una serie de granjas de trigo para asegurarse el control de las líneas de suministro.

Del mismo modo que una empresa de fabricación que quiera controlar sus sistemas de distribución, emprenderá el proceso de integración directa. La mayoría de las compañías petrolíferas han adquirido sus propias gasolineras para asegurarse la venta de sus productos.

Al desarrollarse una empresa, también lo hará su competencia en el mercado. Como es natural la mejor forma reducir la competencia, es la opción de la integración horizontal. Esto supone la adquisición mediante la compra de acciones o participaciones de las empresas competidoras o llegando a un acuerdo para unir fuerzas, mediante la fusión.

Alternativamente la empresa puede adoptar una estrategia de función de diversificación para el desarrollo de sus recursos en nuevos campos de la economía de mercado.

Esta diversificación puede producirse de las siguientes formas:

1. Concéntricamente, es decir, incorporando nuevos productos o servicios que complementen los ya existentes. Esto podrá permitir a la empresa estar presente en nuevos segmentos de su mercado.

1. Horizontalmente, cuando la empresa amplia la gama de productos a líneas totalmente nuevas. Esto suele ocurrir con la incorporación de nuevas tecnologías para ampliar la gama de productos ya existentes.

Por los procedimientos anteriormente citados, podemos observar que la planificación estratégica pueden reforzar las estructuras tanto funcionales como económicas de una organización empresarial. En términos prácticos, podríamos decir que potencia la dirección de la empresa, y sin ella, la misma se movería como una barca sin vela.

Una correcta planificación estratégica, propicia el ámbito idóneo en el que se pueden tomar las decisiones tácticas u operacionales. Así lograremos un alto nivel de consistencia o de certeza, lo que llevará a mejorar las relaciones entre el personal directivo responsable de la gestión. Cuando existe la cohesión entre las personas, saben de antemano donde son capaces de llegar.

Frecuentemente se hacen comparaciones entre las empresas japonesas y el resto de los países occidentales más industrializados. Algunos consultores sugieren que ésta diferencia se deriva de las relaciones que los empresarios japoneses mantienen con sus fuentes de financiación.

Los empresarios occidentales basan su forma de pensar en el objetivo de "obtener beneficios" o "alcanzar unos ingresos determinados sobre el capital", mientras sus homónimos japoneses tienden a minimizar el capital invertido en sus empresas.

Esto es debido a lo siguiente:

1. En Japón, las organizaciones empresariales fomentaron la creación de bancos con el fin principal que les asistieran en la producción y promoción. Las industrias son lo primero, luego crecen los bancos, con un claro entendimiento con los empresarios.

1. En Occidente, los bancos crecieron debido al comercio internacional con otras partes del mundo. El desarrollo industrial, aunque se produjo mucho antes que en Japón, se ha tenido que adaptar a las perspectivas de financiación por parte de los bancos, muy restrictivos a la hora de apoyar proyectos empresariales sin las debidas compensaciones, por lo que las empresas buscan su financiación a través del dinero de sus accionistas u otras fuentes de financiación.

De ahí que la presión sobre el empresario japonés solo sea la de cubrir el coste del capital de financiación en forma de empréstitos bancarios. La deuda hay que pagarla anualmente. Si la empresa obtiene beneficios, el primero que cobra es el banco. Si la empresa no obtiene beneficios todos los accionistas son los que corren el riesgo y aunque protesten, no tendrán el mismo poder sobre la empresa que el banco acreedor. Su única opción es vender sus acciones o participaciones de la empresa.

1. La planificación estratégica es como el proceso de planificar un viaje. Los mapas pueden indicarle las distintas rutas al destino elegido. Tendrá que tener bien claro el propósito del viaje y por tanto estar seguro de que ha elegido bien el destino. Deberá tomar estas decisiones a la vista de los recursos disponibles, así como el tiempo con el que cuenta para realizar el viaje.
2. Incluso la mejor estrategia puede fracasar si la empresa no cuenta con un cuadro directivo con las capacidades adecuadas en los niveles adecuados de la organización.
3. El gestor se identifica cuando genera destacados logros de rendimiento con su equipo de trabajo.
4. Un líder no nace de la noche a la mañana. Si se planifica con la suficiente antelación, la empresa puede contratar a una persona con talento para formarla con un objetivo fijado. Si el directivo desarrolla las habilidades adecuadas, podrá lograr el apoyo de los que le rodean para acometer el proyecto para el que se ha preparado durante varios años.

Observando y estudiando las actividades de una empresa durante cierto tiempo, podrá usted identificar los distintos tipos de estrategia que está implementando.

Le sugerimos lea algunos de los artículos que aparecen el diario "Expansión" sobre el perfil de alguna empresa significativa y haga un resumen de los tipos de estrategia que a su juicio está desarrollando en la actualidad.

CAMPOFRÍO puede considerarse como una de las empresas más destacadas del sector español de la alimentación por su contribución al dinamismo de la economía, bajo la premisa de que el tamaño es uno de los factores de la competencia.

En 1999 el Grupo amplió su presencia en Europa Central y del Este con la adquisición de sociedades en Polonia, Francia y Portugal. Su política de expansión se ha visto reflejada en España con la adquisición de OMSA y su participación en TELEPIZZA, a través de la cual realiza el reparto de sus productos mediante el comercio electrónico.

Así pues, Campofrío destaca no sólo por su potencial futuro en el mercado español, sino también por la consolidación de su posición como empresa internacional. Su evolución bursátil también muestra un desarrollo alcista en sus cotizaciones. Campofrío es un inversor agresivo y su estrategia internacional le da muy buenos resultados.

Este ejemplo nos sirve para demostrar al alumno que la integración y la diversificación deben saber administrarse dentro de la mezcla de los recursos existentes puestos al alcance de sus magníficos gestores.

1. Explique con detalle las razones por la que una empresa debe desarrollar una política general para dirigir sus actividades económicas.
2. Explique las diferencias entre: política de la empresa, su estrategia y las decisiones tácticas de sus dirigentes.
3. ¿Por qué es tan importante para la gestión de cualquier empresa, comprender su "misión económica"?
4. Explique porque tienen que seguir creciendo las empresas para sobrevivir?
5. ¿Cuales son las tres opciones de la empresa para preparar una estrategia de Marketing.
6. ¿En que momento de su desarrollo, una empresa debe preocuparse solo de mantener su posición en el mercado?
7. ¿En que circunstancias una empresa vendería sus activos empresariales y por qué?
8. Diferenciar los procesos de integración y diversificación que pueden darse en el desarrollo de una empresa.
9. ¿Cuál sería la estrategia que debería adoptar una empresa para reducir la competencia dentro de su mercado?
10. ¿Que factores inducirán a la empresa a adoptar una estrategia de diversificación horizontal?

Tema 9 Diseño Corporativo y Toma de Decisiones.

Dentro de toda organización y a lo largo de su vida y/o evolución económica, existirán dos procesos, de distinto signo, que influirán en su "filosofía".

El primer proceso es el que llamamos sinergia (del griego: synergia, cooperación) que debe funcionar de tal forma que garantice que la organización evolucione con fuerza y capacidad. Con la colaboración de todos los componentes de la misma, hará que todo funcione mejor en su conjunto, sin que nadie "haga la guerra por su cuenta".

Estos resultados no siempre se consiguen. Para conseguir esta sinergia, la empresa necesita tener una idea muy clara de lo que quiere hacer, y esto lo puede aportar lo que denominamos la planificación corporativa.

En el supuesto de no existir una planificación corporativa, la empresa posiblemente sufrirá un proceso contrario, llamado entropía (del griego: entropé, acción de volverse, vuelta, cambio). Se trata de una tendencia que se basa en que toda la estructura revierta a sus entes individuales.

Lo único que mantiene unida la estructura es su uniformidad de criterio, de pensamiento y de voluntad. Al igual que el acero se oxida pasado el tiempo al liberar su energía interna, la organización puede llegar a desintegrarse por la acción corrosiva de las personas ineficaces e inmovilistas, a menos que esa energía interna a que nos referimos, se cultive y potencie de forma permanente. La fuerza potencial de estos dos procesos antagónicos, diametralmente opuestos, uno creador y otro destructor, pone en evidencia la necesidad de la planificación corporativa, programada y consistente, y preparada para:

1. Identificar en que escenario se moverá la empresa a largo plazo.

1. Asegurar que las estrategias se diseñen en la forma que asegure el crecimiento de la organización y garantice la renta de sus componentes a medio y largo plazo.

1. Desarrollar la capacidad de la organización para su adaptación con garantías a los cambios en su entorno económico y social.

Está demostrado que el propósito principal de la planificación corporativa es asegurar que todos los miembros de la organización se integren para formar una empresa común. De ahí que el proceso contemple una correcta información para alcanzar un conjunto de objetivos que relacionamos a continuación:

1. Ser capaces de realizar previsiones a largo plazo, ajustadas a las necesidades de la organización, garantizando su presencia en los mercados potenciales.

1. Definiendo los objetivos estratégicos en términos fácilmente cuantificables.

1. Identificando los puntos fuertes y débiles de la empresa, mediante análisis y diagnósticos de calidad, realizados permanentemente.

1. Diseñando planes de acción que el personal en su conjunto pueda entender y en los que se les pueda involucrar y responsabilizar.

1. Controlando y supervisando periódicamente todas las acciones empresariales para detectar los cambios que puedan producirse en los planteamientos realizados.

La planificación precisa evaluaciones e interpretaciones a partir de los datos obtenidos de su análisis. Ninguna planificación puede ser siempre exacta, pero puede presentar una serie de previsiones razonadas de posibles acontecimientos futuros sobre los que basar su estrategia.

De todas formas, el proceso de análisis de las tendencias mediante estadísticas operacionales, nos ayudará a conocer con más aproximación los cambios que se pueden producir en nuestro mercado. De esta forma podremos actuar inmediatamente y conseguir que nuestras estrategias actúen con mayor rapidez y eficacia que la de nuestros competidores.

Los objetivos cualitativos, que rara vez se explican en términos concretos, sirven de base para la planificación corporativa. Pero para medir el alcance de los objetivos, se ha de expresar de forma cuantificable: cifra y volumen de negocio, porcentajes, etc. Los objetivos cuantificables son compatibles con los análisis o diagnósticos corporativos.

Los análisis D. A. F. O. (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) proporcionan el marco adecuado para evaluar la situación de la empresa en cada momento. Estos estudios permiten a los empresarios identificar todas las áreas funcionales de la empresa en la que existe una situación de normalidad, como:

1. Estructura financiera saneada.

1. Penetración de nuestros productos en el mercado.

1. Clima y moral de los empleados y trabajadores.

1. Gama de productos, etc.

Por otro lado, el empresario tiene que identificar y evaluar los puntos débiles de su empresa:

1. Número de quejas o reclamaciones de los clientes.

1. Tensiones de tesorería.

1. Manipulación y recobro a los deudores.

1. Deficiencias en investigación y desarrollo, etc.

Si los factores positivos de la gestión son potenciados y los problemas resueltos con eficacia, entonces y sólo entonces, el empresario podrá evaluar sus posibilidades de crecimiento, tanto en su propio mercado como en otras zonas geográficas nacionales e incluso en otros países.

Todos estos aspectos de la gestión que hemos comentado deben quedar incorporados en el diseño y puesta en marcha de los planes de acción corporativos, adquiriendo compromisos y motivación por parte del empresario para llevarlos a buen fin.

Es fundamental para que todo ocurra según el plan previsto que se introduzcan unos sistemas de control y supervisión para conocer en todo momento los resultados reales y efectivos de las estrategias implementadas. Esto nos recuerda que un plan corporativo no es sino un cálculo imperfecto de las posibilidades de la empresa. Habrá que revisarlo continuamente, se trata pues de un proceso, no de un "auto de fe".

Todo negocio o empresa, independientemente de su tamaño, precisa para ser efectiva de un Plan de Negocio, claramente expresado y redactado que nos sirva de "guía" para el desarrollo del mismo. Podremos decir que será el resultado de:

1. Un profundo conocimiento de la "misión económica de la empresa", respecto a su "capacidad".

1. Una plena identificación de su "estrategia competitiva":

1. Un plan detallado donde se fijen claramente "la forma y momento" de llevar a cabo la estrategia y la responsabilidad que cada departamento tiene en el Plan.

1. Una serie de cuestiones o preguntas cuyas respuestas nos permitan analizar el éxito o fracaso del plan de acción.

Una forma de llegar a entender la misión y la capacidad económica para llevarla a cabo es, olvidando las acciones anteriores de la empresa y llegar claramente a los nuevos diseños promocionales esenciales que es donde la empresa debe basar su nueva estrategia. En otras palabras "ir al meollo de la cuestión". La diversificación únicamente deberá realizarse cuando se hayan explorado al máximo las operaciones centrales o básicas.

Ejemplos de estos procesos los encontramos en muchas empresas conocidas, como:

Xerox, que se ha desprendido de su empresa especializada en seguros de bienes inmuebles y accidentes. Sears ha vendido sus intereses en Prodigy. Kmart se ha desprendido de sus centros automovilísticos. Daimier Benz ha prescindido de sus empresas de tecnología y automatización y distribución de energía. Baxter ha vendido su empresa de suministro a hospitales. 3M ha vendido o se ha desprendido de sus líneas de materiales para el almacenamiento de datos, cintas de audio y vídeo. La lista es interminable.

Las empresas sólo pueden manejar las complejidades hasta cierto punto. O dicho de otra manera: solo pueden añadir valor a cierto número de empresas. Además de simplificar la cartera de activos de la corporación mediante ventas de empresas, algunas compañías han hecho verdadera criba de sus negocios, reduciéndolos a unidades más pequeñas o mejor definidas.

En lo que seguramente es el ejemplo más reciente y notable, AT&T ha creado Lucent Technologies para tener un mercado más amplio y diversificado con la búsqueda de nuevos clientes, sin depender excesivamente de los principales.

Unisys ha creado tres empresas de una: sistemas informáticos (hardware y software), asesoría informática y otra de apoyo informático. James Unruth, presidente ejecutivo, ha manifestado al respecto que estas nuevas empresas son "lo suficientemente grandes y maduras para bastarse por sí mismas".

Westinhause y Mosanto están llevando a cabo cambios en sus respectivas carteras para reducir la diversidad. La primera de ellas se ha desprendido de sus empresas industriales para seguir concentrándose en la industria del entretenimiento, y la segunda ha vendido sus empresas químicas para centrase en la agricultura, alimentación y productos farmacéuticos.

Como podemos comprobar con estos ejemplos, las estrategias tratan de aprovechar los "nichos" de mercado. El anuncio de la entrada de nuevos competidores en el mercado, el desarrollo de nuevos productos, la tendencia del crecimiento de los mercados, etc., todo ello contribuye para que las empresas evalúen sus puntos fuertes y débiles, para competir con ventaja.

Ya hemos dicho que ningún plan es un "auto de fe". Si las conclusiones que rodean una operación cambian mucho sobre el plan previsto, la empresa debe examinar su planificación para evaluar los resultados y cambiar rápidamente la estrategia.

Si esto ocurriera, lógicamente la empresa precisará con seguridad también, un cambio en el Plan de Acción.

Cuando los consultores de gestión analizamos los objetivos de una empresa, bien de nueva creación o ya constituida, nos cuestionamos si la dirección estratégica de la misma debe seguir siendo ejercida con un estilo autocrático o por el contrario, siguiendo la línea que trazan los momentos actuales, deberemos recomendar una dirección estratégica participativa.

No es esta una mera cabriola dialéctica para tratar de persuadir o motivar a los empresarios a que acepten nuestras sugerencias, sino una cuestión que sabemos preocupa a estos gestores, y que según nos manifiestan en las conversaciones previas a nuestros trabajos de consultoría, desean ajustar su conducta al signo de los tiempos y más aún, alcanzar con ella resultados mas positivos para los fines que persiguen.

El método autocrático, supone una alta capacidad de acierto y una energía de mando extraordinaria que le permite establecer las líneas de conducta más adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo las siga para alcanzar los objetivos que se ha fijado; implica también que este equipo vea en el jefe la figura del líder y conserve la confianza puesta en él. Las ventajas de una gerencia de estas características ejercida en la dirección de una empresa, son:

1. Que existe una sola fuente de órdenes y decisiones.

1. Que existe uniformidad de criterios.

Por otro lado los inconvenientes, a nuestro juicio, son:

1. Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por sí mismos, ateniéndose únicamente a las órdenes y decisiones del jefe, de quién son todos los éxitos y los fracasos que se producen.

1. Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las órdenes del capitán.

1. Que si el capitán se hunde, o tiene momentos bajos o de incertidumbre, todo el grupo se detiene o retrocede.

El método participativo, con la formación de equipos responsables en la gestión y consecución de los objetivos comunes, son las ventajas determinantes para el éxito de las empresas, en un mercado evolutivo y competitivo.

Como consultores deberemos siempre dar nuestra opinión que en conciencia y según nuestros conocimientos del problema, sea la más acertada. A pesar de estar enterados, en síntesis, de lo que los empresarios desean realizar en un futuro próximo, con el fin de encarar con garantías ese futuro, y para poder enfocar con el máximo acierto y eficacia las soluciones que permitan alcanzar los mejores resultados en la gestión que se nos encomienda, necesitamos conocer mas profunda y detalladamente ciertos aspectos de la organización funcional y económica de la empresa.

Por ello, una parte del tiempo previsto para nuestra intervención, será empleado en un trabajo preparatorio (ADV), para poder estar en situación de ofrecer a la dirección de la empresa, los programas mas adecuados a implantar, tanto económicos como funcionales, para alcanzar los objetivos propuestos

Como ampliación a nuestro comentario anterior, en un contexto profundamente cambiante de las empresas, en constante evolución, el objetivo principal de este trabajo preparatorio es, determinar la relación entre prestación del servicio y el coste.

Tenemos que cuantificar económicamente las magnitudes que intervienen en la prestación del servicio, tanto materiales y otras de tipo cualitativo o humano. El servicio que presta una empresa tiene más valor, no por costar más, sino por asegurar un perfil mínimo de eficacia.

La mejora del valor podrá producirse si aumentamos en mayor proporción las prestaciones.

Siendo "el valor" una magnitud cuantificable, cuya determinación será el objetivo de este trabajo preparatorio, exigirá:

1. Obtener y utilizar informaciones pertinentes sobre el objetivo, sobre otros objetivos similares, sobre los método a emplear, etc.

1. Concentrarse en los puntos esenciales y/o selección de otros puntos colaterales.

1. Aplicar métodos de análisis de problemas y de creatividad para buscar alternativas.

El empresario busca una solución a un problema o problemas, es decir: conseguir algo funcional para sus fines. La decisión sobre la definición definitiva, sobre la configuración del servicio analizado, se tomará con respecto a las preferencias de los interesados por las distintas dimensiones funcionales que debe cumplir el Plan Corporativo.

Estos trabajos proporcionan a las empresas, las siguientes ventajas:

1. Mejora de la utilidad de todos sus recursos, tanto humanos como materiales.

1. Mejora de la calidad.

1. Incremento de la productividad.

1. Mejora de la rentabilidad.

1. Mejora de la calidad de vida en el trabajo.

1. Propicia la innovación.

Los objetivos del nuevo diseño comercial dentro del ADV, será la segmentación de los clientes potenciales, por el valor que ellos le dan al servicio y los tipos de servicios que esperan recibir, será la base del coste de la prestación.

El coste del servicio se verá afectado por lo perspicaces que sean los clientes y por su capacidad y deseo de cooperar para producir el servicio. Por eso, dividir a los clientes por su capacidad de cooperar podrá transformar sus ideas sobre el coste del servicio, será una tarea muy difícil para los gestores.

Clasificar a los clientes según su valor - asignándoles distintos niveles - será esencial para la futura organización, ya que ésta se enfrenta actualmente a grandes cambios en la demanda y debe ajustar su capacidad rápidamente para hacer frente a estas variaciones.

De todo lo anteriormente expuesto, el Plan abarcaría:

1. Diseño de un plan de acción estratégico para la empresa.

1. Optimización de la organización actual.

1. Mejora de los rendimientos a todos los niveles.

1. Formación de los responsables.

1. Seguimiento de cerca de los proyectos de racionalización implantados.

No es normal que la responsabilidad de trazar el plan corporativo recaiga sobre una sola persona. Lo lógico y coherente es que la tarea exija una colaboración interprofesional que solo se consigue con el trabajo en equipo. Por ello, su eficacia reside en la consecución de un equilibrio de cualidades dentro de ese equipo. Idealmente un equipo de estas características, debe estar integrado por:

El visionario: persona con grandes ideas que las expresa y desarrolla a partir de su mente bien estructurada. Descubre las tendencias y no teme vaticinar e imaginar un mundo distinto al que habitamos. Las nuevas tendencias influirán en factores importantes de nuestras vidas:

1. Decisiones en las carreras profesionales.

1. Viajes, negocios, elección de inversiones.

1. Lugar de residencia y educación de nuestros hijos, etc.

Esta persona aprovecha al máximo la información que los medios de comunicación ponen a su disposición para valorar y exponer sus ideas, basándose en las "mega tendencias" del nuevo milenio.

El pragmático: persona que aprovecha las oportunidades reales de los acontecimientos que se producen de forma aislada, dentro de un contexto social, político, cultural y económico, pero que es lo bastante constructivo como para no atacar los fallos actuales de la capacidad de la organización.

El analista de recursos: persona que realiza un diagnóstico de calidad del plan estratégico de la empresa, agrupa las piezas necesarias y redacta un informe por escrito de los objetivos que se pueden y deben de alcanzar.

El analista de sistemas: persona que trata de traducir las ideas y sugerencias de los miembros del equipo a opciones de futuro, fijando los objetivos y sintetizando sus ideas y previsiones.

Una vez formado el equipo de trabajo, es necesario marcar los principios o intenciones que sirvan de pauta y aseguren que el tiempo a desarrollar en la planificación estratégica de la empresa, es aprovechado correctamente.

Mencionamos a continuación algunos de ellos:

1. Conseguir un equilibrio entre brevedad y claridad en la exposición del Plan Estratégico.

1. Tener en cuenta que ninguna situación tiene un solo nivel de respuestas. Hay que elegir entre las distintas alternativas la correcta y luego aplicarla.

1. Deberemos justificar plenamente las razones para la elección de una estrategia particular entre las distintas alternativas propuestas.

1. Todo planteamiento sobre la estrategia a implementar debe estar bien sustentada por la lógica. Las intuiciones, las hipótesis, las teorías, deberemos descartarlas por inútiles.

La puesta en marcha de un plan corporativo afectará de forma positiva el futuro de la empresa, si conseguimos que sea eficaz. Cuanto mayor sea el grado de participación del personal de la empresa, mayor será la garantía de conseguir los cambios.

Pero un plan corporativo exige un compromiso a todos los niveles de la organización, y debe ser respaldado con los recursos necesarios para llevarlo a cabo. Muchas empresas que han decidido poner en marcha el plan y posteriormente no han recibido ayuda decidida para su gestión, se han visto abocados al fracaso.

En la década de los 70, Jaguar casi desapareció como marca debido a que sus propietarios, British Leyland, no valoraron en su justa medida el prestigio de la marca en el mercado automovilístico. La calidad fue decayendo, la moral del personal era baja, el desarrollo de los motores – el principal valor de la compañía - estaba empezando a decaer a favor de otras ideas corporativas sobre mecánica, ingeniería, etc.

Tan solo cuando se incorporó un nuevo director general, fuerte y enérgico que se hizo cargo de la organización, la transformó en compañía independiente, devolviendo Jaguar al puesto que le corresponde en el mercado.

1. La aportación de nuevos recursos debe ir acompañada con la selección de personas cualificadas para llevar a cabo el plan corporativo y hacerlas responsables del logro de sus objetivos.
2. Exigir fechas para alcanzar los resultados, es esencial. Pero las fechas para conseguir los objetivos estratégicos deben calibrarse en función de las capacidades reales y efectivas de la empresa.
3. La planificación corporativa únicamente es útil hasta el punto en que se ponen en práctica con éxito los elementos de la organización, y que han de estar presentes.
4. Correctos canales de comunicación, recursos adecuados y acceso a la información, estructura de personal adecuado y buenas relaciones entre el personal y alto nivel de motivación en el proceso de planificación, son los puntos que siempre deberemos recordar en nuestra gestión.

Todas las empresas importantes publican anualmente un informe para sus accionistas. Obtenga una copia de uno de estos informes y realice unos comentarios sobre las declaraciones del Presidente, donde habla del trabajo de la empresa, sus progresos y planes de futuro.

Identifique el punto más importante de la misión económica de la empresa y haga un resumen de las declaraciones más importantes que se refieran al Plan Corporativo de la Compañía.

Muchas veces resulta instructivo estudiar una determinada organización, la cual ha fracasado en sus objetivos. Casi siempre el fracaso tiene que ver con la falta de planificación.

John de Lorean fue un directivo de éxito en la General Motors, hasta que decidió crear su propia empresa para fabricar automóviles a principios de los años 80. Su proyecto consistía en crear el automóvil ideal, donde se combinaran estilo, belleza de línea, técnica y duración.

Halló un emplazamiento para la nueva factoría en Irlanda del Norte con el apoyo del gobierno británico a los que les prometió la creación de miles de puestos de trabajo, en una zona industrial especialmente azotada por el desempleo.

Muchos fueron los motivos que se combinaron para que el proyecto fuera un fracaso al cabo de muy pocos años. Se sugirieron por los expertos varias razones:

1. El concepto del mercado era erróneo. El coche nació basado en las ideas americanas y muy distantes de las realidades del consumidor británico y europeo.

1. La calidad en la fabricación debería ser muy alta para poder competir con marcas ya establecidas como Lotus o Porsche. La mano de obra local precisaba un largo y duro entrenamiento para producir la calidad esperada. Los costes se multiplicaron por dos a los previstos.

1. A ello se unieron los problemas financieros. Investigaciones posteriores revelaron irregularidades en este sentido.

La conclusión principal sobre este asunto parece ser que el sueño y la fantasía de su promotor pesaron más que las demás premisas necesarias para todo proyecto empresarial: planificación a largo plazo para conseguir los objetivos de la empresa.

Este ejemplo refuerza el postulado de que la planificación corporativa necesita implicar una serie de elementos debidamente equilibrados, como:

b) Actitudes positivas en la gestión empresarial.

Cuando se olvida este principio fundamental, la organización se ve desbordada y sus problemas se multiplican muy deprisa.

1. Explique la diferencia entre "sinergia" y "entropía" y como afectan a la organización de la empresa.
2. Los análisis o diagnósticos de calidad, ¿en que forma pueden ayudar a los empresarios?
3. Cuando planificamos, ¿por qué son más importantes los objetivos cuantitativos que los cualitativos?
4. ¿Por qué es necesario realizar los análisis DAFO?
5. Explique por qué es importante recordar siempre que un plan corporativo es un proceso y no un "auto de fe".
6. ¿Cómo definiría usted la "misión" de su negocio o empresa?
7. ¿Qué factores pueden influir en el diseño de una nueva estrategia competitiva?
8. Indique el orden de actividades prioritarias al diseñar un Plan Corporativo.
9. Idealice usted un equipo de gestión para su empresa que diseñe un plan corporativo. Identifique los problemas que podría usted encontrarse, en su caso, este equipo (sólo el enunciado).
10. ¿Cuál sería el tiempo que cubriría dicho Plan? (sólo el enunciado).

Hace muchos años que los científicos descubrieron que nuestro universo lo conforman una multitud de formas estructurales que operan en un sistema de jerarquías íntimamente ligadas. Al extrapolar estas ideas a las mentes de las personas que configuran nuestra sociedad, vemos como las mismas van siendo asimiladas y consecuentemente se ven reflejadas en nuestra forma de proceder y organizarnos.

Recientemente, uno de estos postulados ha emergido entre las ciencias modernas: el concepto de ecosistema. En él los elementos de nuestro medio ambiente se combinan entre sí, de tal forma que cualquier cambio que se produzca en alguno de ellos, se ven afectados directamente todos y cada uno de los elementos que se estén considerando.

Esto contrasta con las ideas que se barajaban antiguamente, donde las distintas partes del medio ambiente no tenían otra relación que la simple secuencia, como una maquina.

Pongamos un ejemplo: consideremos las dos actitudes de un agricultor que desea que su granja sea rentable.

Si considera la granja como un mecanismo o instrumento de producción, realizará acciones:

Por el contrario, si nuestro agricultor considera que su granja forma parte de un ecosistema de equilibrio compensado, comprenderá que:

1. El fertilizante se filtrará por la tierra hasta llegar a las corrientes subterráneas de agua, provocando una concentración orgánica que impedirá la oxigenación de este valioso e imprescindible líquido.

1. Esto provocará la desaparición de muchos seres vivos, y las algas y malas hierbas impedirán el paso del agua, bloqueando las corrientes naturales y afectando el drenaje de las tierras.

1. El uso indiscriminado de pesticidas hará que los insectos se vuelvan más resistentes y habrá que aumentar las dosis para eliminarlos. Estos componentes químicos entran en la cadena alimenticia que llega por ultimo a los animales de quienes tomamos la leche.

1. Con el tiempo los seres humanos introducimos en nuestro organismo estos venenos, con resultados que afectan al sistema nervioso, comportamientos, manera de pensar etc.

1. Los tractores y otras máquinas de labranza comprimen la tierra y esta no puede drenarse con facilidad lo que afecta a las aguas subterráneas, cuya función es mejorar la calidad de los campos. También acelera el proceso por el cual los residuos de fertilizantes llegan a las vías de agua.

1. Una vez producidas estas alteraciones, todo el sistema refleja la cadena de cambios producidos y nos encontramos con un panorama totalmente distinto de cuando empezó. Y lo que es peor: la mayoría de estos cambios son incontrolables.

Con este ejemplo podremos llegar a entender lo que ocurrirá tarde o temprano en nuestro ecosistema. Lo mismo sucede en cualquier sistema de organización, sobre todo los que se componen de personas. Los sistemas tradicionales que representan gráficamente las organizaciones empresariales, pueden tener una serie de imperfecciones, como tratamos de analizar en el presente tema.

Una organización empresarial es sobre todo jerárquica y está basada en la existencia de funciones superiores e inferiores. Si estudiamos una sencilla organización comercial, veremos las distintas relaciones de su estructura funcional:

Son trabajos o funciones claramente definidas a cada nivel e históricamente ha sido considerado como el único organigrama normalizado y puesto en práctica.

Como toda estructura funcional, tiene sus ventajas e inconvenientes:

1. Áreas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de quien dimanan directrices concretas.

1. Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior.

1. Las instrucciones son directas y se evitan conflicto de intereses.

1. En la mayoría de los casos produce un alto nivel de lealtad y cohesión.

1. Individualmente se consigue un grado amplio de libertad de actuación, ya que las funciones y las responsabilidades se circunscriben a la concreción más absoluta.

1. Si todo funciona bien, se ven libres de otras responsabilidades más allá de sus limitaciones.

1. Se puede fomentar una actitud "ellos /nosotros" que limita la formación de equipos.

1. Fomenta el aumento de prácticas que obstruyen y endurecen las relaciones con la Dirección.

1. Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de la organización, de valorar la misma y crea barreras en la comunicación interna.

1. Limita las oportunidades de sus componentes de adquirir mayor experiencia, necesarias para la promoción dentro de la empresa a puestos de mayor y más alta responsabilidad.

En muchos aspectos el polo opuesto a la forma jerárquica estudiada en el punto anterior, es la concepción de una nueva visión de la organización, donde las estructuras se diseñan en base a las tareas a corto plazo en vez de funciones permanentes.

Los rasgos principales de este tipo de estructura—con frecuencia denominada "empresa moderna"—son las agrupaciones de empleados en equipos homogéneos de trabajo.

1. Cada persona tiene una responsabilidad definida dentro del equipo al que pertenece.

1. Son individuos muy motivados personal y profesionalmente.

1. Tienen la capacidad y el carácter suficiente para desarrollar perfectamente su misión.

1. Existe un alto grado de participación en el proceso y en la toma de decisiones.

1. El equipo funciona con la cohesión suficiente, por lo que es imposible imponerle un sistema "autocrático".

1. Las personas menos seguras pueden tener un cierto grado de dificultad en entender y/o desempeñar su misión. En la mayoría de las ocasiones las informaciones son rápidas, distintas y no reiterativas, por lo que muchas personas no alcanzan el nivel de percepción necesaria para su ejecución, y pueden distorsionar el mantenimiento de los sistemas implantados.

En todos los casos, este sistema de organización ofrece a las personas que lo integran, plena oportunidad de innovación y crea un ambiente propicio para avanzar en la dirección adecuada.

Volvo, la empresa sueca fabricante de coches, introdujo en su cadena de producción, la formación de equipo de trabajo donde el intercambio de tareas entre los miembros del mismo, mejoró la calidad y produjo una corriente de ideas que lo mejoró aún más.

En ciertos niveles de la producción, la unidad y cohesión de equipo pequeños como estructura básica, ha resultado ser una alternativa óptima respecto a la especificación de instrucciones obsoletas de los antiguos sistemas de producción en línea.

No obstante, es importante tener en cuenta que estos tipos de estructuras, tanto la "jerárquica" como la denominada "moderna" representan los extremos de la organización empresarial.

El método para llegar a disponer de una buena estructura, se obtiene examinando el asunto desde un punto de vista funcional e identificando todas y cada una de las actividades necesarias para el buen funcionamiento de la organización.

Este enfoque, corre el peligro de combinar las funciones que se consideraron necesarias en el pasado, y que, no pueden ser compatibles con las que se plantean para el futuro.

Por tanto es necesario analizar exactamente cuales son los componentes esenciales de la organización y aquellas partes que realmente tienen un peso específico en los fines que persigue la misma.

Este enfoque nos lleva a plantearnos algunas preguntas:

1. ¿Si no se realizan algunas tareas esenciales en la organización, podría resentirse ésta?
2. ¿Que aspectos de la empresa requieren un nivel de ejecución excepcional para que ésta alcance sus objetivos?

Solo cuando el empresario pueda contestar a estas cuestiones preliminares, podrá intentar analizar detalladamente la estructura y sus funciones.

En este análisis conviene clasificar las funciones y actividades del personal dentro de la organización. Las sugerencias de Peter Drucker, en su libro "Gestión" es que las actividades se inclinan a insertarse en algunas de las siguientes categorías:

1. Las que producen resultados tangibles y que contribuyen directamente al logro de los objetivos de la empresa: Ventas, Inversiones, Servicio Post-Venta.
2. Las que contribuyen indirectamente: la formación y la gestión de compras.
3. Aquellos factores que son importantes para el mantenimiento de la cartera de clientes: calidad en el servicio y mejores precios para los clientes.
4. Algunas actividades son necesarias para la buena marcha de la empresa, pero no contribuyen especialmente en la cuenta de resultados. En esta categoría entran las actividades sociales y de bienestar.
5. La formación y la excelencia de los ejecutivos de una empresa forman una categoría per se, que se ocupa del futuro de la misma.

En las estructuras más modernas, los jefes de equipo y coordinadores de grupo, tienen que asumir la responsabilidad que el programa de la organización les ha marcado. Con esta responsabilidad va unidad en cierta medida un grado de autoridad.

Cuando la autoridad se concentra en manos de unos pocos es cuando hablamos de una estructura de corte centralizado. El ámbito para tomar decisiones se amplía enormemente en tanto que la capacidad de tomar decisiones se reduce.

En una organización de estas características, la gestión empieza a parecerse a la corte de un emperador. Los demás responsables de menor rango empiezan a practicar el politiqueo, con intrigas internas para alcanzar metas personales, luchan unos contra otros, pierden el contacto con el personal y empiezan a poner en peligro la supervivencia de la empresa.

Los nuevos sistemas de gestión aplicados en la mayoría de las empresas de todo el mundo, se han alejado totalmente de esta forma de organización. En su lugar la gestión trata de conseguir el mayor grado posible de "delegación".

Los beneficios de este enfoque son:

1. Un mayor grado de respuesta y flexibilidad en la organización.

1. Los individuos de la empresa reciben la preparación adecuada para la práctica en la toma de decisiones y para una mayor autoridad en le futuro, en este contexto.

1. Los individuos participan más en las decisiones que afectan a su estructura de trabajo.

En el proceso de descentralización hay que observar ciertos límites:

1. El subordinado tiene que conocer y comprender los límites de la autoridad que le ha conferido su superior.

1. El superior tiene que estar seguro de que su subordinado está a la altura de la autoridad que le ha delegado. Tal vez haya que completar su formación para asegurar que está suficientemente preparado para asumir esta responsabilidad delegada.

1. Una vez que se ha delegado, hay que permitir que el subordinado realice las gestiones sin interferencias de sus superiores, incluso aunque cometa errores inicialmente.

1. El superior sigue siendo el último responsable, aunque haya delegado.

No existen reglas absolutas sobre la preferencia de centralización o descentralización. Los factores que entran a la hora de aplicar un sistema u otro, está en el estadio de desarrollo de la empresa y su mercado (número de productos o sectores abarcados).

La empresa sueca Saab produce cierto número de productos de ingeniería, principalmente automóviles y aviones. Los aviones tienen un nivel de calidad muy superior a los coches, así que las exigencias de ingeniería son muy distintas.

Por este motivo esta empresa cuenta en la actualidad con dos divisiones debidamente diferenciadas: coches y aviones. En ambos casos las dos divisiones de benefician de la coordinación en asunto de publicidad, relaciones públicas e imagen corporativa, para asegurar que se refuerce en el mercado la identidad del conjunto.

Una empresa que fabrique y comercialice equipos de cocina y baño, deberá optar por un cierto grado de descentralización geográfica, cediendo muchas decisiones estratégicas a los Distribuidores o Delegados Regionales.

Las distintas Comunidades o Regiones tienen gustos o preferencias diferentes en cuanto a colores, tamaño de las habitaciones y diferencias en las tradiciones culturales. Por ejemplo, en las zonas rurales preferirán los platos de duchas, en vez de cuartos de baño muy sofisticados, y cocinas tradicionales por cocinas de las llamadas "de cine".

Por este motivo, aparentemente simplista pero muy real, deberemos dejar en manos de los distribuidores o delegados de zona, las políticas de promoción y de stocks, si bien la estrategia financiera y los objetivos generales de venta se decidirán en la Central.

1. Las necesidades de una organización son evolutivas en el tiempo y su estructura deberá reflejar esos cambios dinámicos.
2. Una organización desarrollará inicialmente sus propios tipos de estructura: en algunos casos de una forma centralizada producirá los mejores resultados.
3. Sea un tipo u otro de estructura, si esta sirve a los objetivos de la empresa a largo plazo y consiga alcanzar positivamente los planes corporativos, esa será la respuesta mejor estructurada.

El control en la mayoría de las empresas automovilísticas está por lo general muy centralizado.

Mencione alguna de estas empresas, y realice un análisis de su estructura.

Señale alguna cuya organización se alternen los dos tipos de estructura

1. Distinga con claridad la diferencia entre el enfoque mecánico y el ecológico de una empresa.
2. Explique lo que es la "jerarquía" en una organización.
3. Resuma las ventas y desventajas de una estructura tradicional.
4. Enumere las desventajas de una organización "moderna"
5. ¿En qué situaciones es aconsejable dicha forma de estructura?
6. Explique porqué es necesario definir y aclarar las actividades de una organización.
7. ¿Cuáles son los peligros que pueden existir en una organización excesivamente centralizada?
8. ¿Cómo podremos acceder más fácilmente a un alto directivo de una organización descentraliza?
9. ¿En qué circunstancias una organización centralizada debe decidir crear una división independiente?