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Introducción a la Gestión Empresarial (página 9)




Enviado por Pedro Rubio Dominguez



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  • Unidad 7
    Métodos de Control

    Tema 28 Datos y Estadísticas
    Operacionales

    Este Tema estudia los distintos sistemas de
    control puestos a disposición de la Gerencia, los analiza y evalúa la
    utilidad
    práctica de dichos controles.

    INTRODUCCIÓN

    El control
    presupuestario no es el único sistema
    para efectuar el cálculo y control permanente la
    empresa; existen otros métodos disponibles como: datos y
    cifras estadísticas, información extracontable, auditorias externas, análisis funcionales y
    económicos referidos al sector donde opera la
    empresa
    y cuyas coordenadas nos pueden servir de referencia
    etc.

    Al tratar este asunto también deberemos
    considerar qué mecanismos de control deberán
    ser incorporados, si existen en la empresa políticas de delegación que
    forman parte de la filosofía y prácticas de
    la misma, por ejemplo: la descentralización,
    la gerencia temporal, el out sourcing,
    interim management etc. que son elementos
    importantes en el control del proceso
    de la dirección.

    El control funcional y económico necesitan
    estar vinculados entre sí para que el control total
    sea lo más efectivo posible. Un encargado de
    producción ejercitará un
    control particular para observar y verificar que el
    trabajo transcurre sin interrupciones, que los plazos
    de entrega se cumplen sin dilación, que las
    averías de la maquinaria son evitadas por medio de
    un mantenimiento
    preventivo, que se minimiza el consumo
    de material, etc.

    CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL
    INTEGRAL

    Existen distintas características dentro de
    un sistema de control integral y son, los efectos
    subjetivos de dicho control.

    Como ya hemos mencionado, el término
    "control" tiene connotaciones emotivas en la
    reacción que provoca dentro del individuo. Consideremos, por ejemplo, la
    reacción de un gerente
    al introducir la Dirección General un nuevo sistema
    de presupuestos; con toda seguridad se pondrá a la defensiva
    porque este nuevo sistema lo percibirá como una
    amenaza a su posición de autoridad dentro de la empresa.

    Los controles deben ser tenidos en cuenta a la
    hora de establecer metas y en las propuestas de futuro que
    realiza la Dirección. En este sentido tienen un gran
    valor y
    deben ser aceptados por el equipo de Dirección, como
    parte integral del proceso de la dirección por
    objetivos.

    Los gerentes se enfrentan diariamente al problema
    de los cambios ambientales. En muchas empresas
    es necesario que los controles sean enfocados desde la
    óptica de la "obtención de
    resultados" y que controles muy sensitivos sean instalados
    para tal fin. Pero no tendrá mucha validez un
    sistema de control que detecte las áreas con
    problemas, si la gerencia está
    demasiado atareada con asuntos urgentes, como para tomar
    nota de la información que aporta dicho
    control.

    De todo ello se deduce que los controles pueden
    ser tanto cuantitativos como cualitativos, y es necesario
    para una correcta gestión, equilibrar estos aspectos
    mensurables dentro del sistema del control
    integral.

    ESPECIFICACIONES DEL
    CONTROL

    Existen una serie de especificaciones del control
    determinados por conceptos que lo explican como:
    interesante, significativos, coherente, simple,
    oportuno, operativo, práctico, apropiado,
    correcto.

    Un sistema de control no será
    interesante si desde el punto de vista
    operativo es caro, a no ser que los beneficios que se
    obtengan, prevalezcan sobre los factores de coste. Es
    necesario realizar un análisis de la relación
    beneficio /coste sobre el sistema de control operativo, es
    decir, un control sobre los propios controles.

    Otra especificación importante es que el
    sistema de control aporte resultados
    significativos
    y que éstos sean los
    apropiados
    a la actividad que se está
    controlando. Una vez más, un análisis del
    beneficio /coste debería, si es realizado
    correctamente, identificar los beneficios
    exactos que la empresa espera del sistema.

    La coherencia es definida como la
    calidad
    del sistema y está relacionado al concepto de
    control integral. Esto puede ser difícil de lograr,
    particularmente en las organizaciones multinacionales que suelen
    estar separadas por lugar, cultura
    y prácticas de trabajo
    diferentes. La función principal de la Oficina
    Central es implementar un sistema de control coherente
    dentro de la
    organización.

    Todo buen sistema de control debe ser
    también simple; este es el componente
    secreto de muchas empresas de éxito. Pero no todos los sistemas
    de control tienen esta ventaja que inevitablemente, para
    muchas empresas es el resultado de utilizar procedimientos muy complejos en la
    administración de los sistemas de
    control.

    La importancia de los sistemas está
    asociada con el concepto de ser oportunos y
    operativos.
    Finalmente los sistemas deben ser
    prácticos y poder
    ser utilizados convenientemente por los gerentes, que en la
    mayoría de los casos están muy ocupados y
    agobiados.

    DISEÑO DE LOS SISTEMAS DE
    CONTROL

    El equipo de Dirección es el responsable de
    diseñar los sistemas de control, pero necesita
    plantearse una serie de cuestiones antes de su puesta en
    marcha.

  • ¿Cuál es la información
    mínima que necesitamos conocer para disponer de un
    perfecto control?
    Los gerentes son bombardeados con mucha
    información y es importante asegurar que solo se
    incluye la información pertinente.
  • ¿Cómo se relacionan los asuntos a
    controlar con los objetivos corporativos de la empresa?

    Los objetivos corporativos deben ser el punto de partida para
    cualquier actividad de la gerencia.
  • Estas medidas, ¿se relacionan en su
    contexto apropiado?
  • ¿Hasta qué punto los datos
    obtenidos del control podrán aportar una evaluación acertada?
    Los gerentes
    siempre deben tomar este punto en consideración porque
    la sutilidad de cualquier ocasión, en la
    práctica, puede perderse en un laberinto de cifras,
    por lo tanto el sistema debe introducir controles en su
    propio seno para contrarrestar esta eventualidad.
  • ¿Cuál es el tiempo que
    asignaremos para controlar y medir una actuación?

    Esto es importante y es vital que los controles funcionen
    antes de que sea demasiado tarde y el problema sea
    irreversible.
  • ¿Pueden los trabajadores entender o
    interpretar con facilidad el funcionamiento de los sistemas
    de control?
  • ¿Las personas encargadas de vigilar el
    sistema de control serán capaces de tomar las acciones
    apropiadas?
    Aquí deberemos considerar los
    problemas derivados de la delegación, o por lo menos
    deberemos asegurarnos que una decisión excepcional nos
    sea notificada rápidamente para intervenir en su
    solución.
  • RESUMEN

  • Las personas que diseñan los sistemas de
    control son generalmente los Directores o Gerentes de las
    empresas y solo serán efectivos estos controles si
    funcionan a través de los principios
    básicos de motivación y comunicación.
  • En los temas siguientes, el concepto de control
    será estudiado respecto a otros factores de la
    organización y podremos apreciar que es
    un componente básico en la dirección
    moderna.
  • Hace años, el gerente de una pequeña
    fábrica se tomaba el tiempo necesario para efectuar
    diariamente una inspección a las instalaciones.
    Realizaba un control visual para asegurarse que todo
    funcionaba de acuerdo a su plan.
  • Hoy existen dos tipos de control que son
    complementarios:
  • Supervisión directa de la actuación
    del operario.
  • Control de la operación mecánica a través de
    inspecciones frecuentes de los paneles de
    control.
  • Actualmente, la tendencia es que la
    Dirección pase mas tiempo supervisando lo que
    está ocurriendo en la fábrica y menos tiempo en
    tareas administrativas. Esta quizás sea la mejor
    respuesta puesto que al reorganizar y minimizar el papeleo
    para mejorar su efectividad en cuanto a control, el gerente
    requerirá menos tiempo para interpretar los resultados
    y podrá dedicar más tiempo para el "control
    visual" donde realmente es importante su
    presencia.
  • EJEMPLO PRÁCTICO

    Una empresa compró una pequeña
    fábrica que durante los últimos años
    había obtenido beneficios superiores a la media de
    empresas similares de su sector. Al inspeccionar la
    fábrica con el propietario anterior, en cuyo acuerdo
    de compra se pactó que quedaría como gerente,
    los nuevos propietarios se hicieron muchas preguntas
    respecto la gestión de la empresa, como: procesos
    de producción, determinación de los precios,
    control de costes, gastos
    de personal, etc.

    Las respuestas que recibieron, fueron del estilo
    de:

  • "nosotros simplemente revisamos aquellos puntos que
    creemos interesante"
  • "sabemos lo que nos cuesta la materia
    prima, la mano de obra y que producción debemos
    hacer para obtener los beneficios esperados"
  • "no nos molestamos en controlar los gastos
    generales"
  • Los nuevos propietarios pensaron que
    podrían ahorrar mucho dinero
    si introducían, como así hicieron, controles
    minuciosos. Sin embargo, un año después los
    beneficios de la fábrica descendieron en casi un
    50%. La introducción de unos procedimientos
    de control complejos no resultó rentable y
    provocaron un considerable incremento en los costes de
    explotación.

    EJERCICIO

    Considere los tipos de sistemas de control que
    esperaría usted encontrar en:

  • Una entidad bancaria.
  • Una fábrica de calzados.
  • Resuma las diferencias más relevantes entre
    ambas actividades empresariales.

    PREGUNTAS

  • ¿Cuáles son los efectos subjetivos
    del término "control"?
  • ¿Qué valor y significado tiene el
    control para la organización?
  • ¿Por qué los sistemas de control
    deben disponer de receptores sensitivos?
  • Defina el concepto de "control global".
  • ¿Cómo se aplica el concepto de
    coherencia al sistema de control?
  • ¿Cuál es la importancia del
    análisis beneficio/coste en la aplicación de
    los sistemas de control?
  • ¿Cuál es el principal problema de los
    sistemas de control al ser implantados en la
    empresa?
  • ¿Cómo se relacionan los sistemas de
    información de la gerencia con los sistemas de
    control?
  • ¿En que momento deben comenzar las
    actividades de planificación?
  • ¿Por qué es necesario incluir
    factores de evaluación en el sistema de control
    global?
  • ¿Que autoridad debe delegar un gerente para
    asegurarse que los sistemas de control son
    operativos?
  • PREGUNTAS Y RESPUESTAS

    UNIDAD 7 TEMA 25

  • a) El grado de cumplimiento de los objetivos de la
    empresa, b) la contribución personal y profesional al
    éxito de la misma, y c) determinar la política de inversiones y ganancias.
  • a) Definición de los objetivos de trabajo,
    b) niveles de actuación personal, c) medios o
    recursos
    necesarios para llevarlos a cabo, d) apoyos que debe recibir
    de la organización, y e) forma y momento en que la
    consecución de los objetivos se van a llevar a
    cabo.
  • a) Que el gerente desea responsabilizarse de la
    gestión y como tal, debe ser percibido por la
    Dirección General, b) es deseo de contribuir al
    éxito de la gestión, y c) el deseo intimo de
    cumplir su misión
    y alcanzar el éxito y reconocimiento
    personal.
  • El problema es que no siempre las metas
    presupuestadas son realistas ni las exposiciones son
    claras.
  • El MBO está basado en el establecimiento de
    objetivos claros y precisos que motivan al personal, tanto
    directivo como de apoyo, a lograr las metas de la
    empresa.
  • Es apropiado a todo y cada uno de los niveles de
    responsabilidad de la empresa, pero no es
    aconsejable para los empleados o trabajadores sin
    cualificación.
  • El Director General discutirá los objetivos
    previstos en los estados de rendimiento, intentando llegar a
    un acuerdo o compromiso con su staff.
  • Debe tratar de eliminar cualquier obstáculo
    que impidan lograr los objetivos de la empresa.
  • En teoría existe una aplicación de
    necesidades de auto-realización porque el gerente
    adquiere un sentido de orgullo y compromiso al lograr los
    objetivos con éxito.
  • Esta técnica requiere talento y experiencia
    por parte del Director General. A menudo los objetivos pueden
    ser propuestos de forma global y finalista sin tener en
    cuenta la falta de preparación del mismo.
  • a) La actuación efectiva en términos
    de responsabilidades específicas, tal y como se
    planificaron y presupuestaron los objetivos, b) identificar
    las distintas oportunidades para lograr perfeccionar las
    actuaciones tanto a nivel personal como del grupo o
    sección, y c) mantener la unidad y cohesión de
    la gerencia con el resto de la
    organización.
  • Muchas veces consideramos que la correcta
    actuación de la dirección sólo es
    medible por los buenos resultados económicos. Sin
    embargo, aunque los beneficios son aceptados como una medida
    del éxito del empresario, a veces es una apreciación
    rodeada de confusión y dudas razonables.
  • Los beneficios son popularmente asociados con la
    idea de la existencia de empresarios desaprensivos y sin
    escrúpulos.
  • En el otro extremo, muchos empresarios que
    estudiaron la evolución económica de nuestro
    país, la situación de los mercados,
    etc. desarrollaron planes efectivos y dirigieron
    hábilmente sus empresas y podremos acreditarlos como
    merecedores de su éxito. En este contexto la palabra
    "beneficio" va unida a un verdadero criterio profesional del
    empresario.
  • UNIDAD 7 TEMA 26

  • El control podríamos definirlo como una
    síntesis crítica de la actuación y
    funcionamiento del gerente. Delegar la responsabilidad y
    autoridad a sus colaboradores es visto por los gerentes como
    una estrategia
    muy arriesgada y para que todo funcione correctamente los
    mecanismos de control tienen que ser eficientes.
  • a) Mantener constantemente la actividad de la
    empresa, b) Prestar especial atención a los límites establecidos, c) Ejercer
    algún tipo de medida o contraste, y d) Comparar los
    resultados con las expectativas previstas.
  • El control es aquella fase en el proceso de la
    dirección que trata de mantener la actividad de la
    organización dentro de los límites
    establecidos. Las expectativas esperadas pueden ser indicadas
    de forma implícita y/o explícita en
    términos de: objetivos, planes, procedimientos o
    reglamentos.
  • a) La compra de materias primas, b) Personal
    necesario para alcanzar los niveles de producción, y
    c) La logística en la expedición de
    mercancías y servicios.
  • El director de producción puede marcarse
    metas de un determinado volumen de
    unidades a fabricar (cuantitativa) y de una calidad
    determinada (cualitativa) y realizarla en un determinado
    periodo de tiempo (cuantitativa).
  • El director de producción tendrá unas
    metas definidas en el control de
    calidad dentro de unos límites de
    aceptación definidos, precisos e
    inalterables.
  • Las recientes modificaciones en las leyes sobre
    la salud y la
    seguridad en el trabajo, podrán requerir algunos
    cambios en la utilización de materias primas o una
    mejora en las normas de
    calidad en la fabricación y terminación de los
    productos.
  • El pre-control puede implicar la realización
    de chequeos regulares en el mantenimiento preventivo y correctivo de todos
    y cada uno de los equipos de producción.
  • Este control se lleva a cabo durante todo el
    proceso productivo y realizado en todos los centros de coste
    asociados (mano de obra, funcionamiento de la maquinaria,
    verificación de la calidad de la materia
    prima, niveles de acabado, consumos energéticos,
    etc.).
  • El mejor sistema es la fase preliminar, es decir el
    pre-control, la anticipación puede utilizarse como el
    control más rentable para la empresa.
  • El MBO, la dirección por objetivos, permite
    al gerente controlar permanentemente su propia
    actuación.
  • El gerente debe ser el único responsable de
    los resultados derivados de su actuación, ya que
    dispone de suficiente información con relación
    a las operaciones
    de la empresa por lo que hay que atribuirle a él solo
    la responsabilidad.
  • UNIDAD 7 TEMA 27

  • Puesto que la actividad económica de la
    empresa es medida en términos monetarios, la prueba
    definitiva de la eficacia del
    gerente será el margen de beneficio obtenido en
    función de los recursos económicos y
    funcionales que le han sido confiados.
  • Un comité de presupuestos define ampliamente
    los objetivos por departamentos, determina los gastos que se
    van a realizar y asigna los recursos financieros
    necesarios.
  • La operación anual de hacer los presupuestos
    ofrece la oportunidad de determinar las funciones y
    gastos por departamento, para un correcto control de los
    mismos.
  • a) Es una herramienta de planificación para
    los directores de empresa, b) Determina que recursos son
    necesarios disponer y en que invertirlos para lograr los
    mejores resultados, c) Es un método que integra los esfuerzos de los
    componentes de cada centro presupuestario de coste, y d) Los
    directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a
    los resultados y las alternativas a introducir como factor
    correctivo para su obtención.
  • La cifra de ventas y
    los niveles de producción suelen ser los puntos de
    partida más importantes en los
    presupuestos.
  • Deben incluirse solamente los puntos de gastos en
    los cuales el director de departamento pueda ejercitar su
    control dentro de un periodo corto de tiempo.
  • Aquellos costes indirectos que corresponden al
    conjunto operativo de la empresa, como: impuestos,
    amortizaciones, Dirección General, Marketing,
    Recursos
    Humanos, gastos generales, etc.
  • a) Preparar los presupuestos de ventas según
    los estudios del mercado y
    utilizando las previsiones de venta del
    equipo comercial y cualquier otro dato o conjetura de la
    Dirección Comercial, b) Calcular las tarifas de
    precios de los productos en función de las ventas
    esperadas y los costes de distribución que deberemos asumir, c)
    El departamento de producción informará si los
    equipos y la mano de obra, disponible y/u obtenibles, pueden
    respaldar los niveles de venta programadas, d) Evaluar las
    inversiones económicas necesarios, en función
    de la política de inversiones y ganancias de la
    empresa, y e) Someter estas propuestas a la Dirección
    General para su aprobación definitiva o la
    introducción de algunos criterios discrepantes o
    diferentes en su apreciación.
  • Un plan presupuestario no es más que la gama
    de opiniones de los distintos responsables de cada
    área funcional de la empresa.
  • Cuanto más grande es la empresa, es
    más difícil asegurar qué gastos deben
    ser imputados a la unidad presupuestaria
    correcta.
  • Los documentos
    justificativos del gasto o de la inversión son codificados mediante un
    número que facilita su contabilización correcta
    y es un sistema parecido al CDU (Código Decimal Universal) utilizado en
    las bibliotecas.
  • El gerente se apoyará en los datos que le
    aporta la contabilidad para estar permanentemente
    informado sobre la evolución económica de la
    empresa.
  • UNIDAD 7 TEMA 28

  • El término control tiene connotaciones
    emotivas y promueve la idea de dominación de una
    persona sobre
    otra.
  • Los controles deben ser tenidos en cuenta a la hora
    de establecer metas y en las propuestas de futuro que hace la
    organización. En este sentido tienen un gran valor y
    deben ser aceptados por el equipo de dirección como
    parte integral del proceso de la dirección por
    objetivos.
  • En muchas empresas es necesario que los controles
    sean enfocados desde la óptica de la "obtención
    de resultados" y que controles muy sensitivos sean instalados
    para tal fin. Son los llamados ·" índices de
    gestión", contemplados en el "cuadro de mando" de la
    gerencia.
  • El control global incluye tanto aspectos
    cualitativos como cuantitativos como calificativos de control
    integral.
  • La coherencia es definida como la calidad del
    sistema y está relacionado con el concepto de control
    integral que incluye aspectos medibles y no
    medibles.
  • Este análisis permite la evaluación
    de los aspectos económicos que determinan la
    conveniencia o no de implantar un sistema de control
    apropiados a las características y/o exigencias de la
    actividad empresarial.
  • La importancia de los sistemas está asociada
    con el factor oportunidad y operatividad. Si no se dan estas
    circunstancias fracasarán allí donde se
    implanten.
  • Los sistemas de información de la gerencia
    aportan elementos susceptibles de introducir procedimientos
    de control.
  • Desde el mismo momento en que se diseñan y
    ponen en funcionamiento los objetivos
    corporativos.
  • Los factores de evaluación deben ser
    incluidos porque la utilidad de cualquier situación
    pueden perderse en un laberinto de cifras.
  • Debe delegar la autoridad a los empleados
    involucrados en los procedimientos de control para que estos
    tomen las decisiones adecuadas en los momentos que existan
    variaciones.
  • Unidad 8
    Cómo valorar el funcionamiento del
    Gestor

    Tema 29 Áreas
    Funcionales de la Empresa

    En este Tema se estudia la relación
    existente entre la Gerencia y sus empleados en cuanto a un
    objetivo
    común: el éxito en la gestión empresarial. Identifica los
    distintos componentes de la actuación del gerente y
    describe las cualidades personales y profesionales del
    mismo.

    INTRODUCCIÓN

    ¿Por qué criterios hemos de
    valorar la actuación de la
    Dirección?

    El éxito de cualquier empresa depende de
    las habilidades y grado de compromiso de sus trabajadores y
    esto es particularmente necesario en puesto claves y
    estratégicos, como es el caso del gerente y sus
    colaboradores directos.

    Incluso la mejor estrategia puede fracasar si las
    empresas –independientemente a su
    dimensión—no cuentan con un cuadro de
    directivos con las capacidades adecuadas en los niveles
    adecuados de la organización.

    Peter Drucker dijo que "el fin
    primordial de una organización es permitir a los
    seres humanos corrientes realizar cosas
    extraordinarias". Se estará usted preguntando
    que es lo que quiso decir exactamente Drucker con esta
    afirmación; pues se estaba refiriendo a los efectos
    sinérgicos de una serie de personas que realizan una
    actividad común. Es decir, la suma de los
    esfuerzos de todos ellos, siempre es mayor que el mero
    esfuerzo individual.

    Esta es quizás la mejor definición
    de la actuación de la Dirección.

    Un gerente está permanentemente ocupado en
    obtener el mejor rendimiento de cada persona, tomar
    decisiones, planificar y coordinar, pero su labor
    dependerá en gran parte de la contribución de
    su personal para lograr sus planes. Si el gerente logra
    conseguir que el grupo, departamento o sección
    actúen sinérgicamente, entonces podremos
    decir que nos encontramos ante un gerente
    eficaz.

    Sin embargo, para que esto ocurra, es necesario
    definir las áreas funcionales para un correcto
    funcionamiento de la organización, en vez de
    introducir conceptos abstractos de sinergia, que en la práctica son
    difíciles de controlar y medir.

    Aunque la calidad de la actuación es
    importante, deberemos especificar los criterios
    cuantitativos y cualitativos por los que hemos de medir el
    éxito de la gestión.

    GESTIÓN Y
    AUTORIDAD

    La actuación del gerente lleva
    implícita ciertas habilidades para el mando lo que
    le permite actuar mas allá de sus limitaciones
    normales. En cualquier organización, la
    mayoría de los individuos desean, como es natural,
    que sus jefes se comporten de forma correcta, comprensiva y
    equitativa. Sin embargo, es inevitable que los gerentes
    tengan que hacer y decir cosas que pueden ser consideradas
    rígidas e injustas

    William J. Reddin, profesor y consultor
    canadiense, desarrolló una teoría
    múltiple sobre la eficacia de la gerencia e
    identificó cuatro estilos básicos de comportamiento:

  • Un estilo indiferente, que muestra poco
    interés tanto por el personal como por
    las tareas.
  • Un estilo convergente, que demuestra mucho
    interés por el personal pero no por las
    tareas.
  • Un estilo concordante, que es lo opuesto al
    estilo convergente.
  • Un estilo integral, que demuestra un alto
    nivel de un interés por el personal y las
    tareas.
  • Cualquiera de los cuatro estilos puede ser
    eficiente dependiendo de las circunstancias particulares en
    las cuales son aplicados. Reddin identificó
    otra dimensión que denominó:

  • Eficacia de la gerencia, la medida por la
    cual un gerente tiene éxito al reunir los requisitos
    adecuados a cada situación.
  • Por tanto, al analizar la actuación de la
    gerencia nos encontramos con la paradoja de que el estilo
    de mando eficaz, depende totalmente de los factores de cada
    situación, por lo que deberemos observar
    detenidamente otros aspectos del trabajo del gerente para
    definir las facetas claves de sus acciones.

    LAS SIGLAS DE LA EFICACIA

    El gerente de una
    empresa tiene la responsabilidad de que las cosas se
    realicen correctamente y sin fallos. Las tres "P’s"
    es un lema utilizado para acentuar la obligación del
    gerente en la búsqueda de mejoras y son:

  • Performance = ACTUACIÓN
  • Productivity = PRODUCTIVIDAD
  • Profitability = BENEFICIOS
  • Los cuales representan los aspectos más
    significativos de los procedimientos de trabajo de la
    gerencia.

  • Actuación, es la
    obligación del gerente de lograr una correcta y
    acertada aplicación de los recursos económicos.
    Esto lo puede conseguir ajustándose en lo posible a
    las especificaciones contempladas en los estados de
    rendimiento: presupuestos, metas, objetivos y programas
    específicos, todo ello enmarcado en la
    realización de acciones eficientes en todas las
    actividades de la empresa.
  • Productividad, el gerente debe
    seleccionar las mejores técnicas de gestión para mejorar
    los procedimientos o métodos de trabajo.
  • Beneficios, la obligación de
    la gerencia de la utilización de los recursos
    económicos a través de una acertada
    política de costes que aumente la ventaja competitiva
    de la empresa.
  • Lo que se le requiere a un gerente para poder
    cumplir con estas obligaciones, no es fácil explicarlo.
    La actuación del gerente refleja fielmente la
    aplicación que ha dado a los recursos puestos a su
    disposición y es el resultado de su gestión.
    Pero para poder cumplir correctamente en estas premisas, el
    gerente precisa a su vez disponer de una información
    veraz y coherente, como veremos más
    adelante.

    NIVELES DE
    ACTUACIÓN

    Como hemos dicho anteriormente, la
    información es una herramienta fundamental para el
    gerente y esta le permite tomar importantes y delicadas
    decisiones. Necesita datos y cifras que le ayuden a decidir
    correctamente para que estas decisiones desemboquen en
    operaciones efectivas.

    Las nuevas aplicaciones tecnológicas y
    mediante la informática de gestión
    posibilitan el desarrollo en el procesamiento de la
    información con una mayor calidad y
    precisión.

    Lo que no cabe duda es que los niveles de
    actuación se establecen más fácilmente
    cuando algún tipo de actividad física está presente. Es muy
    difícil establecer niveles de actuación en
    los dirigentes cuando sus trabajos son muy variados y
    prevalece más la actividad intelectual que la
    física.

    En algunos casos pueden existir metas concretas,
    por ejemplo:

  • Del Director Comercial se espera que cumpla las
    cifras de ventas a un nivel mínimo
    exigido.
  • Al Director de Producción que mantenga el
    tiempo de ejecución de los trabajos por debajo de las
    previsiones.
  • Pero si la meta
    de este último es mantener las relaciones
    industriales internas de forma satisfactoria, dada la
    naturaleza subjetiva de este nivel de
    actuación y la falta de parámetros
    cuantitativos, estaríamos ante una actuación
    sin valor añadido aparente.

    Cuando establecemos metas cualitativas para la
    gerencia, pueden existir muchos factores que pueden impedir
    que el gerente logre sus objetivos, porque éstos
    están fuera de su control. Nos encontramos
    nuevamente ante otra paradoja, porque si establecemos metas
    cuantitativas como medida de la actuación del
    gerente, muchas veces dependerá de la "suerte" y no
    de sus habilidades. Sin embargo, en ausencia de otra
    alternativa más adecuada, la posibilidad de lograr
    metas cualitativas, es todavía una de las
    áreas fundamentales de la medida de actuación
    de la gerencia.

    ÁREAS CLAVES DE LA ACTUACIÓN
    DIRECTIVA

    Podremos establecer metas y niveles individuales
    para el gerente, pero el apoyo activo de su equipo de
    colaboradores es fundamental para medir su rendimiento y
    eficacia.

    Un líder no nace de la noche a la
    mañana. Si se planifica con la suficiente
    antelación, una empresa puede contratar a una
    persona con talento para formarla con un objetivo fijado.
    Si el directivo desarrolla las habilidades adecuadas,
    podrá lograr el poyo de los que le rodean para
    acometer el proyecto
    para el que se le ha preparado durante varios
    años.

    El gerente se enfrenta continuamente a las
    estrategias competitivas de los mercados y
    por ello tiene que tomar importantes decisiones y
    ésta es una de las misiones vitales de la empresa.
    Esta situación es el fiel reflejo del ambiente
    competitivo del mundo de los negocios
    en el que operan muchas empresas y donde todas ellas
    aportan soluciones creativas, prácticas y
    agresivas para incrementar su presencia en el
    mercado.

    Es pues la calidad y consistencia de las
    decisiones
    del gerente los atributos claves de su
    actuación. Los empleados de una empresa se
    sentirán muy inseguros con una Dirección
    irregular en su comportamiento y que cambia continuamente
    de decisiones en función de su estado
    anímico.

    La integridad es una función
    primaria de la gerencia, aunque lamentablemente es una
    virtud muy escasa. La importancia de este concepto ya fue
    comentada al estudiar la Unidad 4 (Los Principios de
    la
    Comunicación), pero es preciso considerar ahora
    como este principio se relaciona con la Dirección
    General. En una empresa donde exista una falta de
    integridad en los niveles jerárquicos superiores, la
    podríamos comparar con un árbol que se
    está muriendo de arriba hacia abajo, y su enfermedad
    puede contagiar todo el bosque.

    Los principios de conducta y
    responsabilidad
    necesitan mantenerse de forma
    permanente en la Gerencia, predicando siempre con el
    ejemplo. Si la Dirección practica un estilo de
    dirección participativa que requiere que los
    trabajadores acepten y hagan buen uso de la autoridad que
    se les delega, deben establecerse al mismo tiempo lo
    niveles esperados de su actuación.

    Es importante respetar a los individuos y su
    trabajo, y tener la habilidad suficiente para tratar
    correctamente los problemas personales y los del grupo,
    relacionado con la tarea que se les ha encomendado. No
    obstante, las cualidades personales del mando dependen
    según cada actuación, y la habilidad de hacer
    que otros hagan lo que se les requiere, debe ir siempre
    acompañada de una acusada personalidad por parte del
    gerente.

    La facultad de comprender y responder a la
    psicología primaria de los grupos
    es una tarea difícil para cualquier gerente que
    tiene que dirigir grandes grupos de personas.

    LA SELECCIÓN DEL PERSONAL
    CLAVE

    Posiblemente una de las tareas más
    difíciles en el trabajo de la Gerencia sea la
    selección y contratación de
    personas que reúnan el perfil requerido para ocupar
    puestos claves La selección de personal es un tema muy
    subjetivo y se pueden cometer muchos errores. Los problemas
    de selección y contratación son estudiados en
    detalle en el curso "Gestión de los
    Recursos Humanos" que edita el
    IEGE.

    La selección y promoción del personal son las
    decisiones más importantes que un gerente ha de
    tomar. De una forma muy sucintamente indicativa a
    continuación detallamos las bases sobre las cuales
    se debe enfocar este trabajo:

  • Identificación el objetivo
    deseado.
  • Cómo elegir el candidato
    idóneo.
  • Revisión de los datos aportados por el
    aspirante.
  • Preparación de las preguntas para la
    entrevista.
  • Condiciones del entorno de la misma.
  • La entrevista
    en sí (como parte central del proceso).
  • A quién se debe ofrecer el
    puesto.
  • Relaciones contractuales.
  • Una selección errónea puede tener
    consecuencias muy serias para la empresa. Surge entonces la
    siguiente pregunta. ¿Que debemos hacer cuando nos
    hemos dado cuenta que existe un problema con una persona
    que desempeña su función en un puesto clave?
    Las consecuencias de mantener una persona inoperante en una
    posición clave pueden ser graves. ¿La
    solución será despedirlo? Las opiniones en la
    práctica variarán dependiendo de la cultura y
    circunstancias de la organización.

    Las organizaciones burocráticas o
    ineficaces, tienden a no tomar ninguna acción de despido ya que la
    promoción se basa generalmente en la antigüedad
    de la persona en la empresa y no sobre la habilidad del
    empleado. Organizaciones más modernas y competitivas
    son más realistas y sustituyen a la persona por otra
    que reúna un perfil más acorde con el puesto
    en cuestión. En las empresas japonesas, trasladan a
    los trabajadores menos eficientes a puestos menos
    relevantes, porque ellos tienen una cultura de respeto
    hacia el mantenimiento del empleo.

    RESUMEN

  • Hemos puesto de manifiesto que la actuación
    del gerente se apoya en su calidad humana que cuida el
    clima y
    moral de
    sus empleados, se compromete con ellos y su voluntad de
    actuar va más allá de sus limitaciones
    normales.
  • El éxito del gerente si logra metas
    cuantitativas, sigue siendo el análisis más
    efectivo para determinar su nivel de actuación. Sin
    embargo existen factores exógenos que contribuyen al
    éxito o fracaso del mismo.
  • Las medidas de actuación cualitativas de la
    gerencia deben combinarse con las medidas cuantitativas. El
    "espíritu" de la Gerencia es un concepto fundamental
    que tiene en consideración los principios de conducta y
    responsabilidad, los niveles de actuación de los
    empleados y el respeto a la labor que estos
    realizan.
  • La Gerencia se identifica cuando genera destacados
    logros de rendimiento con el equipo de trabajo.
  • Si la empresa no dispone de una buena Gerencia, el
    plan es muy difícil que salga adelante.
  • Nuevas experiencias y cometidos flexibles son los
    principales vehículos de desarrollo de la
    Gerencia.
  • En las empresas de hoy los problemas que causan los
    trabajadores que están en posiciones claves de la
    organización, son resueltos de forma expeditiva,
    mientras que en las organizaciones de cuño o
    trayectoria burocrática o ineficaz son
    condescendientes con el problema.
  • La práctica japonesa de trasladar a los
    trabajadores de bajo rendimiento a otros departamentos de
    menos exigencias o responsabilidades ha sido comentada como
    modelo de
    "continuismo" a través de una cultura de empleo
    vitalicio.
  • Nunca deberemos subestimar ningún puesto de
    trabajo, por poco importante que nos pueda
    parecer.
  • La empresa tiene que identificas a los
    líderes mejor capacitados.
  • EJEMPLO PRÁCTICO

    General Motors editó y
    distribuyó un cuestionario entre los encargados de planta
    que incluía una pregunta extraña:

    ¿Cuándo los 90 días
    igualan los 30 años?

    Lo que pretendía la Dirección de la
    empresa era conocer por qué el trabajador que
    superaba el periodo de prueba durante los primeros noventa
    días, posiblemente permanecería en la empresa
    los próximos treinta años.

    Cuando la empresa decide que una persona se
    prepara para acoplarse en su puesto de trabajo durante los
    primeros noventa días, en realidad está
    tomando una decisión de por vida.

    Este planteamiento puede parecer muy simple, pero
    el objetivo que pretendía lograr la empresa era muy
    válido. La General Motors hizo bien en acentuar la
    importancia de tal decisión.

    Si embargo, también pudo observar los
    problemas que se plantean en estas situaciones, ya que es
    imposible determinar si una persona es eficaz en tan corto
    espacio de tiempo.

    EJERCICIO

    Realice una síntesis crítica del
    funcionamiento de una tarea que usted haya realizado
    correctamente.

    Identifique por qué tuvo éxito y las
    cualidades que resaltaría de su trabajo.

    PREGUNTAS

  • ¿Qué son los efectos
    sinérgicos de un grupo?
  • ¿Por qué la sinergia es un concepto
    poco práctico para medir la actuación de la
    Gerencia?
  • Resuma los cuatros estilos básicos de la
    Gerencia identificados por Reddin.
  • ¿Qué conclusiones se obtienen del
    análisis del estilo de mando en la actuación de
    la Gerencia?
  • ¿Qué son las "tres
    P’s"?
  • ¿Cuál es la herramienta de
    gestión más importante del gerente?
  • ¿Cuáles son los aspectos
    fundamentales de la misión del gerente?
  • ¿Por qué es difícil establecer
    niveles de actuación en la Gerencia?
  • ¿Hasta qué punto es válida la
    medida de la actuación del gerente tomando como
    referencia la actuación de sus empleados?
  • En mercados muy competitivos ¿Cómo
    debe actuar el gerente?
  • ¿Qué similitud existe entre la falta
    de integridad de la Gerencia con un árbol
    moribundo?
  • ¿Por qué es tan difícil
    especificar las cualidades personales que debe reunir un buen
    jefe?
  • ¿Sobre qué factores debe basarse el
    gerente para seleccionar a su personal?
  • ¿Por qué las organizaciones
    burocráticas u obsoletas mantienen el personal durante
    tantos años?
  • La práctica de las empresas japonesas de
    mantener los puestos de trabajo de "por vida"
    ¿Cómo afecta a su política de
    personal?
  • Unidad 8 Cómo
    valorar el funcionamiento del Gerente

    Tema 30 Eficiencia y
    Eficacia

    En este Tema se estudia la eficiencia del gerente y se explica por
    qué este concepto forma parte del análisis de
    la actuación del mismo. Diferenciamos los distintos
    componentes de la actuación de la Gerencia como:
    eficiencia económica, dirección y
    organización.
    El objeto de este Tema es como
    distinguir eficacia y eficiencia, y la
    relación entre ambos conceptos.

    INTRODUCCIÓN

    En este tema estudiamos la misión del
    gerente desde el punto de vista de la empresa y los
    esfuerzos de éste, hacia la consecución de
    objetivos y resultados positivos en todas y cada una de las
    áreas funcionales de la empresa.

    El enunciado de este tema es "eficacia y
    eficiencia",
    pero antes de relacionar ambos conceptos
    deberemos distinguir cuidadosamente la diferencia existente
    entre ellos:

  • Eficacia, (virtud, actividad, fuerza y
    poder)
    trata de hacer las cosas lo mejor posible y
    aquí es donde entran en juego
    aspectos creativos, fuerza y dinamismo de los
    valores de la Dirección.
  • Eficiencia, (virtud para hacer una cosa //
    acción con que se muestra)
    está
    vinculada a las cualidades técnicas de
    organización y administración de la misma.
  • La integración de estos dos conceptos
    requiere un equipo de dirección eficaz y eficiente y
    debe estar compuesto por personas con talento y
    experiencia. Un equipo integrado exclusivamente por
    idealistas o innovadores quizás tenga dificultades
    para controlar las otras actividades de la
    organización. En definitiva:

  • La eficacia trata el área de
    la empresa que produce resultados.
  • La eficiencia sólo puede
    rendir resultados dentro del marco de su
    definición.
  • ELEMENTOS DE LA
    ORGANIZACIÓN

    Es posible definir en una amplia
    clasificación las tareas de la Gerencia, pero este
    asunto es bastante complejo debido sobre todo a las
    modernas técnicas de gestión que condicionan
    básicamente la actuación de la
    misma.

    Todos los gerentes deben lograr sus objetivos por
    medio de los diversos recursos puestos a su
    disposición. Este planteamiento consiste en el
    siguiente proceso:

  • La planificación de objetivos y la
    determinación de las actividades y recursos necesarios
    para lograrlos.
  • El diseño de una estructura
    organizada, dividiendo el trabajo en departamentos,
    delegaciones o secciones.
  • La selección y contratación de
    personal con la preparación adecuada y su
    incorporación correcta dentro de la
    plantilla.
  • La evaluación de la
    organización con los niveles requeridos de
    actuación; controlar y dar los pasos necesarios
    para elevar la eficacia individual o de grupo en
    relación a las expectativas
    corporativas.
  • La coordinación y mantenimiento de las
    relaciones internas, entre los distintos segmentos de la
    empresa.
  • La dirección, formación o
    reciclaje
    del personal para llevar a cabo las actividades de la
    organización.
  • Las actividades empresariales no podría
    llevarse cabo "eficazmente ó eficientemente" sin
    implementar los procesos arriba mencionados. La falta de
    planificación y la ausencia de coordinación
    pueden poner en peligro los esfuerzos personales y
    financieros aportados por los responsables de la
    organización.

    ÁREAS DE EFICACIA

    Las cuestiones básicas que propugnan la
    eficacia son:

  • ¿Qué productos o mercados son
    capaces de alcanzar resultados
    satisfactorios?
  • ¿Cómo obtener los recursos
    económicos para producir estos
    resultados?
  • El principio de Pareto es utilizado
    frecuentemente para contestar a estas preguntas. De acuerdo
    a este principio el 20% del mercado debe producir el 80% de
    los resultados comerciales de una empresa. Se denomina la
    regla 20/80 e implica una gestión eficaz, enfocada
    para que el 20% de las actividades productivas de la
    empresa se obtenga el 80% de los resultados.

    Los empresarios, por tanto, deben evitar que el
    80% de las transacciones solo sean capaces de aportar el
    20% de los resultados, lo que significaría una
    implicación de costes desproporcionados. Por
    ejemplo: en la Banca
    las cuentas
    corrientes pequeñas contabilizan muchos movimientos
    o apuntes: cheques,
    efectos, recibos, etc., pero con el cobro de estos
    servicios se nutre la asignación de fondos para
    préstamos. Los bancos
    penalizan las cuentas pequeñas con recargos y
    recompensan las grandes cuentas con el abono de
    intereses.

    Sin embargo en el Sector
    Público se trabaja en niveles mucho más
    bajos de actuación. En los Hospitales,
    Cárceles, Organismos del Estado, Autonomías,
    Ayuntamientos, etc. la orientación de los costes en
    interés de la eficacia es un factor fundamental,
    evitando sus gestores que se les pregunte sobre la eficacia
    del servicio.

    Estos ejemplos ponen de manifiesto el conflicto de intereses que pueden surgir
    entre eficacia y eficiencia. En una organización
    eficaz las dos están debidamente combinadas, pero en
    otras organizaciones un área de actuación es
    sacrificada en beneficio de la otra.

    ANÁLISIS DE LA
    EFICACIA

    Hasta hace poco tiempo el único control
    aplicado a los costes de Marketing y Ventas era el de
    comparar los costes finales con la cifra presupuestada.
    Esta fórmula es todavía esencial en el
    control financiero y gerencial, pero se precisa de algo
    más.

    La necesidad añadida, es un chequeo de la
    eficacia del plan de
    marketing y las previsiones de venta. Se pueden
    comparar las inversiones económicas en publicidad, gastos de vendedores, etc., con
    el volumen extra conseguido en las ventas mediante una
    eficaz estrategia de marketing, pero es extremadamente
    difícil realizar este análisis porque es
    complejo evaluar que cifra de ventas "extras" se han
    alcanzado por estas acciones de marketing.

    Sin embargo sobre este tema se han realizado
    diversas investigaciones, en razón a su
    importancia, para conocer la realidad de la gestión
    empresarial. Los factores que hacen difícil la
    obtención de estos datos para un posterior
    análisis son:

  • La presencia en el mercado de otros
    competidores.
  • Los cambios en las tendencias de la economía de escala.
  • Los cambios inesperados del gusto o
    predilección de los consumidores de los productos de
    nuestro sector.
  • La diferencia de los precios de venta fijados
    por la competencia.
  • Otras causas ajenas a nuestra voluntad,
    etc.
  • Existen estadísticas operacionales para
    identificar y valorar estos factores, sin embargo, su
    complejidad matemática hace que estos trabajos
    sean difíciles de realizar por los propios gerentes,
    y deben ser consultores especializados en esta materia los
    que deben llevar a cabo estos trabajos.

    ASPECTOS DE LA EFICIENCIA

    La eficiencia puede ser considerada en tres
    aspectos:

  • Económicas
  • Gerenciales.
  • Organizativas.
  • El control de la eficiencia más utilizado
    es el económico, conocido como el "control
    flexible"
    de los presupuestos.

    CONTEXTO
    ECONÓMICO.

    Los presupuestos para los departamentos o
    secciones son previamente preparados y luego aprobados por
    los distintos responsables a los cuales afecta. Los
    Directores de Departamento tienen la responsabilidad de
    mantener los gastos asignados a sus áreas
    respectivas dentro de los límites acordados. En
    teoría no deberán surgir problemas siempre y
    cuando se cumplimenten correctamente las partidas
    presupuestadas y no se vean superadas o
    excedidas.

    El control presupuestario de gastos consiste en
    una comparación simple de los costes resultantes con
    los previstos. Un control flexible calcula de antemano el
    coste previsto para cada producto
    en todos los niveles posibles dentro del proceso
    productivo. Al final de cada periodo o fase, los costes
    finales son comparados con los presupuestos y se analizan
    las variaciones o desviaciones que se hayan
    producido.

    Si las operaciones de fabricación han sido
    realizadas por encima de los costes previstos, debido a una
    baja productividad o por el aumento en el consumo de
    materiales, esta diferencia se conoce como
    "variaciones desfavorables de eficiencia". Si la
    actuación rebaja las expectativas de costes, estas
    variaciones se conocen como "favorables".

    CONTEXTO GERENCIAL

    La eficiencia de la gerencia la hemos tratado de
    forma no muy amplia al principio de este Tema, pero
    deberemos hacer énfasis en:

  • Uso del tiempo y del esfuerzo de la mejor forma
    posible.
  • La calidad de la toma de
    decisiones y de los procedimientos de control
  • El área de los Recursos Humanos.
  • CONTEXTO ORGANIZATIVO

    Los problemas de eficiencia organizativa pueden
    surgir en cualquier situación, debido sobre todo a
    estructuras inadecuadas por crecer demasiado
    deprisa, cambios en la tecnología o de alguna de las muchas
    otras modificaciones que son difíciles de
    prever.

    Otros problemas provienen de las tensiones
    nerviosas que pueden dilatar o retrasar las comunicaciones internas lo que incrementa la
    complejidad de las mismas y la burocracia.
    La organización corre el riesgo de
    no poder adaptarse a los cambios que se puedan producir en
    el mercado y otros factores medioambientales.

    Una empresa en continua evolución debe
    vigilar la dimensión de su estructura para poder
    enfrentarse a las nuevas demandas que le son requeridas.
    Puede encontrase en un momento dado donde los responsables
    de la gestión se ven obligados a ir más
    allá de sus posibilidades y puede pasar bastante
    tiempo antes de que las responsabilidades sean revisadas y
    los trabajos delegados convenientemente.

    Existen otros problemas frecuentes dentro de
    algunas organizaciones, como:

  • Empresa mal definida, con políticas
    discrepantes.
  • Inadecuada integración de especialistas
    funcionales.
  • Comunicaciones deficientemente
    coordinadas.
  • Insuficiente descentralización de las
    decisiones.
  • Empresa bien orientada, pero mal explotada, o a la
    inversa.
  • Funciones y responsabilidades mal
    definidas.
  • Todos estos factores conducen a prácticas
    ineficaces dentro de la empresa y se requiere de la
    Dirección General detecte cualquier cambio
    que se produzca.

    RESUMEN

  • Los términos "eficacia" y "eficiencia" son
    utilizados habitualmente en las conversaciones entre
    directivos de empresa. Los dos términos han sido
    definidos cuidadosamente:
  • La eficacia, implica que se han tomado las
    decisiones correctas.
  • La eficiencia, se refiere a los métodos
    que hemos empleado para llevarlas a cabo.
  • Sin embargo, en las discusiones comunes entre
    directivos no existe una diferencia real entre los dos
    términos.
  • Lograr eficacia y eficiencia en cualquier
    organización es una tarea difícil de lograr;
    existen factores complejos que a veces parecen trabajar como
    sistemas contrapuestos.
  • Por ejemplo, los principios de eficiencia de la
    gerencia que incorpora un sistema de "relación
    cordial" con la plantilla, a veces, dicha postura
    estará en contra de los principios de eficiencia
    económica en organizaciones que no contemplan los
    aspectos humanos en su gestión
    empresarial.
  • EJEMPLO PRÁCTICO

    La empresa británica Marks and
    Spencer
    , previo análisis, determinó que
    los complejos circuitos documentarios podrían tener
    un efecto directo sobre los precios de venta, e
    inició un trabajo para eliminar en lo posible parte
    del papeleo y la considerable duplicación del
    esfuerzo del personal en estas tareas
    burocráticas.

    Después de nueve meses la
    compañía había logrado los siguientes
    resultados:

  • Los gastos administrativos se redujeron en un
    50%.
  • Una reducción en la plantilla administrativa
    en la misma proporción.
  • Un ahorro
    considerable de material de papelería.
  • Los cambios en la organización incluyeron
    la descentralización de las responsabilidades y el
    control a los gerentes de las sucursales; la centralización del pago de sueldos y
    salarios; eliminación el control de entrada a
    los centros de trabajo a través de reloj registrador
    y su sustitución por la supervisión directa por parte de los
    jefes de sección.

    EJERCICIO

    Analice una empresa que usted conozca bien o haya
    trabajado en ella, y:

  • Considere en que forma trabaja desde el punto de
    vista de la eficacia y de la eficiencia.
  • Sugiera algunos cambios en la
    estructura.
  • Cambios que debería efectuar para resolver
    los problemas en su funcionamiento.
  • PREGUNTAS

  • Distinga entre eficacia y eficiencia en la
    gestión empresarial.
  • ¿Con qué problema se
    encontrará un equipo de dirección compuesto por
    miembros exclusivamente idealistas o innovadores?
  • Resuma los elementos principales en los procesos
    organizativos.
  • Explique que es el Principio de Pareto.
  • ¿Cómo ponen en práctica los
    Bancos este principio?
  • ¿Por qué las áreas de servicio
    en los sectores públicos se preocupan más de la
    eficiencia que de la eficacia?
  • ¿Cuál es el chequeo normal de
    eficiencia aplicado a las actividades de Marketing y
    Venta?
  • ¿Qué técnicas se emplean para
    medir la eficacia de las campañas de Marketing y
    Ventas?
  • ¿Cómo funciona el control flexible en
    los presupuestos?
  • ¿Cuándo se produce la eficiencia
    positiva?
  • ¿A qué se deben principalmente los
    problemas de ineficiencia organizativa?
  • Indique las deficiencias típicas en una
    organización.
  • Unidad 8 Como valorar
    el funcionamiento del Gerente

    Tema 31 La Gerencia
    Excepcional

    Este Tema desarrolla la
    eficacia/eficiencia de forma práctica, y como
    los gerentes deben ocupar su tiempo de la forma más
    rentable posible. Define el concepto de "Gerencia
    Excepcional" como medio de lograr tanto la eficacia como la
    eficiencia y demuestra que la función del gerente es
    multidisciplinar, las tareas numerosas y el tiempo muy
    limitado.

    INTRODUCCIÓN

    La gerencia "excepcional" es el
    método que permite administrar el trabajo de la
    organización estableciendo controles que resaltan
    las "excepciones", es decir, los trabajos no habituales que
    los gerentes prestan especial atención, mientras que
    las tareas cotidianas siguen su curso normal. En una
    técnica que combina perfectamente los principios de
    delegación con el control sistemático de la
    misma. Los gerentes se liberan así de las presiones
    diarias a que se ven sometidos y concentran toda su
    atención en aquellas circunstancias donde debe
    aplicar políticas excepcionales.

    La delegación, en sí, es un
    propósito excepcional y la forma y momento en que se
    produce ésta, debe ser la expresión del
    sentido práctico de la organización. La
    aplicación de los principios generales de la
    gerencia puede obtener respuestas, no siempre consistentes,
    porque se debe tener en cuenta la calificación de
    los trabajadores, los métodos de producción,
    los tipos de
    mercado, la financiación, y otras variables importantes.

    EL CONTROL EXCEPCIONAL

    Este tipo de control viene definido por la toma de
    medidas frecuentes y evaluaciones del dinamismo evolutivo
    de la empresa, realizando de forma periódica
    comparaciones entre las cifras presupuestadas y las que se
    van produciendo.

    La Dirección General intervendrá de
    forma excepcional si aparecen variaciones en los
    resultados esperados. Es lo que hemos definido
    anteriormente como "cuadro de mando". Es como el panel de
    mando de un avión donde se aplica el manejo
    automático: el piloto sólo interviene cuando
    detecta una variable en los instrumentos de
    control.

    El cuadro de mando es un conjunto de indicadores que permiten controlar y
    diagnosticar la marcha de la empresa. Cada gerente elabora
    su cuadro de mando que le aporta una mejor
    comprensión sobre la evolución
    económica y financiera de la misma. En muchas
    empresas organizadas se utilizan los códigos de
    color
    para resaltar las áreas funcionales donde se
    producen problemas. El código opera de la siguiente
    forma:

    En la práctica, el control excepcional
    interviene en:

  • La comparación de los resultados que se
    están produciendo en un momento dado, con los
    previstos.
  • La comparación de los costes acumulados con
    los costes presupuestados.
  • Estos procedimientos se prestan a la
    delegación de autoridad y
    responsabilidad.

    PRINCIPIOS DE LA GERENCIA
    EXCEPCIONAL

    Lo primero que hemos de realizar es desglosar del
    presupuesto por áreas funcionales, en
    partidas de gastos e ingresos.
    Cada responsable de área conoce sus propios
    objetivos y dispone de los medios para verificar
    periódicamente que todo va de acuerdo al plan
    previsto.

    El control global también deberá
    simplificarse de modo que la Dirección General pueda
    comparar por cifras totales y grupos, en vez de tener que
    analizar detalle a detalle. Solo deberá verificar
    las partidas del presupuesto donde algunos elementos
    relevantes hayan variado.

    Se pueden aplicar los siguientes principios de
    acción:

  • Obviar las partidas o acciones que se estén
    comportando de acuerdo al presupuesto.
  • Atención únicamente a las
    desviaciones importantes y los porcentajes, en mas o menos,
    de las variaciones.
  • Análisis por separado de las cifras
    discrepantes, detallando el motivo de la variación
    experimentada.
  • Decidir si se debe tomar alguna medida excepcional
    y de que tipo.
  • Al decidir la acción a tomar, la gerencia
    estará utilizando el concepto de "presupuesto
    de
    factores críticos" que
    observará las partidas que superan de forma
    significativa el presupuesto total. El informe
    deberá recoger en detalle qué acciones
    recomienda la Dirección General para subsanar estas
    incidencias.

    LAS LIMITACIONES DE LA GERENCIA
    EXCEPCIONAL

    Quizás, la mayor dificultad puede surgir al
    establecer el nivel de importancia de las desviaciones.
    Algunas veces la crítica realizada al presupuesto
    depende exclusivamente del análisis
    financiero, sin tener en cuenta otros aspectos de la
    situación. Esta eventualidad puede ser superada si
    la técnica del análisis contempla los niveles
    de eficiencia.

    Además, en muchas empresas grandes estos
    controles pueden ser tan complejos e interrelacionados que
    un mero análisis, en más o menos, puede ser
    inadecuado para conocer exactamente la raíz del
    problema.

    El control excepcional depende de muchos factores
    para su eficacia:

  • La comparación de las cifras obtenidas con
    las presupuestadas no será válida, si las
    cifras del presupuesto inicial fueron mal
    calculadas.
  • Para tomar una acción correctiva, estas
    deberán ser definidas con la máxima claridad y
    coherencia.
  • Los informes
    del análisis del control efectuado deben ser emitidos
    inmediatamente, si no, sería demasiado tarde para
    aportar alguna acción correctora. En la
    práctica, la rapidez de la presentación de las
    conclusiones es más importante que la precisión
    de los detalles.
  • Es importante recordar que cualquier procedimiento de control, para que sea
    efectivo, precisa que esté vinculado con el factor
    humano de la empresa. Si los aspectos de delegación,
    motivación y comunicación no
    son los adecuados, los empleados posiblemente no
    mostrarán ningún interés y
    podrán desentenderse de la obtención de
    buenos resultados para la empresa.

    CONTROLES
    AUTOMÁTICOS

    El control depende de una correcta
    información de la actividad que se está
    controlando. En las empresas grandes existe la tendencia a
    que éste circuito informativo se complique. La
    gerencia excepcional es una técnica que está
    diseñada para evitar estos problemas, pero solo es
    viable si todo el sistema funciona automáticamente.
    Una vez establecido un sistema automatizado, los gerentes
    no tienen que intervenir, por no ser necesario. Por
    ejemplo, en el Departamento de Contabilidad un sistema de
    facturación automático,
    permitirá:

  • Emisión de las facturas a los clientes
    en las fechas concertadas.
  • Si el abono de las facturas no se ha efectuado
    después de un determinado tiempo, se envía una
    carta al
    cliente
    recordándole el pago.
  • Si después de esta carta no tenemos
    contestación se envía un último
    recordatorio.
  • Si pasado un tiempo máximo, el cliente no ha
    pagado la factura,
    se le envía una carta advirtiéndole que
    tomaremos medidas drásticas. Una copia de esta carta
    se envía a los servicios jurídicos de la
    empresa.
  • Los procesos informáticos están
    cambiando todos los sistemas de control, por su agilidad y
    rapidez en tratar un volumen extraordinario de
    información en tiempo real. Existen aún en
    muchas empresas sistemas de control que son realizados
    exclusivamente por personas, pero esto está
    cambiando gradualmente con el avance imparable de las
    nuevas aplicaciones tecnológicas.

    Los ordenadores personales (PC) se adaptan
    perfectamente al control excepcional, ya que los equipos y
    programas informáticos diseñados para tal
    fin, trabajan muy rápidamente e informan a la
    Gerencia las variaciones que se producen sobre los
    índices de gestión marcados, e incluso,
    recomendando la gestión adecuada, como
    alternativa.

    RESUMEN

  • La Gerencia siempre toma sus decisiones dentro de
    un entorno que cambia constantemente. Esto lo podremos
    comparar con el artesano que trata de buscar la
    perfección o la optimización de las piezas que
    está manipulando. Hemos visto que la gerencia trabaja
    casi siempre con problemas de tiempo y con recursos
    limitados, por tanto el gerente deber ser preciso y concreto a
    la hora de tomar decisiones.
  • La gerencia excepcional es una técnica que,
    cuando se usa correctamente, permite a los gerentes utilizar
    su tiempo y esfuerzo convenientemente. En esta técnica
    como en otras, existen limitaciones, pero la
    aplicación de la gerencia excepcional evoluciona cada
    día más a medida que avanzan las
    tecnologías y desarrollos
    informáticos.
  • Estos programas permiten medir la evolución
    funcional y económica de los objetivos corporativos de
    la empresa, contemplando los resultados alcanzados respecto a
    los que estaban planificados en el mismo periodo. Al medir la
    evolución o progreso económico se comparan los
    valores
    obtenidos respecto a los costes asumidos para alcanzar los
    resultados logrados. En esta área económica los
    programas informáticos están permitiendo un
    avance rápido de la gerencia excepcional, como un
    procedimiento de apoyo, esencial para la misma.
  • Escritores como Peter Drucker han propugnado con
    sus teorías un cambio considerable en la
    forma en que el control debe ser realizado. Antes, el control
    era impuesto solo
    a los subordinados, pero ahora forma parte de la
    delegación y motivación de los
    mismos.
  • Un empleado tiene ahora metas establecidas dentro
    de una política presupuestaria flexible, que contempla
    niveles de medida en sus estados de rendimiento, donde el
    control es utilizado simplemente para verificar la
    actuación de la persona en función de los
    niveles marcados.
  • EJEMPLO PRÁCTICO

    El IEGE intervino una empresa de
    fabricación de componentes electrónicos,
    ubicada en el sur de España, que se encontraba inmersa en
    el dilema de bajar sus precios respecto a sus competidores,
    todos ellos multinacionales del sector.

    La Dirección General se puso a trabajar en
    el diseño de nuevas estrategias corporativas y de
    marketing, para contrarrestar la amenaza surgida en su
    evolución económica.

    A ello dedicó bastante tiempo y mientras,
    empezaron a surgir problemas dentro de la empresa y el
    Consejo de Administración se dio cuenta que
    deberían recurrir a soluciones urgentes para
    resolver esta eventualidad, dado que todos los directores
    de departamento empezaban a tener problemas porque su
    tiempo y recursos empezaban a colapsarse.

    Los problemas se agudizaron cuando las relaciones
    laborales, que siempre habían sido buenas,
    empezaban a deteriorarse debido al oscuro panorama que se
    presentaba y los trabajadores reivindicaron soluciones
    inmediatas para tajar el problema.

    El Consultor asignado en esta intervención,
    propició mediante un dialogo
    constructivo con los trabajadores que sus quejas
    serían pronto solucionadas y que la empresa
    introduciría a muy corto plazo un sistema totalmente
    nuevo para poder dar satisfacción a los nuevos
    retos.

    El IEGE introdujo un sistema de gerencia temporal
    "excepcional" que gradualmente fue implementado. Esto
    permitió que la Dirección General y su staff
    se concentraran en una nueva política
    estratégica, mientras se revitalizó la moral
    de los empleados que respondió a las nuevas
    responsabilidades extras que le fueron
    impuestas.

    EJERCICIO

    Considere su presupuesto familiar, mes a mes,
    durante un año. Trate de identificar las partidas
    que han variado y trate de explicar la
    razón.

    PREGUNTAS

  • Defina lo que es la "gerencia
    excepcional"
  • ¿Cuáles son los principios que se
    combinan en la gerencia excepcional?
  • ¿Qué características destacan
    en el empleo de la gerencia excepcional?
  • ¿Que es el sistema de códigos de
    colores?
  • ¿Cuáles son las áreas de
    comparación que intervienen en la gerencia
    excepcional?
  • ¿De qué manera podemos simplificar
    los problemas de control utilizando la gerencia
    excepcional?
  • Resuma los principios de acción de la
    gerencia excepcional.
  • ¿Qué significa el término
    "presupuesto por factores críticos"?
  • ¿Qué criterios deben contemplarse al
    analizar el resultado de los presupuestos?
  • Resuma los factores que dependen del control
    excepcional.
  • ¿Por qué el factor humano es
    importante en los procedimientos de control?
  • ¿Por qué la informática de
    gestión es tan útil en el control
    excepcional?
  • ¿Qué área de control es la
    más adecuada para la aplicación de la
    tecnología informática?
  • PREGUNTAS Y RESPUESTAS

    UNIDAD 8 TEMA 29

  • Se trata de la actividad de un grupo, donde la suma
    de los esfuerzos es mayor que la simple adición del
    esfuerzo individual (la unión hace la
    fuerza).
  • Porque son conceptos abstractos que suelen ser muy
    difíciles de controlar o medir.
  • a) indiferente, b) convergente, c) concordante y d)
    integral.
  • El estilo de mando eficaz depende totalmente de los
    factores de cada situación.
  • a) performance = actuación, b) productivity
    = productividad y c) profitability = beneficios.
  • La información veraz y
    coherente.
  • Una correcta aplicación de los recursos
    disponibles y obtenibles, cumplimentar los programas y
    especificaciones establecidos y realizar operaciones
    eficientes y rentables.
  • El trabajo del gerente es muy variado y en la
    mayoría de las veces prevalece más la actividad
    intelectual que la física.
  • El apoyo activo de sus colaboradores más
    significativos es fundamental para valorar y medir su
    rendimiento y eficacia.
  • El gerente afronta continuamente las estrategias
    competitivas de los mercados y por ello tiene que tomar
    importantes decisiones para contrarrestarlas y esta es una de
    las misiones vitales de la dirección
    eficaz.
  • La falta de integridad se contagiará como
    una enfermedad por toda la empresa y posiblemente
    afectará a la cultura de la comunidad
    empresarial del país.
  • Porque las cualidades personales del mando dependen
    según cada situación y la forma en que se haya
    podido resolver el problema.
  • Identificar el objetivo deseado. Como elegir el
    candidato idóneo. Revisión de los datos
    aportados por el aspirante. Preparación de las
    preguntas de las entrevistas. Condiciones del entorno de la
    misma. La entrevista en sí (como parte central del
    proceso). A quien se debe ofrecer el puesto. Relaciones
    contractuales.
  • Estas organizaciones tienden a no tomar ninguna
    acción de despido ya que la promoción o
    mantenimiento de la persona se basa más en la
    antigüedad en el puesto de trabajo que en los
    méritos profesionales o habilidades de la
    misma.
  • Los japoneses no despiden a los empleados que
    tienen un bajo rendimiento, simplemente los trasladan a otros
    puestos menos importantes o relevantes dentro de la
    organización.
  • UNIDAD 8 TEMA 30

  • a) La eficacia trata el área de la empresa
    que obtiene resultados, b) la eficiencia sólo puede
    medir resultados dentro del marco de su
    definición.
  • Un equipo integrado exclusivamente con personas de
    estas características quizás tenga problemas o
    dificultad en controlar las otras actividades de la
    organización.
  • a) La planificación de objetivos, b) el
    diseño de la estructura organizativa, c) la
    selección y contratación del personal, e) la
    evaluación de la organización con los niveles
    requeridos de actuación, f) la coordinación y
    mantenimiento de la relaciones internas y g) la
    dirección, formación o reciclaje del
    personal.
  • Dice que el 20% del mercado debe producir el 80% de
    los resultados comerciales de la empresa.
  • Captan en el mercado cuentas corrientes o de ahorro
    pequeñas a las que cobran los servicios y los
    márgenes obtenidos permiten crear los fondos para su
    expansión de créditos.
  • La orientación de los costes en el logro de
    la eficiencia se torna en una obsesión por parte de
    los organismos del Estado, evitando en lo posible que se le
    hagan preguntas sobre la eficacia del servicio.
  • La comparación de los costes finales con las
    cifras presupuestadas.
  • Las técnicas para evaluar el éxito de
    estas campañas incluyen los efectos positivos al
    comprobar las inversiones realizadas respecto a los objetivos
    conseguidos.
  • Con el control flexible, los costes previstos son
    calculados con antelación en todos los niveles o
    puntos de gasto. Al final del periodo los costes resultantes
    son comparados y las desviaciones analizadas.
  • Cuando las expectativas han sido
    superadas.
  • a) unas estructuras inadecuadas, b) a cambios en la
    tecnología productiva, c) a retrasos en las
    comunicaciones internas, y d) a incrementos o complejidad de
    los circuitos documentarios.
  • a) Empresa mal definida, con políticas
    discrepantes, b) inadecuada integración de
    especialistas funcionales, c) comunicaciones deficientemente
    coordinadas, d) insuficiente descentralización de las
    decisiones, y e) funcionales y responsabilidades mal
    definidas.
  • UNIDAD 8 TEMA 31

  • Es el método de administrar el trabajo de
    una organización incorporando controles que resaltan
    las excepciones.
  • Se combinan el principio de delegación y la
    necesidad de control.
  • Las características que lo distinguen son la
    medida y evaluación permanente de la evolución
    funcional y económica de la empresa, comparando las
    cifras obtenidas con las presupuestadas. La Gerencia solo
    interviene si se detecta una variación en los
    resultados.
  • a) Verde = no existen problemas, todo está
    de acuerdo con el presupuesto, b) amarillo = ¡
    atención! Entramos en zona peligrosa, c) rojo =
    problemas graves ¡ hay que actuar! , y d) azul = la
    marcha supera las expectativas del presupuesto.
  • a) Es la comparación de los resultados que
    se están produciendo en un momento dado con los
    previstos, b) en la comparación de los costes
    acumulados con los costes presupuestados.
  • El control debe ser sucintamente indicativo para
    que la Dirección General pueda comparar cifras por
    grupos o centros de costes, en vez de tener que analizar un
    sinfín de detalles de los mismos.
  • a) Obviar las partidas o acciones que se
    estén comportando de acuerdo al presupuesto, b) poner
    atención únicamente a las desviaciones
    importantes y los porcentajes, en más o menos, de las
    variaciones, d) analizar por separado las cifras
    discrepantes, detallando el motivo de la variación
    experimentada, y e) decidir si se debe tomar alguna medida y
    de que tipo.
  • Es cuando al analizar los resultados se detecta de
    forma significativa variaciones negativas del presupuesto
    total.
  • Algunas veces la crítica realizada al
    presupuesto depende exclusivamente del análisis
    financiero, sin tener en cuenta otros aspectos de la
    situación.
  • a) La comparación de las cifras obtenidas
    con las presupuestadas no serán válidas, si las
    cifras del presupuesto inicial fueron mal calculadas, b) para
    tomar una acción correctiva, estas deberán ser
    definidas con la máxima claridad y rigor, c) el
    informe analítico del control efectuado debe ser
    emitido rápidamente si no, será demasiado tarde
    para aportar alguna acción correctora.
  • Porque si los aspectos que contemplan la
    delegación, motivación y comunicación no
    son eficaces, posiblemente los empleados mostrarán
    poco interés y podrán desentenderse de obtener
    buenos resultados para la empresa.
  • Porque los equipos informáticos trabajan muy
    rápidamente y ofrecen a la Gerencia las variaciones o
    fluctuaciones del presupuesto, en tiempo real.
  • Sobre todo en el área económica que
    permite un avance rápido como procedimiento de apoyo
    esencial para la Gerencia.

Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
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