El control presupuestario no es el único sistema para efectuar el cálculo y control permanente la empresa; existen otros métodos disponibles como: datos y cifras estadísticas, información extracontable, auditorias externas, análisis funcionales y económicos referidos al sector donde opera la empresa y cuyas coordenadas nos pueden servir de referencia etc.

Al tratar este asunto también deberemos considerar qué mecanismos de control deberán ser incorporados, si existen en la empresa políticas de delegación que forman parte de la filosofía y prácticas de la misma, por ejemplo: la descentralización, la gerencia temporal, el out sourcing, interim management etc. que son elementos importantes en el control del proceso de la dirección.

El control funcional y económico necesitan estar vinculados entre sí para que el control total sea lo más efectivo posible. Un encargado de producción ejercitará un control particular para observar y verificar que el trabajo transcurre sin interrupciones, que los plazos de entrega se cumplen sin dilación, que las averías de la maquinaria son evitadas por medio de un mantenimiento preventivo, que se minimiza el consumo de material, etc.

Existen distintas características dentro de un sistema de control integral y son, los efectos subjetivos de dicho control.

Como ya hemos mencionado, el término "control" tiene connotaciones emotivas en la reacción que provoca dentro del individuo. Consideremos, por ejemplo, la reacción de un gerente al introducir la Dirección General un nuevo sistema de presupuestos; con toda seguridad se pondrá a la defensiva porque este nuevo sistema lo percibirá como una amenaza a su posición de autoridad dentro de la empresa.

Los controles deben ser tenidos en cuenta a la hora de establecer metas y en las propuestas de futuro que realiza la Dirección. En este sentido tienen un gran valor y deben ser aceptados por el equipo de Dirección, como parte integral del proceso de la dirección por objetivos.

Los gerentes se enfrentan diariamente al problema de los cambios ambientales. En muchas empresas es necesario que los controles sean enfocados desde la óptica de la "obtención de resultados" y que controles muy sensitivos sean instalados para tal fin. Pero no tendrá mucha validez un sistema de control que detecte las áreas con problemas, si la gerencia está demasiado atareada con asuntos urgentes, como para tomar nota de la información que aporta dicho control.

De todo ello se deduce que los controles pueden ser tanto cuantitativos como cualitativos, y es necesario para una correcta gestión, equilibrar estos aspectos mensurables dentro del sistema del control integral.

Existen una serie de especificaciones del control determinados por conceptos que lo explican como: interesante, significativos, coherente, simple, oportuno, operativo, práctico, apropiado, correcto.

Un sistema de control no será interesante si desde el punto de vista operativo es caro, a no ser que los beneficios que se obtengan, prevalezcan sobre los factores de coste. Es necesario realizar un análisis de la relación beneficio /coste sobre el sistema de control operativo, es decir, un control sobre los propios controles.

Otra especificación importante es que el sistema de control aporte resultados significativos y que éstos sean los apropiados a la actividad que se está controlando. Una vez más, un análisis del beneficio /coste debería, si es realizado correctamente, identificar los beneficios exactos que la empresa espera del sistema.

La coherencia es definida como la calidad del sistema y está relacionado al concepto de control integral. Esto puede ser difícil de lograr, particularmente en las organizaciones multinacionales que suelen estar separadas por lugar, cultura y prácticas de trabajo diferentes. La función principal de la Oficina Central es implementar un sistema de control coherente dentro de la organización.

Todo buen sistema de control debe ser también simple; este es el componente secreto de muchas empresas de éxito. Pero no todos los sistemas de control tienen esta ventaja que inevitablemente, para muchas empresas es el resultado de utilizar procedimientos muy complejos en la administración de los sistemas de control.

La importancia de los sistemas está asociada con el concepto de ser oportunos y operativos. Finalmente los sistemas deben ser prácticos y poder ser utilizados convenientemente por los gerentes, que en la mayoría de los casos están muy ocupados y agobiados.

El equipo de Dirección es el responsable de diseñar los sistemas de control, pero necesita plantearse una serie de cuestiones antes de su puesta en marcha.

Una empresa compró una pequeña fábrica que durante los últimos años había obtenido beneficios superiores a la media de empresas similares de su sector. Al inspeccionar la fábrica con el propietario anterior, en cuyo acuerdo de compra se pactó que quedaría como gerente, los nuevos propietarios se hicieron muchas preguntas respecto la gestión de la empresa, como: procesos de producción, determinación de los precios, control de costes, gastos de personal, etc.

Las respuestas que recibieron, fueron del estilo de:

Los nuevos propietarios pensaron que podrían ahorrar mucho dinero si introducían, como así hicieron, controles minuciosos. Sin embargo, un año después los beneficios de la fábrica descendieron en casi un 50%. La introducción de unos procedimientos de control complejos no resultó rentable y provocaron un considerable incremento en los costes de explotación.

Considere los tipos de sistemas de control que esperaría usted encontrar en:

Resuma las diferencias más relevantes entre ambas actividades empresariales.

Tema 29 Áreas Funcionales de la Empresa

El éxito de cualquier empresa depende de las habilidades y grado de compromiso de sus trabajadores y esto es particularmente necesario en puesto claves y estratégicos, como es el caso del gerente y sus colaboradores directos.

Incluso la mejor estrategia puede fracasar si las empresas –independientemente a su dimensión—no cuentan con un cuadro de directivos con las capacidades adecuadas en los niveles adecuados de la organización.

Peter Drucker dijo que "el fin primordial de una organización es permitir a los seres humanos corrientes realizar cosas extraordinarias". Se estará usted preguntando que es lo que quiso decir exactamente Drucker con esta afirmación; pues se estaba refiriendo a los efectos sinérgicos de una serie de personas que realizan una actividad común. Es decir, la suma de los esfuerzos de todos ellos, siempre es mayor que el mero esfuerzo individual.

Esta es quizás la mejor definición de la actuación de la Dirección.

Un gerente está permanentemente ocupado en obtener el mejor rendimiento de cada persona, tomar decisiones, planificar y coordinar, pero su labor dependerá en gran parte de la contribución de su personal para lograr sus planes. Si el gerente logra conseguir que el grupo, departamento o sección actúen sinérgicamente, entonces podremos decir que nos encontramos ante un gerente eficaz.

Sin embargo, para que esto ocurra, es necesario definir las áreas funcionales para un correcto funcionamiento de la organización, en vez de introducir conceptos abstractos de sinergia, que en la práctica son difíciles de controlar y medir.

Aunque la calidad de la actuación es importante, deberemos especificar los criterios cuantitativos y cualitativos por los que hemos de medir el éxito de la gestión.

La actuación del gerente lleva implícita ciertas habilidades para el mando lo que le permite actuar mas allá de sus limitaciones normales. En cualquier organización, la mayoría de los individuos desean, como es natural, que sus jefes se comporten de forma correcta, comprensiva y equitativa. Sin embargo, es inevitable que los gerentes tengan que hacer y decir cosas que pueden ser consideradas rígidas e injustas

William J. Reddin, profesor y consultor canadiense, desarrolló una teoría múltiple sobre la eficacia de la gerencia e identificó cuatro estilos básicos de comportamiento:

Cualquiera de los cuatro estilos puede ser eficiente dependiendo de las circunstancias particulares en las cuales son aplicados. Reddin identificó otra dimensión que denominó:

Por tanto, al analizar la actuación de la gerencia nos encontramos con la paradoja de que el estilo de mando eficaz, depende totalmente de los factores de cada situación, por lo que deberemos observar detenidamente otros aspectos del trabajo del gerente para definir las facetas claves de sus acciones.

El gerente de una empresa tiene la responsabilidad de que las cosas se realicen correctamente y sin fallos. Las tres "P’s" es un lema utilizado para acentuar la obligación del gerente en la búsqueda de mejoras y son:

Los cuales representan los aspectos más significativos de los procedimientos de trabajo de la gerencia.

Lo que se le requiere a un gerente para poder cumplir con estas obligaciones, no es fácil explicarlo. La actuación del gerente refleja fielmente la aplicación que ha dado a los recursos puestos a su disposición y es el resultado de su gestión. Pero para poder cumplir correctamente en estas premisas, el gerente precisa a su vez disponer de una información veraz y coherente, como veremos más adelante.

Como hemos dicho anteriormente, la información es una herramienta fundamental para el gerente y esta le permite tomar importantes y delicadas decisiones. Necesita datos y cifras que le ayuden a decidir correctamente para que estas decisiones desemboquen en operaciones efectivas.

Las nuevas aplicaciones tecnológicas y mediante la informática de gestión posibilitan el desarrollo en el procesamiento de la información con una mayor calidad y precisión.

Lo que no cabe duda es que los niveles de actuación se establecen más fácilmente cuando algún tipo de actividad física está presente. Es muy difícil establecer niveles de actuación en los dirigentes cuando sus trabajos son muy variados y prevalece más la actividad intelectual que la física.

En algunos casos pueden existir metas concretas, por ejemplo:

Pero si la meta de este último es mantener las relaciones industriales internas de forma satisfactoria, dada la naturaleza subjetiva de este nivel de actuación y la falta de parámetros cuantitativos, estaríamos ante una actuación sin valor añadido aparente.

Cuando establecemos metas cualitativas para la gerencia, pueden existir muchos factores que pueden impedir que el gerente logre sus objetivos, porque éstos están fuera de su control. Nos encontramos nuevamente ante otra paradoja, porque si establecemos metas cuantitativas como medida de la actuación del gerente, muchas veces dependerá de la "suerte" y no de sus habilidades. Sin embargo, en ausencia de otra alternativa más adecuada, la posibilidad de lograr metas cualitativas, es todavía una de las áreas fundamentales de la medida de actuación de la gerencia.

Podremos establecer metas y niveles individuales para el gerente, pero el apoyo activo de su equipo de colaboradores es fundamental para medir su rendimiento y eficacia.

Un líder no nace de la noche a la mañana. Si se planifica con la suficiente antelación, una empresa puede contratar a una persona con talento para formarla con un objetivo fijado. Si el directivo desarrolla las habilidades adecuadas, podrá lograr el poyo de los que le rodean para acometer el proyecto para el que se le ha preparado durante varios años.

El gerente se enfrenta continuamente a las estrategias competitivas de los mercados y por ello tiene que tomar importantes decisiones y ésta es una de las misiones vitales de la empresa. Esta situación es el fiel reflejo del ambiente competitivo del mundo de los negocios en el que operan muchas empresas y donde todas ellas aportan soluciones creativas, prácticas y agresivas para incrementar su presencia en el mercado.

Es pues la calidad y consistencia de las decisiones del gerente los atributos claves de su actuación. Los empleados de una empresa se sentirán muy inseguros con una Dirección irregular en su comportamiento y que cambia continuamente de decisiones en función de su estado anímico.

La integridad es una función primaria de la gerencia, aunque lamentablemente es una virtud muy escasa. La importancia de este concepto ya fue comentada al estudiar la Unidad 4 (Los Principios de la Comunicación), pero es preciso considerar ahora como este principio se relaciona con la Dirección General. En una empresa donde exista una falta de integridad en los niveles jerárquicos superiores, la podríamos comparar con un árbol que se está muriendo de arriba hacia abajo, y su enfermedad puede contagiar todo el bosque.

Los principios de conducta y responsabilidad necesitan mantenerse de forma permanente en la Gerencia, predicando siempre con el ejemplo. Si la Dirección practica un estilo de dirección participativa que requiere que los trabajadores acepten y hagan buen uso de la autoridad que se les delega, deben establecerse al mismo tiempo lo niveles esperados de su actuación.

Es importante respetar a los individuos y su trabajo, y tener la habilidad suficiente para tratar correctamente los problemas personales y los del grupo, relacionado con la tarea que se les ha encomendado. No obstante, las cualidades personales del mando dependen según cada actuación, y la habilidad de hacer que otros hagan lo que se les requiere, debe ir siempre acompañada de una acusada personalidad por parte del gerente.

La facultad de comprender y responder a la psicología primaria de los grupos es una tarea difícil para cualquier gerente que tiene que dirigir grandes grupos de personas.

Posiblemente una de las tareas más difíciles en el trabajo de la Gerencia sea la selección y contratación de personas que reúnan el perfil requerido para ocupar puestos claves La selección de personal es un tema muy subjetivo y se pueden cometer muchos errores. Los problemas de selección y contratación son estudiados en detalle en el curso "Gestión de los Recursos Humanos" que edita el IEGE.

La selección y promoción del personal son las decisiones más importantes que un gerente ha de tomar. De una forma muy sucintamente indicativa a continuación detallamos las bases sobre las cuales se debe enfocar este trabajo:

Una selección errónea puede tener consecuencias muy serias para la empresa. Surge entonces la siguiente pregunta. ¿Que debemos hacer cuando nos hemos dado cuenta que existe un problema con una persona que desempeña su función en un puesto clave? Las consecuencias de mantener una persona inoperante en una posición clave pueden ser graves. ¿La solución será despedirlo? Las opiniones en la práctica variarán dependiendo de la cultura y circunstancias de la organización.

Las organizaciones burocráticas o ineficaces, tienden a no tomar ninguna acción de despido ya que la promoción se basa generalmente en la antigüedad de la persona en la empresa y no sobre la habilidad del empleado. Organizaciones más modernas y competitivas son más realistas y sustituyen a la persona por otra que reúna un perfil más acorde con el puesto en cuestión. En las empresas japonesas, trasladan a los trabajadores menos eficientes a puestos menos relevantes, porque ellos tienen una cultura de respeto hacia el mantenimiento del empleo.

General Motors editó y distribuyó un cuestionario entre los encargados de planta que incluía una pregunta extraña:

Lo que pretendía la Dirección de la empresa era conocer por qué el trabajador que superaba el periodo de prueba durante los primeros noventa días, posiblemente permanecería en la empresa los próximos treinta años.

Cuando la empresa decide que una persona se prepara para acoplarse en su puesto de trabajo durante los primeros noventa días, en realidad está tomando una decisión de por vida.

Este planteamiento puede parecer muy simple, pero el objetivo que pretendía lograr la empresa era muy válido. La General Motors hizo bien en acentuar la importancia de tal decisión.

Si embargo, también pudo observar los problemas que se plantean en estas situaciones, ya que es imposible determinar si una persona es eficaz en tan corto espacio de tiempo.

Realice una síntesis crítica del funcionamiento de una tarea que usted haya realizado correctamente.

Identifique por qué tuvo éxito y las cualidades que resaltaría de su trabajo.

En este tema estudiamos la misión del gerente desde el punto de vista de la empresa y los esfuerzos de éste, hacia la consecución de objetivos y resultados positivos en todas y cada una de las áreas funcionales de la empresa.

El enunciado de este tema es "eficacia y eficiencia", pero antes de relacionar ambos conceptos deberemos distinguir cuidadosamente la diferencia existente entre ellos:

La integración de estos dos conceptos requiere un equipo de dirección eficaz y eficiente y debe estar compuesto por personas con talento y experiencia. Un equipo integrado exclusivamente por idealistas o innovadores quizás tenga dificultades para controlar las otras actividades de la organización. En definitiva:

Es posible definir en una amplia clasificación las tareas de la Gerencia, pero este asunto es bastante complejo debido sobre todo a las modernas técnicas de gestión que condicionan básicamente la actuación de la misma.

Todos los gerentes deben lograr sus objetivos por medio de los diversos recursos puestos a su disposición. Este planteamiento consiste en el siguiente proceso:

Las actividades empresariales no podría llevarse cabo "eficazmente ó eficientemente" sin implementar los procesos arriba mencionados. La falta de planificación y la ausencia de coordinación pueden poner en peligro los esfuerzos personales y financieros aportados por los responsables de la organización.

Las cuestiones básicas que propugnan la eficacia son:

El principio de Pareto es utilizado frecuentemente para contestar a estas preguntas. De acuerdo a este principio el 20% del mercado debe producir el 80% de los resultados comerciales de una empresa. Se denomina la regla 20/80 e implica una gestión eficaz, enfocada para que el 20% de las actividades productivas de la empresa se obtenga el 80% de los resultados.

Los empresarios, por tanto, deben evitar que el 80% de las transacciones solo sean capaces de aportar el 20% de los resultados, lo que significaría una implicación de costes desproporcionados. Por ejemplo: en la Banca las cuentas corrientes pequeñas contabilizan muchos movimientos o apuntes: cheques, efectos, recibos, etc., pero con el cobro de estos servicios se nutre la asignación de fondos para préstamos. Los bancos penalizan las cuentas pequeñas con recargos y recompensan las grandes cuentas con el abono de intereses.

Sin embargo en el Sector Público se trabaja en niveles mucho más bajos de actuación. En los Hospitales, Cárceles, Organismos del Estado, Autonomías, Ayuntamientos, etc. la orientación de los costes en interés de la eficacia es un factor fundamental, evitando sus gestores que se les pregunte sobre la eficacia del servicio.

Estos ejemplos ponen de manifiesto el conflicto de intereses que pueden surgir entre eficacia y eficiencia. En una organización eficaz las dos están debidamente combinadas, pero en otras organizaciones un área de actuación es sacrificada en beneficio de la otra.

Hasta hace poco tiempo el único control aplicado a los costes de Marketing y Ventas era el de comparar los costes finales con la cifra presupuestada. Esta fórmula es todavía esencial en el control financiero y gerencial, pero se precisa de algo más.

La necesidad añadida, es un chequeo de la eficacia del plan de marketing y las previsiones de venta. Se pueden comparar las inversiones económicas en publicidad, gastos de vendedores, etc., con el volumen extra conseguido en las ventas mediante una eficaz estrategia de marketing, pero es extremadamente difícil realizar este análisis porque es complejo evaluar que cifra de ventas "extras" se han alcanzado por estas acciones de marketing.

Sin embargo sobre este tema se han realizado diversas investigaciones, en razón a su importancia, para conocer la realidad de la gestión empresarial. Los factores que hacen difícil la obtención de estos datos para un posterior análisis son:

Existen estadísticas operacionales para identificar y valorar estos factores, sin embargo, su complejidad matemática hace que estos trabajos sean difíciles de realizar por los propios gerentes, y deben ser consultores especializados en esta materia los que deben llevar a cabo estos trabajos.

La eficiencia puede ser considerada en tres aspectos:

El control de la eficiencia más utilizado es el económico, conocido como el "control flexible" de los presupuestos.

Los presupuestos para los departamentos o secciones son previamente preparados y luego aprobados por los distintos responsables a los cuales afecta. Los Directores de Departamento tienen la responsabilidad de mantener los gastos asignados a sus áreas respectivas dentro de los límites acordados. En teoría no deberán surgir problemas siempre y cuando se cumplimenten correctamente las partidas presupuestadas y no se vean superadas o excedidas.

El control presupuestario de gastos consiste en una comparación simple de los costes resultantes con los previstos. Un control flexible calcula de antemano el coste previsto para cada producto en todos los niveles posibles dentro del proceso productivo. Al final de cada periodo o fase, los costes finales son comparados con los presupuestos y se analizan las variaciones o desviaciones que se hayan producido.

Si las operaciones de fabricación han sido realizadas por encima de los costes previstos, debido a una baja productividad o por el aumento en el consumo de materiales, esta diferencia se conoce como "variaciones desfavorables de eficiencia". Si la actuación rebaja las expectativas de costes, estas variaciones se conocen como "favorables".

La eficiencia de la gerencia la hemos tratado de forma no muy amplia al principio de este Tema, pero deberemos hacer énfasis en:

Los problemas de eficiencia organizativa pueden surgir en cualquier situación, debido sobre todo a estructuras inadecuadas por crecer demasiado deprisa, cambios en la tecnología o de alguna de las muchas otras modificaciones que son difíciles de prever.

Otros problemas provienen de las tensiones nerviosas que pueden dilatar o retrasar las comunicaciones internas lo que incrementa la complejidad de las mismas y la burocracia. La organización corre el riesgo de no poder adaptarse a los cambios que se puedan producir en el mercado y otros factores medioambientales.

Una empresa en continua evolución debe vigilar la dimensión de su estructura para poder enfrentarse a las nuevas demandas que le son requeridas. Puede encontrase en un momento dado donde los responsables de la gestión se ven obligados a ir más allá de sus posibilidades y puede pasar bastante tiempo antes de que las responsabilidades sean revisadas y los trabajos delegados convenientemente.

Existen otros problemas frecuentes dentro de algunas organizaciones, como:

Todos estos factores conducen a prácticas ineficaces dentro de la empresa y se requiere de la Dirección General detecte cualquier cambio que se produzca.

La empresa británica Marks and Spencer, previo análisis, determinó que los complejos circuitos documentarios podrían tener un efecto directo sobre los precios de venta, e inició un trabajo para eliminar en lo posible parte del papeleo y la considerable duplicación del esfuerzo del personal en estas tareas burocráticas.

Después de nueve meses la compañía había logrado los siguientes resultados:

Los cambios en la organización incluyeron la descentralización de las responsabilidades y el control a los gerentes de las sucursales; la centralización del pago de sueldos y salarios; eliminación el control de entrada a los centros de trabajo a través de reloj registrador y su sustitución por la supervisión directa por parte de los jefes de sección.

Analice una empresa que usted conozca bien o haya trabajado en ella, y:

La gerencia "excepcional" es el método que permite administrar el trabajo de la organización estableciendo controles que resaltan las "excepciones", es decir, los trabajos no habituales que los gerentes prestan especial atención, mientras que las tareas cotidianas siguen su curso normal. En una técnica que combina perfectamente los principios de delegación con el control sistemático de la misma. Los gerentes se liberan así de las presiones diarias a que se ven sometidos y concentran toda su atención en aquellas circunstancias donde debe aplicar políticas excepcionales.

La delegación, en sí, es un propósito excepcional y la forma y momento en que se produce ésta, debe ser la expresión del sentido práctico de la organización. La aplicación de los principios generales de la gerencia puede obtener respuestas, no siempre consistentes, porque se debe tener en cuenta la calificación de los trabajadores, los métodos de producción, los tipos de mercado, la financiación, y otras variables importantes.

Este tipo de control viene definido por la toma de medidas frecuentes y evaluaciones del dinamismo evolutivo de la empresa, realizando de forma periódica comparaciones entre las cifras presupuestadas y las que se van produciendo.

La Dirección General intervendrá de forma excepcional si aparecen variaciones en los resultados esperados. Es lo que hemos definido anteriormente como "cuadro de mando". Es como el panel de mando de un avión donde se aplica el manejo automático: el piloto sólo interviene cuando detecta una variable en los instrumentos de control.

El cuadro de mando es un conjunto de indicadores que permiten controlar y diagnosticar la marcha de la empresa. Cada gerente elabora su cuadro de mando que le aporta una mejor comprensión sobre la evolución económica y financiera de la misma. En muchas empresas organizadas se utilizan los códigos de color para resaltar las áreas funcionales donde se producen problemas. El código opera de la siguiente forma:

En la práctica, el control excepcional interviene en:

Estos procedimientos se prestan a la delegación de autoridad y responsabilidad.

Lo primero que hemos de realizar es desglosar del presupuesto por áreas funcionales, en partidas de gastos e ingresos. Cada responsable de área conoce sus propios objetivos y dispone de los medios para verificar periódicamente que todo va de acuerdo al plan previsto.

El control global también deberá simplificarse de modo que la Dirección General pueda comparar por cifras totales y grupos, en vez de tener que analizar detalle a detalle. Solo deberá verificar las partidas del presupuesto donde algunos elementos relevantes hayan variado.

Se pueden aplicar los siguientes principios de acción:

Al decidir la acción a tomar, la gerencia estará utilizando el concepto de "presupuesto de factores críticos" que observará las partidas que superan de forma significativa el presupuesto total. El informe deberá recoger en detalle qué acciones recomienda la Dirección General para subsanar estas incidencias.

Quizás, la mayor dificultad puede surgir al establecer el nivel de importancia de las desviaciones. Algunas veces la crítica realizada al presupuesto depende exclusivamente del análisis financiero, sin tener en cuenta otros aspectos de la situación. Esta eventualidad puede ser superada si la técnica del análisis contempla los niveles de eficiencia.

Además, en muchas empresas grandes estos controles pueden ser tan complejos e interrelacionados que un mero análisis, en más o menos, puede ser inadecuado para conocer exactamente la raíz del problema.

El control excepcional depende de muchos factores para su eficacia:

Es importante recordar que cualquier procedimiento de control, para que sea efectivo, precisa que esté vinculado con el factor humano de la empresa. Si los aspectos de delegación, motivación y comunicación no son los adecuados, los empleados posiblemente no mostrarán ningún interés y podrán desentenderse de la obtención de buenos resultados para la empresa.

El control depende de una correcta información de la actividad que se está controlando. En las empresas grandes existe la tendencia a que éste circuito informativo se complique. La gerencia excepcional es una técnica que está diseñada para evitar estos problemas, pero solo es viable si todo el sistema funciona automáticamente. Una vez establecido un sistema automatizado, los gerentes no tienen que intervenir, por no ser necesario. Por ejemplo, en el Departamento de Contabilidad un sistema de facturación automático, permitirá:

Los procesos informáticos están cambiando todos los sistemas de control, por su agilidad y rapidez en tratar un volumen extraordinario de información en tiempo real. Existen aún en muchas empresas sistemas de control que son realizados exclusivamente por personas, pero esto está cambiando gradualmente con el avance imparable de las nuevas aplicaciones tecnológicas.

Los ordenadores personales (PC) se adaptan perfectamente al control excepcional, ya que los equipos y programas informáticos diseñados para tal fin, trabajan muy rápidamente e informan a la Gerencia las variaciones que se producen sobre los índices de gestión marcados, e incluso, recomendando la gestión adecuada, como alternativa.

El IEGE intervino una empresa de fabricación de componentes electrónicos, ubicada en el sur de España, que se encontraba inmersa en el dilema de bajar sus precios respecto a sus competidores, todos ellos multinacionales del sector.

La Dirección General se puso a trabajar en el diseño de nuevas estrategias corporativas y de marketing, para contrarrestar la amenaza surgida en su evolución económica.

A ello dedicó bastante tiempo y mientras, empezaron a surgir problemas dentro de la empresa y el Consejo de Administración se dio cuenta que deberían recurrir a soluciones urgentes para resolver esta eventualidad, dado que todos los directores de departamento empezaban a tener problemas porque su tiempo y recursos empezaban a colapsarse.

Los problemas se agudizaron cuando las relaciones laborales, que siempre habían sido buenas, empezaban a deteriorarse debido al oscuro panorama que se presentaba y los trabajadores reivindicaron soluciones inmediatas para tajar el problema.

El Consultor asignado en esta intervención, propició mediante un dialogo constructivo con los trabajadores que sus quejas serían pronto solucionadas y que la empresa introduciría a muy corto plazo un sistema totalmente nuevo para poder dar satisfacción a los nuevos retos.

El IEGE introdujo un sistema de gerencia temporal "excepcional" que gradualmente fue implementado. Esto permitió que la Dirección General y su staff se concentraran en una nueva política estratégica, mientras se revitalizó la moral de los empleados que respondió a las nuevas responsabilidades extras que le fueron impuestas.

Considere su presupuesto familiar, mes a mes, durante un año. Trate de identificar las partidas que han variado y trate de explicar la razón.