Las células principales de la empresa lo constituyen las divisiones, las sucursales territoriales y las subdirecciones de apoyo, cada grupo tiene variables diferentes a tener en cuenta para la elaboración de los procedimientos necesarios para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Los procedimientos que se proponen son:

• Procedimiento para el trabajo en la intención organizacional: Fomentar la filosofía, en los líderes y dirigentes, de la importancia de tener la capacidad de crear y diseminar el conocimiento en la organización.
• Procedimiento para el comienzo de la movilidad y diseminación del conocimiento en la organización a través del desarrollo de competencias. Esto facilitará, a su vez:
• Identificar los conocimientos que posee la organización y su ubicación a través del diagnóstico de las competencias existentes.
• Identificar quienes son los expertos.
• La confección de los perfiles de competencias ideales y reales para cada puesto de trabajo.
• La identificación de las competencias claves de las diferentes áreas de trabajo.
• La identificación de la información que debe estar disponible para optimizar el proceso de trabajo.
• La mejor forma de desarrollar las competencias según la opinión de los propios especialistas.

Estas acciones deben comenzar a estremecer a la organización, a su gente, en la traducción de los problemas y las mejoras propuestas, en necesidades de aprendizaje e intercambios para facilitar los procesos de conocimiento que la organización necesita. Esta propuesta es sólo el inicio de un proceso que involucra a todas las esferas y que permite comenzar la identificación de carencias y las necesidades de establecer proyectos y cambios en el seno de la empresa, para la mejora continua.

En una primera etapa se debe realizar un análisis de cada una de las áreas de la empresa para, posteriormente, comenzar la aplicación de los procedimientos propuestos.

Fuente: Elaboración propia

Esta primera actividad se puede hacer a través de entrevistas a varios miembros de cada grupo, sesiones grupales y otras técnicas, para recopilar la siguiente información:

1. Flujo de autoridad formal. Organigrama del área.
2. Flujo regulado de trabajo. Flujo de trabajo a través de las diferentes operaciones o actividades. Determinación de las especializaciones, de los especialistas principales y expertos.
3. Flujo o constelaciones de trabajo. Conjuntos que se crean en el proceso de trabajo en función de la labor que se ejecuta. Muy característico en CEDAI para la realización de proyectos multidisciplinarios.
4. Composición de los segmentos del mercado meta.
5. Proyectos de la Revolución en los que participa actualmente y en lo que debe participar en un futuro (para las áreas del núcleo operativo).

Por las características propias de la empresa se propone incorporar a la investigación los aspectos que siguen, utilizando métodos de trabajo en grupo. El objetivo es realizar un breve análisis estratégico del área profundizando en los aspectos que se mencionan a continuación:

1. Factores claves de éxito
2. Competencias necesarias
3. Principales tecnologías que deberán asimilar según las exigencias del mercado y los proyectos de la Revolución (para las áreas del núcleo operativo)
4. Principales cambios que deberán realizar según las exigencias del mercado y los proyectos de la Revolución (para las áreas del núcleo operativo)
5. Áreas de resultados claves
6. Principales objetivos por áreas de resultados claves
7. a) Para las áreas del núcleo operativo: Mapa de enlace con las 4 perspectivas más comunes (Financiera, Clientes, Procesos y Aprendizaje), con el objetivo de llegar a profundizar en las perspectivas proceso y aprendizaje que son las más descuidadas en la organización.

Uno de los principales problemas de la organización es la concentración de sus líderes en las cuestiones operativos de la vida de la empresa, por diversas causas objetivas (nuevas disposiciones del país, problemas, cumplimiento del plan, etc.). Esto hace que descuiden lo estratégico y diluyan sus esfuerzos en los aspectos diarios.

La importancia que le de, a la gestión del conocimiento, la alta dirección de la empresa es de vital importancia para el éxito de la tarea de cambiar modelos mentales establecido, hábitos y rutinas desarrollados durante largos años, en los cuales la creación y conversión del conocimiento se realizaba de forma casuística y espontánea.

Los mandos intermedios que están vinculados directamente con el núcleo operativo están concientes que CEDAI es una empresa de conocimiento, por las características del trabajo que se realiza y el potencial cognitivo que se ha desarrollado en la empresa durante los años de vida. Sin embargo no se potencia la realización de acciones de conversión de conocimiento, por la misma rutina de trabajo y la inexistencia de presiones, de los competidores y de clientes, que motivaran a desarrollar nuevas ofertas, metodologías de trabajo, tecnologías, etc. El resultado es que después de casi 25 años de vida, y al comienzo de la jubilación de muchos de los fundadores, los trabajadores más experimentados se van de la empresa y muchos conocimientos quedan en pocas personas, lo que le resta capacidad de respuesta a la organización ante determinados proyectos de importancia.

La concientización del problema del conocimiento en CEDAI comenzó con la realización de charlas, del director, en los consejillos o "comités de tesorería", en los cuales cada martes abordaba temas novedosos de dirección: la cultural organizacional, la resistencia al cambio, el liderazgo participativo y otros, apoyado por el grupo de GC. A esto siguió la creación del hábito de organizar, en cada consejo de dirección ampliado, conferencias impartidas por profesores universitarios y otras personas con alguna experiencia que compartir. También se comenzó a dar solución a los problemas empresariales utilizando nuevas técnicas de participación grupal, con asesoramiento especializado. Lo anterior forma parte de un proceso que esta muy lejos de culminar, pero que viene moviendo lentamente los cimientos de viejos hábitos y rutinas organizacionales y que le ha dado determinado protagonismo a los trabajadores de conocimiento.

Para facilitar la traducción de la intención organizacional, en acciones y objetivos concretos, se propone el siguiente procedimiento que utiliza el Cuadro de Mando Integral, como herramienta para enlazar la estrategia empresarial con las necesidades de aprendizaje y crecimiento a nivel institucional.

Fuente: Elaboración propia

La visión de conocimiento que le trasmita la empresa a sus trabajadores, clientes o colaboradores, no es más que la intención organizacional convertida en acciones. No puede haber una visión sin intención.

Los principales objetivos de lo propuesto son:

• Movilizar el conocimiento
• Involucrar a todos en la gestión del conocimiento al convertirlos en colaboradores del proyecto.
• Consolidar el apoyo de la alta dirección al proyecto de gestión del conocimiento.
• Identificar, continuamente, las necesidades de aprendizaje de la organización.

Son las sinergias que se producen en los diferentes intercambios, de los trabajadores de conocimiento, las que facilitan información continua de las necesidades de la organización que pueden convertirse en charlas, talleres, proyectos de desarrollo y acciones de aprendizaje en general, que dirigen los mismo especialistas, y expertos, de las diferentes áreas.

El CMI es una poderosa herramienta que facilita el análisis de los procesos, en los que la organización necesita mejorar su desempeño y evidencia los principales puntos, de crecimiento y aprendizaje, atendiendo a las metas de la organización.

El desarrollo de las competencias es un punto de partida ideal para la movilidad y diseminación de los conocimientos. Al provocar el trabajo de los diferentes grupos de expertos, no solamente se logra un acercamiento de los especialistas, sino que comienza el proceso de conversión de conocimiento.

Al proceso de desarrollo de competencias se anteponen:

• el diseño de los perfiles de competencia,
• la evaluación de la existencia de las competencias,
• la determinación de la brecha y,
• el análisis de la mejor forma de desarrollar las competencias objetivo.

La metodología propuesta para la determinación de los perfiles de competencia varía en los tres grupos fundamentales que existen en la empresa:

• Los trabajadores del núcleo operativo
• Los trabajadores de apoyo
• Los directores de divisiones

La cultura de los grupos de línea; la forma de trabajo, la informalidad de los horarios, la forma autodidacta de apropiarse de los conocimientos, la inexistencia de procedimientos, etc., hacen de este, el más difícil para planificar y ejercer alguna influencia. El objetivo primario es entenderlos completamente, aprender su dinámica de trabajo y determinar patrones que permitan, lentamente, insertar ideas y métodos para crear el hábito de intercambiar conocimiento y explicitar información relevante para la empresa.

Lo más importante de este grupo, es que en su mayoría, por el grado de desarrollo que ha obtenido CEDAI no necesitan capacitarse, sino que trabajan en superarse y mantenerse actualizados. Esta cuestión se resuelve a través de la relación con proveedores, los cuales aseguran la actualización y entrenamiento constante en sus tecnologías. El reto es promover el intercambio entre especialistas.

Al analizar cada una de las divisiones se concluyó que existe un alto nivel de especialización de las personas en los grupos de trabajo, existiendo de forma promedio, uno o dos profesionales especializados en un mismo tema o tecnología, por divisiones. Tomemos como ejemplo ilustrativo la división Mecatrónica:

Cantidad de especialistas: 8

Esto determina que la cantidad de perfiles de competencias de las áreas técnicas en la empresa sean numerosos, por lo que se propone un proceso propio para determinar los conocimientos y habilidades técnicas que son necesarias en los especialistas del núcleo operativo.

1. Procedimiento para diseñar los perfiles de competencias genéricas para el núcleo operativo.

• Creación del grupo de expertos de CEDAI a partir de la información recogida con anterioridad.
• Sesión de trabajo con el grupo de expertos de CEDAI utilizando métodos de trabajo en grupo:

Fuente: Elaboración propia

Como se ha señalado cada división constituye una unidad estratégica que domina una rama o ramas dentro de la automática. Lo anterior decide el segundo nivel dentro de las competencias en la empresa, aquellas que se relacionan con cada división. Los conocimientos secundarios determinan la especialización a nivel divisional. Como parte del proceso comenzado en la determinación de los conocimientos bases, se determinarán aquellos que se relacionan con las especificidades de cada división, teniendo en cuenta las opiniones de un grupo de sus especialistas.

De igual forma dentro de cada división o sucursal existen especializaciones a nivel de grupos de trabajo provocadas por la demanda histórica del mercado, por la asimilación de una línea tecnológica que se haya desarrollado más que otra, o por otras condiciones objetivas. Esto determina la especialización a nivel de grupo de trabajo; de esta forma podemos encontrar a personas especializadas en los sistemas neumáticos para los poligráficos, que además atiende "x" proyecto por la similitud de las variables.

Así llegamos a los tres niveles de competencias o conocimientos del núcleo operativo dentro de la empresa:

Fuente: Elaboración propia

Para la determinación de las dos tipos de competencias de especialización el procedimiento propuesto es:

• Creación del grupo de trabajo representado por los principales especialistas a partir de la información recogida con anterioridad.

• Sesión de trabajo 1 con los escogidos utilizando métodos grupales:

Fuente: Elaboración propia

• Sesión de trabajo 2 con los escogidos utilizando métodos grupales:

Fuente: Elaboración propia

Por las características propias del trabajo de estas áreas la descripción de los procesos es mucho más sencilla que en el grupo de trabajadores analizados anteriormente. La creatividad del trabajo, en este caso, radica en el desarrollo de nuevas formas de hacer, pero existen normativas que estandarizan el proceso.

Entre las principales áreas que integran este grupo encontramos:

• Subdirección de Economía, y todos los grupos de economía de las diferentes áreas del núcleo operativo
• Subdirección de Finanzas
• Subdirección de Recursos Humanos
• Subdirección de Informática
• Subdirección de Desarrollo Institucional
• Grupo de Apoyo del Director General
• Subdirección de Aseguramiento

En este punto de la investigación de cada una de estás áreas se tiene, entre otras informaciones importantes:

• Los procesos claves en los que deben mejorar para el cumplimiento de los objetivos del período
• Los principales aspectos a superar desde la perspectiva de aprendizaje e innovación para optimizar estos procesos claves

Primeramente se analizarán, por área, todos los procesos en los que interviene, para determinar los perfiles de competencias, haciendo énfasis, al cumplir esta primera parte, en los procesos claves para centrar el desarrollo de competencias del período en estos aspectos fundamentales.

1. Procedimiento para diseñar los perfiles de competencias para las áreas de apoyo

Con cada área se realizarán las siguientes sesiones de trabajo:

• Primera sesión de trabajo:

Fuente: Elaboración propia

La determinación de las competencias necesarias y otras informaciones para la realización óptima de los diferentes momentos del proceso es trascendental para su mejora. Durante este paso serán de valiosa ayuda los procesos determinados por el Departamento de Calidad en su trabajo diario, como punto de partida para la descripción detallada de cada momento de los procesos en los que participan los especialistas del área en estudio.

Para facilitar esta sesión de trabajo se ha ideado una herramienta de muy fácil uso que se describe a continuación de la explicación de los momentos del proceso de esta sesión.

Fuente: Elaboración propia

La herramienta para el análisis de los momentos del proceso permite compilar de forma ordenada cada uno de los aspectos objetivos de la sesión. Se trata de una especie de diagrama de proceso que se realizará utilizando una sencilla tabla en Excel o con Microsoft Visio y que se le añadirán los otros elementos. Mientras sucede el intercambio con los especialistas se va visualizando en cada campo la información para validarla en grupo.

En el eje horizontal se analizan:

• Las personas involucradas
• Los conocimientos técnicos necesarios
• Las habilidades necesarias
• La información necesaria
• Cada uno de las área que participa en el proceso

En el eje vertical se analizan cada uno de los momentos del proceso llegando al detalle necesario para un análisis tan profundo como requiera el proceso para cumplir con los objetivos propuestos.

Hoja Excel para facilitar el proceso de descripción de los procesos. Fuente: Elaboración propia

Esta etapa permite lograr además:

• La motivación de las personas al participar en intercambios grupales, interactuando entre sí en pos de la optimización de sus procesos de trabajo.
• El intercambio de información relevante entre realizadores de un mismo proceso en diferentes áreas de la empresa, con experiencias y formas de hacer variadas, lo cuál puede llevar a otras sesiones de trabajo para la optimización del diseño de procesos.
• La determinación de informaciones necesarias para realizar óptimamente los procesos según los expertos.
• La ubicación de las competencias necesarias y las personas que las poseen o deben desarrollarlas.

Con toda la información anterior, proporcionada por los expertos, se estará listo para diseñar los perfiles de competencias de los grupos de apoyo, teniendo en cuenta, los procesos considerados claves durante el análisis estratégico.

En otra sesión con el grupo de experto se identificarán las competencias claves tal y como se ilustró en el procedimiento descrito para el núcleo operativo.

Los perfiles de competencias de los directivos se diseñaran teniendo en cuenta las destrezas administrativas señaladas por Katz y los teóricos de la gestión por competencias, de esta forma los directivos deben tener conocimientos y habilidades asociadas:

• Los conceptos administrativos
• Las habilidades interpersonales
• Y los conocimientos técnicos asociados al trabajo de la división

Por lo que lo perfiles estarán conformados por:

Fuente: Elaboración propia

Para analizar lo anterior se propone realizar, en sesiones de grupo, una encuesta con dos preguntas abiertas:

1. ¿Qué deben saber los directivos del CEDAI para enfrentar los próximos 3 años?
2. ¿Qué deben saber hacer los directivos del CEDAI para enfrentar los próximos 3 años?

Los conocimientos técnicos en el caso de los directores de áreas del núcleo operativo estarán determinados por el nivel de dirección:

1. Director General
2. Director de División
3. Jefe de Grupo de Trabajo

En este paso se tienen mucha información de la empresa y sus diferentes grupos de trabajo:

• Características de cada división, sucursal y subdirección, así como análisis estratégico de cada una.
• Listado de competencias primarias, secundarias y terciarias de las áreas del núcleo operativo. Listado de competencias claves de cada área del núcleo operativo.
• Listado de competencias de cada grupo de apoyo atendiendo a los cargos reales identificados. Listado de competencias claves de cada grupo de apoyo.
• Listado de competencias directivas.

Luego de obtener las informaciones provenientes de los procedimientos anteriormente planteados, es necesario que la organización sienta la certeza de que estas sesiones grupales han servido para el desarrollo ascendente de la empresa y su capital humano. Se imponen, a continuación, los pasos para diagnosticar el estado de las competencias y planificar el desarrollo de las mismas.

El diagnóstico del estado de las competencias claves que permitirán el crecimiento, son una consecuencia inmediata de los anteriores procesos, para caer en las acciones de aprendizaje que requiera la organización y la planificación de pasos que permitan facilitar el acceso a la información necesaria. A continuación se ilustra el procedimiento propuesto:

Fuente: Elaboración propia

Este paso permite obtener una foto del estado real de la organización en relación con las competencias que necesita. Para realizar este paso se propone el Método de 360 grados, que considera los criterios de la persona evaluada y otras importantes como el jefe superior, un cliente y algún colaborador , para obtener resultados lo más realista posible. De esta investigación resultan los perfiles de competencias reales de las personas en la organización.

• Determinación de la brecha de competencias y de las necesidades de desarrollo

Del paso anterior resultan informaciones importantes que deberán utilizarse para trabajar la situación existente. Comparando los perfiles de competencias reales y los óptimos, se hallarán las brechas de conocimiento y las necesidades.

• Análisis de la información resultado de los dos pasos anteriores

El análisis de la brecha de competencias con el grupo de expertos en sesión de trabajo, permitirá validar el proceso anterior e informar al área de su estado. Son ellos los que pueden decidir que es mejor para los especialistas y junto con el facilitador comenzar el proceso de acercamiento al estado ideal.

• Determinación del enfoque de desarrollo

En este punto deberá decidirse lo más adecuado para el área teniendo en cuenta el estado real de las competencias: o se incluyen en el plan de desarrollo todas aquellas que ellos decidan o se trabaja solamente en las competencias claves determinadas en sesiones anteriores.

• Determinación de la mejor forma de desarrollar las competencias

Se deberá tener en cuenta que existen diversas formas para desarrollarlas. La creatividad juega un importante papel en este punto pues la formación tradicional no es solución para el problema que se pretende solucionar. Se tendrá en cuenta el papel de la práctica en el proceso de aprendizaje.

• Realización del Plan de Desarrollo de Competencias

De este trabajo deberá salir el plan, con todas las características de uno: acciones, responsables, fechas, recursos necesarios, etc.

Estas sesiones se realizaron con los trabajadores del núcleo operativo de Ciudad de la Habana por la facilidad de localización y la concentración de ellos en una misma edificación, por lo que no se requirió la realización de ningún gasto. En cada sesión se utilizaron métodos y herramientas de trabajo en equipo para cumplimentar los objetivos de las diferentes etapas.

• Sesión de trabajo #1

• Sesión de trabajo #2

• Determinación de los conocimientos primarios o bases, de los técnicos del CEDAI. (Ver ejemplo de resultado en el Anexo 1)

• Sesión de trabajo #3

• Control de maquinas automáticas con elementos neumáticos
• Compresores de aire
• Construcción de maquinarias con elementos neumáticos
• Montaje de sistemas de maquinarias automáticas con elementos neumáticos.

• Sesión de trabajo #4

1. Determinación de las competencias necesarias para ocupar este lugar en la organización. Algunos de las mencionados son:

• Válvulas neumáticas de procesos FESTO
• Selección de válvulas neumáticas de procesos atendiendo a las exigencias de la solución ingenieril
• Terminales de válvulas FESTO
• Selección de terminales de válvulas atendiendo a las exigencias de la solución ingenieril
• Conocimiento para el trabajo con el Manual de Precios de FESTO
• Configuración avanzada de computadoras industriales BECK

• Sesión de trabajo #5 (con los profesionales especializados en "Compresores de aire")