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Fusión. Modelo del acuerdo de fusión

Enviado por Yibetza Romero



Partes: 1, 2

  1. Proceso de Fusión
  2. Formas Básicas de la Adquisición
  3. Gestión del Cambio en Fusión y Adquisición
  4. Factores que existe en una fusión
  5. Modelos del proceso de fusión
  6. Modelos Racionalista
  7. Fases para la fusión
  8. Ejemplo de Fusión
  9. Conclusiones
  10. Bibliografía

INTRODUCCIÓN

La fusión es considerada el factor clave por los gestores y directivos implicados, es importante el diseño y la evaluación previas de estas operaciones, para poder obtener un cierre adecuado o esperado en dicha fusión.

A partir del momento de cierre del acuerdo de fusión, es cuando las dificultades y una incorrecta elección de las alternativas de actuación pueden arruinar una brillante previsión.

La consultora KPMG, una de las firmas líderes en asesoría de fusiones, ha elaborado un interesante informe que aborda la cuestión del día después en una fusión, basado en los datos obtenidos de un centenar de empresas multinacionales que han realizado operaciones de esta clase. En este estudio, que apareció resumido en el semanal "Dinero" de La Vanguardia, se analizan los problemas de gestión de la fase post-transacción en las fusiones y se proponen vías de actuación y políticas recomendables a observar.

Lo primero que se destaca en el estudio son ciertas diferencias en el tratamiento que se otorga a la estrategia de gestión según la operación la promueva una firma de capital riesgo o una compañía.

En el informe, las firmas de capital riesgo, admiten que su principal reto post-adquisición está relacionado con mantener y seleccionar el equipo directivo, e igualmente conceden más relevancia a la gestión diaria que a la creación de valor, lo que no es sorprendente si se piensa en la presión de la liquidez a la que están sometidas las firmas de capital riesgo, con el fin de resolver el pago de la deuda.

Por su parte, las compañías que han protagonizado una fusión están más pendientes de los accionistas, quienes, sostiene el informe, estarán sobre todo pendientes de si se está avanzando en toda clase de sinergias y mejoras.

¿Cuándo se puede considerar terminada la fase de post-adquisición? Los datos indican que las empresas tardan una media de nueve meses en controlar los asuntos más importantes a los que se enfrenta su entidad tras la operación. Ahora bien, un tercio de las empresas analizadas admite tardar más tiempo del que inicialmente habían previsto. De hecho, más del diez por ciento de las empresas tarda más de dos años en terminar de poner orden y tomar el control.

Entre las compañías que aseguran haber rematado la fase de post-adquisición convenientemente y en los plazos previstos, se consideran dos objetivos prioritarios. El primero es conseguir la confianza suficiente en los sistemas financieros y de reporte para poder gestionar de forma activa la entidad y cumplir los plazos de entrega de los informes, tanto internos como externos. La segunda prioridad estriba, lógicamente, en comprender y superar las diferencias culturales entre ambas empresas.

Por último, suministraremos aquí diez recomendaciones de los expertos de KPMG a tener en cuenta en la gestión de las fases previa y posterior a la transacción en los procesos de fusión:

- Realizar un análisis consistente de los objetivos de sinergias y de mejora del rendimiento. Se debe estar seguro de los objetivos que se pueden lograr antes de incluirlos en el precio de compra.

- Identificar y estudiar los asuntos críticos post-adquisición antes del cierre de la operación (estos asuntos podrían ser motivo de abandono del proceso).

- Aprovechar el periodo de revisión, regulación y comenzar así el trabajo de gestión post-adquisición antes del cierre.

- Establecer un equipo especializado que gestione el trabajo post-adquisición.

- Obtener el control de los sistemas financiero y de reportes tan pronto como sea posible tras el cierre de la transacción.

- Identificar pronto las diferencias culturales y planificar cómo superarlas.

- Planificar y prever las cuestiones críticas de dirección y liderazgo, para un posterior seguimiento tras la materialización de la transacción.

- Alcanzar un equilibrio entre el objetivo de generar mayor valor y la necesidad de vigilar el rendimiento diario de la empresa.

- Intentar alcanzar plenamente, y superar incluso, los objetivos fijados inicialmente de sinergias y mejora del rendimiento.

- Realizar un seguimiento del valor que la operación está generando y evaluar con ecuanimidad los logros y errores de la gestión post-adquisición

De está manera damos inicio a nuestro trabajo en donde explicaremos las ideas básicas de la fusión, concepto, características, tipos, fases, modelo del acuerdo y los factores que intervienen en la personalidad y la organización.

 


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