Resultados de la introducción del aprendizaje organizacional en la Emp. Camaguey (página 2)
En conclusión, aprendizaje
organizacional se entiende aquí como el resultado de la
actividad de la
organización como un todo, así como de sus
grupos e
individuos en compleja interacción, que ocurre sobre la base de la
información, a través del proceso de
comunicación y que tiene como resultado la
formación de conocimientos, habilidades, capacidades
(inteligencia
en su sentido integral cognoscitivo y afectivo-volitivo),
motivación, intereses, ideales
(visión compartida), personalidad
(sentido personal, grupal,
cultura). Este
fenómeno ocurre en forma espontánea e inexorable;
no obstante la gestión
del aprendizaje como función
consciente y planificada, con métodos
profesionales, puede lograr niveles muy superiores de aprendizaje
organizacional. Cuando una organización ha desarrollado el
hábito y la capacidad de aprender como modo de ser, puede
ser catalogada como una organización de aprendizaje u
organización inteligente (Learning
Organization).
En tanto que, el cambio
aquí es entendido como un atributo de todo proceso social
que "no es algo pétreo e inconmovible, sino un organismo
susceptible de cambios y sujeto a un proceso constante de
transformación" el cual se manifiesta en correspondencia
con las leyes que rigen
el desarrollo
social.
La empresa cubana
está sometida a un particular proceso de reacomodo de sus
capacidades y habilidades, de inserción en un mercado
internacional realmente competitivo para lo cual cuenta con
recursos
humanos altamente calificados lo que sitúa al
país en condiciones para aprovechar y explotar el caudal
de conocimientos en función de lograr ventajas
competitivas sostenibles.
Hoy la empresa
estatal socialista se halla inmersa en un gigantesco proceso de
cambio: el perfeccionamiento empresarial, que tiene como fin la
búsqueda de la eficiencia y la
competitividad
de aquella, tanto en el entorno nacional como internacional. Para
el logro de este objetivo es
indispensable la conjugación sistémica de los
factores que condicionan su existencia y funcionamiento. En
particular, lograr que este cambio esencial sea "movido" no tan
sólo por fuerzas externas – la decisión
estatal –, sino por un comportamiento
interno de la organización, sustentado en el desarrollo de
su capacidad estratégica, capaz de generar un proceso de
crecimiento constante y estable de la empresa en la
búsqueda y sostenimiento de la competitividad, así
como del mejoramiento del rendimiento de sus recursos humanos,
siendo el Aprendizaje
Organizacional una propuesta estratégica para alcanzar
tales objetivos.
Por otra parte, en nuestro contexto se manifiestan un
conjunto de factores políticos, legales,
económicos, culturales y sociales que favorecen el
desarrollo de organizaciones de
rápido aprendizaje a partir del capital humano
con que se cuenta y los diversos programas que se
desarrollan en el país cuyo fundamento está en el
desarrollo de la capacidad de aprendizaje, visto como proceso
integrador en el que se articulan, la adquisición del
conocimiento y
el desarrollo de la habilidad para su
utilización.
En este contexto el Ministerio de la Industria
Sidero Mecánica adopta la Resolución No.
395-2003 para poner en vigor la "Política de Gestión del
Conocimiento del Ministerio de la Industria Sidero Mecánica" y el "Programa de
Trabajo para
su Implementación" en el cual se plantea que: el
"Conocimiento es una inversión, se fundamenta en el análisis costo-beneficio y
constituye la vía fundamental para el cambio, la mejora
continua y el crecimiento de la organización. (…)
será objeto de control
sistemático, desde su diseño
hasta su implementación, definiéndose indicadores
internos a fin de evaluar de forma concreta su calidad,
eficiencia e impacto en los objetivos estratégicos de la
organización.
Esta resolución entre sus metas establece "Crear
en las empresas una
cultura de aprendizaje continuo e innovación, contribuyendo a la
creación de organizaciones que aprenden, inteligentes y de
rápido aprendizaje." Así mismo define entre sus
OBJETIVOS:
- Capacitar al personal para la asimilación,
utilización y puesta en práctica de técnicas
modernas de gestión
empresarial y de tecnologías de avanzada para la
modernización tecnológica de nuestras
empresas. - Garantizar la Gestión de la Información
como elemento imprescindible en la toma de
decisiones y premisa para el logro de una adecuada
Gestión del Conocimiento.
De las responsabilidades de la dirección de las empresas establece que:
"Definir los indicadores para el control y evaluación
sistemática del impacto de la Gestión del
Conocimiento en la empresa, asegurando la calidad de todas las
acciones que
se realicen.
- Además en su Programa de Acciones para la
Implementación versa que se debe: Organizar un
sistema de
control, auditoria y emulación que permita categorizar
anualmente a todas las organizaciones en las siguientes
categorías de acuerdo a los resultados alcanzados en
la Gestión del Conocimiento: Organización
que Aprende, Organización en proceso de Aprendizaje y
Organización que no Aprende.
La Empresa de Recuperación de Materias Primas de
Camagüey en el año 2001, casi dos años antes
de la mencionada resolución, se encontraba en la
situación más precaria de su historia con perdidas por
más 1,1 millones de pesos y 1,5 millones de
descapitalización, ante esta situación comenzaron a
introducir un conjunto de cambios de carácter técnico- organizativos que
les permitió cerrar el año 2002 con resultados
positivos, pero ello no era aún suficiente para cambiar la
imagen de la
organización y poder
posicionarse con solidez dentro del sector, aspiraciones estas
compartida por ejecutivos y trabajadores, es en este contexto que
se acude a contratar a un equipo de consultores de la Universidad de
Camagüey que les ayudara en sus aspiraciones.
Cuando se inicia el trabajo nos
percatamos de la presencia de tres factores entre sus ejecutivos
que sin abordar conceptos, criterios o conocimientos nos
servirán para crear las condiciones para llevar a concebir
el aprendizaje organizacional como una alternativa para lograr,
inicialmente resultados positivos y luego convertirla en la
fuente principal de ventaja competitiva de la
organización, estos factores fueron:
- Reconocimiento de la necesidad de cambio. Los
directivos estaban convencidos de que no podían
continuar operando como hasta entonces, el entorno
exigía más de ellos y de la organización y
existían aptitudes y actitudes
para enfrentarlo. - Una alta disposición para aprender y
aprehender. Para generar el cambio era preciso hacerlo bien,
sobre una base científica, aplicando las nuevas
tecnologías de la
administración y para ello no bastaba con
estudiarlas en un aula, era necesario aplicarlas y evaluarlas
en la organización hasta convertirlas en modos y
normas de
comportamiento. - Necesidad de institucionalizar, sistematizar y
trasmitir la experiencia adquirida, tanto de los errores como
de los éxitos. Los años de crisis los
había llevado a agudizar los sentidos,
aplicar ideas y evaluar sus resultados pero ellas estaban
quedando en el olvido y se corría el riesgo de
perder la historia que juntos, ejecutivos y trabajadores
habían protagonizado. Había llegado el momento de
convertirla en un sistema de conocimientos estructurados del
modo de comportamiento y de existencia de la
organización y de su socialización.
Por supuesto, estos no son los únicos factores
que influyen en que se asuma el aprendizaje organizacional como
la vía para realizar un cambio planeado dentro de la
empresa, pero para los consultores nos fue suficiente, ellos
deseaban impulsar a la organización hacia la punta dentro
de la Unión de Empresas de Recuperación, y mientras
el aprendizaje fuese más rápido, se
aumentaría su capacidad estratégica, se
reforzaría la aptitud de la organización para
cambiar e incrementaría el rendimiento de sus recursos
humanos.
La problemática a la que se enfrentaba la empresa
estaba centrada en cómo generar el cambio sobre una base
científica, aplicando las nuevas tecnologías de la
administración que le permitiera dar un
salto en sus indicadores de desempeño que los llevará a ser
reconocidos dentro del sector como una organización de
punta y transformara los modos y normas de comportamiento de sus
directivos y trabajadores.
Al mismo tiempo, la
credibilidad en la organización sobre lo que podría
hacer para revertir la situación era muy baja,
haciéndose necesario proveer a la misma de un herramental
que le permitiera evaluarse a sí misma y de ella con el
resto del sector que permitiera demostrar la viabilidad del
aprendizaje organizacional como vía para lograr el
cambio.
Las primeras acciones estuvieron encaminadas a
desarrollar el proceso de diagnóstico de la empresa para integrar el
grupo
organizaciones que llevan a cabo el perfeccionamiento
empresarial, creándose el grupo de consultores internos
que junto a los externos trabajarían en todo el proceso de
estudio, siendo el máximo responsable el Director de la
empresa, quien continuamente participaba, exigía,
estimulaba y retaba al logro de un adecuado diagnóstico.
Con esta primera etapa, se lograba atemperar los problemas
internos a sus soluciones en
donde el criterio de trabajadores, especialistas y ejecutivos los
llevaba a tener un mejor rendimiento provocando cambios en el
flujo productivo, reorganizando la fuerza
laboral, las
estructuras de
las Bases Municipales de Recuperación, los métodos
de trabajo del equipo de dirección, etc, es en este
proceso donde se toma conciencia que la
empresa aunque tenía una estrategia de
trabajo esta no estaba elabora de forma explícita ni era
de conocimiento ni compartida por trabajadores y directivos, pero
además que respondía a la operatividad del trabajo,
reconociéndose que si hoy estaban recuperándose sin
una estrategia a largo plazo no podrían sostenerse en el
tiempo; se inicia entonces, el proceso de diseño
estratégico hasta el 2008 y su proceso de
implantación desde el 2003 basado en el principio de
aprender haciendo.
Todo ello le permitió mejorar la capacidad
estratégica de la organización. La empresa ha
pasado a manejarse de una forma más realista, se enfoca
con más firmeza en su misión y
en su visión y responde con mayor rapidez que el resto de
las empresas del sector a los cambios que este exige.
Otros efectos del proceso de aprendizaje comienzan a
manifestarse:
- La organización está pasando del
trabajo individual al trabajo de equipo, en un ambiente
más participativo y por ende de mayores compromisos con
el resultado final, la desconfianza y el temor al
ridículo han sido sustituidos por el respeto a
los que aportan sus ideas y la incorporación de cada vez
más personas a lo que fuera un selecto
grupo. - Todos los ejecutivos y una gran parte de los
trabajadores están implicados, comprometidos y ocupados
en el logro de su visión, lo cual ha llevado a la toma
de decisiones mucho más integrales y
sistémicas. - En el último año la empresa se ha
estado
anticipando a los cambios en las reglas básicas del
sector, el Ministerio y de la Unión y averigua
rápidamente cuál es la forma de operar conforme a
esos cambios. Expresados en un conjunto de normativas,
indicaciones y resoluciones que establecen o generan
determinadas acciones estratégicas y que ya se han
establecido en la empresa o aparece su desarrollo de forma
implícita o explícita en la proyección
estratégica de la organización hasta el 2008,
actualizada fines del 2004 hasta el 2009. - Se multiplican las personas destinadas a trasmitir
sus conocimientos y habilidades en la ejecución de los
distintos puestos de trabajo. - Se prepararon de forma acelerada un grupo de 57
instructores con el empleo de
métodos productivos. - Los resultados alcanzados por la empresa durante los
años 2003-2006 les permitió obtener los
siguientes reconocimientos. - Bandera 65 Aniversario de la CTC. Se entrega por
única vez en cada año. - Reconocimiento por lo 43 años de
fundación de la empresa por Ernesto Guevara de la
Serna,
La empresa no sólo viene reforzando su capacidad
de cambiar con vista a las nuevas tendencias, sino que ella se
está convirtiendo en un factor influyente de cambio dentro
de su sector. Los años 2003 y 2005 le han proporcionado a
la empresa a partir de sus resultados cambiar su imagen y que un
grupo sus acciones comiencen a ser sugeridas por la Unión
de Empresas para que sean aplicadas en el resto del país,
la empresa se ha ido transformando en una organización de
referencia dentro del sector.
El proceso de diagnóstico y el proceso de
formulación estratégica los ha llevado a adquirir
información a cerca de sus clientes,
proveedores,
competidores, tecnologías y conocimientos para prever los
cambios y evitar que estos lo tomen por sorpresa.
Por otra parte, la empresa ha ido reduciendo el tiempo
entre el aprendizaje y su aplicación, en el que se integra
de forma sistemática los nuevos valores,
procesos,
metas y recompensas en los procesos de trabajo basado en la
incorporación de valor agregado
a sus productos de
modo que sean reconocidos por sus clientes, y a mejorar en forma
sistemática los procesos que rinden valor.
El que los procesos mencionados se hayan desarrollado
con la consulta y evaluación oportuna por parte de los
trabajadores ha permitido cambiar el ambiente organizacional y se
ha dado paso a la confianza y la aceptación de riesgo, al
reconocimiento de los resultados positivos, tanto individual como
colectiva, así como el compromiso de estos con los
cambios.
La socialización de la información con que
trabaja la organización se ha convertido en un factor
importante de aprendizaje y de cambio, de compromiso e
implicación, de instrucción y educación de sus
trabajadores y ejecutivos ahora en mejores condiciones para
participar y promover los cambios.
Los trabajadores, en la medida que se han mejorado los
resultados de la organización y aumentan sus conocimientos
del modo de operación y de los resultados
económicos se han convertido en una fuerza que presiona
constante a obtener mejores resultados.
Evidencias del cambio.
- Primera empresa del sector en certificarse de forma
integral por las normas ISO 9001-2001.
2004 - Única empresa dentro de la Unión que ha
recibido el Premio Provincial de la Calidad por la excelencia
empresarial. 2005 y finalista al premio nacional de la
calidad. - Actualmente se encuentra en proceso de
implantación de las normas ISO 14000
sobre medioambiente. 2006. - Se prepara el personal con vista a implantar la Norma
Cubana 18000-2005 sobre Seguridad y
Salud en el
Trabajo. 2007. - Articulado los procesos de la ISO 9001 y
la Resolución 297.
Por otra parte, podemos apreciar los cambios que se han
generado en un conjunto de indicadores que muestran los cambios
desde el año que se comenzó a operar como un modo
distinto y en el cual el aprendizaje en la organización se
ha ido convirtiendo en una herramientas
para potenciar las competencias
laborales y una fuente de ventaja competitiva, que los ha
llevado a mejor su cuota de mercado, lo cual se puede apreciar a
través de la Matriz
BCG.
A través de esta comparación podemos ver
como los productos en su mayoría en marzo del 2003 eran
perros y en el
2006 la mayoría ha pasado a ser vacas lecheras.
Por otra parte, buscando el equilibrio de
la cartera de productos se encuentran en fase de estudio o de
introducción de 3 nuevos productos que
garantizarán en caso de no desarrollarse nuevas inversiones y
de reducirse el fondo metálico en el territorio poder
continuar creciendo y mantener los resultados
alcanzados.
COMPARACIÓN DE LA MATRIZ BCG
2003-2005.
¡Error!Marcador no definido.
Fuente: Informe
Estadístico de Ventas de la
Unión de Empresas de Materias Primas.
Para ello se realizaron el Diagnóstico de
Necesidades de Aprendizaje de Ejecutivos, reserva y trabajadores
y se elaboró el plan de capacitación 2004-2006 permitiendo elevar
el nivel de conocimiento de la organización y de las
actividades y tareas que desempeñan para lo cual se
emplean distintas modalidades de capacitación. Estas
mejoras se manifiestan en los siguientes indicadores:
- Crecimiento de los indicadores seleccionados de
trabajo y salario.
Para este análisis solo se tomó algunos
indicadores partiendo que los demás indicadores se han
abordado anteriormente, pudiéndose apreciar en el
siguiente gráfico que los indicadores de valor agregado,
productividad,
valor agregado por trabajador y el salario medio crece desde el
2002 de forma sostenida.
CRECIMIENTO DEL VALOR
AGREGADO
Fuente: Análisis Económico
Financiero. 1999-2006.
GASTO DE SALARIO POR VALOR
AGREGADO
Fuente: Análisis Económico
Financiero. 1999-2006.
Como se puede apreciar el gasto de salario por peso de
valor agregado aunque crece en el 2005 la tendencia es a
continuar bajando, la base esta en el incremento de las ventas y
en la reducción de los costos, acciones
y análisis en los que los consultores no participamos, se
ha creado la capacidad para ello durante el proceso, la empresa
sabe andar por si sola.
COMPORTAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y
EL SALARIO MEDIO
Fuente: Análisis Económico
Financiero. 1999-2006.
Como muestra el
gráfico anterior tanto el salario medio como la
productividad sobre valor agregado crecen en esta etapa sin
embargo este crecimiento es correcto en tanto se muestra en el
análisis de tendencia estas se separan, es decir crece
más la productividad sobre valor agregado que el salario
medio.
Todo lo anterior se revierte en el mejoramiento
continuó del desempeño de la organización
siendo el resultado de la aplicación de un modelo de
gestión basado en el aprendizaje organizacional. A
continuación se muestran otros resultados.
Resultados de la
gestión de la ERMP Camagüey.
Para comprender mejor la medida en que el procedimiento
aplicado fue correcto en la Empresa de Recuperación de
Materias Primas de Camagüey se utiliza el análisis de
los resultados de la misma desde el 2003 hasta 2006 de su
aplicación comparándolo con los años
anteriores a su aplicación y al procedimiento inicial
desarrollado por la misma.
- Crecimiento de la Producción.
Fuente: Informe de Recuperación y
Análisis Económico Financiero.
2003-2006.
Como puede apreciarse de los 14 productos han tenido
crecimiento estable 11 y solo 3 de ellos muestran una tendencia a
la baja y esto está dado por factores de mercado y en el
caso del desperdicio de papel y cartón a la pérdida
de proveedores o disminución de las entregas por parte de
los organismos y la población.
- Crecimiento de los Ingresos.
Fuente: Análisis Económico
Financiero. 2001-2006.
Los ingresos proyectados de la Empresa de
Recuperación de Materias Primas de Camagüey para este
año 2007 con respecto al 2001 (2171253,60) es 4,9 veces
mayor y la tendencia muestra que para el 2009 sobrepasará
los 12 millones.
- Crecimiento de las Utilidades.
En el año 2001 la empresa llegó a tener
pérdidas por 1 147 millones de pesos y si este es
comparado con lo obtenido en el 2006 se aprecia que este fue de 2
992,4 millones de pesos, es decir la organización no solo
salió de la crisis sino que ha logrado revertir su
utilidades por encima de ese momento de crisis.
Fuente: Análisis
Económico Financiero. 1999-2006.
- Decrecimiento de los Costos.
Fuente: Análisis
Económico Financiero. 1999-2006.
El gráfico anterior permite comprobar como los
costos se han ido reduciendo, viéndose solamente afectado
el 2005 a partir de la aplicación de las leyes 11 y la 30
del 2005, lo cual se mantuvo en el 2006, pero la tendencia es a
reducirse.
Otros resultados alcanzados por la Empresa de
Recuperación de Materias Primas de Camagüey desde la
implementación de la Planeación
Estratégica.
- Reconocimiento dentro del SIME por los resultados
económicos 2003-2006. - Empresa que más se destaca en crecimiento
ascendente y sostenido en el período 2001-2006 por
encima de la media de la Unión. - Reconocimiento a la Empresa que más crece en
las ventas de producciones y servicios
desde el 2003 con respecto al año anterior. - Empresa más destacada en la actividad de las
casas de compra en el 2004-2006. - Empresa más destacada en la actividad de
Recursos Humanos en el 2003-2006. - Vanguardia nacional 2003 – 2004 -2005 y
2006. - Reconocimiento del CITMA por la destacada labor en la
protección del Medio
Ambiente y el aprovechamiento económico de
residuales en el año 2004-2005 y 2006. - Empresa destacada del SIME 2003-2006.
- Reconocimiento a la Empresa que más crece en
las ventas de productos no ferrosos con respecto al
2002-2005. - Empresa que presenta un crecimiento sostenido durante
cuatro años en la chatarra de acero. - Alcanzó los mejores resultados en la actividad
de trabajo comunitario en el Movimiento
Recuperadores del Futuro 2005 – 2006. - Alcanzó los mejores resultados en la actividad
de trabajo comunitario en el Movimiento Recuperadores del
Futuro. - Primera empresa de la unión en certificarse
por normas ISO
integralmente. - Reconocimiento por lo 43 años de
fundación de la empresa por Ernesto Guevara de la
Serna. - 12 ejecutivos seleccionados como cuadros
destacados de la Unión y uno al nivel de Ministerio
entre los años 2003-2005. - Mejor área en productos no metálico
2005 – 2006. - Empresa donde crecen más productos con
17. 2006. - Única empresa que presentó y se le
aprobó el Expediente de Perfeccionamiento Empresarial.
2006. - Ubicada entre las empresas con mejores resultados
integrales con respecto a las BET y las FAPI. 2006. - Empresa destacada en el trabajo integral (recogida,
procesamiento y venta).
2006. - Empresa que crece en la recuperación a los
OACE. 2006. - Primera empresa en recibir el Premio Provincial de la
Calidad 2005 y finalista del Premio Nacional de la Calidad
2006.
Como puede apreciarse esta Organización va
cambiando hacia un proceso continuo de Aprendizaje Organizacional
el cual les facilita que puedan
- Evaluar su situación estratégica en
forma realista - Tener una visión clara y motivadora de
sí misma, apostando con mayor fuerza por convertirse en
una organización de aprendizaje
rápido. - Responder en forma rápida y efectiva a las
condiciones competitivas - Convertir rápidamente la información en
conocimientos valiosos - Trabajar por introducir tecnología actualizada
- Reduce continuamente el tiempo en la toma de
decisiones. - Ser más innovadora que sus competidores dentro
del sector. - Manejar el cambio de forma más confiada y
capaz - Mejorar su rendimiento económico-financiero y
de sus recursos humanos. - Crecer más que la competencia.
- Impulsar cambios dentro de la
Unión.
Si bien este trabajo hacia el aprendizaje organizacional
comenzó de forma solapada y evaluando progresivamente las
condiciones para su implementación ya hoy forma parte de
su concepción estratégica hasta el 2010 al
definirse como objetivo:
Consolidar el sistema de gestión de
recursos humanos, de gestión del conocimiento e
introducción del aprendizaje organizacional mediante la
aplicación de una gestión de RR-HH preactiva y el
fomento de la cooperación entre directivos de línea
y el departamento de RR-HH para el logro de ventajas competitivas
sostenibles.
El aprendizaje más rápido mejora la
capacidad estratégica de una organización. La
empresa se maneja de una forma más realista, se enfoca con
más firmeza en su visión y responde con mayor
rapidez que la competencia a los cambios del sector.
Si su organización elige enfocarse en el
aprendizaje más rápido, debe adoptar un lenguaje claro
y común acerca del aprendizaje, de manera que sea posible
aplicar los principios
pertinentes.
El aprendizaje rápido es averiguar con mayor
rapidez que la competencia qué es lo que da resultados o
qué es lo que resulta mejor.
La comprensión de estas ideas y otras hizo que la
Empresa de Recuperación de Materias Primas en Camaguey
adoptará como una estrategia el Aprendizaje Organizacional
que le ha permitido en breve tiempo mejorar sus resultados y
adelantarse a las demás empresas dentro de la Unión
de Empresas.
BIBLIOGRAFÍA.
AHUMADA FIGUEROA, LUÍS. |
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M.Sc. Alfredo González Tamayo
Dr. Gregorio Garciandía
Mirón
Dra. Angela Palacios Hidalgo
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