Agregar a favoritos      Ayuda      Português      Ingles     
 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Resultados de la introducción del aprendizaje organizacional en la Emp. Camaguey (página 2)




Partes: 1, 2


En conclusión, aprendizaje organizacional se entiende aquí como el resultado de la actividad de la organización como un todo, así como de sus grupos e individuos en compleja interacción, que ocurre sobre la base de la información, a través del proceso de comunicación y que tiene como resultado la formación de conocimientos, habilidades, capacidades (inteligencia en su sentido integral cognoscitivo y afectivo-volitivo), motivación, intereses, ideales (visión compartida), personalidad (sentido personal, grupal, cultura). Este fenómeno ocurre en forma espontánea e inexorable; no obstante la gestión del aprendizaje como función consciente y planificada, con métodos profesionales, puede lograr niveles muy superiores de aprendizaje organizacional. Cuando una organización ha desarrollado el hábito y la capacidad de aprender como modo de ser, puede ser catalogada como una organización de aprendizaje u organización inteligente (Learning Organization).

En tanto que, el cambio aquí es entendido como un atributo de todo proceso social que "no es algo pétreo e inconmovible, sino un organismo susceptible de cambios y sujeto a un proceso constante de transformación" el cual se manifiesta en correspondencia con las leyes que rigen el desarrollo social.

La empresa cubana está sometida a un particular proceso de reacomodo de sus capacidades y habilidades, de inserción en un mercado internacional realmente competitivo para lo cual cuenta con recursos humanos altamente calificados lo que sitúa al país en condiciones para aprovechar y explotar el caudal de conocimientos en función de lograr ventajas competitivas sostenibles.

Hoy la empresa estatal socialista se halla inmersa en un gigantesco proceso de cambio: el perfeccionamiento empresarial, que tiene como fin la búsqueda de la eficiencia y la competitividad de aquella, tanto en el entorno nacional como internacional. Para el logro de este objetivo es indispensable la conjugación sistémica de los factores que condicionan su existencia y funcionamiento. En particular, lograr que este cambio esencial sea "movido" no tan sólo por fuerzas externas – la decisión estatal –, sino por un comportamiento interno de la organización, sustentado en el desarrollo de su capacidad estratégica, capaz de generar un proceso de crecimiento constante y estable de la empresa en la búsqueda y sostenimiento de la competitividad, así como del mejoramiento del rendimiento de sus recursos humanos, siendo el Aprendizaje Organizacional una propuesta estratégica para alcanzar tales objetivos.

Por otra parte, en nuestro contexto se manifiestan un conjunto de factores políticos, legales, económicos, culturales y sociales que favorecen el desarrollo de organizaciones de rápido aprendizaje a partir del capital humano con que se cuenta y los diversos programas que se desarrollan en el país cuyo fundamento está en el desarrollo de la capacidad de aprendizaje, visto como proceso integrador en el que se articulan, la adquisición del conocimiento y el desarrollo de la habilidad para su utilización.

En este contexto el Ministerio de la Industria Sidero Mecánica adopta la Resolución No. 395-2003 para poner en vigor la "Política de Gestión del Conocimiento del Ministerio de la Industria Sidero Mecánica" y el "Programa de Trabajo para su Implementación" en el cual se plantea que: el "Conocimiento es una inversión, se fundamenta en el análisis costo-beneficio y constituye la vía fundamental para el cambio, la mejora continua y el crecimiento de la organización. (…) será objeto de control sistemático, desde su diseño hasta su implementación, definiéndose indicadores internos a fin de evaluar de forma concreta su calidad, eficiencia e impacto en los objetivos estratégicos de la organización.

Esta resolución entre sus metas establece "Crear en las empresas una cultura de aprendizaje continuo e innovación, contribuyendo a la creación de organizaciones que aprenden, inteligentes y de rápido aprendizaje." Así mismo define entre sus OBJETIVOS:

  1. Capacitar al personal para la asimilación, utilización y puesta en práctica de técnicas modernas de gestión empresarial y de tecnologías de avanzada para la modernización tecnológica de nuestras empresas.
  2. Garantizar la Gestión de la Información como elemento imprescindible en la toma de decisiones y premisa para el logro de una adecuada Gestión del Conocimiento.

De las responsabilidades de la dirección de las empresas establece que: "Definir los indicadores para el control y evaluación sistemática del impacto de la Gestión del Conocimiento en la empresa, asegurando la calidad de todas las acciones que se realicen.

  1. Además en su Programa de Acciones para la Implementación versa que se debe: Organizar un sistema de control, auditoria y emulación que permita categorizar anualmente a todas las organizaciones en las siguientes categorías de acuerdo a los resultados alcanzados en la Gestión del Conocimiento: Organización que Aprende, Organización en proceso de Aprendizaje y Organización que no Aprende.

La Empresa de Recuperación de Materias Primas de Camagüey en el año 2001, casi dos años antes de la mencionada resolución, se encontraba en la situación más precaria de su historia con perdidas por más 1,1 millones de pesos y 1,5 millones de descapitalización, ante esta situación comenzaron a introducir un conjunto de cambios de carácter técnico- organizativos que les permitió cerrar el año 2002 con resultados positivos, pero ello no era aún suficiente para cambiar la imagen de la organización y poder posicionarse con solidez dentro del sector, aspiraciones estas compartida por ejecutivos y trabajadores, es en este contexto que se acude a contratar a un equipo de consultores de la Universidad de Camagüey que les ayudara en sus aspiraciones.

Cuando se inicia el trabajo nos percatamos de la presencia de tres factores entre sus ejecutivos que sin abordar conceptos, criterios o conocimientos nos servirán para crear las condiciones para llevar a concebir el aprendizaje organizacional como una alternativa para lograr, inicialmente resultados positivos y luego convertirla en la fuente principal de ventaja competitiva de la organización, estos factores fueron:

  1. Reconocimiento de la necesidad de cambio. Los directivos estaban convencidos de que no podían continuar operando como hasta entonces, el entorno exigía más de ellos y de la organización y existían aptitudes y actitudes para enfrentarlo.
  2. Una alta disposición para aprender y aprehender. Para generar el cambio era preciso hacerlo bien, sobre una base científica, aplicando las nuevas tecnologías de la administración y para ello no bastaba con estudiarlas en un aula, era necesario aplicarlas y evaluarlas en la organización hasta convertirlas en modos y normas de comportamiento.
  3. Necesidad de institucionalizar, sistematizar y trasmitir la experiencia adquirida, tanto de los errores como de los éxitos. Los años de crisis los había llevado a agudizar los sentidos, aplicar ideas y evaluar sus resultados pero ellas estaban quedando en el olvido y se corría el riesgo de perder la historia que juntos, ejecutivos y trabajadores habían protagonizado. Había llegado el momento de convertirla en un sistema de conocimientos estructurados del modo de comportamiento y de existencia de la organización y de su socialización.

Por supuesto, estos no son los únicos factores que influyen en que se asuma el aprendizaje organizacional como la vía para realizar un cambio planeado dentro de la empresa, pero para los consultores nos fue suficiente, ellos deseaban impulsar a la organización hacia la punta dentro de la Unión de Empresas de Recuperación, y mientras el aprendizaje fuese más rápido, se aumentaría su capacidad estratégica, se reforzaría la aptitud de la organización para cambiar e incrementaría el rendimiento de sus recursos humanos.

La problemática a la que se enfrentaba la empresa estaba centrada en cómo generar el cambio sobre una base científica, aplicando las nuevas tecnologías de la administración que le permitiera dar un salto en sus indicadores de desempeño que los llevará a ser reconocidos dentro del sector como una organización de punta y transformara los modos y normas de comportamiento de sus directivos y trabajadores.

Al mismo tiempo, la credibilidad en la organización sobre lo que podría hacer para revertir la situación era muy baja, haciéndose necesario proveer a la misma de un herramental que le permitiera evaluarse a sí misma y de ella con el resto del sector que permitiera demostrar la viabilidad del aprendizaje organizacional como vía para lograr el cambio.

  1. AUMENTA LA CAPACIDAD ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

Las primeras acciones estuvieron encaminadas a desarrollar el proceso de diagnóstico de la empresa para integrar el grupo organizaciones que llevan a cabo el perfeccionamiento empresarial, creándose el grupo de consultores internos que junto a los externos trabajarían en todo el proceso de estudio, siendo el máximo responsable el Director de la empresa, quien continuamente participaba, exigía, estimulaba y retaba al logro de un adecuado diagnóstico. Con esta primera etapa, se lograba atemperar los problemas internos a sus soluciones en donde el criterio de trabajadores, especialistas y ejecutivos los llevaba a tener un mejor rendimiento provocando cambios en el flujo productivo, reorganizando la fuerza laboral, las estructuras de las Bases Municipales de Recuperación, los métodos de trabajo del equipo de dirección, etc, es en este proceso donde se toma conciencia que la empresa aunque tenía una estrategia de trabajo esta no estaba elabora de forma explícita ni era de conocimiento ni compartida por trabajadores y directivos, pero además que respondía a la operatividad del trabajo, reconociéndose que si hoy estaban recuperándose sin una estrategia a largo plazo no podrían sostenerse en el tiempo; se inicia entonces, el proceso de diseño estratégico hasta el 2008 y su proceso de implantación desde el 2003 basado en el principio de aprender haciendo.

Todo ello le permitió mejorar la capacidad estratégica de la organización. La empresa ha pasado a manejarse de una forma más realista, se enfoca con más firmeza en su misión y en su visión y responde con mayor rapidez que el resto de las empresas del sector a los cambios que este exige.

Otros efectos del proceso de aprendizaje comienzan a manifestarse:

  1. La organización está pasando del trabajo individual al trabajo de equipo, en un ambiente más participativo y por ende de mayores compromisos con el resultado final, la desconfianza y el temor al ridículo han sido sustituidos por el respeto a los que aportan sus ideas y la incorporación de cada vez más personas a lo que fuera un selecto grupo.
  2. Todos los ejecutivos y una gran parte de los trabajadores están implicados, comprometidos y ocupados en el logro de su visión, lo cual ha llevado a la toma de decisiones mucho más integrales y sistémicas.
  3. En el último año la empresa se ha estado anticipando a los cambios en las reglas básicas del sector, el Ministerio y de la Unión y averigua rápidamente cuál es la forma de operar conforme a esos cambios. Expresados en un conjunto de normativas, indicaciones y resoluciones que establecen o generan determinadas acciones estratégicas y que ya se han establecido en la empresa o aparece su desarrollo de forma implícita o explícita en la proyección estratégica de la organización hasta el 2008, actualizada fines del 2004 hasta el 2009.
  4. Se multiplican las personas destinadas a trasmitir sus conocimientos y habilidades en la ejecución de los distintos puestos de trabajo.
  5. Se prepararon de forma acelerada un grupo de 57 instructores con el empleo de métodos productivos.
  6. Los resultados alcanzados por la empresa durante los años 2003-2006 les permitió obtener los siguientes reconocimientos.
  7. Bandera 65 Aniversario de la CTC. Se entrega por única vez en cada año.
  8. Reconocimiento por lo 43 años de fundación de la empresa por Ernesto Guevara de la Serna,
  1. SE REFUERZA LA CAPACIDAD PARA CAMBIAR Y GENERAR LOS CAMBIOS.

La empresa no sólo viene reforzando su capacidad de cambiar con vista a las nuevas tendencias, sino que ella se está convirtiendo en un factor influyente de cambio dentro de su sector. Los años 2003 y 2005 le han proporcionado a la empresa a partir de sus resultados cambiar su imagen y que un grupo sus acciones comiencen a ser sugeridas por la Unión de Empresas para que sean aplicadas en el resto del país, la empresa se ha ido transformando en una organización de referencia dentro del sector.

El proceso de diagnóstico y el proceso de formulación estratégica los ha llevado a adquirir información a cerca de sus clientes, proveedores, competidores, tecnologías y conocimientos para prever los cambios y evitar que estos lo tomen por sorpresa.

Por otra parte, la empresa ha ido reduciendo el tiempo entre el aprendizaje y su aplicación, en el que se integra de forma sistemática los nuevos valores, procesos, metas y recompensas en los procesos de trabajo basado en la incorporación de valor agregado a sus productos de modo que sean reconocidos por sus clientes, y a mejorar en forma sistemática los procesos que rinden valor.

El que los procesos mencionados se hayan desarrollado con la consulta y evaluación oportuna por parte de los trabajadores ha permitido cambiar el ambiente organizacional y se ha dado paso a la confianza y la aceptación de riesgo, al reconocimiento de los resultados positivos, tanto individual como colectiva, así como el compromiso de estos con los cambios.

La socialización de la información con que trabaja la organización se ha convertido en un factor importante de aprendizaje y de cambio, de compromiso e implicación, de instrucción y educación de sus trabajadores y ejecutivos ahora en mejores condiciones para participar y promover los cambios.

Los trabajadores, en la medida que se han mejorado los resultados de la organización y aumentan sus conocimientos del modo de operación y de los resultados económicos se han convertido en una fuerza que presiona constante a obtener mejores resultados.

Evidencias del cambio.

  • Primera empresa del sector en certificarse de forma integral por las normas ISO 9001-2001. 2004
  • Única empresa dentro de la Unión que ha recibido el Premio Provincial de la Calidad por la excelencia empresarial. 2005 y finalista al premio nacional de la calidad.
  • Actualmente se encuentra en proceso de implantación de las normas ISO 14000 sobre medioambiente. 2006.
  • Se prepara el personal con vista a implantar la Norma Cubana 18000-2005 sobre Seguridad y Salud en el Trabajo. 2007.
  • Articulado los procesos de la ISO 9001 y la Resolución 297.

Por otra parte, podemos apreciar los cambios que se han generado en un conjunto de indicadores que muestran los cambios desde el año que se comenzó a operar como un modo distinto y en el cual el aprendizaje en la organización se ha ido convirtiendo en una herramientas para potenciar las competencias laborales y una fuente de ventaja competitiva, que los ha llevado a mejor su cuota de mercado, lo cual se puede apreciar a través de la Matriz BCG.

A través de esta comparación podemos ver como los productos en su mayoría en marzo del 2003 eran perros y en el 2006 la mayoría ha pasado a ser vacas lecheras.

Por otra parte, buscando el equilibrio de la cartera de productos se encuentran en fase de estudio o de introducción de 3 nuevos productos que garantizarán en caso de no desarrollarse nuevas inversiones y de reducirse el fondo metálico en el territorio poder continuar creciendo y mantener los resultados alcanzados.

COMPARACIÓN DE LA MATRIZ BCG 2003-2005.

¡Error!Marcador no definido.

Fuente: Informe Estadístico de Ventas de la Unión de Empresas de Materias Primas.

  1. MEJORA EL RENDIMIENTO DE SUS RECURSOS HUMANOS

Para ello se realizaron el Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje de Ejecutivos, reserva y trabajadores y se elaboró el plan de capacitación 2004-2006 permitiendo elevar el nivel de conocimiento de la organización y de las actividades y tareas que desempeñan para lo cual se emplean distintas modalidades de capacitación. Estas mejoras se manifiestan en los siguientes indicadores:

  • Crecimiento de los indicadores seleccionados de trabajo y salario.

Para este análisis solo se tomó algunos indicadores partiendo que los demás indicadores se han abordado anteriormente, pudiéndose apreciar en el siguiente gráfico que los indicadores de valor agregado, productividad, valor agregado por trabajador y el salario medio crece desde el 2002 de forma sostenida.

CRECIMIENTO DEL VALOR AGREGADO

Fuente: Análisis Económico Financiero. 1999-2006.

GASTO DE SALARIO POR VALOR AGREGADO

Fuente: Análisis Económico Financiero. 1999-2006.

Como se puede apreciar el gasto de salario por peso de valor agregado aunque crece en el 2005 la tendencia es a continuar bajando, la base esta en el incremento de las ventas y en la reducción de los costos, acciones y análisis en los que los consultores no participamos, se ha creado la capacidad para ello durante el proceso, la empresa sabe andar por si sola.

COMPORTAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y EL SALARIO MEDIO

Fuente: Análisis Económico Financiero. 1999-2006.

Como muestra el gráfico anterior tanto el salario medio como la productividad sobre valor agregado crecen en esta etapa sin embargo este crecimiento es correcto en tanto se muestra en el análisis de tendencia estas se separan, es decir crece más la productividad sobre valor agregado que el salario medio.

Todo lo anterior se revierte en el mejoramiento continuó del desempeño de la organización siendo el resultado de la aplicación de un modelo de gestión basado en el aprendizaje organizacional. A continuación se muestran otros resultados.

Resultados de la gestión de la ERMP Camagüey.

Para comprender mejor la medida en que el procedimiento aplicado fue correcto en la Empresa de Recuperación de Materias Primas de Camagüey se utiliza el análisis de los resultados de la misma desde el 2003 hasta 2006 de su aplicación comparándolo con los años anteriores a su aplicación y al procedimiento inicial desarrollado por la misma.

Fuente: Informe de Recuperación y Análisis Económico Financiero. 2003-2006.

Como puede apreciarse de los 14 productos han tenido crecimiento estable 11 y solo 3 de ellos muestran una tendencia a la baja y esto está dado por factores de mercado y en el caso del desperdicio de papel y cartón a la pérdida de proveedores o disminución de las entregas por parte de los organismos y la población.

Fuente: Análisis Económico Financiero. 2001-2006.

Los ingresos proyectados de la Empresa de Recuperación de Materias Primas de Camagüey para este año 2007 con respecto al 2001 (2171253,60) es 4,9 veces mayor y la tendencia muestra que para el 2009 sobrepasará los 12 millones.

  • Crecimiento de las Utilidades.

En el año 2001 la empresa llegó a tener pérdidas por 1 147 millones de pesos y si este es comparado con lo obtenido en el 2006 se aprecia que este fue de 2 992,4 millones de pesos, es decir la organización no solo salió de la crisis sino que ha logrado revertir su utilidades por encima de ese momento de crisis.

Fuente: Análisis Económico Financiero. 1999-2006.

  • Decrecimiento de los Costos.

Fuente: Análisis Económico Financiero. 1999-2006.

El gráfico anterior permite comprobar como los costos se han ido reduciendo, viéndose solamente afectado el 2005 a partir de la aplicación de las leyes 11 y la 30 del 2005, lo cual se mantuvo en el 2006, pero la tendencia es a reducirse.

Otros resultados alcanzados por la Empresa de Recuperación de Materias Primas de Camagüey desde la implementación de la Planeación Estratégica.

  1. Reconocimiento dentro del SIME por los resultados económicos 2003-2006.
  2. Empresa que más se destaca en crecimiento ascendente y sostenido en el período 2001-2006 por encima de la media de la Unión.
  3. Reconocimiento a la Empresa que más crece en las ventas de producciones y servicios desde el 2003 con respecto al año anterior.
  4. Empresa más destacada en la actividad de las casas de compra en el 2004-2006.
  5. Empresa más destacada en la actividad de Recursos Humanos en el 2003-2006.
  6. Vanguardia nacional 2003 – 2004 -2005 y 2006.
  7. Reconocimiento del CITMA por la destacada labor en la protección del Medio Ambiente y el aprovechamiento económico de residuales en el año 2004-2005 y 2006.
  8. Empresa destacada del SIME 2003-2006.
  9. Reconocimiento a la Empresa que más crece en las ventas de productos no ferrosos con respecto al 2002-2005.
  10. Empresa que presenta un crecimiento sostenido durante cuatro años en la chatarra de acero.
  11. Alcanzó los mejores resultados en la actividad de trabajo comunitario en el Movimiento Recuperadores del Futuro 2005 – 2006.
  12. Alcanzó los mejores resultados en la actividad de trabajo comunitario en el Movimiento Recuperadores del Futuro.
  13. Primera empresa de la unión en certificarse por normas ISO integralmente.
  14. Reconocimiento por lo 43 años de fundación de la empresa por Ernesto Guevara de la Serna.
  15. 12 ejecutivos seleccionados como cuadros destacados de la Unión y uno al nivel de Ministerio entre los años 2003-2005.
  16. Mejor área en productos no metálico 2005 – 2006.
  17. Empresa donde crecen más productos con 17. 2006.
  18. Única empresa que presentó y se le aprobó el Expediente de Perfeccionamiento Empresarial. 2006.
  19. Ubicada entre las empresas con mejores resultados integrales con respecto a las BET y las FAPI. 2006.
  20. Empresa destacada en el trabajo integral (recogida, procesamiento y venta). 2006.
  21. Empresa que crece en la recuperación a los OACE. 2006.
  22. Primera empresa en recibir el Premio Provincial de la Calidad 2005 y finalista del Premio Nacional de la Calidad 2006.

Como puede apreciarse esta Organización va cambiando hacia un proceso continuo de Aprendizaje Organizacional el cual les facilita que puedan

  • Evaluar su situación estratégica en forma realista
  • Tener una visión clara y motivadora de sí misma, apostando con mayor fuerza por convertirse en una organización de aprendizaje rápido.
  • Responder en forma rápida y efectiva a las condiciones competitivas
  • Convertir rápidamente la información en conocimientos valiosos
  • Trabajar por introducir tecnología actualizada
  • Reduce continuamente el tiempo en la toma de decisiones.
  • Ser más innovadora que sus competidores dentro del sector.
  • Manejar el cambio de forma más confiada y capaz
  • Mejorar su rendimiento económico-financiero y de sus recursos humanos.
  • Crecer más que la competencia.
  • Impulsar cambios dentro de la Unión.

Si bien este trabajo hacia el aprendizaje organizacional comenzó de forma solapada y evaluando progresivamente las condiciones para su implementación ya hoy forma parte de su concepción estratégica hasta el 2010 al definirse como objetivo:

Consolidar el sistema de gestión de recursos humanos, de gestión del conocimiento e introducción del aprendizaje organizacional mediante la aplicación de una gestión de RR-HH preactiva y el fomento de la cooperación entre directivos de línea y el departamento de RR-HH para el logro de ventajas competitivas sostenibles.

  1. CONCLUSIONES

El aprendizaje más rápido mejora la capacidad estratégica de una organización. La empresa se maneja de una forma más realista, se enfoca con más firmeza en su visión y responde con mayor rapidez que la competencia a los cambios del sector.

Si su organización elige enfocarse en el aprendizaje más rápido, debe adoptar un lenguaje claro y común acerca del aprendizaje, de manera que sea posible aplicar los principios pertinentes.

El aprendizaje rápido es averiguar con mayor rapidez que la competencia qué es lo que da resultados o qué es lo que resulta mejor.

La comprensión de estas ideas y otras hizo que la Empresa de Recuperación de Materias Primas en Camaguey adoptará como una estrategia el Aprendizaje Organizacional que le ha permitido en breve tiempo mejorar sus resultados y adelantarse a las demás empresas dentro de la Unión de Empresas.

BIBLIOGRAFÍA.

AHUMADA FIGUEROA, LUÍS. El Aprendizaje Organizacional desde una Perspectiva Evolutiva y Constructivista de la Organización. Revista de Psicología de la Universidad de Chile, Vol. XI, Nº 1 pág. 139-146.
  • ALCOVER, C.Mª Y GIL, F. (2002). Crear conocimiento colectivamente: aprendizaje organizacional y grupal. Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, No. 18, Pág. 259-301.
  • ARAMBURU GOYA, NEKANE. (2000). "Un Estudio del Aprendizaje Organizativo desde la Perspectiva del Cambio: Implicaciones Estratégicas y Organizativas". Universidad de Deusto. San Sebastián.
  • ARGYRIS, C. y SCHÖN, S. (1978): Organizational Learning: a Theory in Action Perspective. Addison-Wesley.
  • ATUAHENE-GIMA, K. Y KO, A. (2001). "An empirical Investigation of the effect of Market Orientation and Entrepreneurship Orientation Alignment on ProductInnovation", Organization Science, Vol.12, N.1 (January-February), pp. 54-74.
  • BALLESTEROS SILVA Y OTROS (2005): "Aplicación de la Lúdica en la Curva de Aprendizaje" Scientia et Técnica Año XI, No. 27, Abril 2005, UTP. ISSN 0122-1701 pp.185-187.
  • BETANCOURT TANG, J.R. (2006) Gestión Estratégica: Navegando Hacia El Cuarto Paradigma Edición electrónica gratuita. Disponible en . Consultado 20/2/07.
  • BHAGAT, R.S.y OTROS. (2002).Knowledge management in global organizations: Implications for international human resource management. En G. Ferris (Ed.), Research in Personnel and Human Resources Management, Vol. 21 (pp. 243-274). Nueva York: Elsevier Science.
  • BLACKMAN, DEBORAH. (2005) .Why learning organisations donot transform The Learning Organization. Vol. 12 No. 1, Págs. 42-56. Disponible en www.emeraldinsight.com/0969-6474.htm. Consultado 02/06/05
  • BLANCO ROSALES, HUMBERTO. (2006). Estudio preliminar sobre aprendizaje organizacional en empresas cubanas. En Memorias del V Congreso Internacional de Gestión Empresarial y Administración Pública. La Habana.
  • BLESA, ANDREU Y RIPOLLÉS MARÍA. (2004). Orientación emprendedora, orientación al mercado y rendimiento empresarial. Capítulo 59. pág. 935-946. España.
  • CABRERA, ANGEL. (2003). Diplomado Europeo en Administración y Dirección de Empresas / Ángel Cabrera– Cub.: [s.n.] 110p.
  • CHOO, CHUN WEI. La organización inteligente: movilización de los conocimientos de la organización a través de la creación de alianzas de información. En: The intelligent organization: mobilizing organizational knowledge through information partnerships. University of Toronto. Faculty of Information Studies, 1996. Disponible en <http://128.100.159.139/FIS/ResPub/IMIOart.html > Consultado 20/03/06.
  • COLECTIVO DE AUTORES. (2006). Actualizaciones para el management y el desarrollo organizacional. Universidad de Viña del Mar. Chile. Pag. 123-132
  • CONSEJO DE ESTADO DE LA REPÚBLICA DE CUBA. Bases generales para el Perfeccionamiento Empresarial en la Empresa Estatal Cubana. Aprobado por el Acuerdo 187 del Consejo de Estado de la República de Cuba, del 18/08/98. 142 p.
  • DE LOS REYES, ERNESTO y BARBERÁ, DAVID. (2004). Los mapas conceptuales como herramienta de aprendizaje organizacional: aproximación a un marco teórico y presentación de resultados parciales de un proyecto. Primera Conferencia Internacional de Marco Conceptual. Pamplona, España.
  • DÍAZ LLORCA C. (1997). Bechmarking: una herramienta nueva para organizaciones decididas a aprender de sí y de los mejores / C. Díaz Llorca. Temáticas Gerenciales Cubanas. Cuba. 71p.
  • DÍEZ DE CASTRO. E., VÁZQUEZ SÁNCHEZ, A., DÍEZ MARTÍN, F. (2005). "Un Modelo Interpretativo de la Lógica Dominante en las Organizaciones", Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, Vigo. Vol. 11, nº1, Pág. 77-93. ISSN-1135-2523.
  • DREW, S. (1996). Strategy and Intellectual Capital, Management Update, vol.7, # 4
  • GARCÍA SANTILLÁN, ARTURO. (2006). Decisiones Financieras y la Administración del Riesgo desde el enfoque del aprendizaje
    (Un acercamiento teórico a una propuesta metodológica). Disponible en: Contribuciones a la Economía, marzo 2006. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/. Consultado 09/06/07.
  • GONZÁLEZ OTAÑO G. Y RIVERO AMADOR S. "Bases Teóricas de la Gestión del Conocimiento en las organizaciones". Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos15/bases-teoricas/bases-teoricas.shtml Consultado 20/03/05.
  • GUNS BOB y ANUNDSEN, KRISTIN. (1996). Aprendizaje Organizacional. Cómo obtener y mantener la ventaja competitiva. Pretince Hall Hispanoamérica.
  • IGLESIAS ANTELO, SUSANA Y OTROS. 2004. Análisis del concepto reputación y de su relación con el rendimiento empresarial. Ciencia Ergo Sum, noviembre 2003-febrero 2004, año/vol. 10 número 003, Méjico, ISSN: 1405-0269. p245-253.
  • LAGE DAVILA, DR. AGUSTIN. (2005.) La economía del conocimiento y el socialismo (II): reflexiones a partir del proyecto de desarrollo territorial en Yaguajay. Disponible en: http://www.cubasocialista.cu/texto/archivo.html. Consultado 7/06/2006.
  • LEÓN LEFCOVICH, MAURICIO. (2004). Kaizen – La Mejora Continua y la Curva de Aprendizaje. Disponible en: http:// ilustrados_com. Consultado 20/04/06.
  • LUGO, O y MILIAM, A. (2004). Procedimientos para el diagnóstico de los factores que influyen en el aprendizaje organizacional, Disponible en: Memorias de la IV Conferencia Científica Internacional de Gestión Empresarial y Administración Pública. GESEMAP.
  • MARTÍN ARMARIO ENRIQUE y JOSE COSSIO SILVA FRANCISCO. (2001). La orientación al mercado y el rendimiento empresarial: el caso de la banca comercial española. Cuadernos de Gestión Vol. 1. No. 1 (febrero de 2001). Págs. 33-64
  • MARTÍNEZ CARABALLO, NOEMÍ. (2006). Gestión del Conocimiento: Aprendizaje individual versus aprendizaje organizativo. Intangible Capital - Nº13 - Vol.2 - pp. 308-326, Jul-Sep 2006 - ISSN: 1697-9818 (Cod: 0070). Disponible en: http://www.intangiblecapital.org/Articulos/N13/0070.htm Consultado: 28/02/07.
  • MILIAN DÍAZ, AYLÉN. (2006). El Aprendizaje Organizacional en Cuba: Un modelo para su aplicación. Centro de Estudios de Dirección Empresarial. Universidad Central "Marta Abreu" de las Villas. En Memorias del V Congreso Internacional de Gestión Empresarial y Administración Pública. La Habana.
  • NONAKA, I., REINMOELLER, P. y SENOO, D. (1999). "The "Art" of Knowledge: Systems to Capitalize on Market Knowledge", European Management Journal, vol.16, nº6 (versión en castellano: "El "Art" del Conocimiento: Sistemas para Rentabilizar el Conocimiento del Mercado", Harvard-Deusto Business Review, nº 92, p.6-21).
  • NÚÑEZ PAULA, ISRAEL DR. C. AMIGA. (2002). Versión 3.0. Aproximación Metodológica para Introducir la Gestión del Aprendizaje en las organizaciones y comunidades. En CD. Formato html. 3,41 Mb. IDICT. La Habana, ISBN 959-234-034-X
  • NÚÑEZ PAULA, ISRAEL DR. C. (2001). Discurso vs. Acción, el Usuario /Cliente / Lector y la Ética, en la Teoría vs. La Práctica de la Gestión de Todo. FORINF@ Revista Iberoamericana de Usuarios de la Información. No. 11. 6-10.
  • RAMÍREZ CORREA, PATRICIO Y GARCÍA CRUZ, ROSARIO. (2005). Una investigación empírica sobre los factores que afectan el éxito de los sistemas ERP en Chile. Revista Ingeniería Informática, Edición Número 11, Pág. 1-22
  • REAL FERNÁNDEZ, JUAN CARLOS. (2005). Antecedentes del aprendizaje organizativo como determinante del rendimiento empresarial: el papel del tamaño organizativo como variable moderadora. Disponible en: http://www.ehu.es/cuadernosdegestion/documentos/Texto.pdf. Consultado 24/05/2007 Pág. 1 -29
  • SENGE, P., KLEINER, A., ROBERTS, C., ROSS, R.B. y SMITH, B.J. (1994): The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization. Doubleday. Nueva York (versión en castellano: La Quinta Disciplina en la Práctica, Ed. Granica, S.A., Barcelona, 1995).
  • SENGE, P. (1998). The Fifth Discipline. Doubleday. Nueva York (versión en castellano: La Quinta Disciplina, Ed. Granica, S.A., Barcelona). Pag 17-24, 286, 492 y 593.
  • SENGE, P., KLEINER, A., ROBERTS, C., ROSS, R., ROTH, G. y SMITH, B. (2000): The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations. Doubleday. Nueva York (versión en castellano: La Danza del Cambio. Ed. Gestión 2000).Pág. 495.
  • TARÍN, L. (1997). El aprendizaje en las organizaciones: de la formación a las organizaciones que aprenden. Alta Dirección, nº 191, p. 20-28
  • TORRAS, L. (1997). Aprender: la ventaja competitiva más sostenible en el tiempo Alta Dirección, nº 191, p.13-19 SCHEIN E. How can organizations learn faster? The challenge of entering the green room. Sloan Manag Rev 1993;(34):85-92. citado por Núñez Paula I. La gestión de la información, el conocimiento, la inteligencia y el aprendizaje organizacional desde una perspectiva socio-psicológica. ACIMED 2004; 12(3). Disponible en: <http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol12_3_04/aci04304.htm> Consultado: 25/05/06.
  • ______________Bases para la Introducción de la Gestión del Conocimiento en Cuba, CITMA, 2002, Pág. 11
  • ______________ISO. Norma Internacional ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad - Fundamentos y Vocabulario. No. de Ref. ISO 9000:2000 (Traducción Certificada). Suiza, 2000. Pág. 20

 

M.Sc. Alfredo González Tamayo

Dr. Gregorio Garciandía Mirón

Dra. Angela Palacios Hidalgo


Partes: 1, 2


 Página anterior Volver al principio del trabajoPágina siguiente 

Comentarios


Trabajos relacionados

Ver mas trabajos de Desarrollo Organizacional

 

Nota al lector: es posible que esta página no contenga todos los componentes del trabajo original (pies de página, avanzadas formulas matemáticas, esquemas o tablas complejas, etc.). Recuerde que para ver el trabajo en su versión original completa, puede descargarlo desde el menú superior.


Todos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de Monografias.com como fuentes de información.