PLANEAMIENTO DE LA AUDITORIA
INTERNA:
La fase de planeamiento se
inicia con la programación de la entidad a ser examinada,
en nuestro caso, una universidad
nacional y, dentro de ella, el área o asunto
específico objeto de examen. El planeamiento provee una
estrategia
tentativa para orientar los esfuerzos de auditoría.
La fase de planeamiento comprende las siguientes
actividades: Comprensión del Area respectiva, Examen
preliminar, Definición de criterios de auditoría,
Elaboración del memorando de programación; y,
Elaboración del plan de examen
especial.
COMPRENSIÓN DEL ÁREA A
EXAMINAR:
La comprensión del área a examinar
constituye la tarea inicial del Equipo de Auditoría
designado para llevar a cabo la auditoría e implica la
obtención de información básica para adquirir un
apropiado entendimiento de los aspectos a ser
auditados.
Esta información puede obtenerse del Archivo
Permanente de la Universidad, Informes de
Auditoría
Interna y/o Externa y, en el caso de una denuncia escrita,
las personas que la plantearon. Podría ser necesario
dentro de la fase de planeamiento, de acuerdo con las
circunstancias y la complejidad de los asuntos a examinar,
incluir una etapa de investigación preliminar y obtención
de información en la propia entidad para completar la
preparación del plan de examen especial.
La tarea de comprensión incluye la
obtención de información sobre: La naturaleza y
base legal de la entidad, Estructura
orgánica y líneas de autoridad y
responsabilidad, Influencias externas e
internas.
EXAMEN PRELIMINAR:
En caso que el Archivo permanente de la universidad no
contenga información suficiente en torno a los
puntos antes mencionados, especialmente, en lo concerniente a
la
organización y funciones y
criterios de auditoría a ser utilizados, puede ser
apropiado llevar a cabo dentro de la fase de planeamiento la
etapa de investigación preliminar, orientada a la
obtención de información básica directamente
de la entidad y el Area a examinar.
IDENTIFICACIÓN DE CRITERIOS DE
AUDITORIA:
Los criterios a utilizarse en el examen tienen
relación, generalmente, con la normativa legal y
disposiciones de carácter reglamentario. La
identificación de dicho marco debe llevarse a cabo, con el
fin de definir las implicancias legales que se derivan de las
situaciones o actos que serán materia de
examen, debiéndose solicitar el apoyo del área
legal correspondiente. Por esta razón, deben identificarse
los funcionarios y empleados que tuvieron que ver, en una u otra
forma, con el asunto o actividad sujeta a examen, esto es
indispensable para estar en condiciones establecer las
responsabilidad a que hubiere lugar, de ser el caso.
MEMORANDUM DE PROGRAMACIÓN Y PLAN DE
AUDITORIA:
Como resultado de las tareas de planeamiento se elabora
el memorando de programación que es el documento de
soporte de las principales decisiones adoptadas, con respecto a
los objetivos,
alcance y metodología a utilizar en la
ejecución del examen especial. La fase de planeamiento
concluye con la formulación del plan del
examen.
El plan de examen especial tiene la siguientes
estructura:
- Origen del examen;
- Antecedentes y alcance del examen;
- Criterios de auditoría a utilizar;
- Programa de procedimientos
a ejecutar en el examen; - Recursos de personal y
especialistas en caso necesario; - Información administrativa;
- Presupuesto de tiempo;
- Informes a emitir y fecha de entrega;
- Formato tentativo del Informe.
FASE DE EJECUCIÓN DE LA AUDITORIA
INTERNA:
Se inicia con el desarrollo de
los programas de
auditoría.
El propósito de esta fase, es obtener la
evidencia suficiente, competente y pertinente, en relación
a los asuntos o hechos evaluados en la respectiva Area o en toda
la universidad nacional.
Técnicamente, esta fase se lleva a cabo de
conformidad con los lineamientos expuestos en la NAGU-2.30
"Programa de
Auditoría".
Algunas veces, la naturaleza de la auditoría a
ejecutar puede ser de índole repetitiva. En este caso, se
puede adaptar un programa modelo o pre
establecido, con los ajuste indispensables por las
particularidades de cada universidad nacional.
Durante el desarrollo de una auditoría en una
universidad nacional, puede decidirse llevar a cabo un examen
especial de un asunto específico, relacionado con una
Area. En tal caso, es conveniente llevar a cabo las
coordinaciones pertinentes, de modo de integrar los
procedimientos de auditoría, y de ser posible, que las
evaluaciones concernientes al examen especial sean llevadas a
cabo por el mismo equipo a cargo de la auditoría. De esta
manera se minimiza los inconvenientes a la universidad nacional,
tales como duplicidad en las solicitudes de información y
ejecución de pruebas de
auditoría, así como la sensación de
imprevisión y/o falta de coordinación interna.
El equipo encargado debe tener presente que los
programas de auditoría en determinadas circunstancias,
pueden ser modificados durante la fase de ejecución del
examen, por situaciones tales como que un control en el
cual nos apoyamos para reducir el alcance de nuestras pruebas,
resultó apropiado sólo durante una parte del
período o, un posible hallazgo de auditoría que no
resulta de significación frente a otros, detectados
durante la búsqueda de evidencias,
Los programas de auditoría involucran: Establecer
objetivos de auditoría y los criterios consiguientes, de
ser necesario; especificar la evidencia a ser obtenida; Definir
los procedimientos para obtener y probar la evidencia; ajustar
los requerimientos de personal y otros recursos para el
examen.
Basado en los resultados obtenidos en la prueba
preliminar, el auditor llevará a cabo los procedimientos
de detalle especificados en el programa de
procedimientos.
El alcance de tales procedimientos debe estar basado en
los resultados del planeamiento y las decisiones en torno a la
suficiencia, competencia y
pertinencia de la evidencia requerida para sustentar el
Informe.
Entre los procedimientos de auditoría más
utilizados figuran: Declaraciones de funcionarios,
confirmaciones, inspecciones físicas y revisión
documentaria.
Las declaraciones obtenidas de los funcionarios y
empleados de las universidades nacionales, en el curso de
investigaciones o entrevistas,
debe ser siempre por escrito y firmadas por el autor de las
mismas. Las declaraciones deben siempre corroborar los resultados
de otros procedimientos aplicados por los auditores en
relación al asunto evaluado. Cuando se considere apropiado
revelar indicios y/o actos relacionados con ilegales o
irregulares debe solicitarse la asesoría legal pertinente,
de modo de evitar situaciones que se deriven de la falta de
respaldo de las observaciones.
Las confirmaciones son procedimientos destinados a
corroborar la información obtenida de la universidad
nacional, a través de aquella obtenida de la contraparte
externa de la transacción ocurrida. Al requerir la
confirmación, el auditor debe adoptar las precauciones
necesarias para asegurarse que la respuesta sea remitida
directamente a su persona. En caso
de no recibir respuesta a la solicitud de confirmación,
deberá remitirse un segundo requerimiento y, de no
obtenerse respuesta, debe aplicar procedimientos alternativos
para asegurarse de la validez de la información
proporcionada por la universidad. Si los procedimientos
alternativos no informan la información en evaluación, el auditor debe considerar al
mismo como punto especial de atención y ahondar su investigación
hasta quedar satisfecho del mismo y definir su inclusión
en el informe.
La inspección física es empleada
por el auditor para cerciorarse mediante percepción
sensorial y/o pruebas especiales, de la existencia de un activo o
bien en poder de una
universidad nacional. El inventario de
bienes en
almacén
y/o activos fijos,
constituye la aplicación práctica de esta
técnica de auditoría que se aplica como parte de
los exámenes especiales. Debe tenerse en cuenta que la
percepción sensorial está referida a los cinco
sentidos que está dotado el ser humano. Por ejemplo, la
determinación de la existencia de ciertos bienes,
requerirán una combinación de percepción
visual (tamaño, color, modelo,
etc.), olfativa (olor), gustativa (sabor), táctil
(textura) más las pruebas de laboratorio,
si fuera el caso, que se estime necesarias.
La revisión documentaria es, probablemente, el
procedimiento
más utilizado en una auditoría interna, aplicado a
una universidad nacional. Partiendo de la premisa que cada paso,
fase o etapa de una transacción debe dejar siempre una
huella documental- bien sea por la emisión de un documento
o por anotaciones en el mismo (V° B°, afectaciones de
cuentas, pases a
otros departamentos, informes, etc. ), es posible reconstruir una
transacción en base a la documentación disponible y llegar a
conclusiones sobre faltantes documentarios, de autorizaciones,
procedimientos omitidos y/o falta de oportunidad de los mismos,
transgresiones a la normatividad vigentes y otros.
La revisión documentaria constituye un
complemento excelente de la inspección física, pues
esta última aporta evidencia en torno a la existencia
física de los bienes, lo cual no puede ser proporcionado a
través del primer procedimiento.
Los procedimientos indicados y otros que considere
necesario llevar a cabo el auditor, deben permitirle establecer
conclusiones en relación a los objetivos del examen. Para
este propósito, obtenida la evidencia, debe evaluarse la
misma para definir su competencia, pertinencia y
suficiencia.
A continuación el auditor debe evaluar la
evidencia contra el criterio acordado para cada objetivo,
teniendo en consideración: la necesidad de confirmar o
modificar las premisas establecidas durante la fase de
planeamiento; el desarrollo de conclusiones relativas a los
objetivos de auditoría; y, el sustento apropiado del
trabajo
llevado a cabo y de las observaciones y conclusiones
formuladas.
HALLAZGOS DE AUDITORIA.
Como producto de la
ejecución de la auditoría interna, el auditor puede
determinar hallazgos de auditoría.
Los hallazgos se concretan como resultado de la
comparación entre un criterio de auditoría y la
situación actual encontrada durante el examen especial.
Constituye hallazgo, toda información que a juicio del
auditor, le permite identificar hechos o circunstancias
importantes que inciden en la gestión
de los recursos materiales
bajo examen y, que por su naturaleza merecen ser comunicados en
el informe.
Los hallazgos de auditoría están
relacionados con asuntos significativos e incluyen
información (evidencia) suficiente, competente y
pertinente, que emerge de la evaluación practicada.
Generalmente los hallazgos corresponden a cualquier
situación deficiente que se determina como consecuencia de
la aplicación de procedimientos de auditoría. Sus
elementos son: condición, criterio, causa y
efecto.
Los resultados de la evaluaciones efectuadas y las
conclusiones deben ser documentados apropiadamente, confirmando
que:
- Los procedimientos programados han sido llevados a
cabo satisfactoriamente; - Los cambios a la programación inicial
están plenamente identificados y
autorizados; - Están plenamente identificadas las causas y
los efectos de las condiciones observadas.
Tratándose de hallazgos negativos, el auditor
debe desarrollar recomendaciones, señalando la necesidad
de efectuar mejoras, teniendo en cuenta su análisis de las causas y efectos en las
condiciones identificadas. A este respecto, debe tener en cuenta:
la factibilidad y
costo de adoptar
la recomendación (relación costo-beneficio); cursos
alternativos de acción;
y, efectos positivos y negativos que podrían resultar de
la implementación de la recomendación.
Sin perjuicio de las coordinaciones llevadas a cabo
con los funcionarios y empleados de las universidades
nacionales, tendentes a dilucidar las condiciones negativas
determinadas, antes de concluir esta fase el auditor debe dar
cumplimiento a la NAGU 3.60 " Comunicación de Hallazgos". La
comunicación de los hallazgos es por escrito,
guardando las formalidades necesarias para otorgar el derecho
de ejercer su legítima defensa a los funcionarios y
empleados comprendidos en las observaciones, incluyendo aun a
aquellos que ya no laboran en la universidad, en caso de no ser
posible su ubicación, deberá emplearse el Diario
Oficial El Peruano u otro de mayor circulación en la
ciudad donde esté la universidad nacional. Para
comunicar los hallazgos debe evaluarse apropiadamente su
materialidad y señalarse un plazo perentorio a los
funcionarios o empleados del Area de Abastecimientos de la
universidad involucrados en las observaciones para la
recepción de descargos documentados, de conformidad con
las normas
establecidas para tal efecto. Los descargos presentados son
debidamente evaluados, poniéndose énfasis en los
juicios formulados y en la documentación alcanzada no
vista durante el examen. La no presentación de descargos
debe revelarse en la parte pertinente del informe. La NAGU 4.40
"Observaciones", estipula que si durante el examen el auditor
determina la existencia de indicios razonables de
comisión de delito, debe
proceder a deslindar el tipo de responsabilidad que corresponda
a los presuntos implicados, contando para ello con la
opinión de la asesoría legal. La Ley del
Sistema
Nacional de Control, precisa que existen tres tipos de
responsabilidades: administrativa, civil y penal.
INFORMES DE AUDITORIA INTERNA:
El Informe es el producto final del trabajo del auditor
y en el se presentan sus observaciones, conclusiones y
recomendaciones, expresadas en juicios fundamentados como
consecuencia del análisis de las evidencias obtenidas
durante la fase de ejecución.
En esta fase el auditor comunica a los funcionarios de
la universidad nacional objeto de la auditoría, los
resultados obtenidos presentados como deficiencias significativas
y las recomendaciones para promover mejoras en la
ejecución de las operaciones, a
fin que la Jefatura del Area, el Director General de Administración y Vicerrector Administrativo
y el Rector adopte medidas correctivas y eviten su ocurrencia en
el futuro.
Las características y la estructura del informe
básicamente, se encuentra establecida por la NAGU 4.40
"Contenido del Informe" y por la Sección 650, parte III
del Manual de
Auditoría Gubernamental. Por tanto, el contenido de un
informe de examen especial es el siguiente:
CONTENIDO DEL |
SINTESIS GERENCIAL |
INTRODUCCION |
CONCLUSIONES |
OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES |
ANEXOS |
La síntesis
gerencial tiene como objetivo hacer que el informe de mayor
utilidad para
las autoridades de la universidad nacional. En su contenido la
síntesis presenta en forma exacta, clara y justa los
aspectos más importantes del informe, a fin de evitar
errores de interpretación.
La introducción del informe proporciona a las
autoridades de la universidad, datos importantes
relativos a la universidad, los que brindan una base apropiada
para comprender con mejor claridad el mensaje que comunica dicho
documento. En su contenido se incluyen: Motivo del examen,
objetivos y alcance, Antecedentes y base legal de la universidad
y Comunicación de hallazgos de
auditoría.
La conclusión es el juicio del auditor basado en
la observación formulada como resultado del
examen practicado. En caso necesario, la conclusión debe
precisar la naturaleza de la responsabilidad incurrida por los
funcionarios o servidores de la
universidad en el ejercicio de sus funciones. Cuando la
responsabilidad identificada sea de carácter penal, el
auditor revela los hechos detectados en términos de
presunción de indicios razonables de comisión de
delito; debiendo obtener el asesoramiento legal que
corresponda.
Las observaciones están constituidas por las
deficiencias o incumplimiento a la normativa legal y otras normas
reglamentarias identificadas durante el examen que, en
determinados casos requerirán la adopción
de correctivos por parte de los funcionarios de la entidad y, en
otros, generarán responsabilidades específicas que
se derivan de las evidencias obtenidas durante la fase de
ejecución
El informe refleja solamente los comentarios sobre
observaciones significativas, los asuntos de menor importancia
son comunicados por el auditor mediante un memorando para que la
universidad adopte las medidas que considere
pertinente.
El informe de examen especial incluye los comentarios y
aclaraciones por escrito presentados por los funcionarios
comprendidos en las observaciones. Esta información debe
ser evaluada por el auditor e incluida en forma breve en el
informe, sin dejar de reflejar el sentido de los comentarios o
aclaraciones. También incluye la opinión del
auditor que resulte de la evaluación de tales
argumentos.
Las recomendaciones se refieren a las acciones
correctivas sugeridas por el auditor con el fin de corregir la
deficiencia identificada. Se dirigen a los funcionarios de la
universidad nacional que tienen competencia para disponer la
adopción de correctivos y encaminadas a superar la causa
del problema detectado. La elevación y remisión del
informe se sujeta a lo dispuesto en la Sección 685, Parte
III del Manual de Auditoría Gubernamental, aprobado por la
Contraloría General de la República.
Las universidades públicas, deben
establecer las pautas que orienten el accionar de sus
dependencias, hacia la búsqueda de la efectividad,
eficiencia y economía en sus operaciones en el
marco de una adecuada estructura de control
interno y probidad administrativa que faciliten el
cambio y
competitividadEl cambio en las universidades debe comprender la
modificación del comportamiento del personal en sus actitudes emocionales para llevar a cabo sus
funciones, la modificación de la gestión
tradicional por la gestión corporativa y
sinérgica por parte de los responsables del gobierno
de las universidades; también comprende la
modificación del entorno de las universidades, los
riesgos,
actividades de control, información,
comunicación y supervisión de las actividades
educativas y administrativas de estas entidades
educativas.Según el Informativo Caballero
Bustamante, en principio debemos indicar que la
gestión corporativa es el sistema por el cual
las entidades son dirigidas y controladas. La
estructura de la gestión corporativa especifica
la distribución de los derechos y responsabilidades entre los
diferentes participantes. La gestión corporativa
también prevé la estructura a
través de la cual se establecen los objetivos de
la entidad, los medios para alcanzar estos objetivos,
así como la forma de hacer un seguimiento a su
desempeño.Las normas de la gestión corporativa
surgen como respuesta a los escándalos
financieros que en última década
conmovieron los mercados de capitales internacionales
(caso de las empresas Enron, Wordcom, Parmalat,
etc.). En el caso de los gobiernos locales, la comunidad vecinal, como protagonista
principal de los servicios que prestan estas entidades,
necesita de un buen gobierno, para protegerse, hacer
valer sus derechos, así como cumplir sus
obligaciones.Con la gestión corporativa, se ha
demostrado que las entidades pueden acumular mayor
valor institucional, reducen los
costos de financiamiento, prestan mejores
servicios, todo lo cual es una ventaja competitiva para
las empresas de transporte urbano.La gestión corporativa, se define de
múltiples formas, dependiendo del punto de
vista, convicciones y comprensión. Así,
se puede decir que es la fuerza que dirige una entidad y que es
responsable de su éxito o fracaso. Se puede decir
que es el desempeño para concebir y lograr los
resultados deseados por medio de los esfuerzos de un
grupo que consiste en la
utilización del talento humano y los recursos.
Puede decirse que es lograr que se hagan las cosas
mediante la participación dinámica de la gente.
También que es la satisfacción de las
necesidades económicas y sociales, siendo
productivo para el ser humano, para la economía
y para la sociedad. Que es un recurso para
alcanzar los objetivos.Para los propósitos de este trabajo de
investigación, se usará la
definición: es un proceso distintivo que consiste en
planear, organizar, ejecutar, coordinar y controlar;
desempeñado para determinar y lograr los
objetivos, mediante el uso de los recursos
humanos y de otros recursos. La gestión
corporativa es una abstracción diseñada a
convertir los recursos desorganizados en el logro de
objetivos útiles, efectivos y de total provecho
para los usuarios y la comunidad. Este se logra
utilizando con efectividad recursos no humanos,
trabajando con personas y motivándolas para usar
su plena capacidad..- PLAN DE GESTIÓN
CORPORATIVA
- PLAN DE GESTIÓN
- GESTIÓN CORPORATIVA DE LAS
UNIVERSIDADES PÚBLICAS.
- CAMBIO Y COMPETITIVIDAD EN LAS UNIVERSIDADES
PÚBLICAS
La prestación de servicios educativos por las
universidades públicas, pueden ser brindados mediante
acción directa, gestión hecha vía la
administración de la universidad, o por acción
indirecta, mediante terceros, lo importante es que, en ambos
casos, se asegure la eficiencia, eficacia y
economía del servicio; por
lo que la universidad debe mejorar y/o perfeccionar sus
mecanismos de control, sin afectar el presupuesto de la
entidad.
La administración de las universidades
públicas está bajo la dirección y responsabilidad del Rector ,
funcionario de confianza a tiempo completo y dedicación
exclusiva designado por la Asamblea Universitaria. El Rector no
debe improvisar, si no más bien efectuar los planes,
programas, proyectos y
actividades más convenientes para la comunidad
universitaria y la comunidad en general; está obligado a
buscar buenos resultados y, cuenta para ello con los elementos
que la ciencia de
la administración le provee tal como la planeación, la organización, la dirección y
control
administrativo y finalmente la evaluación. En tal
sentido, se necesita definir hacia donde pretende llegar donde
los objetivos anuales deben ser formulados sobre la base de un
plan.
En tal sentido, el Rector debe satisfacer las siguientes
características: i) Establecer objetivos en forma
conjunta; ii) Establecer objetivos para cada Facultad; iii)
Interrelacionar los objetivos de las Facultades; iv)
Elaboración de planes tácticos y de planes
operacionales con énfasis en la medición o el control; v) Continua
evaluación, revisión y reciclaje de los
planes; vi) Participación activa de la comunidad
universitaria; vii) apoyo de staff a las Facultades.
Para efectos de una gestión corporativa, es
necesario que el Rector, lleve a cabo un plan que comprenda los
siguientes aspectos:
- Definir los principios
más efectivos para concretar una gestión
corporativa efectiva; - Definir los recursos tangibles e intangibles que
dispone para concretar la gestión
corporativa; - Definir los estándares de la gestión
corporativa, de modo que los programas, proyectos o actividades
tengan que esforzarse para llegar a dichos
estándares; - Definir las herramientas
administrativas, financieras y psicológicas para
concretar el buen gobierno; - Establecer las estrategias mas
efectivas para concretar el buen gobierno que beneficie a los
usuarios del transporte y la colectividad; - Definir el proceso de organización y buen
gobierno aplicable a las empresas de transporte urbano, de modo
que pueda cumplir con las necesidades de la
colectividad
OTRAS CONSIDERACIONES PARA LA GESTIÓN
CORPORATIVA:
La gestión corporativa de las universidades
públicas se realiza en el marco de la planeación,
organización, dirección, integración y control. Interpretando a
Jhonson y Kevan (1999): la gestión corporativa está
relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas,
metas, objetivos, misión y
visión de la empresa; tal
como lo establece la gestión
empresarial moderna.
Para la UNA/IDG (2002): "La gestión corporativa,
es el proceso emprendido por una o más personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad que una
persona no podría alcanzar por si sola.
En este marco entra en juego la
competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo
condiciones de mercado libre es
capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los
mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas
reales de sus empleados y socios.
También en este marco se concibe la calidad, que
es la totalidad de los rasgos y las características de un
producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer
necesidades expresadas o implícitas"
Adecuando la opinión de Terry (1998), la
gestión corporativa, sería el conjunto de acciones
que permiten obtener el máximo rendimiento de las
actividades que desarrolla la empresa". La
gestión corporativa, es hacer que los miembros de una
empresa trabajen juntos con mayor productividad,
que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y
habilidades y que sean buenos representantes de la empresa,
presenta un gran reto para los directivos de la misma.
Según Koontz & O"Donnell (1990), la
planeación incluye la selección
de objetivos, estrategias, políticas, programas y
procedimientos. La planeación, es por tanto, toma de
decisiones, porque incluye la elección de una entre
varias alternativas. Continúan los autores, indicando que
la organización incluye el establecimiento de una
estructura de funciones, a través de la
determinación de las actividades requeridas para alcanzar
las metas de la entidad y de cada una de sus partes, el
agrupamiento de estas actividades, la asignación de tales
grupos de
actividades a un jefe, la delegación de autoridad para
llevarlas a cabo y la provisión de los medios para la
coordinación horizontal y vertical de las relaciones de
información y de autoridad dentro de la estructura de la
organización. Algunas veces todos estos factores son
incluidos en el término estructura
organizacional, otras veces de les denomina relaciones de
autoridad administrativa. En cualquier, caso, la totalidad de
tales actividades y las relaciones de autoridad son lo que
constituyen la función de
organización. Dicen los autores, que la integración
es la provisión de personal a los puestos proporcionados
por la estructura de la organización.
Por tanto requiere de la definición de la fuerza
de trabajo que será necesaria para alcanzar los objetivos,
e incluye el inventariar, evaluar y seleccionar a los candidatos
adecuados para tales puestos; el compensar y el entrenar o de
otra forma el desarrollar tanto a los candidatos como a las
personas que ya ocupan sus puestos en la organización para
que alcancen los objetivos y tareas de una forma
eficaz.
En relación con la dirección y el liderazgo, los
autores mencionados anteriormente, dicen que aunque esta
función parece sencilla, los métodos de
dirección y liderazgo pueden ser de una extraordinaria
complejidad. Los jefes inculcan en sus subordinados una clara
apreciación de las tradiciones, objetivos y
políticas de las instituciones.
Los subordinados se familiarizan con la estructura de la
organización, con las relaciones ínter
departamentales de actividades y personalidades, y con sus
deberes y autoridad. Una vez que los subordinados han sido
orientados, el superior tiene una continua responsabilidad por
aclararles sus asignaciones, por guiarlos hacia el mejoramiento
de la ejecución y desempeño de sus tareas y por
motivarlos a trabajar con celo y confianza. Según los
autores, el control, es la evaluación y corrección
de las actividades de los subordinados para asegurarse de que lo
que se realiza se ajusta a los planes. De ese modo mide el
desempeño en relación con las metas y proyectos,
muestra donde
existen desviaciones negativas y al poner en movimiento las
acciones necesarias para corregir tales desviaciones, contribuye
a asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la
planeación debe preceder al control, los planes no se
logran por sí mismos. El plan guía al jefe para que
en el momento oportuno aplique los recursos que serán
necesarios para lograr metas específicas. Entonces las
actividades son medidas para determinar si se ajustan a la
acción planeada.
- PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN
CORPORATIVA.
La gestión corporativa explica las reglas y los
procedimientos para tomar decisiones en asuntos como la
prestación de servicios educativos que beneficie
efectivamente a la colectividad; el manejo de los conflictos de
interés; la estructura patrimonial, los
esquemas de remuneración de directivos, funcionarios y
trabajadores; incentivos de la
institución, la adquisición del control, la
revelación de información, etc.
La gestión corporativa, es la forma en que se
dirigen y controlan las entidades y refleja las relaciones de
poder entre los directivos, el gerente, los
funcionarios, los trabajadores, la ciudadanía y otros grupos de interés
(stakeholders). También incluye los estándares
mínimos adoptados por las entidades para satisfacer las
necesidades de la colectividad. El propósito es contar con
una recta gerencia;
reconocer el derecho de los usuarios, definir las
responsabilidades de las autoridades; asegurar la fluidez de la
información, y reconocer las relaciones con otros grupos
de interés.
Los principios de la gestión corporativa de las
universidades públicas, se inspiran en los principios del
gobierno corporativo de la Organización Internacional
Intergubernamental (OCDE) que reúne a los países
más industrializados de economía de mercado. De
acuerdo con esta entidad el buen gobierno es el sistema por el
cual las entidades son dirigidas y controladas, su estructura
especifica la distribución de los derechos y
responsabilidades entre los diferentes participantes, tales como
las autoridades, los administradores, docentes,
trabajadores, alumnos, los usuarios y otros agentes
económicos que mantengan algún interés en la
entidad; provee la estructura a través de la cual se
establecen los objetivos de la entidad, los medios para alcanzar
estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento
a su desempeño.
Los principios de la gestión corporativa para las
universidades públicas, están agrupados en seis
títulos:
- Los derechos de los usuarios; para proteger y
facilitar el ejercicio del derecho de los usuarios del
servicio educativo; - Tratamiento equitativo de los servicios educativos;
para asegurar el trato equitativo de todos los usuarios de
universidades públicas; - La función de los grupos de interés
en la gestión corporativa; para reconocer sus derechos
establecidos por ley o acuerdos mutuos y estimular la
cooperación entre la entidad y los stakeholders para
crear entidades financieramente rentables y
sólidos; - Comunicación y transparencia informativa;
para que se presente la información de manera precisa
y de modo regular acerca de todas las cuestiones materiales
referentes al servicio educativo incluidos los resultados, la
situación financiera, la propiedad
y la gestión de la universidad; - La responsabilidad de las autoridades; para
estipular las directrices estratégicas de las
universidades, un control efectivo de la
administración y la responsabilidad hacia la entidad,
los usuarios y la colectividad en general; - Otros aspectos relacionados; para cumplir
integralmente con los usuarios del servicio educativo y la
colectividad en general en el marco de la responsabilidad social de las
empresas.
El recurso humano, es el recurso mayor relevancia
con que cuenta la gestión corporativa. Al respecto
cabe resaltar que la gestión corporativa es para las
personas y por medio de las personas. En la gestión
corporativa se sabe que para alcanzar el objetivo deseado,
las personas requieren dirección, necesitan ser
persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de
desempeñar tareas de trabajo que sean
satisfactorias.Los recursos, distintos a las personas, son
esenciales para el éxito de la gestión
corporativa. La gestión corporativa debe definir las
líneas de enlace para facilitar la
coordinación de los recursos y para establecer
relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los
objetivos institucionales dan propósito al uso de
recursos por parte de la gestión institucional. Hay
un objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. La gestión
corporativa está orientado al objetivo.Los bienes, rentas y derechos de cada universidad
pública constituyen su patrimonio de acuerdo a las diferentes
normas sobre las cuales se han constituido las entidades.
El patrimonio institucional se gestiona por cada
universidad en forma autónoma, con las
garantías y responsabilidades de Ley. Los bienes de
dominio
privado son inalienables e imprescriptibles. Todo acto de
disposición o de garantía sobre el patrimonio
institucional debe ser de conocimiento interno y externo. Son bienes
de las universidades: los bienes inmuebles y muebles; los
edificios y sus instalaciones;, derechos o cualquier otro
bien que represente valor cuantificable
económicamente; los legados
o donaciones que se instituyan en su favor.Según Valdivia (2005), la autonomía
financiera de las universidades, es la potestad que le
corresponde en virtud de la cual puede: gozar de su
patrimonio, administrarlo y disponer de el, en la medida
permitida por la Ley; elaborar y administrar su propio
presupuesto; y, concertar empréstitos,
etc.- RECURSOS DE LA GESTIÓN
CORPORATIVA - ESTÁNDARES DE LA GESTIÓN
CORPORATIVA
Según Koontz & O´Donnell (1990), ya que
los planes son las base frente a las cuales deben establecerse
los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en
el proceso sería establecer planes. Por tanto dichos
planes constituyen uno de los primeros
estándares.
Sin embargo, puesto que los estándares
varían en nivel de detalle y complejidad, y ya que la
gestión corporativa no suele observar todo, se establecen
normas especiales. Estas normas son, por definición,
criterios sencillos de evaluación. Son los puntos
seleccionados en un programa total de planeación donde se
realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan
orientar a las autoridades y funcionarios respecto de cómo
marchan las cosas sin que éstos tengan que observar cada
paso en la ejecución de los planes.
De acuerdo con el COSO (1997), los sistemas de
control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De
la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera
diferente en momentos distintos. Cuando un sistema de control
alcanza el estándar a continuación, puede
considerarse un sistema eficaz. El control puede considerarse
eficaz si: i) Se están logrando los objetivos
operacionales de la entidad; ii) Disponen de información
adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de
la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la
información financiera, económica y patrimonial de
la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas
aplicables.
Mientras que el control realizado por la
auditoría interna es un proceso, su eficacia es un
estado o
condición del proceso en un momento dado, el mismo que al
superar los indicadores o
estándares establecidos facilita la eficacia del buen
gobierno empresarial..
Los estándares o indicadores son
parámetros cualitativos y cuantitativos que detallan la
medida en la cual un determinado objetivo ha sido
logrado.
Al ser instrumentos de
medición de las principales variables
asociadas al cumplimiento de los objetivos, constituyen una
expresión cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y
mediante la cual establece y mide sus propios criterios de
éxito, y proveen la base para el seguimiento de su
desempeño. Por lo general para medir una cadena
estratégica representada de política, objetivos
generales, objetivos específicos, acciones permanentes y
temporales, se utilizan indicadores o estándares de
Impacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten
medir la evolución del desempeño de la
entidad.
Indicadores de Impacto: Se asocian a los
lineamientos de política y miden los cambios que se espera
lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o
indirectos) producidos como consecuencia de los resultados y
logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o
población. Usualmente medidos de manera
más rigurosa y profunda y requiere de una
definición precisa del tiempo de la evaluación ya
que existen intervenciones cuyo impacto sólo es medible en
el largo plazo.
Indicadores de Resultado: Se asocian a objetivos
generales y específicos y se relacionan con las distintas
dimensiones que abarca el propósito del objetivo. Indica
el progreso en el logro de los propósitos de las acciones,
reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo
general, el resultado de las acciones no puede ser medido sino
hasta el final de las tareas que componen (en el caso de tratarse
de proyectos, que por definición tienen un tiempo
definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel de
maduración necesario en actividades de carácter
permanente.
Indicadores de Producto: Se asocian a las
acciones permanentes o temporales, y miden los cambios que se van
a producir durante su ejecución. Refleja los bienes y
servicios cuantificables provistos por una determinada
intervención y en consecuencia, por una determinada
institución.
Línea de Base: Es la primera
medición de los indicadores seleccionados para medir los
objetivos de una acción permanente o temporal, debe
realizarse al inicio del Plan con la finalidad de contar con una
"base" que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en
razón de su intervención.
La determinación de si la auditoría
interna es eficaz o no y su influencia en la eficacia de la
gestión corporativa, constituye una toma de postura
subjetiva que resulta del análisis de si están
presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del
nuevo enfoque de control interno: entorno de control,
evaluación de riesgos, actividades de control,
información y comunicación y supervisión. El
funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad
razonable de que una o más de las categorías de
objetivos establecidos va a cumplirse. Por consiguiente, estos
componentes también son criterios para determinar si el
control interno y la gestión son eficaces.
Por otro lado, se ha determinado que la auditoría
es eficaz, cuando no entorpece las funciones de la gestión
corporativa y además cuando se toman en cuenta las
sugerencias y recomendaciones de los grupos de interés del
mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para
optimizar la gestión corporativa de las universidades
públicas.
Interpretando a Andrade (2005), se puede decir
que el control eficaz consiste en evaluar un conjunto de
proposiciones financieras, económicas y sociales, con la
finalidad de determinar si las metas, objetivos,
políticas, estrategias, presupuestos,
programas y proyectos de
inversión emanados del buen gobierno se están
cumpliendo de acuerdo a lo previsto.
Según Koontz, Harol & O´Donnell, Cyril
(1990), la auditoría interna eficaz, es el proceso de
comprobación destinado a determinar si se siguen o no los
planes, si se están haciendo o no progresos para la
consecución de los objetivos propuestos y el proceso de
actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier
desviación.
De forma más concisa, E. Gironella Mac Graw,
citado por el Informativo Caballero Bustamante, denomina
auditoría interna eficaz al plan de organización y
el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para
ayudar buen gobierno en el mejor desempeño de sus
funciones institucionales.
La eficiencia, está referida a la
relación existente entre los servicios educativos
prestados o entregados por las universidades
públicas y los recursos utilizados para ese fin
(productividad), en comparación con un
estándar de desempeño
establecido..La eficiencia, también puede ser
conceptualizada como la virtud para lograr un efecto
determinado; tal como sucede con las empresas de transporte
urbano al facilitar la solución de los problemas que enfrentan los usuarios y la
colectividad en general.La eficiencia, es la relación entre costos
y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor
manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con
el fin de que los recursos (personas, vehículos,
suministros diversos y otros) se utilicen del modo
más racional posible.La racionalidad implica adecuar los medios
utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar,
esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las
universidades van a ser racionales si se escogen los medios
más eficientes para lograr los objetivos deseados,
teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son
los organizacionales y no los individuales. La racionalidad
se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el
comportamiento de los componentes en busca de la
eficiencia.La eficiencia busca utilizar los medios,
métodos y procedimientos más adecuados y
debidamente planeados y organizados para asegurar un
óptimo empleo
de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa
por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los
medios.La eficiencia, se puede medir por la cantidad de
recursos utilizados en la prestación del servicio
educativo. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los
costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la
utilización de los recursos para obtener un bien u
objetivo.- EFICIENCIA DE LAS UNIVERSIDADES
PÚBLICAS - EFICACIA DE LAS UNIVERSIDADES
PÚBLICAS
La eficacia o efectividad, se refiere al grado en el
cual las universidades públicas logran sus objetivos y
metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse fijados
por los directivos o exigidos por la sociedad.
La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para
gestionar, en nuestro caso, las universidades.
La eficacia o efectividad es el grado en el que se
logran los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma
en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la
efectividad, mientras que la forma en que se utilizan los
recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.
La eficacia, es la medida normativa del logro de los
resultados. Las universidades públicas disponen de
indicadores de medición de los logros de los servicios
educativos. Cuando se logren dichos resultados o
estándares, se habrá logrado el objetivo de la
gestión corporativa aplicada por este tipo de
instituciones gubernamentales.
Para obtener eficacia tienen que darse algunas variables
como:
- Cualidades de la organización
humana; - Nivel de confianza e interés;
- Motivación;
- Desempeño;
- Capacidad de la Organización;
- Información y comunicación;
- Interactuación efectiva;
- Toma de decisiones efectiva.
Si una universidad dispone de estas variables, refleja
el estado
interno y la salud de dicha entidad. Las
universidades públicas, dependen de la fuerza financiera o
económica; pero deben tener en cuenta algunas medidas de
eficacia administrativa, como por ejemplo:
- capacidad del gerenciamiento corporativo para
encontrar fuerza laboral
adecuada; - Elevados niveles de moral de los
empleados y satisfacciones en el
trabajo; - Bajos niveles de rotación;
- Buenas relaciones
interpersonales; - Percepción de los objetivos de la
entidad; - Buena utilización de la fuerza laboral
calificada.
Para que las universidades públicas alcancen
eficacia, deben cumplir estas tres condiciones
básicas:
- Alcance de los objetivos institucionales;
- Mantenimiento del sistema interno; y,
- Adaptación al ambiente
externo.
El alcance de la eficacia tropieza con la complejidad de
exigencias de una entidad como sistema abierto. La eficacia y el
éxito institucional constituyen un asunto muy complejo
debido a las relaciones múltiples que se establecen con
los elementos ligados a la entidad.
Cuando la gestión corporativa se preocupa por
hacer correctamente las cosas está transitando a la
eficiencia (utilización adecuada de los recursos
disponibles) y cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro
de los resultados, para verificar las cosas bien hechas con las
que en realidad debían realizarse, entonces se encamina
hacia la eficacia (logro de los objetivos mediante los recursos
disponibles).
La eficiencia y la eficacia no van de la mano, ya que
una universidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no
eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y
sin embargo ser eficaz, aunque sería mucho más
ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la
eficiencia, con lo cual el presente y la prospectiva sería
positiva. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni
eficaz, por tanto la prospectiva sería
negativa.
Según Koontz & O´Donnell (1999), las
autoridades y funcionarios responsables de la gestión
institucional tienen diversidad de técnicas
para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base
de la gestión óptima de las entidades radica en que
el resultado depende de las personas.
Entre las consideraciones importantes para asegurar los
resultados y por ende la eficacia directivos tenemos: la voluntad
de aprender, la aceleración en la preparación del
equipo gerencial, importancia de la planeación para la
innovación, evaluación y
retribución al equipo gerencial, ajustes de la
información, necesidad de la investigación y
desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual,
etc.
Los resultados obtenidos por la gestión
corporativa, no sólo debe darse para la propia
institución, sino especialmente debe plasmarse en mejores
servicios y en el contento ciudadano.
La economía, está relacionada
con los términos y condiciones bajo los cuales las
universidades públicas adquieren recursos, sean
estos financieros, humanos, físicos o
tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al
nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar
apropiado y, al menor costo posible.La obtención de recursos humanos tiene un
costo denominado costo laboral, en la medida que este costo
sea el más óptimo para las universidades se
está haciendo economía de recursos. Pero la
economía también se da por la
racionalización adecuada de los recursos.
Allí donde existen los recursos en cantidad y
calidad adecuadas se está apostando por la
economía de la entidad.La adquisición de recursos materiales, debe
realizarse a los menores costos, para ello debe trabajarse
con cuadros de cotizaciones, relaciones institucionales
para obtener la cantidad y calidad de los recursos
materiales que necesita la universidad. Los funcionarios
deben practicar la austeridad del gasto, adquiriendo los
recursos exactos que necesita la entidad. Cuando se
adquieren recursos en mayores en cantidades mayores y fuera
de los estándares de calidad que exige la entidad se
está afectando la economía
institucional.La toma de decisiones de las autoridades y
funcionarios tiene mucho que ver con la economía
institucional, la gestión corporativa exige las
mejores decisiones para que la entidad tenga
economía en los escasos recursos que
administra.- ECONOMÍA DE LAS UNIVERSIDADES
PÚBLICASAdecuando el concepto de
Encarta ® 2005. Sinergia, es la acción
conjunta de dos o más instrumentos, en nuestro caso
los componentes del sistema de control interno que utiliza
la auditoría interna y los principios de la
gestión corporativa. El término se aplica de
manera especial a la acción combinada de 2 o
más actividades que resulta más poderosa que
la suma de sus efectos cuando se gestionan por
separado.Por otro lado, sinergia, es la acción de
dos o más causas cuyo efecto es superior a la suma
de los efectos individuales.También es el concurso activo y concertado
de varios órganos, actividades, recursos,
actividades, procesos, procedimientos para realizar una
función.El concepto de sinergia, no fue considerado por la
corriente del pensamiento
administrativo tradicional seguido por Drucker, nos
parece que es muy enriquecedor de las relaciones del
empleado con su trabajo, como así también el
de cooperación, entendido como el comportamiento
colectivo que hace que los actores procesen en conjunto sus
recursos, conocimientos y aptitudes y aún sus
emociones;
ya que le otorga a éste una visión global del
proceso y sus resultados, facilitándole a la
organización la información necesaria para la
toma de decisiones rápidas demandadas por su
entorno, además de originar en cada integrante del
equipo, individual y grupalmente, el sentimiento de
satisfacción, pertenencia y reconocimiento en
relación a la tarea desarrollada, motivándolo
a continuar realizando sus mejores aportes al proceso.
"Pero entonces, ¿No podrían ellos destruir la
productividad? Con certeza, si no fueran bien gerenciados.
Es por eso que decimos que el líder de hoy precisa ser un
capacitador de personas y un facilitador de grupos".
Los fenómenos grupales son considerados por esta
nueva corriente desde una perspectiva más moral y
emotiva, y no sólo desde un rol o una
función. A nuestro entender es una postura
más adecuada en cuanto a la consideración del
individuo, en relación a su trabajo,
sus necesidades, anhelos, objetivos, satisfacción,
pertenencia, etc. Se incorpora la totalidad del individuo a
la Organización, incluyendo su personalidad, contrariamente al lineamiento
seguido por Drucker, quien menciona que el individuo debe
limitarse a desarrollar su trabajo, interesándose
particularmente en el aspecto productivo del individuo y su
especialización en el trabajo, sugiriendo que todo
lo demás (sus emociones, valores
personales, moral, etcétera) debe quedar fuera de la
Organización, determinando la alienación del
hombre.Los componentes del sistema de control interno
según el Informe COSO, en sinergia, con los
principios de la gestión corporativa, tiene el
propósito que la entidad utilice sus recursos
financieros, humanos y materiales de manera eficiente,
eficaz y económica. Por esta razón los
encargados de la auditoría interna deben detectar
las causas de cualquier práctica ineficiente o
antieconómica, incluyendo deficiencias en los
sistemas de
información gerencial, procedimientos administrativos o estructura
organizacional y los responsables de la gestión
deben utilizar ventajosamente las recomendaciones para
obtener una gestión efectiva.RELACIÓN
SINÉRGICAPRINCIPIOS DE LA
GESTIÓN CORPORATIVACOMPONENTES DEL SISTEMA
DE CONTROL INTERNOResponsabilidad de las
autoridadesEntorno de control
Evaluación de riesgos
Supervisión
Derechos de la comunidad
universitariaTratamiento equitativo a la comunidad
universitariaLa función de los Grupos de
interésActividades de control
Comunicación y transparencia
informativaInformación y
comunicación - SINERGIA
ENTRE LA AUDITORIA INTERNA Y LA GESTIÓN
CORPORATIVA.La productividad es la producción de bienes y servicios por
las universidades con los mejores
estándares.Las universidades públicas, van a obtener
mayor productividad cuando dispongan de una
organización, administración y
dirección adecuadas; lo que permitirá
disponer de facultades con los mejores estándares en
todos los aspectos; personal capacitado, entrenado y
perfeccionado para prestar el servicio en las mejores
condiciones, cumpliendo objetivos y facilitando la
misión y visión de la universidad; costos
asequibles y otros aspectos que resalten frente a otras
instituciones educativas.La productividad, es la combinación de la
efectividad y la eficiencia, ya que la efectividad
está relacionada con el desempeño y la
eficiencia con la utilización de los recursos. Esto
se puede representar de la forma siguiente:Productividad = Efectividad /
eficiencia.El único camino para que una universidad
pública pueda crecer y aumentar su credibilidad
social es aumentando su productividad y el instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la
gerencia corporativa, la utilización de
métodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago
de obligaciones adecuado. - PRODUCTIVIDAD DE LAS UNIVERSIDADES
PUBLICASLa responsabilidad social de las universidades
públicas significa que tienen que cumplir con
estándares nacionales e internacionales en el
ámbito de los derechos
humanos, sociales y ambientales, diversidad
étnico-racial y género; incorporar comportamientos
éticos en su relación con el Estado y el
propio sector, respetando la ley y normas internacionales,
a fin de contribuir a la lucha contra la corrupción; incluir procedimientos de
fiscalización y monitoreo independiente que aporten
credibilidad al comportamiento institucional.En el contexto de la responsabilidad social, es
fundamental cumplir con condiciones institucionales justas
con los proveedores y otras entidades para que estos
puedan también observar los estándares
apropiados.La institución debe incorporar en su
gestión, decisiones, políticas e inversiones, la participación
continua de los grupos de interés en función
de sus derechos y de la sostenibilidad de sus operaciones.
Este diálogo y participación debe
incidir realmente en las decisiones de la
empresa.El papel de la universidad debe ser promover y
demandar la aplicación de criterios sociales y
medioambientales. Y por otra parte, considerando que la
universidad pública es un gran comprador e inversor
en los procedimientos de compras
y contrataciones públicas se deben incluir
requisitos y normativas de Responsabilidad
Social..Igualmente, la universidad pública debe
recuperar e incrementar sus roles educativo y social en
beneficio del conjunto de la sociedad.La universidad pública tiene también
la posibilidad de aportar información para dar
cuenta del comportamiento de estas.La Sociedad
Civil también tiene su papel en la
Responsabilidad social de las universidades. Sin sociedad
civil activa que demande una nueva forma de operar de las
universidades no habrá una responsabilidad social
real.Gran parte del desarrollo de la responsabilidad
social se origina como una reacción a las acciones
de autoridades, funcionarios, docentes, trabajadores y
estudiantes, grupos ambientales, de consumidores, de
derechos humanos, políticos, de movilización
ciudadana y de opinión pública frente a
acciones de irresponsabilidad social institucional. Por
tanto la sociedad civil debe tener un papel activo en la
evaluación y monitoreo del comportamiento de las
universidades, lo que requiere que conozca y domine tanto
los conceptos como los instrumentos de responsabilidad
social, y una constante información hacia las
organizaciones de la sociedad civil; una
demanda
e influencia constantes hacia la universidad para que
implemente políticas de responsabilidad social y
ejerza sus roles; y participar en forma vinculante en los
procesos de toma de decisión de políticas
públicas en esta materia; una activa relación
con organizaciones políticas y agencias
gubernamentales para avanzar el desarrollo de
procedimientos y regulaciones a la actividad institucional
que exijan y mejoren su desempeño laboral,
ambiental, tributario, de inversión comunitaria,
investigación y desarrollo tecnológico;
presión y demanda para que las
universidades contribuyan permanentemente a la
resolución de problemas sociales, laborales y
ambientales a nivel local, nacional e internacional,
garantizando la participación democrática,
efectiva y transparente de los grupos de interés e
iniciativas conjuntas desde la inversión comunitaria
hasta procesos de sostenibilidad de las empresas de largo
plazo.Las universidades públicas deben ampliar su
radio de
acción social, mediante acciones comunitarias de
salud, capacitación, apoyo técnico y
otras actividades de modo que la comunidad se identifique
con las instituciones y no los vea lejanas e inaccesibles a
su problemática. Las universidades públicas
forman médicos, contadores, economistas, ingenieros,
administradores, etc.; pero los mismos no tienen ninguna
relación de trabajo comunitario, siendo esto
necesario para el cumplimiento de la responsabilidad
institucional, como una forma de devolver el esfuerzo que
hace la sociedad al pagar sus tributos, los que son utilizados por estas
entidades como fuente de financiamiento. - CUMPLIMIENTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS
UNIVERSIDADES PÚBLICAS. - MEJORA CONTINUA DE LAS UNIVERSIDADES
PÚBLICAS.
El proceso de transferencia de tecnologías y
administración en la última década ha
venido creciendo paralelo al proceso de modernización
del país, entrar a evaluar la eficacia de estas
tecnologías necesariamente implica: revisar en primera
instancia de manera exhaustiva el contexto socio
económico en el cual emergen, de igual forma analizar
las problemáticas que se presentan en el proceso de
implementación y finalmente delimitar las
características fundamentales de su objetivo o
razón de ser.
Según los grupos gerenciales de las empresas
japonesas, el secreto de las compañías de mayor
éxito en el mundo radica en poseer estándares de
calidad altos tanto para sus productos
como para sus empleados; por lo tanto el control total de la
calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos
los niveles jerárquicos en una organización, y
esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene
final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más
amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la
innovación que llevarán a los empresarios a
aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando
los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes.
La base del éxito del proceso de mejoramiento
es el establecimiento adecuado de una buena política de
calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por
los empleados; así como también de los productos
o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha
política requiere del compromiso de todos los
componentes de la organización.
Mejoramiento Continuo
Es evidente que las tendencias mundiales muestran
como las naciones se integran en comunidades que buscan
fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta
integración va mas allá de tratados
de libre
comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de
políticas unificadas sobre el sector privado y
penetra en la vida cotidiana de los miembros de la
sociedad, en las practicas de las organizaciones y genera
cambios sustanciales en la forma de vida del hombre
moderno. La integración busca también la
consolidación de bloques que aspiran a tener la
hegemonía política, militar,
ideológica en el reordenamiento internacional. El
resultado de este proceso es un nuevo mapa
económico, ideológico y político donde
claramente se diferencian los países altamente
competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado
mundial.
Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la
competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en
el ámbito geográfico, insita a un rompimiento
en las mentalidades y una serie de imperativos que debemos
atender si queremos trascender la condición de
país periférico y en vía de
desarrollo.Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el
papel del conocimiento y de la información como
generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario
asumir que el
conocimiento y quien posee la información tiene
poder en el plano empresarial, es claro el papel
protagónico del conocimiento en el crecimiento de
los sectores productivos. Por ejemplo la
incorporación de tecnología de punta, conocimiento
aplicado, de capacitación y calificación de
mano de obra, los niveles cada vez mas especializados de
división del trabajo, las habilidades y capacidades
altamente calificadas requeridas para un optimo
desempeño, la sistematización de practicas
empresariales convertidas en modelos
de gestión, los nuevos métodos y
técnicas administrativas, entre otras son
indicadores de la relación intima entre
conocimiento, manejo racional de la información y
crecimiento
económico empresarial.Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento
Continuo tanto en un departamento determinado como en toda
la institución, se debe tomar en
consideración que dicho proceso debe ser:
económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo
que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora
que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas
mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento
del nuevo nivel de desempeño logrado.James Harrington (1993), para él mejorar un
proceso, significa cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y
cómo cambiar depende del enfoque específico
del empresario
y del proceso.Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento
Continuo como una conversión en el mecanismo viable
y accesible al que las empresas de los países en
vías de desarrollo cierren la brecha
tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento
Continuo una mera extensión histórica de uno
de los principios de la gerencia científica,
establecida por Frederick Taylor,
que afirma que todo método de trabajo es susceptible de
ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo
dictado por Fadi Kbbaul).L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento
Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada
área de las organización a lo que se entrega
a clientes.Eduardo Deming
(1996), según la óptica de este autor, la
administración de la calidad total requiere de un
proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero
siempre se busca.El Mejoramiento Continuo es un proceso que
describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y
refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es
relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en los las
fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de su
reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente
desarrollado.La importancia de esta técnica gerencial
radica en que con su aplicación se puede contribuir
a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización, a través de este se logra ser
más productivos y competitivos en el mercado al cual
pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal que si existe algún inconveniente pueda
mejorarse o corregirse; como resultado de la
aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a
ser líderes. Hay que mejorar porque, "En el mercado
de los compradores de hoy el cliente
es el rey", es decir, que los clientes son las personas
más importantes en el negocio y por lo tanto los
empleados deben trabajar en función de satisfacer
las necesidades y deseos de éstos. Son parte
fundamental del negocio, es decir, es la razón por
la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor
trato y toda la atención necesaria. La razón
por la cual los clientes prefieren productos del
extranjeros, es la actitud
de los dirigentes empresariales ante los reclamos por
errores que se comentan: ellos aceptan sus errores como
algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos
el cliente siempre tiene la razón.
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso
que consiste en aceptar un nuevo reto cada día.
Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la
empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es
un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van
a permitir ahorrar dinero
tanto para la empresa como para los clientes, ya que las
fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso
implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos
de alta tecnología más eficientes, el
mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeño del recurso
humano a través de la capacitación continua,
y la inversión en investigación y desarrollo
que permita a la empresa estar al día con las
nuevas
tecnologías.La base del éxito del proceso de
mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena
política de calidad, que pueda definir con
precisión lo esperado por los empleados; así
como también de los productos o servicios que sean
brindados a los clientes. Dicha política requiere
del compromiso de todos los componentes de la
organización, la cual debe ser redactada con la
finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de
cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la
calidad de los productos o servicios que ofrece la
compañía, así es necesario establecer
claramente los estándares de calidad, y así
poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de
calidad. Para dar efecto a la implantación de esta
política, es necesario que los empleados tengan los
conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los
clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles
excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o
exceder las expectativas. La calidad
total no solo se refiere al producto o servicio en
sí, sino que es la mejoría permanente del
aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como
una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde
el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel
jerárquico están comprometidos con los
objetivos empresariales.Es el grado en el cual las universidades
públicas logran sus metas y objetivos que
pretendían alcanzar, previstos en los planes
estratégicos y fijados por los órganos
institucionales.Dentro de la optimización de las
actividades universitarias, debe considerarse la
productividad de las actividades administrativas y
académicas, la creación de valor en las
universidades y otros aspectos relacionadosLa optimización es un proceso que se inicia
con la puesta en marcha de la gestión corporativa y
su respectivo proceso que incluye la planeación,
organización, dirección, coordinación
y control; a lo que debe agregarse las políticas,
estrategias y tácticas de las autoridades y
funcionarios responsables mediante una adecuada toma de
decisiones que conlleva a lograr la eficiencia de los
recursos, economía de las actividades
institucionales y el logro de las metas, objetivos y
misión institucional.Optimizar una universidad pública es
trazarse planes y lograr los objetivos deseados a pesar de
todas las circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de
las potencialidades de los directivos, funcionarios,
trabajadores y usuarios.Las universidades deben desplegar
optimización en sus procesos internos, con el fin de
lograr que ellos reflejen o produzcan la calidad que el
usuario necesita.- OPTIMIZACIÓN DE LAS UNIVERSIDADES
PUBLICAS - COMPETITIVIDAD DE LAS UNIVERSIDADES
PÚBLICAS
Las universidades públicas, siempre están
en la búsqueda de la verdad, justicia
social, solidaridad,
libertad y
confraternidad, la afirmación de valores nacionales,
éticos, morales y cívicos; los cuales no los puede
alcanzar si no dispone de competitividad
institucional.
Las universidades públicas, están en la
búsqueda de la paz, la tolerancia, la no
discriminación, la independencia
y el respeto a la
autoridades legítimamente elegida; lo que no puede
alcanzarlo si no dispone de competitividad.
Las universidades públicas están en
defensa de la democracia, la
libertad de pensamiento,
pluralismo, solidaridad y compromiso con el pueblo peruano,
humanidad y la vinculación e integración permanente
con la realidad nacional, política, económica y
social del Perú; lo que se es posible de alcanzarlo
mediante la competitividad institucional
El ejercicio de la autonomía universitaria,
autogobierno con participación corporativa de toda la
comunidad universitaria, libertad de enseñanza, vinculación con la
cultura
universal, relación interinstitucional y
cooperación interuniversitaria y servicio a la comunidad
nacional; es posible de lograrse sólo con la
competitividad de las universidades públicas.
El cumplimiento de las normas universitarias que
garantizan la gratuidad de la enseñanza, solo se pueden
dar con la competitividad institucional.
Actualmente todas las personas, instituciones, grupos
económicos y los estados inclusive están en
constante competencia. Es la competencia lo que lleva a
desarrollar los mejores estándares para alcanzar la
competitividad y permanecer en marcha.
La Competitividad es la contienda que tienen que librar
las universidades internamente y especialmente externamente para
tener la confianza de los usuarios de los servicios que presta a
la comunidad.
La competitividad tiene que darse en las actividades
administrativas y académicas de las universidades
públicas para que ganen la contienda que tendrán
con las universidades privadas.
La competitividad no es algo fortuito si no por el
contrario, se logra alcanzar luego de un proceso que pasa por la
aplicación correcta de las normas, procesos,
procedimientos, técnicas y prácticas en el contexto
de los objetivos, misión y visión institucional; la
eficiencia, eficacia y economía en la utilización
de los recursos escasos de estas entidades también
contribuye a la competitividad; asimismo es parte de este proceso
las políticas, estrategias y tácticas de la
gestión teniendo en cuenta el interno y el entorno de
estas entidades.
La competitividad de las Universidades Públicas,
está referida a la eficiencia, eficacia y economía
del proceso de la gestión corporativa con una incidencia
en la satisfacción de los usuarios y de la
colectividad.
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