• Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas
• Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.
• Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.
• Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
• Facilitan que los miembros de la organización.
• Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
• Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
• Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria
• Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
• Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

• Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
• Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas.
• Coordinar los diferentes centros de costos para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral.
• Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
• Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
• Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
• Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1) Según la flexibilidad, 2) Según el periodo de tiempo que cubren, 3) Según el campo de aplicabilidad de la empresa, 4) Según el sector en el cual se utilicen.

• Según la Flexibilidad

• Rígidos, estáticos, fijos o asignados

• Flexibles o variables

• Según el Periodo de Tiempo

• A corto plazo

• A largo plazo

• Según el Campo de Aplicación en la Empresa

• De operación o económicos

• Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y productos.
• Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.
• Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
• Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.
• Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
• Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
• Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

• Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
• Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

• Según el Sector de la Economía en el Cual se Utilizan

• Presupuestos del Sector Público: Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.
• Presupuestos del Sector Privado: Son los usados por las empresas particulares. Se conocen también como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.

• Principios de Previsión: Son tres: 1) Predictibilidad, 2) Determinación cuantitativa y, 3) Objetivo.
• Principios de Planeación: Se destacan: 1) Previsión. 2) Costeabilidad, 3) Flexibilidad, 4) Unidad, 5) Confianza, 6) Participación, 7) Oportunidad y, 8) Contabilidad por áreas de responsabilidad.
• Principios de Organización: Son: 1) Orden y 2) Comunicación.
• Principios de Dirección: Se destacan: 1) Autoridad y 2) Coordinación.
• Principios de Control: Son: 1) Reconocimiento, 2) Excepción,3) Normas y, 4) Conciencia de Costos.

Es preciso tener en cuenta que el costo de producción es uno de los indicadores más importantes a considerar en las instituciones para ejecutarla y realizarla. Por lo tanto, mientras más eficiente sea la labor de planificación de los costos, menos recursos se invertirán en su producción y, por consiguiente, menor será la cuantía de los gastos.

El costo de producción debe erigirse en un medidor fiel del aprovechamiento de los recursos materiales, laborales y financieros en el proceso de producción, porque, además, conjunta mente con los indicadores del volumen de realización, determina el nivel de ganancia que obtiene la organización.

De igual forma el costo constituye, además, la base para la formación de los precios de los productos elaborados. Por ello es tan importante la obtención del máximo de producción, con el mínimo indispensable de gastos, para garantizar así el gradual incremento de las ganancias o utilidades.

Mediante la planificación del costo de producción, se logra trazar las magnitudes óptimas de gastos para acometer la producción, mediante los resultados operativos de la empresa, los factores técnico-económicos y los indicadores establecidos.

La planificación del costo sirve como instrumento de control a la dirección de las instituciones, debido a que le permite conocer, sistemática mente y de manera ágil, cualquier desviación que ocurra en la ejecución real de la producción con respecto al plan trazado, en cada una de las áreas y en la organización en su conjunto.

Todo lo anterior explica la importancia vital que reviste la planificación acertada del costo de producción para el desempeño de la labor económica de las organizaciones, pues así se conocen los gastos en los cuales la institución debe incurrir para elaborar su producción y lograr un mejor control de lo que realmente está ocurriendo y así poder delimitar quién responde por las desviaciones detectadas.

Es en este marco que la organización del trabajo relacionado con el costo por áreas o niveles de responsabilidad se constituye en un resorte de gran interés, en la medida que posibilita conferirle un carácter eminentemente activo a esta categoría, como herramienta de singular utilidad en la dirección de los fenómenos económicos.

Un criterio determinante para la definición de las áreas, es que cada una cuente con un jefe que pueda controlar los costos y gastos e influir con sus acciones sobre la magnitud de éstos, de manera que pueda responder por su comporta miento durante determinado período.

¿Qué son las áreas productivas?

• En el caso específico de estas áreas, se pueden generalizar sus funciones, como sigue a continuación:
• Controlar de manera sistemática que en cada una se cumplan los planes productivos trazados, con el objetivo de poder materializar el plan de producción final.
• Velar porque se optimice el proceso productivo que en ellas tiene lugar.
• Elaborar el presupuesto de gastos de cada área, de conformidad con las normas de consumo material y el resto de los rubros que incluye.
• Lograr que las producciones tengan la calidad requerida.
• Velar por el cumplimiento estricto del presupuesto de gastos previamente elaborado.
• Detectar y analizar las posibles desviaciones que puedan ocurrir con respecto a lo presupuestado.
• Asegurar una acción correctiva sobre las desviaciones detectadas.

¿Qué son las cuentas control y centros de costos?

Un elemento de extraordinaria importancia a considerar en la elaboración del sistema de costos es el registro de las erogaciones. El registro se organiza con la correcta definición de las cuentas y los centros de costo a utilizar.

Las cuentas control constituyen cuentas de gastos donde se registran éstos, atendiendo al uso que reciben los recursos según diferentes categorías. Por ejemplo, gastos de dirección, de comercialización, productivos indirectos, etcétera. La planificación del costo se lleva a cabo por áreas de responsabilidad y dentro de ellas se desagrega precisa mente hasta el nivel de centro de costos.

Un centro de costos es la unidad mínima de recopilación de gastos. Atendiendo al carácter directo e indirecto de éstos, los centros de costos se clasifican en directos e indirectos. Los centros de costos directos, son aquéllos en los que se registran los gastos relacionados directamente con el producto.

Por su parte, los centros de costos indirectos son aquéllos en los que se registran gastos que por sus características no pueden ser identificados directa mente con el producto. Los gastos que se registran en los centros de costos indirectos se pueden clasificar en dos tipos: gastos indirectos que se generan a nivel de la institución (generales), y aquellos que se originan a nivel de cada área productiva.

Es así que los gastos indirectos generales son aquellos que se controlan por las áreas no productivas y tienen incidencia común sobre todas las áreas productivas. Entre ellos pueden citarse los gastos de administración, mantenimiento y control de la calidad.

Estos gastos se distribuyen de forma inmediata entre los centros de costos directos, sin pasar por aquellos que agrupan los gastos indirectos propios, de manera tal que se evite una innecesaria doble distribución para llevarlos a los centros de costos directos.

Los gastos indirectos generales se llevan por redistribución o prorrateo a los centros de costos directos de todas las áreas que reciben servicios. En el caso específico de los gastos de dirección de la organización, éstos se distribuyen entre los centros de costos directos.

Los gastos indirectos propios son aquellos que controlan las áreas productivas, que se cargan a centros de costos indirectos identificados con ellas, para evitar su distribución entre áreas que no guarden relación con esos gastos y ganar así en precisión en el cálculo del costo.

Dentro de estos gastos clasifican la energía consumida por el área, el gasto por consumo de materiales auxiliares y la depreciación, entre otros.

Con la finalidad de garantizar la organización del registro, cálculo y análisis de los costos de producción, de manera que se pongan de manifiesto las reservas para reducir los costos y se facilite el cálculo económico en la organización, se hace necesaria la agrupación de los gastos en grupos semejantes entre sí u homogéneos, partiendo de determinadas características o parámetros.

Estas características encuentran su expresión en los principios que sirven de base para la clasificación de los gastos, los cuales se detallan a continuación.

• POR LA RESPONSABILIDAD DE SU CONTROL

• Por la Incorporación al Producto

• Consumo de material productivo.
• Salarios.
• Seguridad social.
• Acceso a bases de datos.
• Servicio de reproducción de documentos.
• Servicio de impresión.
• Servicio de diseño.
• Servicio de edición.
• Otros.

• Energía.
• Gastos de administración.
• Amortización.
• Reparaciones corrientes.
• Gastos de mantenimiento.

• Por su Comportamiento con Respecto al Nivel de Actividad

• Materiales que se identifican directamente con la unidad de producción en las áreas productivas.
• Materiales cuya magnitud total varía en la misma proporción que los respectivos niveles de actividad de mantenimiento y control de la calidad.
• Energía para el alumbrado y como fuerza motriz de los equipos.

• Todos los gastos del área de administración, excepto los materiales para el mantenimiento y la energía eléctrica.
• En las áreas productivas y de control de la calidad, los materiales auxiliares, salario y seguridad social de los trabajadores y la depreciación de los medios básicos.

• Por su Naturaleza Económica

• Por su Surgimiento y Destino

La estructura presupuestaria consiste, en esencia, en la necesidad de programar la actuación económica de la organización, a fin de que se desenvuelva dentro del deseable balance de ingresos y gastos, de forma tal que los primeros sean razonablemente superiores a los segundos.

Será preciso, para un efectivo control presupuestario, establecer unos criterios de clasificación que le confieran una estructura. Así pues, la estructura presupuestaria será la clasificación y ordenación de las distintas partes en que se divide un presupuesto, con la finalidad de informar de forma precisa y concreta de: Quién, para qué, y en que se gasta, y cuál es la naturaleza económica de los mismos. Una clasificación presupuestaria primaria, podría ser un estado de gastos y de ingresos.

Entre los sistemas de contabilidad y control de costos industriales se pueden encontrar los siguientes:

El sistema de costos por órdenes específicas, es un sistema de Contabilidad de Costos y Control de Costos Industriales, por medio del cual se computan los costos TOTALES y UNITARIOS de materiales, mano de obra y gastos de fabricación, por lotes, pedidos u órdenes de producción. Se utiliza para satisfacer pedidos significativos de la clientela, o para aumentar el nivel de las existencias en el almacén de la empresa, los cuales de esta forma resultan controlados separadamente. Al efecto, se emite una ORDEN DE FABRICACION numerada, por una cierta cantidad de unidades de producto y, a dicha orden de fabricación, se le van haciendo los cargos respectivos por concepto de: Materiales, mano de obra y gastos de fabricación, hasta que se termine de procesar el lote solicitado en dicha orden de producción.

El sistema de "Contabilidad de Costos por Ordenes Específicas" suele utilizarse preferentemente en aquellas empresas, cuya actividad manufacturera consiste principalmente en la elaboración y/o ensamblaje de un cierto número de partes, hasta completar el producto elaborado; como ocurre en la manufactura de maquinarias, artículos domésticos, mueblerías, calzados, vestidos, aparatos eléctricos, juguetes, etc.

En este tipo de empresas el procedimiento se resume en la emisión de una ORDEN DE PRODUCCION numerada, en la cual se indican el número de unidades que deben producirse y sus características. En cada una de esas órdenes se irán cargando detalladamente cada una de las partidas de materiales directos, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricación, que se consuman en el proceso de elaboración de dicha orden, hasta su total terminación. Estos cargos se efectuarán por medio de tarjetas de costos, u hojas de costos.

En aquellas empresas que exijan un control más minucioso, se suelen subdividir las órdenes de producción en:

Por medio de las ORDENES DE PRODUCCION DE PARTES se autoriza la elaboración en serie de una determinada clase de partes y en una cierta cantidad, para satisfacer el volumen de unidades de producción presupuestada para el período.

Con la emisión de las ORDENES DE PRODUCCION DE ENSAMBLAJE PARCIAL se pide la yuxtaposición de aquellas partes, que juntas formarán una porción de la unidad de producto que se elabora, como, por ejemplo, en la manufactura de ventiladores eléctricos, un sub-ensamblaje o ensamblaje parcial podría ser el motor eléctrico, del cual formarán parte los carbones, el embobinado o inducido, etc.

Finalmente, mediante las ORDENES DE PRODUCCION DE ENSAMBLAJE FINAL, se pedirá la terminación total de las unidades de producción requeridos.

Desde luego que, para conocerse el costo total de elaboración de cada orden de producción habrá que sumar los costos de las PARTES utilizadas en la misma, más los costos de los ENSAMBLAJES PARCIALES requeridos por ella, más los costos de los ENSAMBLAJES FINALES que fueron necesarios para terminar completamente dicha orden de producción.

En el sistema de CONTABILIDAD DE COSTOS POR PROCESOS (PERÍODOS O DEPARTAMENTOS), los costos por concepto de materiales, mano de obra y gastos indirectos de fabricación se determinan por períodos, generalmente mensuales.

Este sistema es preferiblemente aconsejable en aquellas empresas manufactureras, cuyo proceso es continuo y subdividido en pequeños sub-procesos, hasta lograr la transformación de la materia prima en producto elaborado. En él se van cargando los elementos del costo periódicamente a los distintos sub-procesos que puedan hallarse en marcha en cada ocasión.

En aquellos casos excepcionales, en los cuales el proceso de elaboración se termine en el mismo período que se inició, el procedimiento se simplifica enormemente, puesto que los costos unitarios de producción se obtendrán dividiendo los costos totales acumulados en el período, entre el número de unidades de producción terminadas durante el mismo.

El caso se complica un poco, cuando, como es lo corriente, al final del período quedan aún unidades de producción en proceso; en cuyo caso habrá que hacer una ESTIMACION del grado de terminación en que se encuentra la producción, en función de UNIDADES EQUIVALENTES de productos terminados.

Esta estimación se hace con el fin de poder ASIGNARLE VALOR como producción terminada, a la producción que todavía está en proceso al final de cada período, con el objeto de elaborar el INFORME DE PRODUCCIÓN.

En el SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS MIXTO, los costos de producción se determinan por ORDENES DE PRODUCCIÓN y por PERIODOS, al mismo tiempo. Se suele utilizar en aquellas empresas que tienen suscritos contratos de abastecimiento a largo plazo, con el compromiso de efectuar entregas parciales de su producción a un ritmo de tracto sucesivo; como, por ejemplo, las ebanisterías que fabrican muebles para radios y televisores, para las fábricas de estos aparatos eléctricos; empresas que elaboren pinturas para automóviles, o alfombras y otros accesorios para los mismos.

Los tres sistemas de Contabilidad de Costos indicados (por órdenes específicas, por procesos y mixto) se conocen con el nombre genérico de SISTEMAS DE COSTOS HISTÓRICOS, "POST-MORTEN" o "A POSTERIORI", por el hecho evidente de que sólo dan a conocer la información de los costos de producción, después de haberse incurrido en ellos, es decir, al final del proceso de elaboración.

En contraposición a los "Costos históricos" existen los sistemas de COSTOS PREDETERMINADOS, o "A PRIORI". Se les llama así, porque permiten conocer los costos de producción con ANTERIORIDAD al inicio del proceso de manufactura.

Estos procedimientos de costos tienen una base ESTADÍSTICA y de tendencias, y suelen fundamentarse, para la predeterminación de los costos de producción, en estudios ESTADÍSTICOS y de TENDENCIAS en la zona geográfica y en la rama de explotación, así como en análisis de INGENIERIA INDUSTRIAL.

Son dos los procedimientos de Contabilidad de Costos PREDETERMINADOS, a saber:

Estos PROCEDIMIENTOS de Contabilidad de Costas Predeterminados, se pueden emplear, indistintamente, tanto en el SISTEMAS de Contabilidad de Costos por ÓRDENES ESPECÍFICAS, como en el SISTEMA de Contabilidad de Costos POR PROCESOS.

El COSTO ESTIMADO, como su nombre lo indica, viene a ser una ESTIMACION de lo que PUEDE COSTAR la elaboración de un de terminado producto, en funci6n de los conocimientos que se tengan del ramo de industria de que se trate y de observaciones no muy rigurosas ni confirmadas. Desde luego que tales estimaciones no coincidirán con la realidad y ello dará origen a DIFERENCIAS o DESVIACION, por encima o por debajo de los costos reales, las cuales tienen dentro del procedimiento de contabilidad de costos su forma específica de tratamiento y ajuste.

El COSTO ESTÁNDAR, en cambio, sería lo que DEBERÍA COSTAR la manufactura del producto, de acuerdo a estudios experimentales rigurosos y comprobados, así como análisis de Ingeniería Industrial; suponiendo un proceso de fabricación en condiciones normales.

Estos costos estándares sirven de verdadero PATRON de comparación, para medir la EFICIENCIA y PRODUCTIVIDAD de toda la organización. Suelen adaptarse conjuntamente con un PLAN PRESUPUESTARIO, de manera integral, de modo de obtener un control absoluto de todos los elementos de costos de producción, que intervienen en el proceso de manufactura de la empresa.

En el mundo empresarial moderno se hace indispensable para toda empresa, poseer un sistema que permita hacer una planificación y control de los costos y con ello predecir los resultados, hacer proyecciones a corto y mediano plazo, estudios de rentabilidad, etc., de manera que faciliten la toma de decisiones y la confección de las mejores estrategias de penetración de mercado, especialmente el internacional donde la competencia se hace cada día más ardua y compleja.

El Sistema de Costos Estándar ofrece esa posibilidad, acompañado naturalmente de un adecuado mecanismo contable que alimente óptimamente al sistema, y lo que es más importante: "La concientización de todo aquel que labora con la idea de aprovechar al máximo los recursos disponibles".

El Sistema de Costos Estándar es un adecuado instrumento de Planificación y Control, que permite a todos los niveles, planificar, medir y controlar todo tipo de costos en que incurre una organización que posea un sistema de este tipo.

Por otra parte, el sistema permite usar los datos con fines comparativos, y es aquí donde puede utilizarse la técnica "ADMINISTRACIÓN POR EXCEPCIÓN" Dicha técnica no es otra cosa que la determinación de los productos rentables y no rentables, lográndose así que la gerencia concentre su análisis o estudio hacia aquellos procesos donde se están ocasionando costos elevados con la consecuente pérdida, o motivar los procesos cuya rentabilidad sea satisfactoria para la empresa.

Objetivo del Sistema de Costos Estándar

El objetivo fundamental del Sistema de Costos Estándar es suministrar las bases para la toma de decisiones y acciones efectivas a todos los niveles de la empresa; esto se logra, proporcionando los datos indispensables para la planificación y control de los costos.

En vista de la naturaleza supervisoria para planificar y controlar los costos, el Sistema de Costos Estándar tiene dos (2) características principales:

• Suministra un costo estándar para cada producto y cada servicio.
• Compara los costos reales con los costos estándar para medir el rendimiento.

La primera característica se cumple, cuando se determina el costo estándar tanto de los productos como de los ser vicios.

La segunda característica no es más que la confrontación entre los costos reales ocurridos contra los costos estándar calculados, a fin de controlar el comportamiento de los costos reales.

• Control y análisis efectivo de costos.
• Pronóstico de costos
• Adquisición de los insumos necesarios para la producción.
• Planificación de futuras instalaciones.

Requisitos y Formas de Operar del Sistema de Costos Estándar

• Se hace necesario delimitar las áreas de responsabilidad de cada unidad (centro de costos), a fin de poder fijar y determinar los costos incurridos por cada una de ellas. Un centro de costos es una unidad básica de recolección de costos, donde se pueden desempeñar una o más actividades controladas por un supervisor, quien es responsable de los costos allí incurridos.
• Se fijan los estándares de materiales y operación necesarios para producir cada uno de los productos.
• Se establecen estándares para cada tipo de gasto (Materiales, Mano de obra, Reparaciones y Mantenimiento, etc.) en cada centro de costos.
• Partiendo del Plan de Producción y Ventas de la Empresa, se calcula en cada centro de costos la cantidad de producción a obtener o de servicios a prestar en promedio mensual (volumen normal).
• Se calculan los precios unitarios de los materiales y servicios comprados a terceros, necesarios para la obtención de lo deseado.

• Formas de Operar

Nos encontramos ante lo que se denomina la era del conocimiento y en donde el cambio se vislumbra como permanente y duradero en términos de tiempos y resultados que deseamos obtener.

Nuestro sistema contable tradicional tiene como principal objetivo el estar orientado al tercero usuario de la información contable, llámese, bancos, DGI, inversores, etc. los cuales se pueden nutrir, a partir de la información contable que surge de un balance, de una serie de datos para la toma de decisiones. Pero esta información adolece de un gran inconveniente, es relativa al pasado, lo cual en cierto sentido la inhabilita para tomar decisiones relativas al futuro.

Así el principal objetivo de la contabilidad es brindar información oportuna, veraz, confiable, pero orientada a la toma de decisiones.

Es decir nos encontramos ante una disyuntiva, existen sistemas contables que registran el pasado y con los cuales, debemos o intentamos nutrirnos para la toma de decisiones futuras que, en el mundo actual de permanente cambio es, a criterio de los especialistas, insuficiente para cumplir con esos objetivos, criterio al cual nosotros adherimos.

Las decisiones son acciones que se tomarán en el futuro, ya sea cercano o lejano, las cuales deben estar sustentadas en información. Para ello debemos realizar la distinción entre, dato información y conocimiento. El dato es hecho aislado que describen la realidad y/o circunstancias tempo espaciales. La información es la sistematización de los datos en forma lógica y ordenada. El conocimiento es el trabajo que se realiza sobre esa información obteniéndose así un desarrollo posterior que lo valida como tal.

Puestas las cosas así, la toma de decisiones tanto a nivel gerencial como operacional requiere de información obtenida de sistemas que permitan formular pautas y criterios los que reunidos y sistematizados nos posibiliten orientar las acciones hacia el futuro.

A partir de esta idea macro se han desarrollado una serie de técnicas y enfoques que vienen a solucionar, en parte, la disyuntiva planteada y nos orientan a la obtención de información que se convierte en vital para la toma de decisiones. La gerencia Estratégica de costos es una de ella y su enfoque es muy particular ya que sus autores han incorporado el tema estratégico dentro del ámbito de los costos, lo cual desde ya es novedoso.

Existen dos pasos decisivos para establecer y mantener la organización, el primero la concreción de una visión del futuro y el segundo convertir esta visión en una misión que defina la finalidad o razón de ser de esta organización. Esta visión resume los valores y aspiraciones de la misma en términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre estrategias que se utilizaran para que se hagan realidad.

La visión corporativa proporciona un vínculo de unión para los diversos tenedores de intereses, tanto internos como externos en la organización.

El desarrollo de la visión tiene características propias que de no cumplirse pueden llevar al fracaso a toda la organización en su conjunto. En primer lugar el desarrollo de la visión debe ser compartido con toda la organización, es decir que suscite compromiso, y entusiasmo ya que demanda un arduo y costoso proceso en términos de tiempo.

En segundo lugar el líder coordinador del desarrollo de la visión y de su posterior adaptación debe estar comprometido con la estructura de cambio permanente que hoy día vivimos, sino se corre el riesgo de elaborar estructuras rígidas que no pueden alcanzar sus objetivos por mejor determinación de la visión que haya realizado, es decir debe vender la visión a la Organización en su conjunto.

Esto nos lleva a la tercera característica, que los líderes han de reconocer la complejidad que implica cambiar una visión anticuada para que pueda reflejar nuevas realidades.

A partir de esta visión debemos determinar la misión de nuestra Organización y para ello debemos contestar la pregunta: ¿cuál es nuestra razón de ser?, que implica tener un sentido más amplio de la satisfacción de los interese de los accionistas e inversores, el cual es la implicancia de la satisfacción del recurso humano y de los clientes de la organización. Por lo tanta se busca contribuir de alguna manera en forma única, tanto a la misma organización con sus intereses internos, como a los intereses externos de modo de crear una fuente distintiva de valor.

Es decir la misión debe transmitir los valores esenciales de la organización en su conjunto, traducidas en modos de actuar para poder concretar la visión.

Sucintamente lo que debería contener una declaración de misión de una organización, a modo de listado enunciativo y no taxativo, se expone a continuación:

1. Producto o servicio de la Compañía
2. Mercados
3. Tecnología
4. Objetivos de la Compañía
5. Filosofía y/o valores esenciales
6. Concepto que la compañía tiene de sí misma
7. Imagen publica que desea dejar en la sociedad, etc.

Estos enunciados deben estar consustanciados con la visión y formalmente escritos y comunicados a toda la organización. Existen trabajos en donde se ha propuesto las siguientes tres misiones que puede adoptar una unidad de negocios.

1. Construir: Esta misión implica la meta de incrementar la participación en el mercado a costa de ganancias de corto plazo y flujo de caja. Una unidad de negocios que siga esta misión será un usuario de dinero en efectivo, ya que el flujo de dinero producido no es suficiente para satisfacer sus necesidades de inversión. Esta misión puede ser usada en organizaciones con baja participación en el mercado en sectores de alto crecimiento.
2. Mantener: Esta misión esta caracterizada por la protección de la participación en el mercado de la unidad de negocios y de la posición competitiva. Es ideal en el caso de alta participación en el mercado y en sectores de alto crecimiento.
3. Cosechar: Esta misión implica la meta de maximizar las ganancias a corto plazo y el flujo de caja, aun a expensas de la participación en el mercado.

Objetivos
A partir de la determinación de la misión, la cual hemos repasado someramente se establecen los objetivos, que son el blanco hacia donde se orientan los esfuerzos que lleva a cabo la organización. Estos pueden ser de tres tipos de acuerdo al tiempo de ejecución de cada uno de ello, de corto, mediano y largo plazo, determinando cada organización cual es el plazo adecuado para cada uno de ellos.

La característica principal de los objetivos es que deben ser posibles y mensurables en tiempo y en cantidad, para así poder desarrollar las estrategias que son la explicitación medida de los objetivos.

Estrategias
¿Cómo podemos definir una estrategia?

En principio representa los esfuerzos que realiza la organización para materializar sus sueños respecto del futuro, cómo posicionar sus productos en el mercado que previamente ha definido, según las expectativas de la demanda y de sus competidores, cómo satisfacer las necesidades del cliente, principal actor en el desarrollo estratégico, cómo desarrollar competencias internas y esenciales, cómo construir efectos sinérgicos para aumentar su potencialidad competitiva, etc. El término estrategia se refiere a ajustar las actividades de la organización al entorno en el que opera, y a los recursos con que cuenta.

Para ello debemos ubicarnos en tres NIVELES diferentes en los que las organizaciones formulan sus estrategias. El primero en el ámbito empresarial, en donde se busca desarrollar una ventaja competitiva sostenible en sus ramas especificas, comercio, industria y/o servicios. Este nivel se enfoca al marco teórico de Michael Porter.

En segundo lugar se dirige la atención al nivel funcional por el cual se rige la administración de las funciones organizativas internas. (Finanzas, costos, comercialización, etc.), para agregar valor a los bienes y servicios mediante la movilización de las competencias esenciales. "En este punto aparece en escena la cadena de valor. Aquí es donde se desglosa una empresa en sus actividades de relevancia estratégica para poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes actuales y potenciales de diferenciación" (Michael Porter 1980).

En tercer lugar se dirige la atención hacia las estrategias corporativas o de múltiples unidades de negocios, definidas aquí como aquellas que procuran la sinergia para una organización mediante la conjunción habilidosa de la cartera de empresas o de unidades empresariales de negocio.

Analizados los tres niveles de formulación de las estrategias, y siguiendo el esquema de Michael Porter, quien conceptualizó a esta, como la toma de decisiones para una organización que opera una sola actividad industrial, esto implica formular la estrategia para cada unidad estratégica de negocios (UEN), o aquella que opera por distintas divisiones o en productos

La formulación propiamente dicha respondería a la pregunta de ¿Cómo vamos a competir en esta rama industrial, de servicio y comercial, o de producto, de modo tal de lograr una ventaja competitiva sostenible y de esa forma una rentabilidad superior a la media?.

El mecanismo analítico de la formulación se establece evaluando las cinco fuerzas competitivas que dan forma al ambiente tanto industrial, de servicio o comercial. Estas cinco fuerzas son:

1. La amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado
2. Capacidad de negociación de los proveedores
3. Capacidad de negociación de los compradores
4. La posibilidad de utilizar productos sustitutos
5. La rivalidad de competidores actuales.

Cada una de ellas tiene sus características, debilidades y fortalezas que influyen en la elaboración de una estrategia. Una vez establecido el mecanismo de análisis y tomando en consideración el esquema presentado podemos analizar las distintas estrategias que se presentan a fin de crear una ventaja competitiva sostenible en el tiempo:

1. El liderazgo en costos: Pone el acento en lograr un bajo costo con respecto a los competidores. Este puede lograrse mediante sistemas tales como economías de escala, efectos de la curva de aprendizaje, minimización en costos de desarrollo e investigación, etc. Es apta en casos de gran volumen de producción y con cuotas de mercado relativamente altas en sus industrias.
2. La de diferenciación: El principal acento es diferenciar o distinguir el producto que ofrece la unidad de negocio, creando algo que los clientes perciban como distinto, exclusivo o superior respecto de la competencia. En algunos casos la diferencia se percibe por el cliente y posibilita precios con una prima, en su valor final.
3. La de enfoque: Esta busca segmentar los mercados y atraer solamente a uno o unos de los grupos de consumidores o compradores de la organización. Este es el ejemplo de los nichos de mercado.

A partir de los conceptos vertidos podremos inferir cual es la relación entre lo estratégico y los costos a fin de poder elaborar lo que se denomina la Gerencia estrategia de costos. Esta busca un nuevo enfoque respecto de la contabilidad tradicional, formulando una visión estratégica cuyo objetivo es alcanzar un grado de integración entre los costos y la cadena de valor. 

Al realizar una comparación ente la contabilidad tradicional y la GEC podemos observar que ambas tienen objetivos y características distintas.

Podemos construir el siguiente cuadro comparativo:

Podemos realizar algunas preguntas a fin de darle un poco de color a esta explicación, a fin de arribar a conclusiones de cuál es la utilidad de la contabilidad de costos y cuál la de la gerencia estratégica de costos.

Debemos preguntarnos, si la contabilidad de costos tradicional cumple con los objetivos del negocio claramente distinguidos?. Si aumenta el sistema de costos las posibilidades de alcanzar el objetivo para el cual se selecciono? Y, Si el objetivo que el sistema de costos ayuda a lograr, encaja estratégicamente con la finalidad global de la empresa? Las respuestas son a todas luces contundentes. NO. Esto hace que la GEC tenga como fortalezas la de contestar estas preguntas en modo afirmativo y se pueda consolidar un sistema distinto y fundamentalmente útil en un momento en donde la realidad es constantemente modificada.

Lo primero es definirla, para lo cual expresamos que " la Gerencia Estratégica de Costos es un proceso cíclico, continuo de formulación de estrategias, comunicación de estas estrategias, desarrollo y utilización de tácticas para implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de controles para supervisar el éxito de las etapas anteriores. Por ello la información contable sirve para cada etapa de este ciclo."

Sucintamente explicaremos cada uno de los distintos procesos de la definición anteriormente expuesta. En el primero la información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas. En el segundo, los informes constituyen una de las formas importantes por las cuales estas estrategias se comunican a la organización en su conjunto. En el tercero, en el desarrollo de las tácticas específicas que apoyen la estrategia en su conjunto y de su implementación, los informes financieros confeccionados sobre la base de la información contable, son uno de los elementos que sirve de sustento a las tácticas, para lograr que se cumplan con los objetivos deseados.

En el cuarto, la evaluación del desempeño de los gerentes o de las distintas unidades de negocio habitualmente depende de la información contable.

Podríamos definir de otra forma a la GEC como el área que tiene bajo su responsabilidad la búsqueda del conocimiento sofisticado de la estructura de costos de la empresa, con la finalidad de lograr ventajas competitivas sostenibles y continuas en el tiempo.

En ella la contabilidad se utiliza básicamente para facilitar el desarrollo y la implementación de la estrategia del negocio.

Cuales con los componentes básicos de la GEC.? Son tres:

1. Análisis de la cadena de valor
2. Análisis del posicionamiento estratégico
3. Análisis de las causales de costos.

Como expusimos anteriormente Michael Porter, desarrolló el concepto, en su obra Estrategia Competitiva (1980), la cual se basa en que cada unidad de negocio debe desarrollar una ventaja competitiva continua, basándose en el costo, en la diferenciación o en ambas cosas.

El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es " una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia ya sea de bajos costos, diferenciación o enfoque.

Las actividades las podemos dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo. Las primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra.

Luego las actividades de apoyo, como su nombre lo indica prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias

Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura. Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qué sin ellas no existiría una organización y juntamente con el grado de vinculación con las principales, conforman lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de estrategias, exige que los administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que también examine las vinculaciones criticas entre las actividades internas.

Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atención en las funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los clientes ( ventas).

La GEC, nos explica que al fijar un enfoque tan estrecho, como lo es el valor agregado, la Empresa, pierde una serie de ventajas y oportunidades que comienzan antes de la compra y terminan más allá de la venta al cliente. Como sostuvimos anteriormente al analizar las estrategias, una unidad de negocios debe lograr desarrollar una ventaja competitiva sostenible a través de una serie de estrategias, las cuales pueden ser de bajo costo, diferenciación y/o enfoque.

Antes de analizar la metodología de la cadena de valor, expondremos las diferencias que existen en la concepción del valor agregado ( principio sobre el que se fundamenta la contabilidad tradicional) y la cadena de valor, ( principio de la GEC. ), mediante un cuadro comparativo.

Este cuadro nos ayudara a comprender el porque la cadena de valor es mucho más comprensiva para el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y además como puede incorporar los conceptos de Visión y Misión expuestos anteriormente.

Para construir una cadena de valor los pasos fundamentales son:

1. Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor.
2. Diagnosticar cuáles son las causales de costos que regulan cada actividad de valor
3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea desarrollando las causales de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.

La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino que debe descomponerse la cadena de valores en sus diferentes actividades estratégicas, ya que cada una incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos, separándose en aquellas que representan un importante porcentaje de los costos operativos, o si el comportamiento de costos de las actividades son diferentes, o si los competidores las ejecutan en forma diferente o si tiene alto potencial para crear diferenciación. A partir de este desarrollo se puede calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor.

A partir del análisis anterior debemos identificar las causales de costos que expliquen las variaciones de costos en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional el costo tiene una sola causal, la cual es el volumen de actividad o de producción. En la cadena de valores el concepto del volumen de producción, capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos. Coexisten múltiples causales de costos las cuales además difieren a través de las actividades de valor. Estas pueden ser estructurales o ejecucionales. Las primeras podemos definirlas como aquellas que al ser elegidas por la empresa impulsan el costo del producto. Estas son: a. La escala, es decir la cuantía de la inversión que se va a realizar en áreas de fabricación, investigación, recursos de marketing, etc. b. Extensión, es decir el grado de integración vertical. c. Experiencia, se refiere al número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora está haciendo de nuevo. d. Tecnología, nos referimos a los métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores. e. Complejidad, se refiere a la amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes.

En cuanto a las segundas, ejecucionales, son aquellas que son decisivas para establecer la posición de costos de una empresa y que dependen de sus habilidades para ejecutarlas con éxito. Dentro de la lista de estas causales podemos mencionar las siguientes: a. Compromiso con el grupo de trabajo, b. Gerencia de calidad total, c. Utilización de la capacidad, d. Eficiencia en la distribución de la planta, e. Configuración del producto y f. Aprovechamiento de los lazos existentes con proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la empresa.

El tercer paso, luego de identificar la cadena de valor y de diagnosticar las causales de costos de cada actividad, se puede ganar una ventaja competitiva sostenible por medio de dos formas: I. Controlando las causales de costos mejor que los competidores, es decir se puede analizar las causales y mejorar el rendimiento de las causales de costos, se puede emplear el Benchmarking, sobre los competidores, sabiendo que esta opción debe ser siempre revisada y reconsiderada en el corto plazo, ya que el competidor operará de la misma forma. II. Reconfigurando la cadena de valores: lo que implica que mientras se recompone las causales de costos habrá que redefinir la cadena de costos en las actividades en donde sea más necesario.

Existe una serie de dificultades para poder construir la cadena de valores, las cuales mencionaremos. En primer lugar hay que calcular el precio ( ingresos) para los productos intermedios, aislara las causales de costos claves, computar márgenes de proveedores y clientes, y construir estructuras de costos de los competidores, por mencionar algunas.

Posicionamiento Estratégico.

Analizaremos aquí cual es el papel de la información contable dentro del negocio, el que en principio es el de facilitar el desarrollo y la implantación de estrategias.

Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la contabilidad gerencial tradicional. La relación existente entre costos y las estrategias, explicadas anteriormente, se resuelve por la influencia que tienen en cada tipo de estrategia elegida, la generación de costos y por consiguiente el control que se debe efectuar en el proceso gerencial.

Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los controles debieran adaptarse a los requerimientos de las estrategias elegidas.

La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:

1. Para la ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de tareas, factores claves para el éxito, experiencias y perspectiva y comportamientos.
2. Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el comportamiento de las personas cuyas actividades están siendo medidas.
3. Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la coherencia entre la estrategia y la influencia sobre las personas.

El análisis estratégico se basa en los conceptos mencionados, relativos ala Visión, Misión, Objetivos, y Estrategias que operan a modo de vértice principal en la elaboración de controles y de la posibilidad de obtener ventajas competitivas sostenibles y cuidado en la cadena de valor.

Uniendo conceptos deberíamos inasistir en que el control gerencial depende de la estrategia elegida para obtener la ventaja competitiva y de las opciones que se escojan respecto de la cadena de valor. Esto es a la luz de la misión formulada y de la estrategia elegida.

Es decir una empresa cuya misión esta definida dentro del marco de un mercado maduro, con productos no diferenciados y con una estrategia de liderar en costos, los costos del diseño del producto deberán ser una herramienta de importancia fundamental.

Así cada organización y dependiendo de la misión formulada y de la estrategia elegida deberá asignarle un sistema de control tomando en consideración también otros factores como son, la tecnología, la cultura, el contexto externo del ambiente, etc.

El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de las causales del costo. Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al enfoque estratégico que se le da a estas causales y por sobre todo por la unión, en la que se relacionan la cadena de valor y el posicionamiento con este tercer elemento. Es así que en la GEC se acepta el hecho de que los costos son impulsados por múltiples factores, esto también explica las distintas variaciones de costos en cada actividad.

Como mencionamos anteriormente en al contabilidad gerencial, el costo es una función exclusiva del volumen de producción. De ahí se desprenden una serie de análisis relativos a este factor, dentro del cual mencionaremos a modo de ejemplo los siguientes, la división entre costo fijo y variable, la relación volumen, costo, utilidad, el control presupuestario, etc.

Es aquí donde la GEC genera la novedad de no sol considerar al volumen de producción como causal del costo sino que además incorpora una serie de modelos mas avanzados en la relación de la causalidad del costo, como lo vimos anteriormente.

A modo de mención diremos que las causales son divididas en dos:

1. Causales estructurales
2. De ejecución

No abundaremos en ellas, solo estableceremos que la GEC avanza sobre la contabilidad gerencial al enfocar los temas desde otro ángulo y fundamentalmente posiciona al costo dentro del espectro de toma de decisiones en la Empresa de manera integral y abre un camino distinto hacia herramientas de gestión, que pueden ser utilizadas en pos de una mejora en la administración de una Organización.

El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.

Los planteamientos presentados en el presente documento tienen un doble propósito. Por una parte, buscar la competitividad y por la otra, centrar la atención para la reducción de cualquier proceso que genere costos innecesarios; por lo tanto es indispensable tener presente que toda mejora en la calidad de los procesos aporta automáticamente un ahorro en el mismo; sin olvidar las ventajas que en los últimos años han aportado las innovaciones tecnológicas.

Para lograr el control y la reducción de costos es necesario el compromiso de todos los empleados, haciéndoles conocer las bondades que trae consigo la disminución de los costos. De igual forma se debe evaluar el grado de apalancamiento operativo, a fin de procurar disminuir sus costos fijos unitarios, así tener una adecuada y acertada política de inventarios, ya que inventarios altos implican sobre costos económicos, financieros y fiscales, y finalmente hay que mirar la empresa como un todo. Lo anteriormente expuesto puede aplicarse a la empresa de fabricación y a las empresas de servicios.

En este sentido que una empresa tenga un control eficiente de los costos requiere de una serie de herramientas para lograr este cometido, entre ellas se encuentra el análisis del punto de equilibrio operativo, el cual sirve como base para indicar cuantas unidades deben de venderse si una compañía opera sin perdidas. De igual forma utiliza la contabilidad Industrial se utiliza en las empresas para determinar el costo unitario y posteriormente a la venta de productos y recuperación de estos. En la contabilidad industrial los costos de servicio se distribuyen en los departamentos productivos, de la misma manera se procederá en la actividad bancaria con los departamentos accesorios en relación con los operativos.

También para la planificación de los costos se utilizan los presupuestos, el cual es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización. Es preciso tener en cuenta que el costo de producción es uno de los indicadores más importantes a considerar en las instituciones para ejecutarla y realizarla. Por lo tanto, mientras más eficiente sea la labor de planificación de los costos, menos recursos se invertirán en su producción y, por consiguiente, menor será la cuantía de los gastos.

La planificación del costo sirve como instrumento de control a la dirección de las instituciones, debido a que le permite conocer, sistemática mente y de manera ágil, cualquier desviación que ocurra en la ejecución real de la producción con respecto al plan trazado, en cada una de las áreas y en la organización en su conjunto.

Los sistemas de contabilidad y control de costos industriales también es una herramienta primordial para el control de los costos, entre ellos se encuentran: El sistema de costos por órdenes específicas, el cual es un medio para el control de costos industriales, a través del cual se computan los costos totales y unitarios de materiales, mano de obra y gastos de fabricación, por lotes, pedidos u órdenes de producción. El sistema de costos por procesos, donde los costos por concepto de materiales, mano de obra y gastos indirectos de fabricación se determinan por períodos, generalmente mensuales, por su parte los sistemas de costos mixto donde los costos de producción se determinan por órdenes de producción y por períodos, al mismo tiempo.

También se tienen los sistemas de costos predeterminados, y se les llama así, porque permiten conocer los costos de producción con anterioridad al inicio del proceso de manufactura, y entre ellos se encuentra el sistema de costos estimados y el sistema de costos estándar.

Finalmente se puede decir que la Gerencia Estratégica de Costos es una de herramienta con un enfoque muy particular ya incorpora el tema estratégico dentro del ámbito de los costos, lo cual desde ya es novedoso. Analiza los costos en función de las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valor, con un enfoque muy marcado hacia lo externo y tomando en cuenta el valor agregado como concepto clave.

GÓMEZ RONDÓN, Francisco,1995,Contabilidad de Costos I , Ediciones FraGoR, Caracas, Venezuela, 198 p.

N. Novoa Chirino y J.L. Torres López. Planificación de los costos de producción en el Centro de Inmunología Molecular [trabajo de diploma]. 1992. La Habana: Facultad de Contabilidad y Finanzas, Universidad de La Habana. Condensado por Rubén Cañedo Andalia.

Econ.: Milena Méndez: www.monografias.com

UPIICSA - Ingeniería Industrial: Fundamentos de la Economía de los Sistemas de Calidad en Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml

"LOS COSTOS DEL PRODUCTO (COSTOS DE PRODUCCIÓN) Y COSTOS DEL PERIODO (COSTOS DE DISTRIBUCIÓN)" Aportado por: María González - megp_us[arroba]yahoo.com(www.gestiopolis.com).

Biblioteca de Joyería - Como calcular el costo de producción.

www.raulybarra.com/notijoya/archivosnotijoya/costo_fabricacion.htm

Blanco Mercedes, Cárdenas Marianella, Díaz Freddy, Martínez Antonio, Universidad José María Vargas, Caracas, octubre de 2000. Naturaleza y propósito de la Organización (www.monografias.com).

Mauricio Saucedo Guardia (abuelo501[arroba]mixmail.com), RELACIONCOSTO - VOLUMEN – UTILIDAD (www.monografias.com).

Héctor Jaime Correa Pinzón, LACONTABILIDADDE GESTIONEN COLOMBIA, (Capítulo de la obra: La Contabilidad de Gestión en Latinoamérica. Ediciones AIC-AECA. 1996.

HORNGREN, CHARLES T.: "Contabilidad de costos, un enfoque de gerencia". Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. México. 1998.

CHIAVENATTO, Adalberto, Administración: Proceso Administrativo, Tercera Edición, Colombia: Makron Books Do Brasil Editora, LTDA. 2001.

BACKER, Morton y JACOBSEN, Lyle. 1987, Contabilidad de Costos: Un Enfoque Administrativo y de Gerencia, 8a. ed., Mc Graw Hill, México D.F., 1094 p.

BRALEY,Richard y MYERS,Stewart, 1992,Principios de Finanzas Corporativas,3a. ed.,Mc Graw -Hill, Caracas, 1.300 p.

LEVENSON - SOLON, 1992,Manual de Teoría de los Precios,4a. ed.,Amorrortu, Argentina, 272 p.

SHANK, Jhon, GOVINDARAJAN, Vijay, Gerencia Estratégica de Costos, 1a. ed.,Grupo Editorial Norma, Colombia, 1995, 340 p.

CVG Siderúrgica del Orinoco, Manual del Sistema de Costos Estándar, Mayo de 1987.

Ingeniero Industrial - Especialista en Finanzas –Magíster en Gerencia, Mención Finanzas

Especialista en Operaciones y Producción - Diplomado en Formación y Desarrollo Docente

ASESORÍA TÉCNICA Y GERENCIAL ENTRENAMIENTO Y FORMACIÓN

Ciudad Guayana, Noviembre de 2007