Falta de eficiencia en los mecanismos de control del planeamiento y la gestión de un centro de servicios hospitalarios (Perú) (página 3)

0. BASE LEGAL

El Seguro
Social de Salud – EsSALUD es
un pliego, establecido por la Ley N°
27056, cuya misión
es contribuir a mejorar la calidad de vida
de las familias peruanas, brindándoles los servicios de
salud y las prestaciones
económicas y sociales que están comprendidas
dentro del régimen contributivo de la seguridad
social de salud, basadas en los principios de
solidaridad,
equidad y
universalidad para sus asegurados. Para el cumplimiento de esta
misión, la entidad cuenta con centros hospitalarios
ubicados en las principales capitales de nuestro
país.

La Resolución de Gerencia
General N° 656-GG-HNGAI-IPSS-98 del 24.11.1998, aprueba en
vía de regularización el Reglamento de Organización y Funciones del
Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen" de conformidad
con la Macro Estructura
Orgánica aprobada por Acuerdo N°
006-04-CA-HNGAI-IPSS-96.

De acuerdo con esta norma, el Hospital Nacional
"Guillermo Almenara Irigoyen", es un órgano
desconcentrado de EsSALUD, responsable de brindar prestaciones
de salud de alta especialización, garantizando la
recuperación y rehabilitación de los asegurados y
usuarios en general que lo demanden.

El Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen",
tiene como objetivos
centrales los siguientes:

1. Prestar servicios de salud integrados, integrales, continuos y especializados en
   concordancia con los estándares internacionales y el
   avance científico y tecnológico;
2. Garantizar la calidad en la atención de salud, brindando servicios
   ágiles y de primera, orientados a obtener plena
   satisfacción del usuario;
3. Promover la eficiencia,
   eficacia y
   economía de cada unidad concurrente al
   servicio
   solicitado en relación directa al conjunto conformado
   del sistema
   hospitalario;
4. Preparar y desarrollar planes de capacitación, docencia e
   investigación en el campo de la salud y
   administración hospitalaria como medio
   de incrementar los índices de productividad
   al contar con personal
   idóneo, calificado y motivado;
5. Fortalecer las estructuras físicas ambientales,
   instrumentales y orgánicas; administrando los recursos y
   actividades hospitalarias, en base a enfoques empresariales y
   gerenciales científicos a fin de mejorar la imagen
   institucional y desarrollar la capacidad competitiva del
   Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen";
6. Liderar la Red Nacional de EsSALUD
   estableciendo lineamientos de políticas procesales para su
   óptimo funcionamiento;
7. Establecer un Sistema de
   Información Gerencial Médico Hospitalaria
   (SIG-MH), adecuado, exacto, integrado, oportuno y útil
   a las necesidades reales del Hospital Nacional "Guillermo
   Almenara Irigoyen";
8. Estudiar, proponer y desarrollar planes integrales
   de promoción y protección a la
   salud, en concordancia con los lineamientos de
   políticas, objetivos y metas establecidas por los
   órganos rectores; e,
9. Promover y administrar la generación de
   ingresos
   propios por la venta de
   servicios que presta el Hospital Nacional "Guillermo Almenara
   Irigoyen" a la colectividad en general.

Para el cumplimiento de estos objetivos, el Hospital
Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen", dispone de
órganos de alta gerencia, órganos de
asesoría, órganos de Apoyo y órganos de
Línea. Para los efectos de este trabajo
debemos destacar dentro de los órganos de línea a
la Gerencia de Finanzas y
dentro de la misma destaca el Departamento de
Facturación y Cobranzas.

La Gerencia de Finanzas, es el órgano de
línea de la Gerencia General del Hospital Nacional
"Guillermo Almenara Irigoyen", como tal es responsable de
planear, controlar, organizar, dirigir y evaluar las
actividades y recursos de las gestiones financieras, de
registro y
de control
contable del Hospital, bajo conceptos de administración racional y
sistemática, en concordancia a las políticas y
planes normados por los órganos correspondientes. La
Gerencia de Finanzas tiene las siguientes funciones:

1. Administrar en forma integral, oportuna y eficaz
   los recursos
   humanos, materiales
   y financieros, así como su correspondiente registro y
   control contable de la gestión operativa del
   Hospital;
2. Mantener actualizada la contabilidad general; de acuerdo con los
   principios generalmente aceptados y normas
   vigentes del Sistema de Contabilidad, asegurando la exactitud
   y veracidad de su registro;
3. Administrar adecuada y oportunamente los
   movimientos de ingresos y egresos de los fondos del
   Hospital;
4. Proyectar, ejecutar, evaluar el presupuesto del Hospital, vía sus
   áreas especializadas, estableciendo los mecanismos
   necesarios que los viabilicen;
5. Proponer políticas económicas,
   financieras y presupuestales;
6. Determinar los costos y
   establecer las tarifas de los bienes y
   servicios ofertados como venta;
7. Contratar y controlar las políticas de
   seguros;
8. Proponer y ejecutar proyectos de
   generación de ingresos como medio de
   autofinanciamiento del Hospital;
9. Proporcionar a la Gerencia General el estado
   de Avance de la Ejecución Presupuestal en forma
   oportuna y en armonía con las políticas
   emanadas por la Gerencia Central de Finanzas.

La Gerencia de Finanzas, para el cumplimiento de estas
funciones cuenta con las siguientes dependencias:
División de Contabilidad, División de
Tesorería, Departamento de Presupuesto y Costos,
Departamento de Facturación y Cobranzas y el
Departamento de Control Patrimonial.

El Departamento de Facturación y Cobranzas es
el órgano de Línea de la Gerencia de Finanzas
encargado de mantener actualizada las tarifas, facturar y
cobrar eficaz y oportunamente los servicios que preste el
Hospital a los no asegurados; así como aquellos bienes
que se determinen para su venta. También debe estudiar
el mercado
hospitalario, revelando la calidad del servicio ofertado por el
Hospital, de manera comparada.

Se ha determinado que las funciones no se
estarían desarrollando de acuerdo a lo establecido en
las normas institucionales; lo que no permite que se cumplan
las metas y objetivos; ni se tiendan los puentes necesarios
para el cumplimiento de la misión y el logro de la
visión; por lo que es necesario la aplicación de
mecanismos de control eficaces que faciliten la
optimización de la venta de servicios
hospitalarios.

NORMAS TECNICAS APLICABLES AL TRABAJO DE
INVESTIGACION

2. Ley Orgánica del Sistema Nacional de
   Control y de la Contraloría General de la
   República – Ley N° 27785. Norma que define el
   ámbito, organización atribuciones y
   funcionamiento del Sistema Nacional de Control y de la
   Contraloría General de la República como ente
   rector de dicho sistema.
3. Normas Internacionales de Auditoria, editado
   por la Federación de Contadores Públicos del
   Perú y su Junta de Decanos.
4. Normas de Auditoria Gubernamental (NAGUS),
   establecidas por la Contraloría General de la
   República y editadas a través del Manual de
   Auditoria Gubernamental (MAGU).
5. Normas Técnicas de Control
   Interno para el Sector
   Público, emitidas por la Contraloría
   General de la República. Contiene las normas generales
   de control interno, normas de control interno para la
   administración financiera
   gubernamental, normas de control interno para el área
   de abastecimientos y activos
   fijos, normas de control interno para el área de
   administración de personal; normas de
   control interno para sistemas
   computarizados, normas de control interno para el área
   de obras públicas.
6. Otras normas relacionadas.

0. 0. MARCO CONCEPTUAL DE LOS MECANISMOS DE
      CONTROL
1. MARCO CONCEPTUAL

1. El control es el proceso
   puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si el
   desarrollo de las operaciones
   se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado
   los objetivos programados.

   El control es puntual, cuando se aplica
   eventualmente a ciertas áreas, funciones,
   actividades o personas.

   El control es continuo, cuando se aplica
   permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y
   posterior.

2. CONTROL
3. CONTROL INTERNO

La Revista
del Estudio Caballero Bustamante, cuando habla del control
interno indica que a partir de la segunda mitad del siglo
pasado el control interno se ha hecho imprescindible para
llevar a cabo una gestión eficaz de las empresas, y
como consecuencia se ha tornado en un instrumento
óptimo para la auditoria. La profundización en
control interno como herramienta de la gestión ha sido
posible gracias a los logros conseguidos por los
administradores, Contadores Públicos, los
especialistas en información y comunicación, los expertos en sistemas
y los técnicos en informática y cibernética.

Luego, indica que en la SAS 1 (Statement Auditing
Standard: Declaración de Normas de Auditoria), se
afirma lo siguiente:

El Control Interno incluye el plan de
organización y todos los métodos y medidas de coordinaciones
adoptadas dentro de una empresa
para salvaguardar sus activos,
verificar la corrección y confiabilidad de sus
datos
contables, promover la eficiencia operacional y la
adhesión a las políticas gerenciales
establecidas. Un sistema de control interno se extiende
más allá de aquellos asuntos que se relaciona
con las funciones de los Departamentos de Contabilidad y
Finanzas.

También, la Revista del Estudio Caballero
Bustamante, indica que de acuerdo con el Instituto Americano
de Contadores (American Institute of Accountants), el control
interno integra los planes de organización de la
entidad y todos los métodos, procedimientos y sistemas que funcionalmente
se siguen en una organización para el
conocimiento y protección de sus activos, la
consecución de información financiera correcta
y fidedigna y el incentivo a la eficacia de la gestión
y la realización de las políticas surgidas en
la dirección.

A continuación menciona, de forma más
concisa, E. Gironella Masgrau llama "Control interno al plan
de organización y el conjunto de métodos y
procedimientos que sirven para ayudar a la dirección
en el mejor desempeño de sus funciones".

La Revista del Estudio Caballero Bustamante, a
partir de las definiciones anteriores destaca tres clases de
control interno atendiendo a sus objetivos:

(1) Control interno operacional

(2) Control interno contable; y

(3) Verificación interna.

Asimismo, establece que los principios fundamentales
del control interno son:

1. Fijación de las
   responsabilidades;
2. Separación de funciones;
3. Utilización de pruebas de
   comprobación;
4. Las operaciones no deben quedar a cargo de una sola
   persona;
5. Las funciones y procedimientos deben figurar por
   escrito;
6. Selección adecuada del personal;
7. Rotación de funciones;
8. Es necesario los periodos de descanso
   vacacional;
9. Ubicación adecuada del personal;
10. La contabilidad no sustituye al control
    interno;
11. Utilización de cuentas de
    control;
12. Creación de un sistema de archivo y
    correspondencia.

Los elementos más importantes de un sistema de
control interno pueden enunciarse de la siguiente manera: a)
Definición de objetivos; b) Organización
adecuada; c) Comunicaciones internas ágiles; d)
Procedimientos efectivos; y, e) Personal
idóneo.

1. El control es eficaz, cuando no entorpece las
   funciones
   administrativas y operativas y además cuando se
   toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los
   órganos responsables del mismo, cuando se aplican
   las medidas correctivas necesarias para optimizar la
   gestión empresarial.

   Andrade, sostiene la siguiente teoría: El control eficaz consiste en
   evaluar un conjunto de proposiciones financieras,
   económicas y sociales, con la finalidad de
   determinar si las metas, objetivos, políticas,
   estrategias, presupuestos, programas y
   proyectos de
   inversión emanados de la gestión se
   están cumpliendo de acuerdo a lo
   previsto.

   El control eficaz, es el proceso de
   comprobación destinado a determinar si se siguen o
   no los planes, si se están haciendo o no progresos
   para la consecución de los objetivos propuestos y el
   proceso de actuación, si fuese preciso, para
   corregir cualquier desviación.

2. CONTROL EFICAZ

   Cuando nos referimos a mecanismos de control, no
   nos referimos a un solo elemento del control, si no
   más bien a los principios, normas, procedimientos,
   técnicas y prácticas que se realizan en forma
   preventiva, concurrente o posterior a la realización
   de las funciones, actividades, programas o proyectos que
   llevan a cabo los Centros de Servicios Hospitalarios.
   También estos mecanismos están representados
   por los estándares contenidos en el Plan
   estratégico, presupuesto, programas de inversiones, reglamentos, manuales,
   directivas y otros documentos relacionados.

3. MECANISMOS DE CONTROL
4. TECNICAS DE CONTROL

Son parte de los mecanismos que se aplican en la
ejecución de las actividades de control.

Las técnicas de control que contribuyen a la
eficiencia y eficacia del sistema son las
siguientes:

2. Técnicas de verificación
   ocular.- Que comprende la comparación, observación, revisión selectiva
   y el rastreo.
3. Técnicas de verificación
   verbal.- Comprende la indagación.
4. Técnicas de verificación
   escrita.- Comprende el análisis, conciliación y
   confirmación.
5. Técnicas de verificación
   documental.- Abarca la comprobación y la computación.
6. Técnicas de verificación
   física.- Comprende la
   inspección.

2. EVALUACIÓN DEL CONTROL
   INTERNO

La Revista del Estudio Caballero Bustamante, indica
que en términos generales, la evaluación consiste en analizar,
estudiar, comparar y dar un peso estimativo a lo que se haya
examinado. Ahora bien, para que se pueda examinar algo es
preciso que exista, es decir, deben haber unos sistemas, un
personal competente, actividades, procesos,
procedimientos y una documentación.

El procedimiento
clásico para una evaluación de este tipo consiste
en preparar los cuestionarios pertinentes para las áreas
y posteriormente, una vez conseguidas las respuestas oportunas
y puestas éstas en conjunción con la
información obtenida de los distintos sistemas de la
entidad, efectuar la evaluación definitiva aplicando
normas y técnicas de auditoria conocidas. Por su puesto
que el cuestionario
no debe eliminar a la
entrevista ni la encuesta,
sino complementarla.

El cuestionario constituye, en definitiva, una forma
de conseguir información. Su objetivo es
descubrir hechos, opiniones y reunir datos cuantitativos. La
información obtenida por medio de cuestionarios debe ser
tabulada, depurada y servir, junto con la de otras fuentes,
para la evaluación de los sistemas de
control interno.

Los aspectos más significativos a considerar en
el proceso de evaluación del control interno, desde el
planeamiento
del cuestionario hasta la emisión del informe, son
los siguientes:

1. Redacción del cuestionario;
2. Ámbito de cobertura;
3. Diferencias entre cuestionario general y por
   áreas;
4. Tabulación y análisis de la
   información obtenida;
5. Valoración del control interno;
   y,
6. Informe de la auditoria del control
   interno.

1. Condiciones o circunstancias en las cuales se
   desarrollan las acciones
   de control de una entidad.

2. AMBIENTE DE CONTROL
3. AMBITO DEL CONTROL

Es el espacio, actividad, proceso, función
u otro aspecto que abarca el control interno.

1. ELEMENTOS DEL CONTROL

1. Está constituida por la estructura
   orgánica; las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación; la división de
   labores, asignación de responsabilidad y otros
   aspectos.

2. ORGANIZACIÓN

   Son los medios
   de referencia que utiliza el control para evaluar la
   gestión institucional.

3. DEFINICION DE OBJETIVOS

   Los procesos son las diversas etapas que comprende
   el control. En cambio
   los procedimientos, son las acciones, los pasos que se
   aplican a la institución, actividades o funciones
   que se evalúan.

4. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

   Comprende la captación, entrenamiento, ejecución de
   actividades, retribuciones por el
   trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia
   o deficiencia), así como la moralidad y ética que aplican.

5. DESEMPEÑO DEL PERSONAL
6. SUPERVISION PERMANENTE

Comprende el conjunto de acciones para observar,
examinar, inspeccionar las actividades del personal.

1. COMPONENTES DEL CONTROL

El informe COSO , considera los siguientes
componentes:

1. Es la base de todos los demás componentes
   del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del
   entorno de control incluyen la integridad, los
   valores éticos y la capacidad de los empleados
   de la entidad, la filosofía de la dirección y
   el estilo de gestión, la manera en la
   dirección asigna la autoridad y la responsabilidad y
   organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la
   atención y orientación que proporciona el
   Directorio.

2. ENTORNO DEL CONTROL

   Los centros hospitalarios, así como todas
   las empresas se enfrentan a diversos riesgos
   externos e internos que tienen que ser evaluados. Una
   condición previa a la evaluación del riesgo es
   la identificación de los objetivos a los distintos
   niveles, vinculados entre sí e internamente
   coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en
   la identificación y el análisis de los
   riesgos relevantes para la consecución de los
   objetivos, y sirve de base para determinar como han de ser
   gestionados los riesgos.

3. EVALUACION DE RIESGOS

   Las actividades de control son las
   políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar
   que se lleven a cabo las instrucciones de la
   dirección se tomen las medidas necesarias para
   controlar los riesgos relacionados con la
   consecución de los objetivos de la
   entidad.

   Hay actividades de control en toda la
   organización hospitalaria, a todos los niveles y
   en todas sus funciones, incluyen una gama de actividades
   tan diversas como aprobaciones, autorizaciones,
   verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de
   activos y segregación de funciones.

4. ACTIVIDADES DE CONTROL

   En los centros hospitalarios hay que identificar,
   recopilar y comunicar información pertinente en
   forma y plazo que permitan cumplir a cada directivo,
   funcionario y trabajador con sus responsabilidades. Los
   sistemas informáticos producen informes
   que contienen información operativa, financiera y
   datos sobre el cumplimiento de las normas que permite
   dirigir y controlar la
   empresa de forma adecuada.

5. INFORMACION Y COMUNICACION
6. SUPERVISION

El sistema de control interno de un centro
hospitalario requiere supervisión, es decir, un proceso que
comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del
sistema a lo largo del tiempo. Esto
se consigue mediante actividades de supervisión
continuada, evaluaciones periódicas a una
combinación de ambas cosas. La supervisión
continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye
tanto las actividades normales de dirección y
supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por
el personal en la realización de sus funciones. El
alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas
dependerán esencialmente de una evaluación de los
riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión
continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno
deberán ser notificadas a niveles superiores, mientras
que la alta dirección y el consejo de
administración deberían ser informados de los
aspectos significativos observados.

Estos componentes, vinculados entre sí, generan
una sinergia y
forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes
del entorno. El sistema de control interno está
entrelazado con las actividades operativas de la entidad y
existe por razones empresariales fundamentales.

El sistema de control interno es más efectivo
cuando los mecanismos de control se incorporan en la
infraestructura de los Centros de Servicios Hospitalarios y
forman parte de la esencia de la misma.

2. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Al respecto el Informe COSO , establece:

• Eficiencia y eficacia de las
  operaciones.
• Fiabilidad de la información
  financiera.
• Cumplimiento de las leyes y
  normas que sean aplicables.

1. Según Koontz / O’Donnell, ya que los
   planes son las bases frente a las cuales deben establecerse
   los controles, lógicamente se deduce que el primer
   paso en el proceso sería establecer el planeamiento
   respectivo, en nuestro caso de los Centros de Servicios
   Hospitalarios.

   Sin embargo, puesto que estos varían en
   nivel de detalle y complejidad y ya que los administradores
   no suelen observar todo, se establecen normas
   especiales.

   Las normas son, por definición, criterios
   sencillos de evaluación. Son los puntos
   seleccionados en un programa
   total de planeación donde se realizan medidas
   de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los
   administradores respecto de cómo marchan las cosas
   sin que éstos tengan que observar cada paso en la
   ejecución de los planes.

   En los Centros de Servicios Hospitalarios, los
   estándares de control, están conformados por
   el Plan Estratégico Institucional, el Presupuesto,
   Manual de Políticas y Estrategias, Reglamento de
   Organización y Funciones, Manual de Riesgos, Manual
   de Procedimientos, Reglamento, etc.

   Estos documentos son fundamentales para medir la
   eficacia del planeamiento, la gestión y el control
   de los Centros de Servicios Hospitalarios, por cuanto son
   los parámetros mínimos sobre los cuales se
   desarrolla las actividades. Cualquier actividad, hecho,
   circunstancia, sobre estos estándares significa
   optimización y redunda en beneficio de estas
   entidades y por ende de los asegurados y no asegurados que
   son los clientes
   de los servicios que prestan.

2. ESTANDARES DE CONTROL

   Son las medidas, pautas, parámetros que
   debe seguir el personal que desarrolla las actividades de
   control.

3. POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO

   Es el arte de
   planear, organizar, dirigir y coordinar las actividades de
   control en el mediano y largo plazo, con el objeto de
   contribuir a la optimización de la gestión de
   los servicios hospitalarios.

4. ESTRATEGIAS DE CONTROL

   Arte de planear, organizar, disponer, mover y
   emplear los procedimientos de control en el presente y en
   el corto plazo.

5. TÁCTICAS DE CONTROL

   La identificación y el análisis de
   los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye
   un componente fundamental de un sistema de control interno
   eficaz. La dirección debe examinar detalladamente
   los riesgos existentes a todos los niveles de la entidad y
   tomar las medidas oportunas y gestionarlos.

6. RIESGOS DE CONTROL

   Según Elorreaga, la posición de
   considerar al control tan sólo como el
   establecimiento de normas, medidas de evaluación y
   corrección de desviaciones, ha cambiado en los
   últimos tiempos. Con seguridad, los administradores miden la
   labor real, la comparan contra las normas, e identifican y
   analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las
   correcciones necesarias debe implantar y mejorar programas
   de acción correctiva con el objeto de
   alcanzar los objetivos deseados.

7. EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE
   RETROALIMENTACIÓN

   El control interno puede ayudar a que un Centro de
   Servicios Hospitalarios consiga sus objetivos,
   organización, administración, rentabilidad y
   rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos.
   Puede ayudar a la obtención de información
   financiera fiable. También puede reforzar la
   confianza en que la entidad cumpla con las leyes y normas
   aplicables, evitando efectos perjudiciales para su
   reputación y otras consecuencias. En resumen puede
   ayudar a que una entidad llegue a donde quiere ir y evite
   peligros y sorpresas en el camino.

8. LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL
   INTERNO

   Las expectativas pueden ser mayores y poco
   realistas. Los mecanismos de control no garantizan el
   éxito en la prestación de
   servicios de un Centro de Servicios Hospitalarios. Incluso
   un control interno eficaz sólo puede "ayudar" a la
   consecución de los objetivos. Puede suministrar
   información para la dirección sobre el
   progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia
   la consecución de dichos objetivos. Sin embargo, el
   control interno no puede hacer que un Gerente
   intrínsecamente malo se convierta en un buen
   Gerente, ni que la negligencia o falta de entereza en la
   prestación de servicios hospitalarios de por si se
   optimice.

9. LO QUE NO SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL
   INTERNO
10. AUDITORIA DEL SISTEMA DE CONTROL
    INTERNO

La Revista del Estudio Caballero Bustamante, indica
que los sistemas de control interno pueden ser examinados tanto
por un auditor independiente como por el auditor
interno.

El auditor debe tener presente que la
suposición a priori de la idoneidad del control interno
tal vez resulte errónea. El descubrimiento de la
deficiencia del control interno puede invalidar toda la labor
que hasta ese momento hubiera realizado el auditor. Por
consiguiente, antes de establecer las fases de
realización de su programa de trabajo, el profesional
contable habrá de analizar a fondo el control
interno.

Para ello, y tomando como ejemplo los elementos
básicos del control sobre la
administración y contabilidad,
deberá:

2. Validar, es decir, cerciorarse de la validez de los
   datos contables, contrastándolos con otros elementos
   que los comprueben;
3. Verificar la suficiencia, o sea, cerciorarse de que
   se disponga de todos los datos con que debe
   contarse;
4. Repetir operaciones, con el objeto de tener la
   seguridad de que los cálculos son
   correctos.

Los procedimientos empleados para determinar la
validez son los siguientes:

1. Comprobación de las
   autorizaciones;
2. Comprobación de comparaciones;
3. Verificación;
4. Comprobación de documentos;
5. Confirmación;
6. Revisión física;
7. Repetición de operaciones;
8. Investigación de cuentas;
9. Relación entre el control interno y las
   comprobaciones del auditor;
10. Comprobación de operaciones;
11. Controles de operaciones.

1. LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN EN EL
   CONTROL Y LA GESTION DE LOS CENTROS DE SERVICIOS
   HOSPITALARIOS

Según el Informe COSO es necesario identificar,
reconocer y comunicar la información relevante de un
modo y en un plazo tal que permitan a cada uno asumir sus
responsabilidades. Los sistemas de
información generan informes, que recogen
información operacional, financiera y la correspondiente
al cumplimiento, que posibilitan la dirección y el
control, en nuestro caso, de un Centro de Servicios
Hospitalarios. Dichos informes contemplan, no sólo, los
datos generados internamente, sino también
información sobre incidencias, actividades y condiciones
externas, necesarias para la toma de
decisiones y para formular informes financieros. Por otra
parte, se debe establecer una comunicación eficaz en el
sentido más amplio, lo cual implica una
circulación multidireccional de la información,
es decir ascendente y descendente y transversal. La
dirección debe transmitir un mensaje claro a todo el
personal sobre la importancia de las responsabilidades de cada
uno en materia de
control. Los trabajadores deben comprender el papel que deben
desempeñar dentro del sistema de control interno,
así como la relación existente entre las
actividades propias y las de los demás empleados. El
personal deberá disponer de un sistema para comunicar
información importante a los niveles superiores de la
empresa.
Asimismo, es necesaria una comunicación eficaz con
terceros, tales como los clientes, los proveedores,
los organismos de control y otros.

Los Centros de Servicios Hospitalarios han de obtener
información relevante, tanto financiera como de otro
tipo, relacionada con las actividades y acontecimientos
internos y externos. La información a recoger debe ser
de la naturaleza
que la dirección haya estimado relevante para la
gestión del Centro de Servicios Hospitalarios y debe
llegar a las personas que la necesiten en la forma y el plazo
que permitan la realización de sus responsabilidades de
control y de sus otras funciones.

La calidad de la información generada por el
sistema afecta a la capacidad de la dirección de tomar
decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades
de los Centros de Servicios Hospitalarios. Generalmente, los
sistemas modernos incorporan una opción de consulta en
línea, para que se pueda obtener información
actualizada en todo momento.

Resulta imprescindible que los informes ofrezcan
suficientes datos relevantes para posibilitar un control
eficaz. La calidad de la información se refiere a los
siguientes aspectos: contenido, oportunidad, actualidad,
exactitud y accesibilidad.

La comunicación es inherente a los sistemas de
información.

Los sistemas de información deben proporcionar
información a las personas adecuadas, de forma que
éstas puedan cumplir con sus responsabilidades
operacionales, de información financiera o de
cumplimiento. Sin embargo, también debe existir una
comunicación más amplia, que aborde las
expectativas y responsabilidades de las personas y los grupos,
así como otras cuestiones importantes.

2. MARCO CONCEPTUAL SOBRE LA GESTION DE SERVICIOS
   HOSPITALARIOS

El término gestión para efectos de este
trabajo, comprende el proceso
administrativo, y se distribuye en las siguientes etapas:
Planeamiento, Organización, Dirección,
Coordinación y Control de las actividades de los Centros
de Servicios Hospitalarios.

En un entorno competitivo, lo que interesa es la
credibilidad, confianza y optimización de los servicios
hospitalarios para provecho de los clientes.

Para poder llegar
a la optimización en la gestión de los Centros de
Servicios Hospitalarios, debe considerarse los siguientes
componentes de acuerdo con el MAGU :

1. Es el grado en el cual, en este caso los Centros
   de Servicios Hospitalarios de EsSALUD, logran sus objetivos
   y metas u otros beneficios que pretendían
   alcanzarse, previstos en los estándares
   correspondientes fijados interna como
   externamente.

2. EFECTIVIDAD

   Se refiere a la relación existente entre
   los servicios prestados por los Centros de Servicios
   Hospitalarios de EsSALUD y los recursos utilizados para ese
   fin, lo que da origen a la denominada productividad, en
   comparación con los estándares de
   desempeño establecidos en los mecanismos de control
   institucionales.

3. EFICIENCIA

   Está relacionada con los términos y
   condiciones bajo los cuales los Centros de Servicios
   Hospitalarios de EsSALUD adquieren recursos, sean
   éstos financieros, humanos, físicos o
   tecnológicos (sistema de información
   computarizada), obteniendo la cantidad requerida, al nivel
   razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado
   y, al menor costo
   posible.

4. ECONOMIA

   El componente financiero para llegar a la
   optimización de los Centros de Servicios
   Hospitalarios es fundamental para realizar las inversiones
   temporales y permanentes que necesitan estas
   entidades.

5. FINANCIERO

   Generalmente se ejecuta con el componente
   financiero. El cumplimiento está referido a la
   sujeción de los funcionarios de los Centros de
   Servicios Hospitalarios de EsSALUD a las leyes, planes,
   programas, proyectos, políticas, principios, normas
   y procedimientos.

   Dentro del alcance de la optimización en la
   gestión de servicios hospitalarios puede
   incorporarse elementos de carácter financiero, de cumplimiento,
   efectividad, eficiencia y economía.

6. CUMPLIMIENTO

   Los diferentes problemas de los Centros de Servicios
   Hospitalarios requieren diferentes tipos de decisiones. Los
   asuntos de rutina o poca importancia se pueden manejar
   mediante un procedimiento establecido, una especie de
   decisión programada.

   Las decisiones más importantes, requieren
   una decisión no programada, una solución
   específica lograda mediante un proceso menos
   estructurado para tomar decisiones y resolver problemas.
   Como todas las decisiones entrañan hechos futuros,
   los Directivos, Gerentes o Administradores también
   deben aprender a analizar la certidumbre, los riesgos y la
   incertidumbre relacionados con los cursos alternativos de
   acción.

   Al tomar decisiones, los Responsables, deben
   ponderar alternativas, muchas de las cuales implican hechos
   futuros difíciles de pronosticar. Las situaciones de
   la toma de decisiones muchas veces se clasifican en un
   continuo que va de la certidumbre (muy pronosticable),
   pasando por los riesgos, hasta la incertidumbre (muy poco
   pronosticable).

7. TOMA DE DECISIONES

   En condiciones de certidumbre, conocemos nuestro
   objetivo y contamos con información exacta,
   mensurable y confiable del resultado de cada una de las
   alternativas que estamos considerando.

8. CERTIDUMBRE

   Los riesgos se presentan siempre que es imposible
   pronosticar con certeza el resultado de una alternativa,
   aunque se cuente con suficiente información para
   pronosticar las probabilidades que conducirán al
   estado
   deseado.

9. RIESGOS

   En condiciones de incertidumbre, se sabe muy poco
   de las alternativas o sus resultados. La incertidumbre
   puede nacer de dos fuentes. En primer lugar, los Gerentes
   pueden enfrentar condiciones externas que están
   fuera de su control, total o parcialmente. En segundo
   lugar, y de igual importancia, el Gerente quizá no
   tenga acceso a información clave.

10. INCERTIDUMBRE

    Los Gerentes que ponderan sus opciones y calculan
    los niveles óptimos de riesgo están usando un
    modelo
    racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy
    útil para tomar decisiones no programadas; sirve a
    los Gerentes para ir más allá de un
    razonamiento a priori, es decir, de la suposición de
    que existe una solución evidente que sólo
    está en espera de que alguien lo
    encuentre.

    Ninguno de los enfoques para tomar decisiones
    puede garantizar que un Gerente tomará siempre la
    decisión acertada. Empero, los Gerentes que recurren
    a un enfoque racional, inteligente y sistemático
    tienen más probabilidades de encontrar soluciones de gran calidad que otros
    Gerentes. Esta idea ha guiado a los Gerentes durante muchos
    años y tiene sus orígenes en los enfoques
    adoptados en la administración por Henry Ford,
    Henry
    Fayol y Chistian Barnard.

    El proceso básico de las decisiones
    racionales entraña cuatro etapas: i) Investigar la
    situación; ii) Desarrollar alternativas, iii)
    Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las
    disponibles; y, iv) Implantar la decisión y
    monitorearla.

    La toma racional de decisiones se fundamenta en la
    idea de que los Gerentes pueden convertir una complicada
    maraña de hechos, supuestos, objetivos y
    suposiciones probables en una decisión clara para
    que el personal, en nuestro caso, de un Centro de Servicios
    Hospitalarios pueda actuar.

11. MODELOS PARA TOMAR DECISIONES
12. OTROS CONCEPTOS PARA OPTIMIZAR LA
    GESTION

(1) LA EFICACIA DEL CONTROL Y SU INCIDENCIA EN LA
GESTION DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS

De acuerdo con el COSO, los sistemas de control
interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma
forma, un sistema determinado puede funcionar de forma
diferente en momentos distintos.

Cuando un sistema de control interno alcanza el
estándar descrito a continuación, puede
considerarse un sistema "eficaz", por tanto a partir de
allí, habrá optimización.

El control interno puede considerarse eficaz, en la
medida que optimice la gestión, por tanto deberá
repararse sí:

• Se están logrando los objetivos
  operacionales de la entidad. En el caso de los Centros de
  Servicios Hospitalarios de EsSALUD, la prestación de
  servicios médicos en la cantidad y calidad que exigen
  los clientes.
• Disponen de información adecuada
  hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la
  entidad.
• Si se preparan de forma fiable la
  información financiera, económica y
  patrimonial de la entidad para la toma de
  decisiones.
• Si se cumplen las leyes y normas
  aplicables.

Mientras que el control interno es un proceso, su
eficacia es un estado o condición del proceso en un
momento dado.

La determinación de si los mecanismos de un
sistema de control son eficaces o no, constituye una toma de
postura subjetiva que resulta del análisis de si
están presentes y funcionando eficazmente los cinco
componentes del control: entorno de control, evaluación
de los riesgos, actividades de control, información y
comunicación y supervisión.

El funcionamiento eficiente y eficaz de los mecanismos
de control, proporciona un grado de seguridad razonable de que
una o más de las categorías de objetivos
establecidos (eficiencia y eficacia de las operaciones,
fiabilidad de la información financiera y cumplimiento
de las leyes y normas aplicables) van a cumplirse. Por
consiguiente, estos componentes también son criterios
para determinar si los mecanismos de control son
eficaces.

(2) GESTION OPTIMA DE LOS CENTROS DE SERVICIOS
HOSPITALARIOS

"La gestión óptima está
relacionada al cumplimiento de las acciones,
políticas, metas, objetivos, misión y
visión de una entidad; tal como lo establece la
gestión empresarial moderna".

"La gestión óptima, es el
proceso emprendido por una o más personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad que una
persona no podría alcanzar por sí
sola.

En este marco entra en juego la
competitividad, que se define como la medida en que un
Centro de Servicios Hospitalarios, bajo condiciones de
mercado libre es capaz de prestar servicios que superen la
prueba de los mercados,
manteniendo o expandiendo al mismo tiempo la confianza de sus
clientes y las rentas reales de sus empleados y
socios.

También en este marco se concibe la
calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o
servicio que refieren a su capacidad de satisfacer
necesidades expresadas o implícitas".

"Gestión óptima, es el conjunto de
acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de
las actividades que desarrolla la empresa".

"Gestión óptima, es hacer que los
miembros de una entidad trabajen juntos con más
eficacia, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus
destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de
la empresa, representa un gran reto para los directivos de la
misma".

0. DEFINICIÓN DE TERMINOS

1. AUDITORIA

La auditoria puede ser interna y externa. La auditoria
aplicada a las entidades del Sector Público puede ser
financiera, de gestión y exámenes
especiales.

La auditoria en su marco doctrinario dispone de una
serie de teorías, de las cuales para este trabajo
se utilizarán las siguientes: El conocimiento, comprensión y
aplicación correcta de las Normas de Auditoria
Generalmente Aceptadas (NAGA’S), las Normas
Internacionales de Auditoria (NIA’S), las Normas de
Auditoria Gubernamental (NAGU’S), Normas
Internacionales de Contabilidad (NIC’S),
Código de Ética y Normas
específicas del Colegio de Contadores Públicos de
Lima y de otros Colegios Departamentales según la
ubicación geográfica de las cooperativas.

"La auditoria interna es un servicio a la
organización empresarial, consistente en una
valoración independiente de la actividad establecida
dentro de la misma. Es el control que funciona por medio del
examen y valoración de lo adecuado y efectivo de otros
controles. Por tanto podemos decir que es una serie de procesos
y técnicas, a través de las cuales se da una
seguridad de primera mano a la dirección respecto de la
empresa".

"La auditoria externa, es un examen crítico y
sistemático de: 1) la dirección interna; 2)
estados, expedientes y operaciones contables preparadas
anticipadamente por la gerencia, y 3) los demás
documentos y expedientes financieros y jurídicos de una
empresa. Es decir la auditoria tiene por objeto averiguar la
exactitud, integridad y autenticidad de los estados
financieros, libros,
expedientes y documentos empresariales.

1. Las finanzas forman parte de todos los episodios
   de las empresas.

   En los centros hospitalarios las inversiones, el
   mejoramiento de los servicios, la creación de nuevos
   servicios para los usuarios, debe disponer del financiamiento correspondiente, sin lo cual
   no se pueden realizar; siendo en esta parte fundamental la
   aplicación de mecanismos de control para el adecuado
   manejo de los recursos financieros de la
   empresa.

   "Las finanzas se pueden definir como el hecho de
   proveer los medios o recursos para asumir los pagos o
   desembolsos de las inversiones y gastos
   que se van a realizar. Las finanzas comprenden problemas de
   inversión, financiamiento y pago de
   dividendos principalmente".

   El financiamiento es sinónimo de
   endeudamiento y el mismo puede provenir de dos grandes
   fuentes: internas y externas. La fuente interna es la
   patrimonial y está compuesta por el capital,
   reservas, excedentes y remanentes. La fuente externa es la
   compuesta por el pasivo, es decir por las deudas externas,
   provenientes de deudas con acreedores y
   proveedores.

   Las inversiones, se descomponen en temporales y
   permanentes. Las inversiones temporales, también
   denominadas corrientes son las que se utilizan en el
   día a día de la entidad; en cambio las
   inversiones permanentes o no corrientes, son bienes y
   derechos
   de la entidad que se usan no sólo en el presente,
   sino en el corto plazo, mediano plazo y hasta largo
   plazo.

2. FINANZAS

   "La administración está referida a
   establecer y lograr objetivos. Es el principal medio del
   hombre
   para utilizar los recursos materiales y los talentos de la
   gente en la búsqueda y logro de los objetivos
   estipulados".

   A través de la administración
   aplicada a centros hospitalarios se establece las acciones,
   estrategias, políticas, metas, objetivos,
   misión y visión sobre las cuales
   deberán trabajar los directivos, funcionarios y
   trabajadores.

   La administración, es el proceso de
   planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar todas
   y cada una de las actividades del centro hospitalario, con
   el propósito de lograr los objetivos
   propuestos.

   En el marco de la administración de un
   centro hospitalario, están de por medio el uso
   eficiente y eficaz de los recursos humanos, materiales y
   financieros.

   "Las personas, ideas, recursos y objetivo
   (PIRO), son básicos en la administración.
   Son aquellos con los cuales trabajan los
   directivos.

   Desde luego, las personas es el recurso de
   mayor importancia con que cuenta la empresa. La
   administración es para las personas y por medio de
   las personas. Un Directivo o un Gerente, sabe que para
   alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren
   dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas,
   comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas de
   trabajo que sean satisfactorias.

   Las ideas se encuentran entre las
   posiciones más preciadas de un Gerente, pues
   representan las nociones fundamentales y el pensamiento conceptual necesario para el
   Gerente.

   Los recursos distintos a las personas, son
   esenciales para el éxito del Gerente. El Gerente
   debe definir las líneas de enlace para facilitar la
   coordinación de los recursos y para establecer
   relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos.

   Los objetivos dan propósito al uso
   de las personas, ideas y recursos por parte del Gerente. En
   las empresas hay un objetivo que alcanzar, una
   misión que cumplir. Un Gerente está orientado
   al objetivo".

3. ADMINISTRACIÓN

   Es el conjunto de principios y normas que
   comprende niveles operacionales, áreas contables,
   documentos fuente, plan de cuentas, libros principales y
   registros
   auxiliares de contabilidad, estados financieros y
   presupuestarios, archivos de
   las transacciones, así como los procedimientos de
   registro contable y de elaboración e interpretación de los estados
   contables.

   La aplicación de los principios, normas y
   procedimientos en que se sustenta el sistema, permite
   asegurar su uniformidad, centralización y
   consolidación, así como la elaboración
   de la Cuenta General de la República.

   El sistema es aplicado en todos los organismos del
   sector público (excepto empresas públicas)
   encargados de la captación de los recursos
   financieros y en aquellos que asumen la ejecución de
   los servicios e inversiones públicas.

   El sistema establece un proceso de integración ordenado con controles en
   las diferentes áreas contables para producir
   información financiera oportuna y confiable. El
   Sistema cubre las transacciones de fondos, bienes,
   documentos y valores,
   acotación y recaudación de gravámenes,
   deuda
   pública e incidencias del presupuesto para cada
   ejercicio fiscal.
   La integración contable conduce a tecnificar los
   mecanismos de proyección y ejecución del
   presupuesto, facilita el análisis
   financiero y permite la evaluación del
   cumplimiento de las metas del Gobierno.

   Las principales características que
   conforman el sistema son: Unidad de Caja, Paralelismo y
   simultaneidad contable, tratamiento obligatorio de cuentas
   por pagar y compromisos presupuestarios y control interno y
   auditoria posterior.

   El proceso de consolidación de las
   transacciones es tratado en función de tres niveles
   operacionales dentro de los cuales son registrados los
   actos de la administración del gobierno, los niveles
   son: nacional, central o institucional y regional. El
   sistema describe las relaciones de dichos niveles entre
   sí pero con el criterio de que para el control de
   las transacciones deberá establecerse un conducto
   regular de comunicación que fluya de la
   cúspide hacia la base y viceversa.

   El establecimiento de normas, responde a la
   necesidad de señalar la responsabilidad que compete
   a los funcionarios encargados del proceso de la
   información contable, en relación con la
   aplicación de los procedimientos de registro
   contable, el uso de formularios prenumerados,
   comprobación de la documentación
   sustentatoria, del control previo interno, del valor
   monetario actualizado de los bienes que conforman el activo
   fijo y de asegurar mediante pruebas de comprobación
   la utilidad
   y confiabilidad de la información financiera y
   presupuestaria de la entidad.

   Las normas establecidas por el sistema, son las
   siguientes: 01) Metodología contable, 02) Uso de
   formularios prenumerados, 03) Documentación
   sustentatoria, 04) Verificación interna, 05)
   Valuación y depreciación del activo fijo y 06)
   Conciliación de saldos.

   El sistema gubernamental tiene su base y
   fundamento en los principios
   de contabilidad generalmente aceptados, los que
   adaptados a la realidad del sector público
   constituyen el marco
   teórico de la contabilidad
   gubernamental.

   Estos principios son los siguientes: Equidad,
   Partida Doble, Ente, Bienes Económicos, Moneda
   Común Denominador, Entidad en Marcha,
   Valuación al Costo, Período, Devengado,
   Objetividad, Realización, Prudencia, Uniformidad,
   Significación o Importancia Relativa y Exposición.

   La Resolución N° 029-2002-EF/93.01,
   publicada el 03.12.2002, oficializa las Normas
   Internacionales de Contabilidad para el Sector
   Público:

   NICSP 1: PRESENTACION DE ESTADOS
   FINANCIEROS.

   NICSP 2: ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO.

   NICSP 3: SUPERÁVIT O DEFICIT NETO DEL
   EJERCICIO, ERRORES SUSTANCIALES Y CAMBIOS EN LAS POLITICAS
   CONTABLES.

   NICSP 4: EFECTOS DE LAS VARIACIONES EN LOS TIPOS
   DE CAMBIO.

   NICSP 5: COSTOS DE ENDEUDAMIETO.

   NICSP 8: PRESENTACION DE INFORMACION FINANCIERA
   SOBRE LAS PARTICIPACIONES EN ASOCIACION EN
   PARTICIPACIÓN.

   NICSP 9: INGRESOS PROVENIENTES DE TRANSACCIONES DE
   INTERCAMBIO.

   NICSP 10: PRESENTACIÓN DE INFORMACION
   FINANCIERA EN UNA

   ECONOMIA HIPERINFLACIONARIA.

   NICSP 12: EXISTENCIAS.

   NICSP 13: CONTRATOS
   DE ARRENDAMIENTO.

   NICSP 14: SUCESOS POSTERIORES A LA FECHA DEL
   BALANCE
   GENERAL.

   NICS 15: INSTRUMENTOS FINANCIEROS:
   REVELACIÓN Y PRESENTACIÓN.

   NICSP 16: INVERSION INMOBILIARIA.

   NICSP 17: INMUEBLES, MAQUINARIA Y
   EQUIPO.

   Las normas oficializadas, rigen para los estados
   financieros que se inicien a partir del 1° de Enero del
   2004. Optativamente pueden ser aplicadas a partir del
   1° de Enero del 2003.

4. SISTEMA DE CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL

   Según el MAGU, la Auditoría Gubernamental es el examen
   profesional, objetivo, independiente, sistemático,
   constructivo y selectivo de evidencias, efectuado con posterioridad a la
   gestión de los recursos públicos, con el
   objeto de determinar la razonabilidad de la
   información financiera y presupuestal para el
   informe de auditoria de la Cuenta General de la
   República, el grado de cumplimiento de objetivos y
   metas, así como respecto de la adquisición,
   protección y empleo
   de los recursos y, si éstos fueron administrados con
   racionalidad, eficiencia, economía y transparencia,
   en el cumplimiento de la normativa legal.

5. AUDITORIA GUBERNAMENTAL
6. SISTEMA DE CREDITOS Y COBRANZAS

Los Centros Hospitalarios de EsSALUD, otorgan créditos por los servicios que prestan a
los usuarios no asegurados. Por tanto, debe tenerse en cuenta
que en el otorgamiento de dichos créditos deben
determinarse los riesgos correspondientes.

Son factores de evaluación del riesgo del
crédito: el carácter, capacidad,
importe del servicio prestado, la garantía del no
asegurado y la garantía exigida.

Para el efecto deben aplicarse métodos de
calificación de los clientes basados en porcentajes,
puntajes o claves especiales.

Un punto muy importante en este tema, es el diseño de una política de
créditos que considere, los factores del crédito,
clasificación de las políticas y razones que
determinan la política.

Los Centros Hospitalarios de EsSALUD, para efectivizar
las cobranzas, deben tener en cuenta: el conocimiento integral
de los servicios que presta, el conocimiento de los clientes,
seguimiento y control de la cobranza, adoptar una forma de ser
y comportarse con el cliente.

También deben establecerse las políticas
de cobranza. Para el efecto, se debe establecer la
responsabilidad de la función de la cobranza, determinar
los medios a través de los cuales se realizará la
cobranza, establecer el sistema de honorarios por cobranzas
realizadas, determinar las políticas sobre el costo de
intereses a cuentas vencidas y otras actividades
relacionadas.

Sobre las cuentas vencidas y no pagadas, deben
analizarse su performance y efectos sobre la rentabilidad,
período de gracia de las cuentas vencidas, planificación de resultados, rentabilidad
de las operaciones de cobranza, debe definirse el proceso de
cobranza, los aspectos legales de créditos y cobranzas y
procesos judiciales.

Por otro lado un aspecto muy importante, es la
organización de la Oficina de
Créditos y Cobranzas. En este contexto, debe
establecerse la estructura
organizacional respectiva, relación con otras
dependencias, funciones del personal del área, el rol
del funcionario y otros aspectos relacionados.

CAPÍTULO III

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE DATOS

1. PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
   INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA
   REALIZADA

La entrevista se realizó a 30 funcionarios del
Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen", con el objeto
de obtener los datos necesarios que han permitido cumplir los
objetivos y contrastar la hipótesis del trabajo de
investigación.

Para el efecto, la Guía de Entrevista, estuvo
compuesta por las preguntas respectivas y las respuestas fueron
las siguientes.

1. 1. Conoce los objetivos, misión y
      visión de EsSALUD.

   CONCEPTOS	CANT	%
   SI	30	100
   NO	0	0
   TOTAL	30	100

   Los funcionarios en un 100% respondieron que
   sí conocían los objetivos, misión y
   visión de EsSALUD, contenidas en el plan
   estratégico institucional. Esta respuesta es lógica, por cuanto es su
   responsabilidad conocer, comprender y realizar todos los
   esfuerzos para el cumplimiento de estos aspectos contenidos
   en la norma estratégica de la
   Institución.

   CONCEPTOS	CANT	%
   SI	30	100
   NO	0	0
   TOTAL	30	100

   Si en la pregunta anterior la respuesta fue positiva
   al 100%, con mucha mayor razón, la respuesta en esta
   pregunta es también al 100%.

   A este nivel, el conocimiento y comprensión
   de los objetivos y misión del Hospital Nacional
   "Guillermo Almenara Irigoyen", es básica sobre todo
   siendo la entidad donde prestan servicios directamente los
   funcionarios entrevistados.

   La misión del Hospital Nacional "Guillermo
   Almenara Irigoyen" es la búsqueda de la excelencia en
   la prestación de servicios de salud, en donde se
   aplica ciencia y
   tecnología actualizada en la atención
   médica a sus pacientes de manera dedicada, oportuna,
   continua, integrada y sensible, dentro de un marco de plena
   satisfacción a través de la atención
   personal, cálida y humana.

   Los objetivos, entre otros, son prestar servicios de
   salud integrados, integrales, continuos, especializados en
   concordancia con los estándares internacionales y
   avance científico y tecnológico.

2. Conoce los objetivos y la misión del Hospital
   Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen.

   

   El 77% de los entrevistados, si conoce que el
   Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen" cuenta con el
   Departamento de Facturación y Cobranzas, como
   órgano de línea de la Gerencia de Finanzas y
   encargado de mantener actualizada las tarifas, facturar y
   cobrar eficaz y oportunamente los servicios que presta el
   Hospital a los no asegurados; así como aquellos bienes
   que se determinen para la venta. Además lo identifica
   como el departamento encargado de estudiar el mercado
   hospitalario, revelando la calidad del servicio ofertado por
   el Hospital, de manera comparada.

   En esta respuesta también hay que considerar
   que los entrevistados tácitamente dan a conocer en un
   77% que la Gerencia de Finanzas, es el órgano de
   línea de la Gerencia General del Hospital Nacional
   "Guillermo Almenara Irigoyen", como tal es responsable de
   planear, controlar, organizar, dirigir y evaluar las
   actividades y recursos de las gestiones financieras, de
   registro y de control contable del Hospital, bajo conceptos
   de administración racional y sistemática, en
   concordancia a las políticas y planes normados por los
   órganos correspondientes.

3. El Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen",
   dispone de una dependencia para la gestión de los
   créditos y cobranzas de servicios
   hospitalarios.

   

   Las respuestas confirman la deficiencia en la
   gestión de la venta de los servicios hospitalarios,
   justamente por que las políticas y estrategias que
   deberían aplicarse al manejo adecuado de la
   facturación y las cobranzas no están
   establecidas documentariamente.

   Los entrevistados, dan cuenta de la existencia de
   Manual de Organización y Funciones del Departamento de
   Facturación y Cobranzas en un 100%.

   Esta respuesta deja entrever que los entrevistados
   conocen, comprenden y aplican los principales aspectos de
   dicho Manual. Al respecto, la misión es mantener
   actualizadas las tarifas, facturar y cobrar eficaz y
   oportunamente los servicios que presta el Hospital a los no
   asegurados. Pero no se indica, como.

   De acuerdo con el MOF, la finalidad es administrar y
   controlar el proceso de facturación y cobranzas de los
   servicios que preste el Hospital a los no asegurados y
   responsable de estudiar el mercado hospitalario, revelando la
   calidad de servicios ofertado por el Hospital, de manera
   comparada.

   Este Manual de Organización y Funciones,
   solamente realiza una transcripción de lo que indica
   el Reglamento de Organización y Funciones del Hospital
   Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen". Respecto a las
   políticas y estrategias para facturar, de modo que el
   Hospital obtenga la mayor rentabilidad no existe
   ningún dato mucho menos a las modalidades para
   recuperar la cobranza de los créditos otorgados. El
   MOF, también indica las funciones generales del
   Departamento: potenciar el equilibrio
   económico-financiero del hospital; lograr la
   recuperación de costos producidos por las prestaciones
   asistenciales otorgadas a los no asegurados; uniformar la
   tipificación y cuantificación económica
   de los actos médico/quirúrgico en el
   ámbito institucional; coordinar con la Gerencia del
   Hospital para determinar la capacidad instalada y los
   servicios factibles a otorgarse de conformidad con el
   Tarifario de Prestaciones de Salud a los no asegurados;
   disponer que la atención otorgada a los asegurados o
   no asegurados por accidentes
   o lesiones causado por terceros, deberán ser facturado
   y cobrados al causante aplicando el Tarifario; disponer que
   la atención otorgada a los asegurados cuyo empleador
   no esté al día en sus aportaciones de Ley,
   será liquidada por el empleador y enviada a la
   Sub-Gerencia de Recuperaciones y Facturaciones de la Gerencia
   de Créditos y Cobranzas – EsSALUD, sin perjuicio
   de que el empleador se ponga al día posteriormente no
   libera al empleador de la obligación de cancelar el
   costo de las prestaciones otorgadas a sus
   trabajadores.

   Aparte de la preocupación que origina la
   falta del Manual de Políticas, la situación se
   acrecienta con la falta de un Manual de Riesgos que permita
   ponderar los riesgos internos y externos de la
   facturación y cobranza de los servicios. Al no haber
   este documento, los problemas en el manejo de las
   facturaciones y cobranzas es mayor, en la medida que no se
   dispone del estándar para gestionar adecuadamente una
   actividad.

4. El Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen",
   dispone de Manual de Políticas y Estrategias, Manual de
   Organización y Funciones, Manual de Riesgos y
   otros documentos normativos para asegurar la eficiencia de la
   gestión de servicios hospitalarios en las mejores
   condiciones para la Institución.

   CONCEPTOS	CANT	%
   NORMAS TECNICAS DE CONTROL	0	0
   PLAN ESTRATEGIC0	0	0
   MANUAL DE POLITICAS	0	0
   MANUAL DE RIESGOS	0	0
   MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES	0	0
   PROCEDIMIENTOS/TECNICAS/PRACTICAS	0	0
   TODAS LAS ANTERIORES	30	100
   NO SABE / NO CONTESTA	0	0
   TOTAL	30	100

   De acuerdo con esta respuesta, se puede deducir que
   el 100% conoce, y comprende cuáles son los mecanismos
   de control que deberían aplicarse para que los
   servicios hospitalarios se optimicen y permitan conseguir las
   metas, objetivos y misión al Hospital Nac. "Guillermo
   Almenara Irigoyen".

   Las normas de control, son los lineamientos
   específicos para asegurar el uso adecuado de los
   recursos de la entidad. El Plan estratégico es una
   norma que sirve para fijar lo que se pretende hacer, por
   tanto es un estándar sobre el cual se van a medir las
   actividades de la entidad.

   El Manual de Políticas, contiene las medidas
   con las cuales se van a llevar a cabo las actividades de
   facturación y cobranza de servicios
   hospitalarios.

   El Manual de Riesgos, es un documento que sirve para
   ponderar el riesgo interno y externo sobre la
   facturación y cobranzas de los servicios hospitalarios
   que presta el Hospital Nacional Guillermo Almenara
   Irigoyen.

   El Manual de Organización y Funciones,
   contiene la estructura organizacional y funcional del
   Hospital.

5. ¿Qué mecanismos de control, se deben
   aplicar en el Hospital Nacional "Guillermo Almenara Irigoyen"
   para que los servicios hospitalarios puedan
   optimizarse?