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Los costos empresariales en el marco de la competitividad y globalización económica (página 3)




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DOCTRINA DE COSTOS

Para este trabajo, la doctrina de costos está constituida por los principios, normas, procesos, procedimientos y todo otro concepto relacionado con la gestión eficaz de los costos empresariales, en el contexto de la competitividad.

COSTOS

Sobre el tema tenemos muchos conceptos de parte de los autores.

Según Leturia (2002) el costo es el conjunto de cargas incorporables, necesarias para la transformación de los productos. Están referidas a una fase intermedia, función u operación.

El costo de un producto representa todo lo que costó en una fase diferente a la final que representa el estado definitivo del producto en condiciones de venta.

El costo representa un conjunto de cargas. El costo de fabricación está referido a la cantidad de dinero por la adquisición de materiales, trabajo y demás factores que se requieren para su producción.

Horngren (2000), indica que por lo general, los contadores definen el costo como los recursos sacrificados o perdidos para alcanzar un objetivo específico. Asimismo agrega que el costeo es el proceso de determinar el costo de hacer algo, por ejemplo, el costo de producir un bien, brindar un servicio, o llevar a cabo una actividad o función. El autor, agrega que años atrás, muchos sistema de contabilidad de costos resaltaban un propósito- el costeo del producto para la valuación de los inventarios y la determinación de las utilidades- como si esto fuera en sí un fin. Consiguientemente muchos de los sistemas dejaban de recopilar la información conveniente para otros fines, como puede ser juzgar la eficiencia departamental. Sin embargo los sistemas modernos tienen un enfoque más equilibrado; el obtener el costo de los inventarios de unidades de productos terminados se considera sólo como un propósito. Otros fines típicos pueden ser la planeación y el control. Estos influyen lograr una base confiable para predecir las consecuencia económicas de decisiones como las siguientes:

  • ¿Que productos se deben continuar produciendo? ¿o acaso se debe descontinuar la producción?
  • ¿Se debe producir un componente del producto o se debe comprar a proveedores externos ?
  • ¿Qué precios se deben cargar ?
  • ¿Se debe comprar el equipo propuesto ?
  • ¿Se deben cambiar los métodos de producción ?
  • ¿Se debe ascender a este gerente ?
  • ¿Se debe ampliar este departamento ?

SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS:

Para Leturia (2002), viene a ser el conjunto de elementos componentes de los costos de una determinada actividad.

Los sistema de contabilidad de costos se encuadran dentro de los modelos de gestión diseñados por la empresa. En el modelo empresa-proceso, la empresa emplea métodos integrales de costo (globales), por ejemplo el Método ortogonal del enfoque estructuralista de la contabilidad, el método ABC, etc. En cambio para el modelo empresa-utilidad, la empresa emplea métodos parciales de costo tales como: costo directo, por división simple, costo por procesos, costos por ordenes de trabajo, etc, o la combinación de estos.

Según Jara (2002), los sistemas de costos sirven para proporcionar informes relativos a medición del costo que implica el ingreso por venta de un bien o un servicio; así como los costos de inventario en sus diferentes formas; ofrece información para el control de gestión: operativo, administrativo y financiero, midiendo eficiencia y eficacia y además proporciona información para el planeamiento estratégico.

  1. GESTIÓN EMPRESARIAL BASADO EN ACTIVIDADES (ABM)

Según Apaza, para lograr la mejora de una empresa es indispensable contar con información de las actividades y el costo de las mismas, lo cual permite efectuar una análisis para establecer prioridades en los esfuerzos que deben realizarse.

El costeo con base en actividades mediante sus costos generadores ayuda a identificar oportunidades de mejora.

A fin de lograr el mejoramiento continuo, se debe estar informado de las actividades realizadas y el costo de las mismas. Dicha información debe ser relevante y proporcionada a tiempo. Sin embargo, tener información sobre el costo de las actividades es sólo una parte; la otra es utilizar dicha información a fin de identificar las estrategias apropiadas para lograr la mejora de la organización.

El objetivo de los indicadores es ayudar a identificar oportunidades de mejora y manera de alcanzar la excelencia. Por tanto, se puede decir que los indicadores de medición del costeo por actividades son generadores de costo. Es necesario recordar que los generadores del costo (cost driver) son los impulsores de costos de las diferentes actividades. Los costos generadores indican porque se realiza una actividad y cuantos recursos se consumieron en su realización.

La administración con base en actividades tiene dos objetivos principales:

  1. Incrementar el valor agregado en beneficio del cliente
  2. Incrementar las utilidades de la empresa a través del valor agregado que se le proporciona al cliente.

Es importante mencionar que identificar las necesidades del cliente es un punto, pero más importante es satisfacerlas a un costo óptimo, para lo cual se requiere:

  • Eliminar las actividades que no son apropiadas por los clientes que no son esenciales para la marcha de la organización.
  • Seleccionar la actividad de menor precio que pueda reducir costos, siempre y cuando se trate de actividades relacionadas con los procesos, servicios o productos.
  • Reducir tiempo y esfuerzo necesarios para desempeñar una actividad.
  • La administración debe tomar una decisión inteligente sobre que hacer con los recursos sobrantes después de eliminar actividades necesarias, por ejemplo:
  • Utilizar la capacidad ociosa.
  • Emplear los recursos en otras actividades
  • Eliminar los recursos ociosos de la empresa

Es importante establecer que:

  • Si un cliente tiene necesidades únicas, se requiere llevar a cabo actividades específicas para ese cliente.
  • Si los clientes tienen necesidades comunes, es un desperdicio no satisfacer esas necesidades con las mismas actividades.
  1. PRESUPUESTO EMPRESARIAL BASADO EN ACTIVIDADES (ABB)

Ayllón (2001), dice que existe una intima relación entre el planeamiento de la empresa, presupuesto de costos y contabilidad. Así el planeamiento es posible llevarlos a cabo si se le asignan recursos financieros a los costos de las actividades empresariales.

Lang (1990), en su obra: Manual del Contador de Costos, define al presupuesto "como un esquema de un plan proyectado de acción de una empresa para un período dado" El objetivo fundamental de un presupuesto es ayudar a obtener el control de los diferentes aspectos del negocio. Esto se logra comparando los resultados obtenidos con las cifras del presupuesto y utilizando estas últimas como base de comparación o medida para determinar la eficacia en la obtención de los objetivos y la eficiencia en el desarrollo de las actividades.

Palle (1996), en su obra: Manual de contabilidad, dice que la función presupuestaria es la planificación de las actividades de una empresa con el fin de asegurar sus funciones departamentales, tales como: personal, ventas, compras, producción, etc. Pero además la planificación presupuestal supone un análisis de una serie de posibilidades y alternativas que ofrece el contexto interno para proyectarse; así como el estudio de sus posibilidades internas de que dispone para llevar a cabo la actividad productiva

Según Apaza (2004), muchas organizaciones empresariales han llegado a desilucionarse con sus sistemas de presupuestación, que toman mucho tiempo en preparar, son muy costosos y muchas veces no agregan valor a la empresa. En su frustración, algunas organizaciones han abandonado por completo el proceso de presupuestación. Sin embargo, existe una solución PRESUPUESTOS BADADOS EN ACTIVIDADES (ABB). Factible desde hace pocos años, con el advenimiento de sistemas de base de datos potentes y de bajo precio, el método de presupuestación a base de actividades ha permitido al negocio la reducción de costos, mejor utilización de recursos y el alcance de objetivos estratégicos. En el contexto de la eficiencia de los recursos, debe eliminarse los desperdicios y contrariamente debe optimizarse los recursos.

En lo relativo al ámbito de la planificación y presupuestación cabe señalar, por otra parte, que los principios fundamentales del sistema ABC y su metodología, proporciona una base sustantiva para el desarrollo de un adecuado proceso de elaboración y control de los presupuestos en la empresa, el presupuesto basado en las actividades o ABB (Activity-Based-Budgeting) se constituye así como una lógica progresión metodológica a partir del ABC y del ABM.

En una primera instancia, el proceso del ABB puede considerarse esquemáticamente como un sistema ABC pero a la inversa; esto es, se parte de los productos y se acaba (en sentido ascendente) en los recursos. Más concretamente, en el ABB, se puede seguir inicialmente, en lo que supone una fase de previsión y estimación de las unidades físicas (cantidades, unidades, tiempo, etc.), una secuencia inversa a la del ABC; esto es, se estiman, en primer lugar, los volúmenes de ventas y de producción para el período a presupuestar; después se planifica y estima la demanda de las actividades organizacionales; y, posteriormente, se calculan los recursos necesarios para acometer dichas actividades, pudiéndose determinar igualmente la capacidad práctica de los procesos y de la empresa. Una vez realizadas las estimaciones físicas o reales, se podrá llevar a cabo la plasmación monetaria de las magnitudes físicas y cantidades presupuestadas, pasándose a confeccionar efectivamente los presupuestos monetarios, y ello a través de las siguientes fases:

  • Presupuestación de las actividades.
  • Presupuestación de los productos
  • Presupuestación de los clientes.

Cabe reseñar, que dentro de esta perspectiva presupuestaria que adicionalmente se pueden elaborar a un nivel superior los denominados presupuestos estratégicos, que pretenden recoger de forma sistemática el grado de consecución de los objetivos, y que de forma complementaria a los informes presupuestarios tradicionales, en ellos se viene a potenciar el empleo de indicadores cuantitativos y cualitativos, que coexisten así con los financieros.

EL CONTROL PRESUPUESTARIO BASADO EN LAS ACTIVIDADES (ABC) Y LA CALIDAD TOTAL

Bases de la gestión presupuestaria (ABC)

El sistema de costes basado en las actividades (ABC) esta profundamente ligado a la calidad total o, como mínimo, a un sistema riguroso de gestión de la calidad.

En consecuencia, para realizar un control presupuestario ABC son indispensables, como mínimo tres subsistemas.

El control presupuestario basado en las actividades y la calidad

El control de costes por naturaleza

Es el mas conocido y se realiza basándose en la rentabilidad financiera que puede ser mas o menos analítica, en función de las necesidades de gestión de la empresa y del cuadre con otros controles para garantizar la calidad de la información. En este punto, los criterios de periodificación han de ser únicos para todo el sistema.

Control de costes de las actividades

Es la base natural del ABC; el proceso de previsión de sus valores y de comparación con la realidad pone a la empresa en un estado de alerta y de conciencia que es, en sí mismo, un resultado muy rentable. Cubre todas las áreas de la empresa, lo cual permite tener una visión global y pormenorizada de su gestión. De hecho, la divide en múltiples pequeños negocios que deben ser rentables individual y colectivamente.

  1. Actividades vinculadas al catalogo de productos. Por ejemplo:
  • Generación y mantenimiento de las especificaciones de los productos.
  • Estudios de modificaciones de la gama de productos.
  • Estudios de mejoras de los productos.
  • Estudios específicos de imagen del catalogo de productos.
  1. Actividades vinculadas a la capacidad de producción. Por ejemplo:
  • Gestión física de los talleres.
  • Mantenimiento del taller.
  • Estudios de sustitución de la tecnología,
  • Gestión de recursos humanos.
  • Gestión del manejo y consumo de los materiales.
  • Gestión de trabajos externos.
  • Gestión de consumo de energía.
  • Gestión de utillajes.
  1. Actividades vinculadas a la organización de la empresa. Por ejemplo:
  • Sistema de visitas de los comerciales.
  • Realización de las ofertas comerciales.
  • Lanzamiento de los pedidos.
  • Gestión logística de los materiales y componentes.
  • Gestión de la producción.
  • Control de calidad de precios, materiales y productos.
  • Gestión económica y financiera.
  • Estudios de mejora de la gestión.

Control de costes de la discalidad

Especialmente, si se aplica la gestión de la calidad total o si se quiere certificar la empresa según las normas ISO 9000, es indispensable crear un sistema de control de costes de la discalidad en que se identifiquen, claramente, las causas y sus responsables.

En particular, cuando se aplican las medidas correctoras, esta información es de importancia definitiva. Se distinguen dos consecuencias inmediatas:

  1. Permite conocer el verdadero alcance de los problemas y medir el resultado de sus soluciones con gran precisión.
  2. Evita las discusiones apoyadas en criterios subjetivos, lo cual permite concentrar la atención en la búsqueda de las medidas preventivas y estimula la creatividad del grupo en la mejora continua de la organización.

El control presupuestario de la discalidad pone su atención en dos partidas básicas:

  1. Incluye la variación de todas las consecuencias de los fallos, en el conjunto completo de la cadena causa - efecto, o grupo de procesos, que esté implicado.

  2. El coste de las anomalías
  3. El coste de la gestión de la calidad

Incluye la valorización de los estudios, los sistemas de control y de todos los recursos que se utilicen para analizar y prevenir la no conformidad.

Debe existir un equilibrio entre ambas partidas, o bien, el valor de los costes de no calidad evitados debe ser mayor que el coste de su gestión.

Este equilibrio, consensuado con los participantes en las actividades analizadas, es el estimulo primario del sistema ABC y el soporte económico para su organización.

ORGANIZACIÓN DEL CONTROL PRESUPUESTARIO ABC:

Para implantar y explotar un sistema de control presupuestario ABC, es necesario realizar:

Organización previa

Se define esta etapa como la preparación de la organización antes de implantar el sistema. Sobre todo es necesario en empresas que están funcionando sin gestión integrada.

Definición del organigrama de la empresa

A partir de la determinación de la política estratégica de la empresa, por parte de la dirección general, se establecen las principales funciones y sus responsables, tales como:

  • Gerencia.
  • Departamento de control administrativo.
  • Departamento técnico.
  • Control de calidad.
  • Departamento de producción.
  • Departamento comercial.
  • Dirección del personal.
  • Mantenimiento.
  • Logística (aprovisionamiento y distribución).

Además, se han de definir todas sus relaciones jerárquicas y funcionales en todos los niveles de la organización.

DEFINICIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:

Dentro del organigrama general definido en el punto anterior, debe establecer el conjunto, pormenorizado, de las actividades y funciones de los departamentos y las personas que participan directamente en el proyecto.

Esta fase implica, ademas del diseño general, entrevistas y negociaciones con las personas afectadas, a fin de lograr su integración entusiasta y creativa en el proyecto.

Para ello se deberán determinar con absoluta claridad los siguientes puntos:

  1. Descripción detallada de las actividades a realizar y posicionamiento de las tareas que le corresponden a la persona dentro de ellas. De cada actividad, se debe evaluar su incidencia tanto económica como psicológica y organizativa, a fin de determinar si se mantendrá como un todo o si será parte de un conjunto en el momento de estudiar su comportamiento. Es muy importante asegurarse de la posibilidad de capturar los datos reales de cada actividad.
  2. Organización de los circuitos documentarios y de los procedimientos a seguir para su cumplimentación, indicando sus responsabilidades, secuencia y frecuencia.
  3. Normalización de las reuniones y despachos necesarios para el buen funcionamiento del sistema.
  4. Definir y acordar el sistema de planificación de los trabajos y tareas personales, su seguimiento, y el método de evaluación para corregirlos o mejorarlos.

Coste hora y de unidades de obra (ABC) y su control presupuestario

Es básico tener en cuenta la importancia de llevar a cabo correctas previsiones de los resultados esperados y luego un seguimiento, lo mas detallado posible, de los resultados obtenidos para poder situar, en su justo valor, los esfuerzos realizados.

Valoración del presupuesto por actividades y de la cuenta de resultados prevista anual

Para realizar el presupuesto por actividades, se deben estudiar los siguientes conceptos:

  1. Si se dispone de información adecuada, se debe prever la discalidad aceptable asignándola a centros de responsabilidad específicos, previa negociación con sus encargados, del nivel de discalidad presupuestable en función de los medios o recursos disponibles y de los incentivos pactados.

  2. El tiempo productivo base cero anomalías (BZA) y las incidencias de la No calidad o Discalidad previsibles y aceptables como parte del proceso real.
  3. El tiempo auxiliar no imputable directamente a los pedidos de clientes y necesario para la realización de la actividad.
  4. Se deben agrupar estas actividades por centros de costes, secciones, departamentos, etc., a fin de poder asignar los gastos imputables a estos niveles de la organización y facilitar la valoración del coste total (full cost) de cada una de ellas.
  5. Las cuentas de resultados prevista y real serán obtenidas por la consolidación de los presupuestos calculados y los datos reales, fruto del análisis y de las negociaciones con los responsables de cada departamento, y, su ajuste con los objetivos marcados por la propiedad de la compañía (siguiente figura)-
  6. Finalmente, con esta información, se calcula el coste hora por actividad o el coste por unidad de obra. Además, se definen y normalizan las actividades que son aplicadas directamente al coste de los productos o servicios que vende la empresa y aquellas que no lo son, indicando las razones que se han obtenido en cuenta para esta definición.

Control periódico de las desviaciones

El sistema ABC y de calidad total, el control de las desviaciones debe ser básicamente participativo. S e debe crear un sistema de control de calidad de la consecución de los objetos, a fin de que se puedan controlar, con todos los implicados, desde los valores previstos hasta los retros y lograr su compromiso activo y creativo en la mejora continua en las cuantías y la gestión.

Para su mejor control y organización, se establece un matriz de gestión con la que consten:

  1. Loa parámetros y variables a controlar, su periodicidad, y las personas responsables que deben manejar la información.
  2. Los valores de tolerancia admisibles para las desviaciones.
  3. El circuito documentario para su funcionamiento.

Todo esto sin descuidar la creación de una normativa que facilite el funcionamiento de los comités esporádicos que puedan surgir.

El proceso finaliza al aplicar el procedimiento de medidas correctoras del manual de calidad de la empresa.

Estructura del conjunto de actividades en los sistemas ABC y de calidad total

La siguiente figura muestra como queda estructurada la información de las actividades cuando se aplican los criterios ABC y de calidad total de manera simultánea.

  1. Actividades extraordinarias

Son las que están fuera de control de los gestores de la empresa, y que se producen de manera fortuita. Por ejemplo:

  • Siniestros por causas externas.
  • Cortes generales de suministro energético, de agua, etc.
  1. Son las actividades que se realizan por causa de errores en la aportación de pedidos, dentro de los límites previstos. Los periodos previstos de inactividad, por ejemplo, fines de semana, vacaciones, un turno inactivo presupuestado, etc., no se tiene en cuenta puesto que los costes de la empresa se contemplan solamente dentro de los periodos de actividad programados.

  2. Actividades por falta de trabajo
  3. Actividades auxiliares

Son las necesarias para el funcionamiento de la empresa, pero no se pueden imputar a un pedido concreto de un cliente, ya sea por su dificultad de asignación, por no considerarse conveniente o por alguna razón táctica, o estratégica que favorezca la gestión en algún aspecto. Por ejemplo:

  • El mantenimiento preventivo.
  • Las reparaciones.
  • La limpieza general del taller.
  • La gestión de referencias del catalogo.
  • La administración general.
  • La formación del personal de producción, etc.
  1. Actividades productoras

Son las que generan los productos o servicios que ofrece la empresa, para la venta, a sus clientes. Se distinguen cuatro grupos de este tipo de actividades:

  1. Son las que cumplen los requisitos de consumos, calidad de productos y servicios contratados por el cliente, en su pedido, y que están dentro de los parámetros estándares establecidos por la empresa como aceptables.

  2. Actividades base cero anomalías (BZA)
  3. Actividades asignadas a errores de clientes

Son las que se tienen que realizar por errores de los clientes o que no están contratadas por éste, ni aceptadas como una ampliación de su pedido. En estos casos es conveniente dejar claramente documentado este hecho para evitar problemas posteriores. Por ejemplo:

  • Un tiempo de espera más allá del contratado por el cliente para verificar la calidad del primer producto que sale de una máquina.
  • Una producción nula por causa de cambios en las características de los productos, posteriores al inicio de la producción y que ha sido acordado en fecha y hora con el clientes.
  • Tiempos y mermas superiores a los normales por causa de materias primas defectuosas aportadas por el cliente.
  • Los costes incurridos en un pedido, anulado posteriormente al inicio de su producción, que ha sido aceptada por el cliente en su momento, etc.
  1. Actividades asignadas a errores de proveedores

Son las que se tiene que realizar por errores de los proveedores, en sus suministros o servicios contratados. Por ejemplo:

  • Tiempos y mermas superiores a los normales por causa de materias primas defectuosas aportadas por el proveedor.
  • Producciones nulas por acabados, subcontratados, defectuosos.
  • Recuperación de producciones rechazadas por defectos en las materias primas suministradas por el proveedor.
  • Producciones adicionales por pérdidas notables de productos rechazados por causa del proveedor.
  1. Actividades asignadas a errores propios de la empresa

Son las actividades erróneas, cometidas internamente en la empresa y que no se pueden asignar a fallos de algún cliente o proveedor.

Deben tener, por lo menos, un centro de responsabilidad interno como causante del fallo. Por ejemplo:

  • Mermas fuera de las previstas.
  • Tiempos de espera por retraso en el suministro interno de materias primas.
  • Fallos en los procesos de producción.
  • Fallos por reparaciones internas defectuosas, etc.

Soportes de información para los sistemas de control técnico, ABC y de calidad total.

Los sistemas de control técnico, el ABC y la calidad total necesitan informaciones primarias que han de ser recogidas en el momento y el lugar en que se producen. El juego mínimo que es necesario para mantener estos sistemas es:

  1. El manual de calidad que cumpla, por ejemplo, con las normas internacionales ISO 9000. Si es posible disponer de este manual, en línea, en un sistema informático con una aplicación integrada de gestión, las ventajas y rentabilidad son mucho mayores.
  2. Un sistema, a ser posible en tiempo real, de captura de datos de los tiempos o unidades de obra y de los materiales invertidos en los pedidos.
  3. Unos partes de incidencia, realizados por los operarios de cada centro productor, en los que se especifiquen las anomalías y los recursos invertidos. Estos deben ser documentos manuales, pues deben estar firmados por la persona que los emita para documentar los hechos y para que puedan ser examinados por los auditores externos a la empresa.

Soporte de información de los sistemas de control técnico, ABC y de calidad total.

  1. Según Ayllón (2001), los perfeccionamientos de la Ciencia de Gestión, llamada también Ciencia Administrativa o Management, permite organizar y manejar grandes masas de recursos humanos, materiales y financieros, a través de las diferentes técnicas de información; prácticamente todos los adelantos de la ciencia de gestión se han fundamentado en el desarrollo de los sistemas de información que permite a la Dirección Gerencial actual de manera inteligente

    Como el contexto económico en que vivimos valora los recursos económicos en términos monetarios "la contabilidad es la pieza clave" de los sistemas de información para la dirección de la empresa.

    Sin disponer de una sistema de información financiera de confianza, procedente del área de contabilidad es imposible el funcionamiento eficaz de casi todos los negocios.

    Dice Chiavenato (1999), el sistema de información gerencial, está basado en la teoría de las comunicaciones en el cual cada gerente toma actitudes determinadas para llevar a cabo su función, según los códigos que maneja y la interpretación de los mensajes que recibe.

    El sistema de información gerencial permite el flujo de información de las diferentes actividades de la empresa ya sea dando ordenes o recibiendo informes.

    El poder de disponer de medios mas sofisticados para el tratamiento de volúmenes de información y para resolver problemas de interacción e interdependencia entre los participantes de la gestión empresarial, ha traído como resultado el desarrollo del sistema de costos por actividades, que resuelven en tiempos muy cortos los problemas planteados, permitiendo una verificación y actualización permanente de la gestión empresarial.

  2. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS COSTOS EMPRESARIALES

    (ABC)

    INTRODUCCIÓN

    La revolución que se está produciendo en el ámbito de la información cambia radicalmente de manera de hacer negocios de las empresas. Competir en la era Internet, según Apaza (2004), implica evolucionar rápidamente para hacer frente a nuevas oportunidades, riesgos y expectativas más sofisticadas de los clientes. Hoy en día, el cambio constante no es una excepción, sino la norma. Con la creciente complejidad de los procesos e-business, necesita una solución que proporcione una visión integrada de las operaciones de la empresa. Todo empresario es responsable del desempeño de su empresa, por tanto está obligado a conocer los costos de los productos o servicios que ofrece, ya sea para tomar con propiedad las decisiones estratégicas de mayor trascendencia o para ejercer su rol supervisor en el negocio. Actualmente se ha avanzado muchísimo en la forma de determinar los costos, pudiendo disponerse de información oportuna y de mejor calidad relacionada con procesos de negocios cada vez más complejos. Fundamentalmente en el costeo basado en actividades, se logra una mejora sustancial en la calidad de la información sobre los costos de cada actividad, proceso, productos o canal de distribución, aplicando bases lógicas de causalidad permitiendo al tomador de decisiones orientar su quehacer hacia el mejoramiento de la gestión, eficiencia y planificación de actividades futuras. Esta última fase de gerenciamiento de los costos se denomina Activity Based Management (ABM) y recupera la función de gestión integrada de la empresa.

    Durante la ultima década, según Kaplan (2000) han ocurrido cambios dramáticos en la manera que se conducen los negocios. La competencia mundial, la tecnología avanzada, las preferencias cambiantes de la clientela y el agotamiento de recursos naturales están forzando al emprendimiento de nuevos métodos para el manejo del costo por parte de las empresas. Las empresas que conforman el Fortune 1000, han respondido a estas dificultades exitosamente adoptando el método ABC. En este trabajo se analiza como el método ABC se impone ante las limitaciones del costeo tradicional; asimismo se analizará el Valor del Proceso y como esta herramienta de la administración es usada para identificar los generadores de costos. Asimismo, en este trabajo, presentamos la filosofía de la administración estratégica del costo.

    Para mantener competitiva una empresa se ha descubierto que la maximización del valor del cliente se ha convertido en una estrategia de negocio esencial. El viejo paradigma de subir los precios para maximizar el valor del accionista a corto plazo están siendo desfiados por un nuevo paradigma, el cual invoca la reducción de precios para maximizar el valor del accionista a largo plazo. Esta realización ha desencadenado un renovado interés en la administración y medición de los costos. Como resultado, muchos desarrollos han ocurrido en los años recientes que han cambiado completamente el panorama de la administración de costos.

    COSTEO ABC

    Según Tilli (2001), los factores de costos son aquellos elementos directos e indirectos que determinan la valuación respectiva de los bienes y servicios . La materia prima, mano de obra, gastos indirectos de fabricación; además de los gastos administrativos, de venta y financieros que participan en el proceso productivo.

    La sumatoria de todos estos factores determinan el costo integral de una actividad o función, la que es base para aplicar la metodología del costeo ABC.

    Según Lozada (2000), el costeo ABC, es una metodología nueva de asignar costos a los productos, teniendo en cuenta: 1) los productos (objetos de costo) no generan costos directamente, sino que consumen actividades para lograr su transformación; y, 2) Las actividades generan costos, por lo que es mucho más razonable que dichos costos valoricen las actividades y luego serán asignadas a los productos en función al consumo que cada uno de ellos (productos) ha hecho de dichas actividades.

    Pues bien , el problema se plantea en el momento de la búsqueda de la fórmula para efectuar razonablemente dicha asignación, por lo que se debe encontrar una unidad de medida de cada actividad y un impulsor o generador de costos (cost drivers)

    De este modo, para asignar costos, nos deberíamos preguntar ¿Cuántas unidades de medida ha consumido un producto, de una actividad determinada? Y de acuerdo a ello procederíamos a realizar el cálculo respectivo para encontrar su verdadera valuación, sin dejar de lado las normas contables y tributarias respectivas.

    Es importante mencionar además, que esta misma concepción es aplicable para el caso de los gastos (de administración, ventas y financieros), aunque para el caso de su asignación a los productos con el propósito de fijar sus precios de venta, se deban recurrir a métodos mucho más sofisticados y complejos. En este caso, no se trata de gastos para producir, sino de gastos que cada producto razonablemente, debe recuperar en el momento de su venta y aparte generar algún margen de ganancia.

    La teoría del activity based costing, o como generalmente se le conoce "Costos ABC", esta ha sido divulgada teóricamente pero aún en nuestro país no hay una aplicación masiva. Los conceptos de orden teórico, son de aceptación por las evidentes ventajas competitivas, que significan para la empresa productora de bienes y servicios frente al reto de la feroz competencia, que tiene que enfrentar.

    Este nuevo y moderno método de costeo desarrollado por los profesores Robert S. Kaplan y Robin Cooper de la Universidad de Harvard, básicamente, trata de solucionar de una manera bastante satisfactoria el problema de la asignación de los gastos indirectos de fabricación a los productos.

    Según Bravo(2003), este método analiza las actividades de los departamentos de la organización para calcular el costo de los productos terminados. Para esta metodología, no son los productos sino las actividades las que causan los costos. Asimismo, son los productos los que consumen las actividades. Así es justamente como se enlazan los costos con los productos por medio de las actividades, las cuales son causa de los primeros y son consumidos por los segundos. Debe precisarse que los costos basados en actividades no constituyen un sistema alternativo de costeo al costeo por órdenes o por procesos. La característica peculiar de estos costos esta dada por su orientación en las actividades como objetos fundamentales de costos.

     

  3. SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

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