Los costos empresariales en el marco de la competitividad y globalización económica (página 4)
- ESTRUCTURACIÓN DEL SISTEMA DE
COSTOS
BASADO EN LAS ACTIVIDADES (ABC)
El modelo de
costos tradicionalmente aplicados en las empresas en los
últimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia
productiva no se remite únicamente a la
maximización de la producción y a la minimización de
los costos. El mundo, la sociedad, las
organizaciones, los individuos y el entorno
tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las
cosas que rodean estos sistemas tienden
a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que
rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de
substitución de las normas que rigen
el nuevo orden social. El modelo de calculo de los costos para
las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que
determinan la viabilidad del negocio, los que determinan
mayoritariamente el grado de productividad y
eficacia en la
utilización de los recursos, por eso
un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los
costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial
puede ser insignificante o poco representativo de lo que en
realidad simboliza.
Los sistemas denominados Activity Based Costing (ABC) se
han desarrollado para facilitar modos más precisos de
asignación de los costos indirectos de los recursos de
apoyo a las actividades, procesos,
productos,
servicios y
clientes. Los
sistemas ABC reconocen que muchos de los recursos empresariales
no se necesitan para la producción física de productos,
sino para facilitar un amplio aparato de actividades de apoyo que
posibilite la producción de una variedad de productos y
servicios para grupos diversos
de clientes. El objetivo de
ABC no es distribuir costos comunes entre los productos. El
objetivo es medir y luego establecer el precio, de los
recursos utilizados por las actividades que apoyan la
producción y entrega de productos y servicios a los
clientes.
El ABC intenta en primer lugar identificar las
actividades prestadas por los recursos organizativos de apoyo.
Luego sigue la pista de los gastos derivados
de los recursos de apoyo hasta las actividades, finalizando con
la obtención del costo total de
cada una de las actividades de apoyo. En una etapa siguiente, los
sistemas ABC rastrean los costos de las actividades hasta los
productos mediante la identificación de un cost driver
(conductor de costo) para cada actividad (denominado el conductor
de costo de la actividad) calculando la proporción que
corresponde al conductor de costo de la actividad, y utilizando
esta proporción para dirigir los costos de la actividad a
los productos.
Para cada producto,
servicio o
cliente se
multiplica la cantidad de cada conductor de costo utilizando
durante un periodo por la proporción estándar de
dicho conductor de costo. El procedimiento
puede parecer complicado, pero en realidad su explicación
es bastante simple y también lo es implementación
práctica.
Los sistemas de costos basados en actividades
amplían el concepto de
centros de costos de
producción utilizado para acumular costos. Los
costos ABC, se
enfocan en actividades desarrolladas por los recursos
organizacionales. Los sistemas ABC, conservan, como los sistemas
tradicionales, las actividades que transforman los materiales en
productos terminados en los centros de costos de
producción, Pero, además, los sistemas ABC
reconocen que algunos recursos desempeñan trabajos tales
como la preparación de la maquinaria, la programación de órdenes de
producción, inspección de productos, la mejora de
productos y el movimiento de
materiales. Estas son actividades de apoyo. No intervienen
directamente en el proceso
físico de convertir las materias primas en productos
intermedios y acabados. En las organizaciones de servicios que
carecen de materiales directos y de mano de obra directa de
fácil asignación, casi todas las actividades pueden
considerarse de apoyo, las relaciones con los clientes y la
previsión de los servicios que carecen de materiales
directos y de mano de obra directa de fácil
asignación, casi todas las actividades pueden considerarse
de apoyo, las relaciones con los clientes y la previsión
de los servicios existentes, así como prestación de
servicios primarios a los clientes (una transacción en una
cuenta corriente, una llamada telefónica, un tratamiento
médico o un vuelo en una línea
aérea).
Los sistemas tradicionales, conocidos como CBV ( Costos
Basados en Volumen),
según Apaza (2004), siempre fueron diseñados para
empresas que competían en el mercado sobre la
base de estrategias de
reducción de costos de costos de productos
homogéneos y manufacturados diseccionados para stocks.
Este sistema apropia los costos indirectos sobre la base de
algunos atributos relacionados con el volumen de
producción (mano de obra, horas máquina, materias
primas consumidas, etc) y hace que los productos reciban valores de
costos basados en criterios no exclusivamente operativos. El
análisis de este sistema tradicional nos
lleva a indicar que el mismo oscurecía los costos de los
productos y dificultaba la gestión
y medición de actividades de manufactura.
El sistema ABC, surge como una necesidad de un sistema
de costos innovador, que atienda a las nuevas necesidades de un
análisis estratégico de costos: según la
cual son las actividades de todas las áreas funcionales de
manufactura las que consumen recursos y los productos consumen
las actividades, con el objetivo de discriminar en las
actividades que adicionan valor y las
que no adicionan valor a los productos.
El Sistema de Costeo Basado en Actividades, es una
herramienta práctica que permite a las empresas contar con
información de costos precisa para la
toma de
decisiones. Desde un punto de vista técnico, ABC, es
un conjunto de procedimientos
destinados a cuantificar los costos de las actividades que se
desarrollan en una empresa; esa
información permite a la dirección una gestión más
eficiente y racional y una mayor exactitud para determinar y
asignar los costos de los productos y servicios que
ofrece.
ABC, es sistemático, método de
causa y efecto asigna el costo de actividades a los productos,
servicios, clientes o cualquier objeto del costo. ABC o CBA,
está basado en el principio de los productos de
actividades de consumo.
Los sistemas de costeo tradicionales asignan costos
basados en el costo del trabajador, material directo,
rédito u otros métodos
simplistas. Como resultado, los sistemas tradicionales tienden al
costo indirecto de fabricación, los productos de volumen
altos, servicios y clientes y costo de volumen bajo.
ABC, es un subconjunto de ABM. ABC mejora el cálculo de
los costos rastreando los gastos (por ejemplo sueldos, los
suministros, alquiler) a las actividades y rastreando las
actividades a los procesos comerciales, los productos, los
servicios, clientes, canal de distribución, etc.
El ABC, es un sistema de
información gerencial para la gestión integral
que permite conocer el flujo de las actividades realizadas en
la
organización, consumiendo los recursos disponibles e
incorporando costos a los objetos de costo al nivel de
desagregación que se desee (productos, canal de
distribución o cliente).
El ABC, controla todos los costos que se incorporan al
producto, pero no todos ellos le proporcionan un valor que el
cliente pueda percibir.
El ABC, va más allá de la labor
tradicional de la contabilidad de
costos y se convierte en una fuente primaria de
información para mejorar los procesos de negocios y la
planeación futura además de eliminar
o reducir las actividades que no agregan valor.
El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un
procedimiento que propende por la correcta relación de los
costos indirectos de producción y de los gastos
administrativos con un productos, servicio o actividad
específicos, mediante una adecuada identificación
de aquellas actividades o procesos de apoyo, la
utilización de bases de asignación- diver- y su
medición razonable en cada uno de los objetos o unidades
de costeo. Los costos resultantes de la aplicación del
sistema tradicional y del sistema de costeo basado en actividades
son diferentes y las variaciones corresponden a actividades
operativas no cuantificadas debidamente en los sistemas de costos
tradicionales y cuya falta de proporcionalidad está
definida por uno de los siguientes aspectos: Diversidad en el
volumen de producción. Diversidad por tamaño de
producto. Diversidad por complejidad, en el sentido que los
productos complejos pueden consumir más labor directa.
Diversidad de insumos, en el sentido que algunos requieren
más tiempo para
ser manipulados o maquinados. Diversidad de montaje, que depende
del producto o servicio que se genera. Por definición,
esta metodología existe la acumulación de
los recursos de costos identificables y directos por producto,
actividades o procesos operativos, de servicio o de apoyo, de tal
forma que permite evaluar adecuadamente al responsable de los
costos directos causados durante su proceso.
Aspectos generales:
El costo basado en actividades consiste en determinar
los costos de los insumos necesarios para ejecutar las
actividades requeridas para el logro de un objetivo, la
fabricación de un bien ó la prestación de un
servicio.
El sistema de costos basado en actividades asigna los
costos de las actividades a los productos a través de la
identificación de sus generadores en todas las actividades
funcionales involucradas con los productos, resultando
generalmente en un costo de producto más exacto.
Además la información reunida a través del
análisis de actividades, proporciona el punto de partida
para
la administración de la organización.
Beneficios del sistema de costos basados en
actividades:
Un sistema de costos basado en actividades adecuadamente
diseñado proveerá los siguientes
beneficios:
- Mejor entendimiento de la estructura
de costos del producto y de sus generadores. - Analizar los costos asignados a las actividades que
realmente los generan. - Conocimiento de la contribución de los gastos
indirectos y de la rentabilidad
de productos específicos al costo y mayor
precisión en la asignación de costos a los
productos. - Información mejorada para la toma de
decisiones sobre la rentabilidad de sus productos. - Información operacional confiable para
la
administración. - Información estratégica para la
administración de la línea de
productos y alineación de la gerencia de
costos a la visión y misión
corporativa.
Características:
Un eficiente sistema de costeo basado en actividades se
caracteriza por:
- Identificar las actividades de la
organización - Determinar el costo, el tiempo y la calidad de la
actividad. - Establecer la salida de la actividad a los objetos de
costos. - Señalar los factores claves de éxito.
- Evaluar la eficacia y eficiencia de las actividades,
a la luz del
conocimiento
de sus costos asociados y del conocimiento de los factores
claves de éxito.
Identificación de las
actividades:
Las actividades se pueden definir como conjunto de
tareas elementales realizadas por uno o varios individuos, que
utiliza una experiencia homogénea en cuanto a costo y
eficiencia, que produce una salida a un cliente interno o externo
partiendo de un conjunto de entradas.
El costeo por actividades se enfoca en las actividades
mismas, de manera que la identificación de éstas
debe ser el primer paso al diseñar dicho sistema. Las
actividades implican que se toma una acción
o se emprende un trabajo.
Clasificación de las
actividades:
Los atributos de actividades se utilizan para conjugar
las actividades relacionadas en grupos que forman la base de
grupos de costos homogéneos. El agrupamiento reduce el
número de las tasas de costos indirectos necesarias,
simplifica el objetivo de costo de productos y disminuye la
complejidad general del modelo de costeo basado en
actividades.
Reúnen las calificaciones necesarias para
integrarse a un grupo dado
cuando tienen tres atributos comunes:
- Procesos: un proceso se define como una serie de
actividades ligadas a fin de alcanzar un propósito
especifico. - Nivel de actividad: se desarrollan al mismo nivel
general de actividades. - Bases: pueden utilizar la misma base de costos a fin
de distribuirlo a unos objetos de costos.
Nivel de actividad:
Los niveles de actividades según Hansen
(1996) se clasifican en:
- Las actividades de nivel de unidad: tienen lugar cada
vez que se produce una unidad. Los costos varía con el
Nº de unidades producidas. - Las actividades de nivel de lote: se presentan cada
vez que se produce un lote de productos. El costo varía
según el Nº de lotes. - Las actividades de nivel de producto: se realizan
según sea necesario a fin de apoyar los diversos
productos de la empresa.
Consumen insumos para el desarrollo
de productos o para permitir que los productos se fabriquen y
se vendan. Estas actividades y sus costos tienden a incrementar
a medida que aumenta la diversidad del producto. - Las actividades de nivel de instalación o
servicio: apoyan los procesos de manufactura general de una
fábrica. Ayudan a la organización en algún
nivel, pero no proporcionan un beneficio identificable con
algún producto específico. - Las actividades de nivel de investigación: son aquellas actividades
relacionadas con la investigación y desarrollo que
forman parte de la visión a largo plazo de la empresa. - Las actividades de nivel de clientes: son aquellas
actividades de apoyo continuo al cliente, es decir satisfacer
las necesidades del cliente en forma eficiente.
Identificación de recursos:
Los recursos se definen como la cantidad mínima
de insumos medido en unidad monetaria requerido para realizar una
actividad o producir un producto o servicio.
Los recursos necesarios para la ejecución de cada
una de las actividades que conforman los gastos indirectos son
los siguientes:
Electricidad, teléfono, Artículos de oficina, Depreciación de equipos, Mantenimiento
de equipos, Gastos de Vehículos, Mano de obra indirecta,
Alquiler de oficina, etc…
Impulsadores de costos:
Representan las medidas de frecuencia e intensidad de la
demanda de un
elemento por parte de otro y permiten asignar los costos de los
recursos hacia las actividades y de ahí a los objetos de
costos.
Dicha asignación permite conocer los costos de
las actividades y de los objetos de costo de la empresa y la
contribución de los recursos a cada uno de dichos
elementos.
Los impulsadores de costos miden el consumo de recursos
por parte de las actividades, además se dividen en
Impulsadores de actividades y recursos.
Identificación de los impulsadores de
actividades:
Los impulsadores de actividades son la unidad que
permite medir la contribución de las actividades para cada
uno de los productos/ servicios obtenidos.
Identificación de los impulsadores de
recursos:
Es la unidad que permite medir el consumo de recurso por
parte de las actividades con base en el impulsador seleccionado
para cada uno.
EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS
ACTIVIDADES:
Según Hernández Yusmely (2005) , el
modelo de costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los
últimos tiempos, la eficiencia productiva no se remite
únicamente a la maximización de la
producción y a la minimización de El modelo de
costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los
últimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia
productiva no se remite únicamente a la
maximización de la producción y a la
minimización de los costos.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los
individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es
por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que
acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen
el nuevo orden social y para el caso que compete a este
artículo, el productivo y empresarial.
El modelo de calculo de los costos para las empresas es
de suma importancia, ya que estos son los que determinan la
viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el
grado de productividad y eficacia en la utilización de los
recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente
en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el
orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo
de lo que en realidad simboliza.
A continuación se presentará una
explicación clara del fundamento y los componentes del
sistema de costos basado en las actividades (Activity based
costing).
Contexto Teórico
A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING
Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas
elementales cuya realización determina los productos
finales de la producción.
EL ABC DE LOS COSTOS:
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no
le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que
entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores
productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento
privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado,
medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los
servicios, los precios bajos
, crédito
remanente, etc.
El modelo de costos debe aplicarse a la formación
de la cadena de
valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera
menos arbitraria posible.
El sistema de costos basado en las actividades pretende
establecer el conjunto de acciones que
tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por
medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en
esta conexión su relación causal de
imputación. "La contabilidad
de costos por actividades plantea no sólo un modelo de
calculo de costos por actividades empresariales, siendo el
calculo de los productos un subproducto material, pero no
principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento
fundamental del análisis y reflexión
estratégica tanto de la organización empresarial
como del lanzamiento y explotación de nuevos productos,
por lo que su campo de actuación se extiende desde la
concepción y diseño
de cada producto hasta su explotación
definitiva".
Fases para implementar el ABC:
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa
en la agrupación en centros de costos que conforman una
secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad
productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento
de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos
y que se relacionan a través de su consumo con el costo de
los productos. Lo más importante es conocer la
generación de los costos para obtener el mayor beneficio
posible de ellos, minimizando todos los factores que no
añadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que
forman el total de los procesos productivos, los que son
ordenados de forma secuencial y simultanea, para así
obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la
producción y el valor que agregan a cada proceso. Los
procesos se definen como "Toda la organización racional de
instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima,
energía y procedimientos para conseguir el resultado
final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se
describen las actividades y los procesos, a continuación
se relacionan las más comunes:
Actividades
Homologar productos
Negociar precios
Clasificar proveedores
Recepcionar materiales
Planificar la producción
Expedir pedidos
Facturar
Cobrar
Diseñar nuevos productos, etc.
Procesos
Compras
Ventas
Finanzas
Personal
Planeación
Investigación y desarrollo, etc.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde
del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos
para medirlos en funciones
operativas de los productos.
Identificación de actividades:
En el proceso de identificación dentro del modelo
ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma
adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que
en el momento que se inicien operaciones, la
organización tenga la capacidad de responder con
eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga.
Después que se hayan especificado las actividades en la
empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario
establecer las unidades de trabajo, los transmisores de
costos y la relación de transformación de los
factores para medir con ello la productividad de los inputs y
para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el
costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos,
unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las
directivas de la organización una visión de los
puntos críticos de la cadena de
valor, así como la información relativa para
realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso
creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan
las actividades, es fácil aplicar los inductores de
eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que
influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún
atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento
contribuirá a completar la armonía de la
combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse
hacia la mejora de la calidad o características de los
procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar
el camino crítico de las actividades centrales y a reducir
costos.
Por último es necesario establecer un sistema de
indicadores de
control que
muestren continuamente como va el funcionamiento de las
actividades y procesos y el progreso de los inductores de
eficiencia. Este control consiste en la comparación de
el estado real
de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo
los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor
propuesta.
El sistema de costeo ABC esta basado en dos etapas, la
primera carga costos generales a pools de costos basados en la
actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en los
cost drivers para asignar los costos de los pools a las
líneas de productos
Instrumentación del ABC:
Al tener identificadas y establecidas las actividades,
los procesos y los factores que miden la transformación de
los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa
de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume
un costo, como así los productos y servicios consumen una
actividad. En este modelo los costos afectan directamente la
materia prima
y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo
entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen
recursos y por otras son utilizadas para obtener los
outputs.
Como las actividades cuentan con una relación
directa con los productos, con el sistema de costos basado en las
actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a
los productos en costo directo respecto de las actividades, lo
que conlleva a una forma más eficaz de la
transformación del costo de los factores en el costo de
los productos y servicios.
Después de realizar los anteriores pasos, se
deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel
de causalidad para la obtención de los productos y
servicios en:
Actividades a nivel interno del producto (Unit
level)
Actividades relacionadas con los pedidos de
producción (Batch-level)
Actividades relacionadas con el mantenimiento del
producto (Product-level)
Actividades relacionadas con el mantenimiento de la
producción (Product-sustaining)
Actividades relacionadas con la investigación y
desarrollo (Facility-level)
Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al
cliente (Customers- level)
Asignación de los costos:
En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo
a las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor
precisión en la imputación.
Etapas para la asignación:
Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican
en un conjunto de costos generales o pool para los cuales
las variaciones pueden explicarse mediante un solo
cost-driver.
Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de
cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el
ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del
montante de recursos consumidos por cada producto. El
cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a
cada producto es:
Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades
utilizadas de cost- driver
El total de costos generales asignados de esta forma se
divide por el número de unidades producidas. El resultado
es el costo unitario de costos generales de producción.
Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano
de obra directa, se obtiene el costo unitario de
producción.
Factores de asignación:
Los factores de asignación, están
relacionados con las etapas frente a su diseño y
operatividad de forma directa. Estos factores son la
elección de pools de costos, la selección
de medios de
distribución de los costos generales a los pools de costos
y la elección de un cost-drivers para cada pool de costo.
Estos factores representan el mecanismo básico de un
sistema ABC.
Finalidad del modelo ABC:
Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías
sobre la finalidad del modelo, dentro de las más
utilitarias se pueden extractar:
Producir información útil para establecer
el costo por producto.
Obtención de información sobre los costos
por líneas de producción.
Análisis ex-post de la
rentabilidad.
Utilizar la información obtenida para establecer
políticas de toma de decisiones de la
dirección.
Producir información que ayude en la
gestión de los procesos productivos.
Instauración un sistema de costeo ABC en la
empresa:
Beneficios:
Facilita el costeo justo por línea de
producción, particularmente donde son significativos los
costos generales no relacionados con el volumen.
Analiza otros objetos del costo además de los
productos.
Indica inequívocamente los costos variables a
largo plazo del producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven
para la gestión de costos y para la evaluación
del rendimiento operacional.
Ayuda a la identificación y comportamiento
de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la
estimación de costos.
Limitaciones:
Existe poca evidencia que su implementación
mejore la rentabilidad corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento
humano y organizacional.
La información obtenida es
histórica.
La selección de cost-drivers y costos comunes a
varias actividades no se encuentran satisfactoriamente
resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genérica
cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos.
En las áreas de control y medida, sus
implicaciones todavía son inciertas.
Se debe tener en cuenta que el sistema de costos
basado en las actividades se instaura como una filosofía
de gestión empresarial, en la cual deben
participar todos los individuos que conformen la empresa, desde
los obreros y trabajadores de la planta, hasta los más
altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores
productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas
competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su
misma actividad.
En esta parte del trabajo de investigación
persigue como objetivo ofrecer un análisis que sintetice y
sistematice el marco
teórico del costeo basado en la actividad, a
través del estudio de sus principales conceptos y
antecedentes e identificando sus ventajas y limitaciones, de
manera que ello permita determinar las posibilidades de este
método para su introducción en la actividad
hotelera.
Lo planteado emana del hecho de que cada vez más
la determinación de los costos se erige en una ventaja
competitiva en el ámbito de la gestión
empresarial que se encarga de la búsqueda de niveles
de eficiencia óptima para su adecuada inserción en
la economía
internacional. Este aspecto para un país como Cuba es de
particular importancia si se toma en consideración la
urgencia que tiene de generar los recursos necesarios para su
desarrollo socioeconómico.
La pregunta que es objeto de este articulo según
lo expresado es la siguiente: ¿Cuáles son los
beneficios que podría aportar el uso del costeo basado en
la actividad a los usuarios de un sistema de información
contable en una empresa hotelera?. Asociada a esta inquietud la
idea central de esta parte de la investigación es que el
costeo basado en la actividad es un fenómeno complejo y
contradictorio, por la variedad de limitaciones que ofrece, sin
embargo presenta múltiples elementos que podrían
ser útiles para dinamizar el sistema contable de empresas
hoteleras que busquen optimizar la gestión de
costos.
La organización que sigue este articulo va de lo
lógico a lo histórico, en un primer momento
sitúa inicialmente los aspectos conceptuales de la
investigación, destacándose su lugar con respecto a
la gerencia
estratégica de costos, e introduciéndose luego
en los antecedentes del objeto estudiado. Ello permite determinar
como colofón sus ventajas y desventajas.
De manera aclaratoria es importante dejar sentado
aquí los supuestos del autor de esta investigación,
el primero es, que este trabajo parte de reconocer que el
método de costeo no se identifica sólo con el
costeo basado en la actividad, sino que el mismo forma parte de
un conjunto de métodos de costeo existentes. Una
clasificación de éstos atendiendo a la parte de los
costos que se imputan a los productos, según Amat Oriol y
Soldevila Pilar es la siguiente:
-Sistemas de Costos Parciales: incluyendo al sistema de
costos directos, costos directos evolucionados, costos variables,
costos variables evolucionados. Y por otra parte, están
los Sistemas de Costos Completos siendo los más conocidos
los siguientes: Sistemas de costos por secciones y los Sistemas
de costos basados en la actividad.
Sin embargo por la importancia que en la literatura contable se le
viene dando al método de costeo basado en la actividad, la
presente investigación coloca la atención en este tema. El segundo supuesto
es que tampoco se abandona la concepción más
general del costo de
producción como la expresión monetaria de los
recursos materiales, humanos y financieros empleados para la
obtención de un producto o servicio, y que deberán
ser recuperados con la venta de la
producción terminada y/o por los ingresos
obtenidos en la prestación de servicios.
Aspectos Conceptuales básicos:
Para el lector no familiarizado con la temática,
es conveniente aclarar que el término costeo basado en la
actividad proviene de su homólogo en inglés
Activity Based Costing, el cual se identifica en la literatura
sobre el tema a modo de simplificación como
ABC.
Básicamente el ABC esta actividad está
asociado a productos o servicios que se obtienen como
consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de
recursos o factores humanos, técnicos y financieros. De lo
que se deriva que los costos que soporta una empresa son
resultado de la realización de determinadas actividades,
las cuales, a su vez, son consecuencia de la obtención de
productos o servicios que vende la empresa.
El objetivo de la aplicación del ABC, no es
obtener información más exacta o una
apropiación más correcta de los costos. La
diferencia básica entre el método ABC y el
tradicional, es que el primero considera los costos desde el
punto de vista de las actividades, mientras que el tradicional
los hace desde el punto de vista de las funciones. Esta
diferencia se debe al tipo de información requerida por
los niveles superiores. El ABC, precisamente, deriva de un
requerimiento efectuado por el gerenciamiento basado en las
actividades (Activity Based Management – ABM).
Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa
es controlar y analizar las actividades para poder decidir
acerca de una correcta disposición de los recursos
disponibles. Una vez determinado su costo podrá decidirse
acerca de sí conviene modificar la actividad, contratarla
a terceros, o eliminarla.
Deberemos modificar aquellas actividades de las cuales
tengamos expectativas ciertas de mejoras. Deberemos derivar una
actividad a un tercero que, en función de
su estructura operativa (menores costos fijos con mayor grado de
especialización en la tarea o servicio) nos brinde un
costo de actividad mucho más bajo que él nuestro o
un nivel de satisfacción muy superior al nuestro. El
último escalón a considerar, estimo que
debería ser la eliminación de la actividad. Para
tal consideración dicha actividad no debería
agregar ningún valor al producto o servicio que estemos
considerando.
La filosofía ABC se basa en el principio de que
la actividad, es la causa que determina la incurrencia en costos
y de que los productos o servicios consumen actividades. Una
actividad se puede definir, como el conjunto de tareas que
generan costos y que están orientadas a la
obtención de un output para elevar el valor añadido
de la organización.
Las actividades, son acciones o conjunto de acciones
necesarias para alcanzar las metas y objetivos de
una función. Entendemos por actividad, "el conjunto de
tareas establecidas de tal forma que los costos respecto a ellas
se puedan determinar de la manera más directa posible y, a
la vez, que permitan encontrar un generador de costo que
posibilite trasladar al producto el consumo que de esa actividad
hace, en la medida en que ello sea factible".
Las actividades suelen clasificarse según
diversos criterios:
– Según las funciones de la empresa en las que se
incluyen (investigación y desarrollo, logística, producción, comercialización, administración y
dirección).
– Según su relación con los productos o
servicios que produce o comercializa la empresa: en este sentido
existen las actividades principales(relacionadas directamente con
los productos o servicios) y las actividades auxiliares (apoyan a
las actividades principales).
Para identificar las actividades es necesario un
diagnóstico previo, así como un
profundo conocimiento de la empresa, sus características y
procesos aplicados. Si se seleccionan muchas actividades se puede
complicar y encarecer el proceso de cálculo de costos. Por
el contrario, si se seleccionan pocas actividades se reducen las
posibilidades de análisis. Por lo tanto se debe
seleccionar él número óptimo de actividades
que posibilite el funcionamiento adecuado del sistema.
Es importante diferenciar las actividades de las tareas.
En principio una actividad está integrada por un conjunto
de tareas y para hacer operativo el sistema de costos, es
imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un conjunto
de tareas. Una diferencia significativa entre actividad y tarea
es que la primera está orientada a generar un output,
mientras que la segunda es un paso necesario para la
finalización de la actividad.
Tomando como referencia su relación con el
producto, según Cooper (1990) se distinguen cuatro
categorías: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de
producto y a nivel de fábrica.
A escala unitaria
(unit-level) se enmarcan aquellas actividades cuyos costos
aumentan o disminuyen dependiendo del volumen en número de
unidades, por lo que sus costos suelen ser variables.
A nivel de lote (batch-level) las actividades se
caracterizan porque sus costos están relacionados con
él número de lotes de producción fabricados.
Consecuentemente, el costo que de ellas le corresponda a cada
unidad de cantidad de producto variara en función de que
se realice un lote completo o no. También en este caso los
costos que las forman suelen ser variables.
A nivel de producto (product-sustaining level) o a nivel
de línea están las actividades que sirven de apoyo
a los productos. Se considera que sus costos son,
fundamentalmente, fijos y directos respecto de un producto
concreto.
Al nivel de fábrica (facility-level) o a nivel de
empresa se hallan las actividades de apoyo a la
organización, es decir, las que recogen los costos
generales de planta, de ahí que no puedan asociarse a un
producto u organización concretos por ser comunes a todos
ellos.
Del análisis planteado se hace evidente que el
costo de las tres primeras categorías de actividades puede
distribuirse entre los productos, usando bases de
distribución que mantengan en gran medida la
relación causa-efecto entre las actividades y los
productos. En el caso de las actividades al nivel de
fábrica es muy difícil asignarla a los productos,
por lo que entre varias variantes se recomienda como la mejor,
considerarla como una agrupación de costos y repartir su
costo entre el resto de las actividades con que tenga
relación.
Así como las secciones, o centro de costos,
están relacionadas con el organigrama de la
empresa y tienen una persona que es
responsable de sus objetivos y de sus costos, las agrupaciones de
costos (cost-pools) son unidades de menor dimensión y
están relacionadas directamente con las actividades. Las
agrupaciones de costos se utilizan para localizar costos
indirectos en relación con los productos u otros objetivos
de costos. En cierto modo podría decirse que los centros
de costos son agrupaciones de costos. En cambio no
todas las agrupaciones de costos constituyen centros de costos.
Por lo tanto él número de centros de costos de una
empresa es menor que él numero de agrupaciones de costos
que se utilizan en el modelo ABC.
Otros de los aportes importantes del ABC, es que hace
referencia a la medición de las actividades. Estas
actividades se miden a través de los llamados inductores
de costos (cost drivers, del inglés) que en definitiva son
los causantes de los costos o los factores de variabilidad de los
costos. Los inductores de costos no están tan relacionados
con el volumen, sino que en ocasiones, puede ser más
interesante analizar el comportamiento de la actividad y de los
costos que recaen sobre ella, en función de indicadores no
relacionados con el volumen, como por ejemplo en función
del número de veces que se debe realizar una
actividad.
Los inductores de costos se clasifican en dos tipos: Los
inductores de costos de primer nivel, aquellos que se utilizan
para distribuir los elementos de gastos al conjunto de
actividades, y los inductores de costos de segundo nivel que son
las bases de reparto a través de las cuales se distribuye
el costo de las actividades entre los productos.
El sistema ABC permite la determinación del costo
del servicio o producto a través de un proceso que consta
como regla general de las siguientes etapas:
Los costos directos se asignan directamente a los
productos o servicios.
Dividir la empresa en secciones o áreas de
responsabilidad.
Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos
indirectos en las secciones o áreas de
responsabilidad.
Repartir los costos indirectos por secciones o
áreas de responsabilidad según los criterios
seleccionados.
Definir por cada área de responsabilidad las
actividades que se utilizarán en el sistema, además
de determinar cuales son las actividades principales y cuales las
auxiliares.
Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de
costos correspondientes a las actividades.
Cargar los costos de las actividades auxiliares a las
actividades principales.
Seleccionar los inductores de costos de las actividades
principales.
Calcular el costo por inductor.
Imputar los costos de las actividades principales a los
productos u otros objetivos de costos a través de los
inductores de costos de segundo nivel.
En resumen podemos decir que el modelo ABC, tiene como
objetivo fundamental la asignación de los costos
indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se
desarrollan tres grandes pasos: el primero consistirá en
la distribución de los costos indirectos entre las
agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las
distintas actividades las agrupaciones de costos y el tercero
consiste en el reparto del costo de las actividades a los
productos.
Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como
un sistema en cierto modo perpendicular a los sistemas
tradicionales, que surge como consecuencia de su filosofía
inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las
actividades, en lugar de gestionar los costos, que es la
orientación adoptada por los sistemas
contables tradicionales.
Esta afirmación no pretende invalidar los
sistemas de costos convencionales, sino destacar que los sistemas
basados en las actividades, en ocasiones, incrementan de forma
muy significativa la fiabilidad de la información de
costos. Se trata de conseguir nuevas formas, en la
concepción y utilización de la información
empresarial, acorde con las características externas e
internas de la empresa.
Desde este enfoque, se trata de concebir un sistema de
costos que permita vincular cada concepto de costo a una
única actividad, puesto que lo que determina el consumo de
los factores son las tareas que deben acometerse y la forma en
que éstas se ejecutan. De esta forma se evita vincular los
costos con los elementos que constituyen el objetivo final de la
operación. Esta orientación en torno a las
actividades, permite conocer las verdaderas causas que motivan la
ocurrencia en costos, para adoptar los cursos de acción
que llevan a la empresa a conseguir una estructura de costos
competitiva, y también para poder identificar y suprimir
los costos vinculados a actividades estériles o
innecesarias.
La filosofía del costeo basado en la
actividad se erige en el principio de que la actividad es la
causa que determina la incurrencia en costos y de que los
productos consumen actividades, por tal motivo, el ABC pone de
manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de
gestionar los costos. Esencialmente, cada componente de
los costos indirectos es causado por alguna actividad, es por
ello que el principio del ABC es que cada producto debiera ser
cargado por la parte del componente en que participa,
basándose en la proporción que causa en esa
actividad.
A partir de este principio los análisis que se
realizan sobre el ABC colocan el énfasis en las
actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta
filosofía:
Gestionar las realizaciones, lo que se hace más,
que lo que se gasta. Significa la necesidad de controlar las
actividades más que los recursos.
Intentar satisfacer al máximo las necesidades de
los clientes. Ellos serán quiénes realmente
determinen qué actividades tenemos que
realizar.
Analizar las actividades como partes integrantes de un
proceso de negocios y no de forma aislada.
Eliminar las actividades que no añaden valor a la
organización, en lugar de mejorar lo que es realmente
suprimible.
Las actividades deben enmarcarse en un plan de
actuación global.
Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos
directamente implicados en la ejecución de las
actividades, pues son ellos los que realmente encuentran
posibilidades de mejora y diferenciación en las
actividades que realizan habitualmente.
Mantener un objetivo de mejora permanente en el
desarrollo de las actividades, y la presunción de que
siempre existe una forma de mejora en el desempeño de las
actividades.
ABC y su interrelación con la Gerencia
Estratégica de Costos:
Hasta aquí, básicamente se sitúan
las características esenciales que definen él
costeo basado en la actividad, sin embargo, todavía queda
por esclarecer su nivel de interrelación con el enfoque de
la Gerencia Estratégica de Costos (GEC), el cual ha
pasado a ocupar un lugar recurrente en los análisis que se
realizan de la década del 90’, a partir del hecho de
que se tienden a declarar obsoletos los sistemas de costos
utilizados por las grandes compañías. Entre sus
principales difusores se encuentran J. Shank y V. Govindarajan
con su obra Gerencia Estratégica de Costos (1993), en
ésta los autores demuestran que la GEC es el primer
esquema analítico en relacionar la información
apropiada con la estrategia de la
empresa.
Para responder al supuesto que explique la
interrelación del (ABC) y la GEC, es necesario situar el
concepto de GEC, éste consiste en la utilización
que la gerencia hace de la información de costos en una o
más de las cuatro etapas de la gerencia
estratégica, la que se concreta en la gerencia de los
negocios, concebida como un proceso cíclico continuo de:
1) Formulación de estrategias, 2) Comunicaciones
de estas estrategias a la organización, 3) Desarrollo y
utilización de tácticas para implementar las
estrategias, 4) Desarrollo y establecimiento de controles para
supervisar el éxito en las etapas de implementación
y, en consecuencia, medición del grado de éxito en
alcanzar los objetivos estratégicos.
La aparición de la GEC resulta de la
combinación de tres temas fundamentales, cada uno de ellos
tomado de las publicaciones de gerencia estratégica:
análisis de la cadena de valor, análisis de
posicionamiento estratégico y análisis de causales
de costos.
Sobre el análisis de la cadena de valores y su
relación con el ABC un artículo de Rubio Misas M.
plantea lo siguiente: Se suele afirmar (Johnson, 1988) que
la filosofía de la gestión de las actividades tiene
su antecedente en los trabajos de Porter (1985) sobre la cadena
de valor; para Porter la cadena de valores en cualquier
área de la empresa define el conjunto interrelacionado de
actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los
procesos, que van desde la consecución de fuentes de
materias primas para proveedores de componentes, hasta que el
producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor.
Aquí la pregunta es ¿Qué supone este
concepto?.
Supone varias cosas, primero un enfoque externo a la
empresa, considerando a cada compañía en el
contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de
valor de la cual la empresa es sólo una parte, abarcando
desde los componentes básicos de las materias primas hasta
el consumidor final. Sugiere un análisis de las
actividades de la empresa, considerando el valor añadido
que implica para el cliente la realización de cada una de
ellas.
Entendiéndose pues, según Johnson, que las
empresas para que sean competitivas necesitan que sus directivos
identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y para
que sean rentables, éstos requieren información que
les permita gestionar el costo de las actividades (Carmona, 1993:
p. 316).
Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al
colocar él énfasis en la actividad se conecta con
el ABC, de lo que se deriva que éste, forma parte del
enfoque de la GEC. Por otra parte, se puede puntualizar que este
concepto es diferente del de valor agregado, ya que desde el
punto de vista estratégico, este segundo concepto
según criterios comienza demasiado tarde y termina muy
temprano, debido a que el hecho de iniciar el análisis de
costos con las compras, hace
perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes
con los proveedores de la compañía.
Los niveles de interrelación del ABC y la GEC se
hacen más nítidos, si se realiza un examen sobre
las causales de costos, en el campo del segundo aspecto, en este,
se acepta el hecho de que los costos son causados o impulsados
por muchos factores, los que se interrelacionan en forma
compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los costos
significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las
causales de costos que funcionan en una situación
determinada.
Este asunto tiene sus particularidades según el
grado de análisis que se derive, en la contabilidad
gerencial tradicional, el costo es básicamente
función de una sola causal de costos: el volumen de
producción. En la GEC, el volumen de producción
como tal se considera que capta muy poco de la riqueza del
comportamiento de los costos según esto, las causales de
costos se dividen en dos grandes clases: Las causales
estructurales y las causales básicas de
ejecución.
Entre las causales básicas de ejecución se
encuentra como mínimo las siguientes: compromiso del grupo
de trabajo, gerencia de calidad total,
utilización de la capacidad, eficiencia en la
distribución de la planta, configuración del
producto, y aprovechamiento de los lazos existentes con los
proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores
de la empresa.
Las causales estructurales de costos son las
siguientes:
Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de
fabricación, investigación, desarrollo y recursos
de marketing.
Extensión: Grado de integración vértical. La
integración horizontal ésta más relacionada
con la escala.
Experiencia: Número de veces que en el pasado la
empresa ha realizado lo que ahora esta haciendo de
nuevo.
Tecnología: Métodos tecnológicos
utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la
empresa.
Complejidad: Amplitud de la línea de productos o
servicios que se ofrecerán a los clientes.
Este último aspecto, el de la complejidad como
variable estructural se ha vuelto objeto de interés
para los contadores. Algunos ejemplos de la importancia potencial
de la complejidad como determinante de los costos se encuentran
en los trabajos de costos basados en actividades realizados por
Kaplan (1987) y Cooper (1986).
Los niveles de interrelación del ABC y la GEC
residen, en que colocan la atención en las diferentes
etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cual la
empresa forma parte, bajo la particularidad de un enfoque hacia
lo externo, considerándose el concepto de valor agregado
un concepto limitado, en ellos el costo se considera una
función de selecciones estratégicas, en
función de las causales estructurales y de
ejecución del costo.
Un análisis de los aspectos básicos del
paradigma del
costo estratégico frente a la contabilidad gerencial,
permite observar los niveles de ruptura de estos y las tareas
esenciales que involucra el ABC como parte de la GEC.
El paradigma de la contabilidad | El paradigma de la gerencia estratégica | |
¿ Cuál es la forma más | En función de productos, clientes y Con un enfoque muy marcado hacia lo El valor agregado es un concepto | En función de las diferentes etapas de la Con un enfoque muy marcado hacia lo El valor agregado se considera como un concepto |
¿ Cuál es el objetivo del | Tres objetivos se aplican totalmente sin tener | Aunque los tres objetivos siempre están |
¿ Cómo debemos tratar de | El costo es básicamente función | El costo es una función de las |
Consideraciones Finales:
Un sistema basado en las actividades puede facilitar, un
marco más claro y conveniente para obtener una
relación mucho más precisa causa-efecto entre las
bases de absorción y los costos. Estas diferencias pueden
ser sustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la
implantación del ABC puede proporcionar unos costos por
líneas de productos sensiblemente diferentes que los
mostrados por un sistema de costo tradicional.
Puede decirse que el método de las actividades
determina una innovación en cuanto a la precisión
y la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el
análisis de costos. Se delimita la idea de
precisión no por el nivel de detalle, sino por la calidad
de la representación del funcionamiento de la empresa, y
la consiguiente pertenencia de esta representación para la
adopción
de decisiones.
La bondad de un sistema de costos estriba en su
capacidad para medir la utilización de los recursos
productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en
principio, rechazar o aceptar un sistema si antes no se hace un
análisis detallado de sus ventajas y
limitaciones.
La Implantación del ABC permite una mejor
asignación de los costos indirectos a los productos y/o
servicios, además de posibilitar un mejor control y
reducción de éstos, aporta más
información sobre las actividades que realiza la empresa,
permitiéndo conocer cuáles aportan valor
añadido y cuáles no, dando la posibilidad de
reducir o eliminar estas últimas, permite relacionar los
costos con sus causas, lo cuál es de gran ayuda para
gestionar mejor los costos dando origen a las técnicas
de ABM y ABB, el ABC es muy útil en la etapa de
planeación, pues suministra abundante información
que sirve de guía para varias decisiones
estratégicas tales como, fijación de precios,
introducción de productos, entre otras.
Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho
de que puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas
de costos tradicionales, con un sistema ABC se corre el peligro
de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan
criterios de decisión respecto a la combinación y
reparto de estructuras
comunes a las distintas actividades, a través de diversos
fondos de costos y de inductores comunes de costos. Su
implantación suele ser muy complicada y costosa debido a
que en ocasiones la selección de las actividades y de los
inductores de costos es muy difícil, máximo si se
seleccionan muchas actividades
Sistemas de costos basados en actividades (ABC)
Los sistemas Fase II eran la respuesta a la pregunta:
¿Cómo puede la organización imputar costos
para poder realizar los informes
financieros y para el control de costos de los sectores?. En
cambio los sistemas ABC llevan consigo preguntas diferentes:
¿Qué actividades se realizan en la
organización?, ¿Cuánto cuesta realizar las
actividades?, ¿Por qué necesita la
organización realizar actividades y procesos
empresariales?, ¿Qué parte o cantidad de cada
actividad requieren los productos, servicios y clientes?. Un
modelo ABC es un mapa económico de los costos y la
rentabilidad de la organización en base a las
actividades.
Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la
estructura de costos de las empresas. Los costos operativos
tienen cada vez mas relevancia, al mismo tiempo que existe una
mayor dificultad en su asignación, debido a la existencia
de un mayor numero de productos, mayor numero de clientes y
más canales de
distribución. Esto implica que se deba adoptar un
sistema de costos que acompañe esta evolución. Los sistemas de costos
tradicionales indican donde se produce el gasto, mientras que los
sistemas ABC indican en que actividades se gasta y que genera las
actividades (disparadores de costos).
El ABC es un enfoque de costos que toma la
información financiera y operacional disponible y la
visualiza a través de un Modelo de Actividades,
permitiendo analizar múltiples visiones del negocio,
según las decisiones que la empresa debe tomar. Mediante
un proceso de trazado de dos etapas se asignan los costos totales
de los departamentos a las actividades, y luego a los objetos de
costos (Productos, Clientes, etc.).
¿Qué podemos hacer con la
información resultante de un sistema ABC?
La obtención de información útil para la
gestión no hace a las empresas exitosas, es la toma de
decisiones a partir de esa información la que genera la
diferencia. En este sentido las decisiones pueden tomarse en
relación a múltiples aspectos, a
continuación presentamos algunos sobre los cuales creemos
que los efectos pueden ser los más significativos.
Decisiones sobre clientes
En este caso son válidas las mismas consideraciones que
para los productos, pudiendo obtener la rentabilidad de cada tipo
de cliente. El ABC ayuda a comprender la fuente de
pérdida, el análisis de las actividades revela la
naturaleza del
problema con cada cliente y la oportunidad de realizar acciones
para solucionarlo. En el análisis de clientes debemos
tener especial cuidado, dado que son el objeto principal de la
existencia de la empresa, de esta forma podemos clasificarlos
en:
>> Clientes rentables:
El núcleo de nuestro negocio y nuestro primer
objetivo de retención.
>> Clientes estratégicos:
No son muy rentables, pero tienen alto potencial de
crecimiento. Más que retenerlo, el énfasis
está en que realmente crezcan, por ejemplo usando
cross-selling.
>> Clientes no rentables (bajo cero):
Clientes que probablemente nunca generarán
suficientes ganancias para justificar invertir en
servirlos.
Decisiones sobre productos.
Con un sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por
producto individual y de esa forma identificar los productos con
los cuales la empresa gana, y aquellos en los que el precio de
venta no llega a cubrir los costos de elaboración y
comercialización. A diferencia de los sistemas
tradicionales el costeo por actividades permite una adecuada
asignación de los costos indirectos a los productos y
clientes, identificando productos con operativas más
complejas.
Un elemento adicional es que conocemos perfectamente como se
compone el costo de los productos (por actividades), convirtiendo
este análisis en otro elemento importante para focalizar
los esfuerzos de reducción de costos.
Decisiones de racionalización de actividades.
La utilización de un sistema ABC permite
identificar las actividades que consumen más recursos
dentro de la organización (por lo general el 20% de las
actividades consume más del 80% de los recursos). A su
vez, se pueden clasificar las actividades mediante la
utilización de atributos como pueden ser: actividades
percibidas por el cliente y no percibidas por el cliente,
subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar o
corregir problemas de calidad, etc.. Estos análisis
permiten focalizar los esfuerzos de reducción de
costos.
Decisiones de rediseño de procesos.
El costeo de los procesos del negocio permite
identificar oportunidades de reingeniería
de procesos, así como realizar un benchmarking
interno para identificar las mejores prácticas dentro de
la organización.
Decisiones relacionadas con proveedores
Los departamentos de compra son evaluados por el precio que
obtienen por los insumos a adquirir sin importar los costos de
las actividades relacionadas con esa compra. Sin embargo, los
mejores proveedores son los que pueden entregar con el costo
más bajo, no el precio más bajo, el precio de
compra es únicamente un componente del costo total de
adquisición de materiales. Sólo un sistema ABC
permite a la empresa determinar los costos totales de trabajar
con un proveedor individual.
Los costos basados en actividades es una herramienta muy
útil que nos sirve para identificar y asignar costos a
cada una de las tareas que se realizan en un proyecto, este
acercamiento a los costos nos permitirá tener un mayor
control sobre los gastos que se realizan para el logro de un
proyecto de tal manera que podamos identificar más
fácilmente aquellas actividades que llevan una carga
importante del costo total del proyecto y verificar la validez de
esta información.
Según Glenn (2002), toda empresa
organizada debe planificar sus actividades para lograr
los fines propuestos por la alta
dirección.El planeamiento se realiza en cualquiera de
las etapas de la vida empresarial; iniciación o
implantación (proyectos de inversión),
desarrollo (planeamiento periódico) o terminación
(plan de liquidación). Generalmente el
planeamiento tiene dimensiones de largo, mediano y
corto plazo.Polimeni (2001), dice que el
planeamiento es un proceso
administrativo que tiene por objetivo: ordenar,
anticipar, y programar racionalmente las acciones a
realizar por la empresa o entidad, con las cuales
pretenda alcanzar las metas, objetivos y
desafíos planteados de acuerdo a su
misión dentro del contexto social donde
actúa.Krause Donald (1997), menciona que el
planeamiento corresponde al resultado de una
decisión administrativa generada por un
análisis interno de la entidad o empresa y de su
contexto a base del cual se establecen los objetivos
generales y específicos, y se formulan las
estrategias y políticas para llevar a cabo dicho
objetivo.El planeamiento envuelven la elección
entre varias alternativas de acciones posibles, por
tanto es problema de decisión.Actualmente, dadas las circunstancias
inviertas y emergentes, la mayoría de las
empresas, toman el planeamiento estratégico como una
herramienta de administración .- PLANEACIÓN EFICIENTE PARA LA
COMPETITIVIDAD - GESTIÓN EFECTIVA PARA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
- COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
"La gestión eficaz está relacionada
al cumplimiento de las acciones, políticas, metas,
objetivos, misión y
visión de la entidad; tal como lo establece la
gestión empresarial moderna"
"La gestión eficaz, es el
proceso emprendido por una o más personas para coordinar
las actividades laborales de otras personas con la finalidad de
lograr resultados de alta calidad que una persona no
podría alcanzar por si sola. En este marco entra en
juego la
competitividad, que se define como la medida en que una entidad,
bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y
servicios que superen la prueba de los mercados,
manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de
sus empleados y socios. También en este marco se concibe
la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que refieren a
su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implícitas"
"Gestión eficaz,
es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo
rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa",
según Hernández (2005).
"Gestión eficaz, es hacer que los miembros
de una empresa trabajen juntos con más eficacia, que
disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y
habilidades y que sean buenos representantes de la empresa,
presenta un gran reto para los directivos de la misma",
según Terry (1998)
GESTIÓN DE LA CALIDAD:
Motivos y objetivos de la calidad
total
La importancia creciente de la implantación de un
sistema de calidad total en la gestión empresarial,
es evidente. Teniendo como eje de todos los esfuerzos la
satisfacción de los clientes, se debe poner
especial en una relación mas participativa y comprometida
con los trabajadores de la empresa, a fin de lograr su apoyo en
la mejora continua, sin descuidar sus interés, dentro de
un marco de rentabilidad y calidad de
vida. En este contexto, la valoración de los
costes de la calidad y la discalidad, cumple un papel
fundamental como principio de asignación de
responsabilidades y criterio de priorización de las
medidas correctoras para el aseguramiento de la
calidad.
Razones para aplicar la calidad total
Entre las principales razones por las que es urgente
aplicar la Gestión de la calidad total en las
empresas tenemos:
- La competencia de
los mercados no reconoce fronteras y obliga a centrar los
esfuerzos en el cliente, el competidor, la excelencia y el
servicio. Esto hace que el gestor se enfrente a una
constante situación de incertidumbre en las previsiones,
ambigüedad en las evaluaciones y paradoja de los hechos,
con lo cual, su capacidad de adaptación adquiere un
valor de supervivencia. - El aumento de las exigencias de los consumidores y de
las leyes al
respecto, obliga a establecer estrategias de progreso continuo,
tanto cuantitativo como cualitativo. - La complejidad creciente de los sistemas
tecnológicos y su implantación masiva e
internacional (sobre todo en el mundo industrializado),
incrementa la necesidad del cero defectos que conduzca al cero
preocupaciones. - La gestión esta sometida a los cambios
constantes de la tecnología y del mercado. En
consecuencia, se enfrenta a una empresa flexible, y no
solo en evolución. Las empresas y las personas deben
estar preparadas para adaptarse a las circunstancias que el
mercado requiera más que someterse a planes
estratégicos que no siempre se pueden
cumplir. - El asalariado comienza a ser un profesional activo,
creativo, que se motiva más con los enfoques
participativos en los que se le tiene en cuenta dentro de los
objetivos de la empresa. - El inicio de la aplicación de la calidad
total, no solo en oriente sino también en occidente,
desestabiliza la gestión clásica y obliga a
buscar caminos más eficientes en una nueva
gestión.
Objetivos de la calidad total
Aunque no es objetivo de este estudio tratar
exhaustivamente la calidad total, es conveniente repasar sus
principales objetivos.
En su aceptación más amplia y dinámica, son los que dan la
razón de ser a la empresa. Su satisfacción es
la que orienta, definitivamente, la acción que debe
realizar para alcanzar sus objetivos. Esta forma amplia de
entender al cliente no debe hacer perder la perspectiva del
cliente consumidor de los productos o servicios
ofrecidos, sino que debe potenciar la conciencia
de las personas de la empresa para lograr un norte
común en los esfuerzos individuales y
colectivos.- Los clientes
Es una feliz coincidencia que la necesidad de una
gestión participativa coincida con las de las personas
en cuanto se les tenga en cuenta y puedan expresarse de
manera creativa y activa. - Recursos humanos
- La organización del
trabajo.
En este aspecto se deben buscar modelos menos
jerárquicos y mas participativos, con un sentido practico
y en el que la transparencia de la información sea
normal.
Para que en el interior de la empresa la
corresponsabilidad no desemboque en la no responsabilidad, es
indispensable elaborar indicadores rigurosos de control de
procesos y operaciones, con medidas de eficacia, tales
como:
- Excesos de stocks.
- Tiempos de preparación y cambios de
trabajo. - Coste de los efectos y de las
averías. - Coste de mantenimiento.
- Coste de los controles.
- Retraso de las entregas.
- Efectos de previsión.
- Reclamaciones y devoluciones de los
clientes. - Motivos de aceptación o rechazos de las
ofertas. - Quejas del personal,
etc.
La estrategia de la gestión de la calidad
total
Tal como se representa en la figura, la estrategia de la
calidad total, esta profundamente ligada al sistema integrado de
gestión de la calidad. De hecho, no se puede realizar,
satisfactoriamente, sin la implantación de la
gestión integrada.
Las líneas maestras de la estrategia de la
calidad total son:
Se consigue logrando que la calidad ofrecida este en
conformidad con la calidad obtenida, a un coste adecuado y
competitivo.- Cero preocupaciones
En un medio mas competitivo y eficaz, lograr ese
"algo mas" que identifica y caracteriza a la empresa hace
que, finalmente, el cliente lo valore y con ello pueda estar
mas seguro de su
elección y fidelidad. Esto exige un esfuerzo
permanente de imaginación y creatividad conjunta de sus miembros
para
- Lograr el "algo mas"
- Sin lugar a dudas los objetivos deben ser globales,
integrando en un proceso armónico:
- La calidad esperada
- La calidad concebida
- La calidad realizada
- La calidad comprobada
- La calidad percibida
- Por ultimo las claves del éxito se deben
fundamentar en:
- El compromiso activo y entusiasta del equipo de
dirección con esta estrategia. - Crear un lenguaje
común que facilite la
comunicación y la compresión de los objetivos
de la empresa, a todos los niveles de su
organización. - Establecer una política especifica
de comunicaciones de los resultados, cuidando que lleguen de
forma clara y oportuna a los órganos de decisión
y operativos.
El sistema integrado de gestión de la
calidad que acompañe a esta estrategia ha de cumplir
los siguientes requisitos:
- Los conceptos clave a manejar son:
- Definir correctamente las exigencias, especialmente
las contractuales con los clientes. - Establecer inequívocamente las condiciones de
conformidad con las exigencias. - Tender hacia el cero defectos, cero
preocupaciones. - Basar el diseño y aplicación de todos
los sistemas, principalmente en la
prevención. - Gestionar de manera continua el coste de la no
conformidad.
- El proceso de mejora continua de la calidad debe
soportarse en:
- El compromiso de la dirección.
- Una política de formación e
información adecuada. - Establecer procedimientos específicos para
medir, valorar y corregir los resultados en función de
los planes establecidos, los cambios inesperados y las
iniciativas que impliquen mejoras del sistema.
- Para buscar el mejor coste de calidad, lo cual
incluye recursos para corregir el coste de la no conformidad. A
su vez, permite disponer de un lenguaje común y un
instrumento indispensable para la valoración de la
gestión de la calidad.
Valoración de los objetivos y los
proyectos
La valoración de los objetivos y proyectos, como
acción colectiva de un grupo pluridisciplinal, tiene por
objeto asociar a los representantes de todos los sectores para
desarrollar programas
industriales o de mejoras, basándose en métodos
específicos a fin de elegir resoluciones optimas. Sus
objetivos son:
- Objetivos generales:
- Tener un conocimiento preciso de las necesidades a
satisfacer. - Establecer claramente los objetivos técnicos y
económicos. - Seguir los métodos y procedimientos aprobados
para obtener los resultados esperados.
- Control de los costes:
- Gestionar los costes con criterio
provisional. - Perfeccionamiento de los medios de evaluación
de los costes. - Detectar los costes superfluos para eliminarlos o
reducirlos.
- Clientes y productos
- Lograr la máxima satisfacción de los
clientes sin descuidar la rentabilidad de los programas de
producción o de servicios. - Crear sistemas para el aseguramiento de la calidad de
los proyectos. - Lograr el crecimiento de la competitividad de los
productos y servicios para mejorar la relación
calidad/precio. - Promover el cambio de hábitos para encontrar
soluciones
nuevas y mejorar el confort de las soluciones
conocidas. - Dar preferencia a la aplicación de las normas
y los reglamentos internacionales.
- Los recursos humanos
- Aprovechar la sinergia del
trabajo en grupo. - Estimular y facilitar el desarrollo del potencial
personal. - Utilizar el lenguaje
del más común posible. - Combinar armónicamente el rigor, la
imaginación y la creatividad de las personas y los
grupos. - Procurar que los métodos de razonamiento, en
relación a los temas tratados,
sean los más adecuados. - Crear una actitud de
valoración permanente de los proyectos estudiados o en
marcha, en los miembros del equipo que tenga su
responsabilidad.
La elaboración de un plan de trabajo para
la valoración de proyectos ha de orientarse a la
acción y realizar:
- La búsqueda de la
información. - El análisis de las funciones que
implica. - La búsqueda de las soluciones.
- El estudio y evaluación de las soluciones
alternativas. - El balance provisional de la solución
propuesta. - El seguimiento de su realización.
- CONTROL EFECTIVO PARA LA
COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
De acuerdo con el COSO, los sistemas de
control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De
la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de forma
diferente en momentos distintos.
Cuando un sistema de control
interno alcanza el estándar descrito a
continuación, puede considerarse un sistema
"eficaz".
El control interno puede considerarse eficaz
si:
- Se están logrando los objetivos
operacionales de la entidad. - Disponen de información adecuada hasta el
punto de lograr los objetivos operacionales de la
entidad. - Si se preparan de forma fiable la
información financiera, económica y patrimonial
de la entidad - Si se cumplen las leyes y normas
aplicables.
Mientras que el control interno es un proceso, su
eficacia es un estado o
condición del proceso en un momento dado.
La determinación de si un sistema de control
interno es "eficaz" o no constituye una toma de postura subjetiva
que resulta del análisis de si están presentes y
funcionario eficazmente los cinco componentes (entorno de
control, evaluación de los riesgos,
actividades de control, información y comunicación y supervisión ). Su funcionamiento eficaz
proporciona un grado de seguridad
razonable de que una o más de las categorías de
objetivos establecidos (eficiencia y eficacia de las operaciones,
fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de
las leyes y normas aplicables) va a cumplirse. Por consiguiente,
estos componentes también son criterios para determinar si
el control interno es eficaz.
EMPRESARIAL
Bravo (2003)., dice que la productividad se
presenta como una razón, proporción,
relación o división de productos entre
insumos, donde ambas cifras se expresan en términos
monetarios constantes, de modo que se pueda neutralizar el
efecto de la inflación y de la devaluación. También
podríamos indicar que la productividad toma en
consideración la producción y los factores de
producción requeridos de esta manera, entonces, la
productividad estaría dada por la división de
los productos obtenidos entre la suma de los factores
invertidos para lograr esta producción.Asimismo indica que teniendo en cuenta que la
eficiencia es la comparación entre los recursos
reales consumidos y los recursos que se debieron emplear; y
la eficacia, los resultados obtenidos entre los resultados
planeados, se podría establecer una relación
entre ambas para determinar la productividad.La productividad y calidad están
estrechamente relacionadas, puesto que a mayor calidad se
tendrá una mayor cantidad de productos netos
obtenidos con la misma cantidad de recursos, mejorando de
esta manera la relación productos entre
recursos.Por otro lado es necesario que para ser
competitivos se necesita satisfacer plenamente las
especificaciones de los clientes, dándoles la
calidad requerida, cumpliendo la entrega de los productos
en los plazos establecidos, es decir, la
oportunidad.La productividad se planifica, evalúa y se
mejora especialmente a nivel de la empresa
industrial.La productividad es una herramienta de
gestión porque permite administrar eficientemente y
eficaz a una empresa, permitiendo la determinación y
comparación de la productividad en diferentes
períodos. En el aspecto social influye en los
aspectos y fenómenos sociales y
económicos.- LA PRODUCTIVIDAD EN LA COMPETITIVIDAD
Viene a ser la adecuada combinación y
racionalización de los factores que participan en
cada una de las actividades que van aa originar los costos
de los productos de bienes y servicios
empresariales.La eficiencia debe ir relacionada directamente con
la eficacia para que se logre productividad y finalmente
coadyuven en la competitividad que la empresa necesita para
continuar operando en la producción de bienes y
servicios. - EFICIENCIA DE LOS RECURSOS PARA LA
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL - EFICACIA DE LOS RECURSOS PARA LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
La eficacia está referida al grado en el cual una
empresa logra sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendían alcanzarse previstos en la legislación o
fijados por otra autoridad.
Algunas consideraciones de la eficacia son las
siguientes:
- Establecimientos de objetivos de la empresa en forma
clara y precisa - Identificación de todos los objetivos de la
empresa - Razonabilidad de los procedimientos para la
evaluación de la efectividad de la empresa, en cuanto su
realización y costo - Retroalimentación de la efectividad de la
empresa.
La eficacia o efectividad, tiene relación directa
con la evaluación de la eficiencia y economía en la
aplicación de los recursos; por este motivo se deben
considerar ambos componentes como parte de la
gestión.
- LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
COMO FILOSOFÍA DE VIDA
EMPRESARIAL.Chiavenato (1999), dice que en la
época actual de dura lucha por la supervivencia,
donde el único objetivo es mantenerse en el mercado,
la competitividad, resulta siendo la única y
exclusiva forma de sobrevivir. Si se tiene que lograr esta
meta, si se desea obtener después utilidades que
permitan una posterior desarrollo y crecimientoSegún García (2003), la
competitividad está basada en la
materialización de tres conceptos fundamentales:
calidad, oportunidad y productividad.Dice Koontz (1998), es frecuente el
comentario de la ineludible necesidad de utilizar en forma
eficiente y eficaz los recursos de la producción, lo
que resulta de vital importancia cuando se aprecia los
escasos y costosos que resultan siendo los recursos de la
producción, como el capital,
trabajo, información, tiempo, energía y
materiales. Es precisamente esto, lo que propicia el
empleo
de la productividad como elemento de juicio, como
herramienta de control, así como instrumento para el
cambio al interior de la empresa.- LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y
LA
GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA
Según García (2003), un cambio
profundo y de enormes consecuencias afecta las instituciones,
los conceptos, la producción y el intercambio de los
bienes y las informaciones. Es la
globalización que construye y consolida un mercado
mundial único como nueva etapa del capitalismo a
escala planetaria. Ante ella, no caben ni la aceptación
absoluta e inerte que propone el neoliberalismo
ni la negación irreal que sugieren los
"antiglobalizadores" sino, un diagnóstico moderno que
concilie las fuerzas crecientes de la tecnología y del
mercado con los requerimientos de la justicia
social y con el derecho de cada país para entender
prioritariamente a su desarrollo
económico y humano.
Según Stiglitz Dixit, citado por García
(2003), indica que la globalización no es uniforme ni permanente
por su carácter ambivalente. Tiene
contradicciones, avances y retrocesos. Por ejemplo, abrió
un espacio enorme a la inversión especulativa, las bolsas
de valores crecieron con exuberancia irracional, según
Alan Greenspan, Director de la Reserva Federal Americana,
citado por García (2003), al multiplicarse la
información y los medios
electrónicos de pago.
Si bien la globalización ha comenzado con los
temas informacionales, financieros y comerciales, debe
comprenderse que la misma lógica
operada en esas áreas, conduce necesariamente a reducir
las fronteras en otros espacios.
Según Porter (1996), la ventaja
competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un
todo. Radica en las muchas actividades discretas que
desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades
puede contribuir a la posición de un costo relativo de las
empresas y crear una base para la diferenciación. Una
ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan
disparatadas como una sistema de distribución
físico de bajo costo, un proceso de ensamble altamente
eficiente, o del uso de una fuerza de
ventas
superior. La diferenciación puede originarse en factores
igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de materias
primas de alta calidad, un sistema de registro de
pedidos responsable o un diseño de producto
superior.
Una forma sistemática de examinar todas las
actividades que una empresa desempeña y como
interactúan, es necesario para analizar las fuentes de
ventaja competitiva. Constituyendo la CADENA DE VALOR la
herramienta básica para hacer la competitividad. La Cadena
de valor disgrega a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento
de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva,
desempeñando estas actividades estratégicamente
importantes más barato o mejor que sus
competidores.
La cadena de valor de una empresa está incrustada
en un campo más grande de actividades llamadas sistemas de
valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y
entregan los insumos comprados usados en la cadena de una
empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino
que también pueden influir el desempeño de la
empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos
pasan a través de los canales de las cadenas de valor en
su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan
actividades adicionales que afectan al comprador, así como
influye en las propias actividades de la empresa.
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