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Los costos empresariales en el marco de la competitividad y globalización económica (página 5)



Partes: 1, 2, 3, 4, 5

 

CAPÍTULO III:

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

  1. Las empresas
    no pueden seguir realizando tareas que no le generen
    valor,
    deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no
    ayuden al desempeño eficaz de los factores
    productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o
    menospreciado  que se tenga en el mercado,
    medido esto por la calidad
    de sus productos, la eficacia
    de los servicios, los precios
    bajos , crédito remanente,
    etc.  

    El modelo
    de costos
    debe aplicarse a la formación de la cadena de
    valor de la
    empresa, distribuyendo los costos de la manera menos
    arbitraria posible. 

    El sistema
    de costos basado en las actividades
    pretende establecer
    el conjunto de acciones
    que tienen por objetivo
    la creación de valor empresarial, por medio del
    consumo
    de recursos
    alternativos, que encuentren en esta conexión su
    relación causal de imputación. "La
    contabilidad
    de costos por actividades plantea no sólo un
    modelo de calculo de costos por actividades empresariales,
    siendo el calculo de los productos un subproducto material,
    pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un
    instrumento fundamental del análisis y reflexión
    estratégica tanto de la
    organización empresarial como del lanzamiento y
    explotación de nuevos productos, por lo que su campo
    de actuación se extiende desde la concepción
    y diseño de cada producto
    hasta su explotación definitiva".

    El modelo de costeo ABC  es un modelo que se
    basa en la agrupación en centros de costos que
    conforman una secuencia de valor de los productos y
    servicios de la actividad productiva de la empresa.
    Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en
    forma adecuada las actividades que causan costos y que se
    relacionan a través de su consumo con el costo de
    los productos. Lo más importante es conocer la
    generación de los costos para obtener el mayor
    beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores
    que no añadan valor.

    Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los
    procesos
    productivos, los que son ordenados de forma secuencial y
    simultanea, para así obtener los diferentes estados
    de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a
    cada proceso.

    El sistema de costeo abc esta basado en dos
    etapas, la primera carga costos generales a pools de costos
    basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de
    ratios basados en los cost drivers para asignar los costos
    de los pools a las líneas de
    productos.

    Al tener identificadas y establecidas las
    actividades, los procesos y los factores que miden la
    transformación de los factores, es necesario aplicar
    al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que
    toda actividad y proceso consume un costo, como así
    los productos y servicios consumen una actividad. En este
    modelo los costos afectan directamente la materia
    prima y la mano de obra frente a los productos finales,
    distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por
    una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas
    para obtener los outputs.

  2. ANÁLISIS DE LA VARIABLE
    INDEPENDIENTE

    La incorporación de los principios
    de competitividad al desarrollo de las funciones,
    actividades y operaciones
    de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
    competitividad, ahora bien la efectividad con que se
    apliquen estos principios determinara el nivel de esa
    competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el
    nivel en que se encuentre.

    Las etapas de evolución de la competitividad son
    cuatro cada una de ellas tiene un nombre especifico y una
    serie de características que las distinguen es
    así como se tiene:

    Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de
    competitividad

    Etapa II. Aceptable Regular nivel de
    competitividad

    Etapa III. Superior Buen nivel de
    competitividad

    Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de
    competitividad

    Las características de cada etapa son las
    que a continuación se enuncian:

    Etapa I. Incipiente.

    La empresa es altamente vulnerable a los cambios
    del medio ambiente
    como funciona de manera autodefinida, actúa
    según las presiones del mercado o bien a capricho y
    estado
    de humor de sus dueños, la aplicación de los
    principios de competitividad es prácticamente nula y
    tiene poco control
    sobre su destino, reaccionando más bien por
    intuición a los cambios del medio
    ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con
    todo lo que sucede, tanto interna como
    externamente.

    Etapa II. Aceptable.

    Se han subsanado los principales puntos de
    vulnerabilidad contándose con los cimientos
    adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del
    público consumidor y la competencia. Los principios de
    competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se
    dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se
    requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace
    responsable del futuro de su organización y dirige su destino
    hacia donde visualiza lo que mejor le conviene,
    representando esto una gran ventaja para la
    empresa.

    Etapa III. Superior.

    La empresa comienza a ocupar posiciones de
    liderazgo y se caracteriza por el grado de
    innovación que mantiene dentro de su
    mercado. Domina los principios de competitividad, se
    mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a
    cualquier cambio
    del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone
    atención a los diez principios de
    competitividad, da mayor énfasis al de cultura
    organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo
    su personal.

    Etapa IV. Sobresaliente.

    La empresa que se encuentra en esta etapa es
    considerada como visionaria, por la generación de
    tecnología directiva a un ritmo
    acelerado, sirviendo de benchmark al resto de la industria, pues ella es la que va generando
    los cambios y las demás se van adaptando a
    ellos.

    En esta etapa, la organización vive en una
    amenaza constante por parte de los competidores de las
    etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y
    huecos en el mercado.

    Los principios de Competitividad se aplican con
    alta eficiencia y todos los miembros de la
    empresa tienen una real convicción de ellos.
    Están en la posibilidad de compartir su
    tecnología directiva con otras empresas, sean o no
    del giro o de la industria en la que compiten. La empresa
    muestra
    disposición por compartir los resultados y las
    formas para alcanzar su posición actual.

    El principal punto de referencia de la empresa, en
    todo el proceso de competitividad en el que se ha
    sumergido, es la misión del negocio.

    El término competitividad es muy utilizado
    en los medios
    empresariales, políticos y socioeconómicos en
    general. A ello se debe la ampliación del marco de
    referencia de nuestros agentes económicos que han
    pasado de una actitud
    autoprotectora a un planteamiento más abierto,
    expansivo y proactivo.

    La competitividad tiene incidencia en la forma de
    plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando
    obviamente una evolución en el modelo de empresa y
    empresario.

    La ventaja comparativa de una
    empresa estaría en su habilidad,
    recursos,

    conocimientos y atributos, etc., de los que
    dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
    competidores o que estos tienen en menor medida que hace
    posible la obtención de unos rendimientos superiores
    a los de aquellos.

    El uso de estos conceptos supone una continua
    orientación hacia el entorno y una actitud
    estratégica por parte de las empresas grandes como
    en las pequeñas, en las de reciente creación
    o en las maduras y en general en cualquier clase de
    organización. Por otra parte, el concepto de
    competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o
    sea, con características de eficiencia y eficacia de
    la organización.

    a) La competitividad y la estrategia empresarial

    La competitividad no es producto de una casualidad
    ni surge espontáneamente; se crea y se logra a
    través de un largo proceso de aprendizaje
    y negociación por grupos
    colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta
    organizativa, como los accionistas, directivos, empleados,
    acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y
    por último, el gobierno
    y la sociedad
    en general.

    Una organización, cualquiera que sea la
    actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado
    de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o
    después, unos procedimientos de análisis y
    decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
    "planificación estratégica". La
    función de dicho proceso es
    sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las
    unidades que integran la organización encaminados a
    maximizar la eficiencia global.

    Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos
    los niveles de competitividad, la competitividad interna y
    la competitividad externa. La competitividad interna se
    refiere a la capacidad de organización para lograr
    el máximo rendimiento de los recursos disponibles,
    como personal, capital,

    materiales, ideas, etc., y los procesos de
    transformación. Al hablar de la competitividad
    interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir
    contra sí misma, con expresión de su continuo
    esfuerzo de superación.

    La competitividad externa está orientada a
    la elaboración de los logros de la
    organización en el contexto del mercado, o el sector
    a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es
    ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de
    innovación, el dinamismo de la industria, la
    estabilidad económica, para estimar su
    competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha
    alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá
    disponerse a mantener su competitividad futura, basado en
    generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas
    oportunidades de mercado.

    Se entiende por competitividad a la capacidad de
    una organización pública o privada, lucrativa
    o no, de mantener sistemáticamente ventajas
    comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar
    una determinada posición en el entorno
    socioeconómico.

    Refuerzo Competitivo

    Competitividad significa un beneficio sostenible
    para su negocio.

    Competitividad es el resultado de una mejora de
    calidad constante y de

    innovación.

    Competitividad está relacionada fuertemente
    a productividad: Para ser productivo, los
    atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos
    humanos tienen que estar completamente integrados, ya
    que son de igual importancia.

    Las acciones de refuerzo competitivo deben ser
    llevadas a cabo para la mejora de:

    La estructura de la industria
    turística.

    Las estrategias de las instituciones públicas.

    La competencia entre empresas.

    Las condiciones y los factores de la demanda.

    Los servicios de apoyo asociados.

    Estrategia Competitiva

    Calidad total: estrategia clave de la
    competitividad El mundo vive un proceso de cambio acelerado
    y de competitividad global en una economía cada vez más liberal,
    marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la
    gestión de las organizaciones.

    En esta etapa de cambios, las empresas buscan
    elevar índices de productividad, lograr mayor
    eficiencia y brindar un servicio
    de calidad, lo que está obligando que los gerentes
    adopten modelos
    de administración participativa, tomando
    como base central al elemento humano, desarrollando el
    trabajo en
    equipo, para alcanzar la competitividad y responda de
    manera idónea la creciente demanda de productos de
    óptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez
    mas eficiente, rápido y de mejor calidad.

    Para comprender el concepto de calidad
    total, es útil hacerlo a través
    del

    concepto denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco
    de referencia que incluye un conjunto de normas y
    reglas que establecen parámetros y sugieren como
    resolver problemas exitosamente dentro de esos
    parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un
    lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en
    un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo,
    comprensivo e interpretativo.

    La calidad total es un concepto, una
    filosofía, una estrategia, un modelo de hacer
    negocios y está localizado hacia el cliente.

    La calidad total no solo se refiere al producto o
    servicio en sí, sino que es la mejoría
    permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando
    una empresa como una máquina gigantesca, donde cada
    trabajador, desde el gerente,
    hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico
    están comprometidos con los objetivos empresariales.

    Para que la calidad total se logre a plenitud, es
    necesario que se rescaten los valores
    morales básicos de la sociedad y es aquí,
    donde el empresario juega un papel fundamental, empezando
    por la
    educación previa de sus trabajadores para
    conseguir una población laboral
    más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar
    los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir
    cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
    análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder
    enmendar errores.

    Como estimular la competitividad

    La estimulación necesaria para que un
    país, una empresa nacional, una transnacional etc,
    sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el
    estado que produzcan las condiciones para proveer la
    estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la
    construcción de un Estado civil
    fuerte, capaz de generar, comunidad,
    cooperación y responsabilidad.

    Algunas de las condiciones requeridas para que una
    empresa sea competitiva, es que la misma debe fomentar en
    sus políticas de gobierno las condiciones
    necesarias para garantizar la actividad comercial que
    permita el normal desenvolvimiento de la actividad
    comercial de estas empresas.

    Estrategias Competitivas
    Genéricas

    Formulación De Estrategias De
    Competitividad

    Para facilitar la formulación de
    estrategias de competitividad se presenta una extensa gama
    de posibilidades que sin pretender ser completa, sí
    puede ser útil para orientar la formulación
    de las estrategias generales a particulares.

    Los grupos de estrategias incluidas en dicho
    formato son seis:

    Estrategias relativas a la
    producción.

    Estrategias relativas al producto.

    Estrategias relativas al precio.

    Estrategias relativas al mercado.

    Estrategias relativas a la comercialización.

    Estrategias relativas al servicio.

    Estrategias relativas a la
    producción:

    Presentan diversas alternativas respecto
    a:

    Tipo de producción: por lotes o sobre
    pedido.

    Forma de producir: se refiere a la
    tecnología utilizada para producir manual o
    mecanizada), y el nivel de tecnología
    aplicada.

    Capacidad y flexibilidad en la planta
    productiva.

    Nivel de producción: masiva o
    limitada.

    Lugar para producir que tiene relación con
    dos situaciones: ubicación de la planta fabril
    dentro o fuera del país y utilización del
    servicio de terceros en procesos de
    producción.

    Estrategias con relación al
    producto

    Variabilidad en la presentación del
    producto.

    Tamaño de la línea de productos, que
    se refiere a número y diversidad de productos que la
    empresa maneje.

    Flexibilidad en la elaboración del
    producto: referida a su nivel de personalización o
    estandarización.

    Variabilidad con respecto a uso de productos,
    dependiendo del medio geográfico, clima,
    edad, cultura,
    evento o situación.

    Mejoras en el envase o empaque:
    forma, tamaño, material, textura,
    etcétera.

    Mejores en el embalaje.

    Mejoras en el diseño gráfico: formas,
    colores,
    tipografía, imágenes, etcétera.

    Variabilidad de la calidad: calidad única,
    calidades diversas en función al precio y segmento
    del mercado, también con respecto al posicionamiento
    deseado del producto en el mercado en función a
    niveles socioeconómicos y socioculturales de los
    consumidores.

    Estrategia con respecto a la durabilidad: corta
    vida o pronta obsolescencia, durabilidad dentro del
    promedio y larga vida operativa del producto con escaso
    nivel de obsolescencia o posibilidad de
    actualización o escalamiento.

    Estrategia con respecto al diseño
    tradicional contra diseño creativo, vanguardista,
    novedoso e imaginativo.

    Estrategia con respecto a la tecnología del
    producto: de punta, promedio o a la zaga.

    Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible
    daño que su uso o manejo pueda causar
    al ser humano.

    Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del
    ambiente.

    Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dadas las
    características y dimensiones orgánicas del
    consumidor o usuario.

    Estrategias de marca
    con respecto al nombre que habrá de servir de
    identificación del producto, ya sea por medio de la
    marca propia, del distribuidor o la de un tercero con
    derecho al uso y explotación de un nombre
    adecuadamente posicionado en el mercado, o bien manejar el
    producto sin marca, que lo relacione con el productor,
    distribuidor o empresa reconocida.

    Estrategias con relación al
    precio.

    Durante su ciclo de
    vida y en relación con el mercado al que se
    dirige:

    introducción, crecimiento y en la etapa de
    mantenimiento.

    Estrategias en cuanto a la comercialización
    / mercado

    Respecto a los mercados
    y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección de canales de
    distribución.

    Estrategias con relación a la
    promoción

    Comprenden programas,
    medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y
    procurar la aceptación y fidelidad del consumidor
    con respecto a los productos y/o servicios que la empresa
    ofrece. Estrategias con respecto al servicio

    Como apoyo a la labor de preventa, venta y
    posventa.

    Instrumentación De Estrategias

    Ya formuladas las estrategias, al igual que los
    planes, para poder generar resultados deben ponerse en
    acción, para lo cual deberá
    contarse con recursos especificados en un presupuesto y con la programación del tiempo,
    frecuentemente por medio de ruta crítica, CPM o gráfica de
    Gantt.

    De acuerdo con Michael e. Porter la segunda
    cuestión central en la estrategia competitiva es la
    posición relativa de la empresa dentro de sus sector
    industrial. El ubicarla determina si la utilidad
    de una empresa está por arriba o por abajo del
    promedio del sector. Una empresa ésta por arriba o
    por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda
    ubicar bien, puede obtener altas tasas de rendimiento
    aunque la estructura del sector sea desfavorable y la
    utilidad promedio del mismo sea, por tanto,
    modesta.

    La base fundamental del desempeño sobre el
    promedio a largo plazo es una ventaja competitiva
    sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de
    fuerzas y debilidades en comparación con sus
    competidores, hay dos tipos básico de ventajas
    competitivas que puede poseer una empresa: costos bajos o
    diferenciación. La importancia de cualquier
    fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su
    esencia una función de su impacto sobre el costo
    relativo o la diferenciación. La ventaja en el costo
    y la diferenciación, a su vez, surgen de la
    estructura del sector industrial. Son el resultado de la
    capacidad de una empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor
    que sus rivales.

    Los dos tipos básicos de ventaja
    competitiva combinados con el panorama de actividades para
    las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a
    tres estrategias genéricas para lograr el
    desempeño sobre el promedio en un sector industrial:
    liderazgo de costos, diferenciación y
    enfoque.

    La estrategia de enfoque tiene dos variantes,
    enfoque de costo y enfoque de diferenciación, como
    se muestra en la siguiente figura:

    Ventaja Competitiva

    Tres estrategias
    genéricas.

    Liderazgo de costo

    El liderazgo de costo es en donde la empresa se
    propone ser el productor de menor costo en su sector
    industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a
    muchos segmentos del sector industrial, y aún puede
    operar en sectores industriales relacionados. La amplitud
    de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja
    de costo. Las fuentes
    de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la
    estructura del sector industrial. Pueden incluir la
    persecución de las economías de escala
    de tecnología propia, acceso preferencial a materias
    primas.

    Diferenciación

    La segunda estrategia genérica es la
    diferenciación. En una estrategia de
    diferenciación, una empresa busca ser única
    en su sector industrial junto con algunas dimensiones que
    son ampliamente valoradas por los compradores.

    Selecciona a uno o más atributos que muchos
    compradores en un sector industrial perciben como
    importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas
    necesidades.

    Es recompensada su exclusividad con un precio
    superior. La diferenciación puede basarse en el
    producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual
    se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos
    otros factores.

    Enfoque

    La tercera estrategia genérica es el
    enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras
    porque descansa en la elección de un panorama de
    competencia estrecho dentro de un sector industrial. El
    enfocador selecciona un grupo o
    segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a
    servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su
    estrategia para los segmentos blanco, el enfocador busca
    lograr una ventaja competitiva general.

    La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En
    el enfoque de costo una empresa busca una ventaja de costo
    en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de
    diferenciación una empresa busca la
    diferenciación en su segmento blanco. Ambas
    variantes de la estrategia de enfoque descansan en la
    diferencia entre los segmentos blanco del enfocador y otros
    segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben
    tener compradores con necesidades inusitadas o
    también el sistema de producción y entrega
    que sirva mejor al segmento blanco debe diferir de los
    otros segmentos del sector industrial.

    El enfoque de costo explota las diferencias en el
    comportamiento de costos en algunos
    segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación
    explota las necesidades especiales de los compradores en
    ciertos segmentos.

    Ventaja competitiva.

    La ventaja competitiva no puede ser comprendida
    viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas
    actividades discretas que desempeña una empresa en
    el diseño, producción, mercadotecnia, entrega
    y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades
    puede contribuir a la posición de costo relativo de
    las empresas y crear una base para la
    diferenciación. Una ventaja en el costo por ejemplo,
    puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema de
    distribución físico de bajo
    costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del
    uso de una fuerza
    de ventas
    superior. La diferenciación puede originarse en
    factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento
    de las materias primas de alta calidad, un sistema de
    registro de
    pedidos responsable o un diseño de producto
    superior.

    Una forma sistemática de examinar todas las
    actividades que una empresa desempeña y cómo
    interactúan, es necesario para analizar las fuentes
    de la ventaja competitiva, y la Cadena de
    valor es la herramienta básica para
    hacerlo.

    La cadena de valor disgrega a la empresa en sus
    actividades estratégicas relevantes para comprender
    el comportamiento de los costos y las fuentes de
    diferenciación existentes y potenciales. Una empresa
    obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas
    actividades estratégicamente importantes más
    barato o mejor que sus competidores.

  3. ANÁLISIS DE LA VARIABLE
    DEPENDIENTE
  4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA
    ENTREVISTA
  1. CARGO

    CANT

    %

    DIRECTIVO

    25

    83

    DOCENTE

    5

    17

    TOTAL

    30

    100

    Fuente: Elaboración del
    equipo de investigación

    La implantación de un sistema de costos, es
    una decisión muy importante dentro de una empresa, por
    tanto quienes van a tomar las decisiones para dicha
    implantación son los directivos, quienes deben estar
    conscientes que esta nueva filosofía y doctrina del
    manejo de los costos empresariales representa ventajas
    competitivas y comparativas frente a otros sistemas
    tradicionales.

  2. ¿CUÁL ES EL CARGO QUE DESEMPEÑA
    ?

    TIEMPO

    CANT

    %

    Menos de 1 año

    10

    33

    Más de 1 año y menos de 3
    años

    12

    40

    Más de 3
    años

    8

    27

    TOTAL

    30

    100

    Fuente: Elaboración del
    equipo de investigación

    El 33% de los entrevistados trabaja en las empresas
    menos de un año, el 40% trabaja entre 1 año y 3
    años y finalmente el 27% trabaja mas de 3 años.
    Esto nos lleva a determinar que siendo la mayoría
    personal que trabaja más de un año en las
    empresas, tiene la experiencia para contestar las preguntas
    técnicas que serán formuladas,
    por tanto sus respuestas tienen el peso del caso, sobre todo
    si sumamos el otro 27% donde está el personal con
    mayor experiencia.

    La experiencia laboral, es un buen indicador para
    conocer las actividades que necesitan ser identificadas para
    efecto de decidir la implantación de un sistema de
    costeo por actividades.

  3. ¿ QUE TIEMPO TRABAJA EN ESTA
    EMPRESA

    CONCEPTOS

    CANT

    %

    TODAS LAS EMPRESAS INCURREN EN COSTOS Y
    GASTOS

    20

    67

    SOLO ALGUNAS EMPRESAS INCURREN EN COSTOS Y
    GASTOS

    0

    0

    LOS COSTOS Y GASTOS NO INCIDEN EN LOS
    RESULTADOS

    6

    20

    NO ES NECESARIO SISTEMAS DE
    COSTOS

    4

    13

    TOTAL

    30

    100

    Fuente: Elaboración del
    equipo de investigación

    En esta respuesta se determina que el 67% de los
    entrevistados está de acuerdo que la empresa donde
    trabaja incurre en costos y gastos. Comprende que no puede
    haber empresa alguna que no incurre en costos y gastos para
    llevar a cabo sus actividades. Otra lectura de
    esta respuesta es que se comprende la necesidad de ordenar,
    estructurar y cuantificar adecuadamente los costos y gastos
    para efectos de disponer los resultados que la empresa
    busca.

  4. ¿ UD. COMPRENDE QUE SU EMPRESA INCURRE EN
    COSTOS Y GASTOS
    PARA LLEVAR A CABO SUS ACTIVIDADES, LO QUE REQUIERE DE UN
    SISTEMA DE COSTEO PARA CUANTIFICAR DICHOS ELEMENTOS
    ?

    CONCEPTOS

    CANT

    %

    SISTEMA DE COSTOS POR ORDENES DE
    PRODUCCION

    15

    50

    SISTEMA DE COSTOS POR
    PROCESOS

    10

    33

     

    SISTEMA DE COSTOS
    ABC

    00

    00

    NO UTILIZA NINGUN SISTEMA

    5

     

    17

    TOTAL

    30

    100

    Fuente: Elaboración del
    equipo de investigación

    Las respuestas nos permiten determinar que las
    empresas en un 50%, decir mayoritariamente, utiliza el
    sistema de costos por órdenes específicas, el
    33% utiliza el sistema de costos por procesos y el 17% no
    utiliza ningún sistema. Resulta preocupante la no
    utilización de ningún sistema, pero es
    todavía más lamentable que ninguna empresa
    utilice el Sistema de costo ABC, siendo en la actualidad un
    sistema muy utilizado en países del primer
    mundo.

    El no uso del sistema de costeo ABC, se debe a la
    falta de comprensión de su filosofía y
    doctrina; sin embargo, luego de explicarles a los directivos
    las ventajas de este sistema, manifestaron su
    predisposición para utilizar dicho sistema.

  5. ¿ QUE SISTEMA DE COSTOS APLICAN EN SU EMPRESA
    ?

    CONCEPTOS

    CANT

    %

    SI

    4

    13

    NO

    20

    67

    NO TIENE INFORMACION

    4

    13

    NO APLICA SISTEMA DE COSTOS

    2

    7

    TOTAL

    30

    100

    Fuente: Elaboración del equipo de
    investigación

    Los entrevistados mayoritariamente, es decir en un
    67% no reconocen que el sistema de costos que aplican haya
    influido en la efectividad de las actividades de la
    empresa.

    Cuando hablamos de efectividad, debe entenderse como
    la utilización racional de los recursos y el
    cumplimiento de las metas y objetivos
    institucionales.

    Con esta respuesta, los entrevistados dejan entrever
    la necesidad de cambiarse a un sistema de costos que les
    facilite eficiencia, eficacia y economía en la
    utilización de los recursos. Indirectamente
    están aceptando un sistema de costeo como el de
    actividades, para alcanzar estos indicadores que necesita sus empresas para
    poder competir.

  6. ¿ EL SISTEMA DE COSTOS QUE APLICA HA
    FACILITADO LA EFECTIVIDAD DE LA GESTION EMPRESARIAL A
    ?

    CONCEPTOS

    CANT

    %

    SI

    30

    100

    NO

    00

    000

    TOTAL

    30

    100

     

    Fuente: Elaboración del equipo de
    investigación

    Los entrevistados en un 100 por ciento tiene
    conocimiento de la existencia del sistema de costeo por
    actividades.

    Esto denota que la no aplicación del sistema
    de costeo por actividades, no indica un desconocimiento de su
    filosofía y doctrina; si no que simplemente por una
    falta de toma de
    decisiones efectiva, todavía las empresas no han
    anclado en este sistema, que les permitiría ordenar
    sus costos, obtener información oportuna, tener un costo
    real y total de por cada una de las actividades que
    desarrollan.

  7. ¿ TIENE CONOCIMIENTO DE LA EXISTENCIA DEL SISTEMA DE
    COSTEO POR ACTIVIDADES ?

    CONCEPTOS

    CANT

    %

    SI

    25

    83

    POSIBLEMENTE

    3

    10

    NO SABE, NO RESPONDE

    2

    7

    TOTAL

    30

    100

     

    Fuente: Elaboración del equipo de
    investigación

    El 83% por ciento de los entrevistados responde en
    el sentido que el sistema de costos ABC, significaría
    una ventaja frente a los costos tradicionales. Todos
    coinciden que dicho sistema permitiría obtener
    información efectiva y real del costo de las
    actividades que realizan, lo que facilitaría la toma
    de decisiones empresariales.

  8. ¿ LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO
    ABC, PODRIA SER UTILIZADO VENTAJOSAMENTE FRENTE AL SISTEMA
    TRADICIONAL QUE UTILIZA ?

    CONCEPTOS

    CANT

    %

    SI

    5

    17

    NO SABE NADA AL RESPECTO

    5

    17

    ES UNA FILOSOFIA Y DOCTRINA NUEVA Y
    EFECTIVA

    20

    66

    NO TIENE FILOSOFIA NI
    DOCTRINA

    0

    00

    TOTAL

    30

    100

    Fuente: Elaboración del
    equipo de investigación

    El 66% de los entrevistados, es decir largamente la
    mayoría, conoce, y comprende que el sistema de costos
    aplicado a las actividades empresariales, es un nueva y
    moderna filosofía sobre el tratamiento de los costos
    empresariales.

    Además están de acuerdo que este nuevo
    sistema facilitaría la efectividad de las actividades
    empresariales, al asignar los recursos que efectivamente
    necesitan para concretarse.

    También se trasluce en esta respuesta, la
    necesidad que querer adoptar una metodología nueva que les permita tomar
    decisiones mas efectivas en provecho de la institución
    en la cual trabajan.

  9. ¿ EL SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES, ESTA
    BASADO EN LA MISMA FILOSOFIA
    Y DOCTRINA DE LOS COSTOS TRADICIONALES ?

    CONCEPTOS

    CANT

    %

    SI

    30

    100

    NO

    00

    000

    TOTAL

    30

    100

     

    Fuente: Elaboración del equipo de
    investigación

    En este caso la respuesta es contundente, al estar
    de acuerdo en un 100 por ciento que la aplicación de
    un sistema de costeo ABC, pone en ventaja competitiva y
    comparativa de la empresa que lo aplica frente a las otras
    que no lo hacen.

    Esta ventaja se reflejaría en la mejor toma
    de decisiones, en cuanto al costo de materias primas, mano de
    obra, gastos indirectos de fabricación, gastos
    administrativos, gastos de venta y gastos
    financieros.

    Este ventaja se concretaría en mejores
    resultados, lo que de hecho permitirá presentar a la
    empresa con liquidez, gestión óptima, rentabilidad con buenos estándares y
    adecuada solvencia.

    Todas estas bondades se reflejarían en
    credibilidad y confianza de parte de clientes,
    inversionistas, acreedores, proveedores, agentes de supervisión y control y otros que de
    una y otra forma tienen que ver con la
    gestión

  10. ¿LA COMPRENSIÓN DE LA FILOSOFÍA
    Y DOCTRINA DEL COSTEO ABC, PERMITIRÁ APLICARLO
    VENTAJOSAMENTE, FRENTE A OTRAS EMPRESAS?

    CONCEPTOS

    CANT

    %

    SISTEMA DE COSTEO ABC

    20

    67

    SISTEMA DE COSTEO POR ORDENES DE
    PRODUCCION

    3

    10

    SISTEMA DE COSTEO POR
    PROCESOS

    4

    13

    OTROS SISTEMAS DE COSTEO

    3

    10

    TOTAL

    30

    100

     

    Fuente: Elaboración del equipo de
    investigación

    Los entrevistados están de acuerdo en primer
    lugar que en las empresas tiene que aplicarse la planeación y el control de sus
    actividades. Luego contestan en un 67 % que la
    plantación y el control en sus transacciones se
    llevará a cabo en forma eficiente y eficaz con la
    aplicación de esa herramienta de costeo denominada
    Sistema de Costos ABC. A continuación aceptan que este
    sistema influye mejor en la eficiencia de estas actividades
    por que tiene muchas ventajas frente a los sistemas
    tradicionales y por que fundamentalmente facilita la
    competitividad empresarial.

    Siendo la competitividad un elemento que preocupa a
    los empresarios, estos tienen que adoptar las herramientas que contribuyan al logro de dicho
    indicador, porque de los contrario estarían condenados
    a desaparecer del mercado.

  11. ¿LAS EMPRESAS APLICAN LA PLANEACION Y EL
    CONTROL EN SUS TRANSACCIONES. QUE HERRAMIENTA DE COSTEO
    INFLUIRA MEJOR EN LA EFICIENCIA DE ESTAS ACTIVIDADES, DE MODO
    QUE FACILITE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL?

    CONCEPTOS

    CANT

    %

    TENDRAN EFECTO SOLO EN LA PRODUCTIVIDAD
    EMPRESARIAL

    5

    17

    PODRIA TENER EFECTO EN LA COMPETITIVIDAD
    EMPRESARIAL

    5

    17

    SI EL EFECTO SE DA EN LA PRODUCTIVIDAD,
    ESTE SE CONCRETA EN LA COMPETITIVIDAD

    20

    66

    TOTAL

    30

    100

    Fuente: Elaboración del equipo de
    investigación

    El 100% de los entrevistados está de acuerdo
    que en la empresa se dan varios eventos,
    varios factores, para poder llevar a cabo las actividades
    empresariales.

    El 66% de los entrevistados está de acuerdo
    que estos factores que tiene que afrontar las empresas,
    pueden manejarse óptimamente cuando se utiliza el
    sistema de costos por actividades.

    Este gran porcentaje, acepta que la
    aplicación de la filosofía y doctrina de este
    nuevo y moderno sistema de costos, es la mejor alternativa
    para incrementar la productividad empresarial, la misma que
    incide en la competitividad de las empresas.

  12. ¿LA EMPRESA, SE DESENVUELVE EN UN MARCO DE
    VARIOS FACTORES. SI DICHOS FACTORES SE DESARROLLAN EN EL
    CONTEXTO DEL SISTEMA DE COSTOS ABC, TENDRÁN UN MAYOR
    EFECTO EN LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
    EMPRESARIAL?

    CONCEPTOS

    CANT

    %

    SI

    25

    83

    NO

    5

    17

    TOTAL

    30

    100

    Fuente: Elaboración del equipo de
    investigación

    Los entrevistados en un 83% aceptan que el sistema
    de costeo por actividades es la mejor alternativa que
    conducirá a la eficiencia, eficacia y economía
    de los recursos que necesitan sus actividades.

    Actualmente, el manejo eficiente, efectivo y
    económico de los recursos institucionales crea
    ventajas competitivas y comparativas en la empresa, lo que se
    concreta en mejores resultados y por ende en la confianza del
    entorno e interno empresarial.

  13. ¿LAS EMPRESAS NECESITAN ALCANZAR Y SUPERAR
    ESTÁNDARES DE EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA.
    EL COSTEO ABC, FACILITARA ALCANZAR Y SUPERAR DICHOS
    INDICADORES?

    CONCEPTOS

    CANT

    %

    SI. ES CORRECTO

    30

    100

    NO. NO ES CORRECTO

    00

    00

    EL MAYOR COSTO ES
    IRRECUPERABLE

    00

    00

    NO LE CONVIENE A LA EMPRESA

    00

    00

    TOTAL

    30

    100

    Fuente: Elaboración del equipo de
    investigación

    Los entrevistados están de acuerdo en un 100%
    que la implantación de un sistema de costeo por
    actividades, de hecho va a significar mayores costos para la
    empresa.

    Pero los entrevistados están convencidos que
    esos mayores desembolsos no sólo serán por
    única vez; si no que dichos costos son totalmente
    recuperables en el corto o mediano plazo.

    La mayor productividad, traería mayores
    ventas de bines y servicios. Pero esa mayor productividad
    solo será posible con la utilización del costeo
    por actividades.

  14. ¿ EL MAYOR COSTO QUE SIGNIFICA EL SISTEMA DE
    COSTEO POR ACTIVIDADES, SE REVIERTE FAVORABLEMENTE EN LAS
    EMPRESAS, POR LA MAYOR PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO
    DE SUS ACTIVIDADES ?

    CONCEPTOS

    CANT

    %

    TOTALMENTE DE ACUERDO

    20

    67

    EN DESACUERDO

    3

    10

    ES DEFICIL EMITIR UNA
    OPINION

    4

    13

    NO CONOZCO LA FORMA DE LA ADECUACION DEL
    PERSONAL

    3

    10

    TOTAL

    30

    100

    Fuente: Elaboración del equipo de
    investigación

    La mayoría de los entrevistados, está
    de acuerdo que la implantación de un sistema de costeo
    ABC, no sería ningún problema para el
    desarrollo de las actividades empresariales.

    El trabajador peruano, desde siempre ha demostrado
    gran destreza para adecuarse a los cambios. Sin interesar el
    grado cultural, el grado de dificultad de los procesos o
    procedimientos u otro factor, nunca ha sido problema la
    adecuación del personal.

    Lo que se es necesario, pese al buen entorno,
    desarrollar una suerte de campaña de mejoramiento de
    procedimientos para que las actividades recojan los costos en
    forma adecuada, lo que se traduce en la productividad y
    competitividad de la empresa.

  15. ¿ LOS EMPRESARIOS, FUNCIONARIOS Y
    TRABAJADORES PODRIAN ADAPTARSE RAPIDAMENTE A LA
    APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO ABC ?
  16. ¿PODEMOS TERMINAR DICIENDO QUE LA NUEVA
    FILOSOFIA Y DOCTRINA DE COSTOS EMPRESARIALES QUE DEBEN APLICAR
    LAS EMPRESAS PARA SER COMPETITIVAS, EN EL MARCO DE LA
    GLOBALIZACION DE LA ECONOMIA, ES EL SISTEMA DE COSTEO POR
    ACTIVIDADES Y NO OTRO SISTEMA ?

CONCEPTOS

CANT

%

TOTALMENTE DE ACUERDO

30

100

EN DESACUERDO

00

000

TOTAL

30

100

Fuente: Elaboración del equipo de
investigación

Esta respuesta es contundente, debido a que el 100% de
los entrevistados esta totalmente de acuerdo que el SISTEMA DE
COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES (ABC), es el sistema que contiene la
filosofía, doctrina, instrumentos y mecanismos para hacer
viable la gestión y control eficiente y efectiva de los
costos empresariales; lo que se concreta en la competitividad de
la empresa.

  1. El proceso de la contrastación y
    verificación de la hipótesis se llevó a cabo en
    función de los objetivos propuestos. El mismo que ha
    consistido en partir del logro del objetivo general de la
    investigación, el mismos que ha sido
    contrastado con los objetivos específicos y nos ha
    llevado a determinar las conclusiones parciales del
    trabajo
    de investigación, para luego derivar en la
    conclusión final; la misma que ha resultado
    totalmente concordante con las hipótesis de la
    investigación, lo que nos ha llevado a aceptar la
    hipótesis propuestas.

    En este sentido el personal de las empresas y los
    profesionales del área de costos que fueron
    entrevistados, coinciden con nuestros planteamientos; que
    el presupuesto del costo por actividades es la herramienta
    más óptima para obtener eficiencia en la
    planeación y control de las empresas; la
    filosofía y doctrina del costeo por actividades
    considera a todos los factores empresariales en la
    valuación de los bienes y
    servicios, lo que facilita la competitividad empresarial;
    la filosofía y doctrina del costeo por actividades,
    contribuye a la eficiencia y eficacia de las empresas
    productoras de bines y servicios. Como corolario de estas
    proposiciones tenemos la aceptación de nuestra
    hipótesis general, la metodologٕía de
    los costos basados en actividades, contiene la nueva
    filosofía y doctrina para facilitar la
    competitividad empresarial en el marco de la globalización económica, lo
    que no es solamente nuestro punto de vista, si no que esto
    se consolida con las contundentes respuestas formuladas por
    los entrevistados, directivos de empresas industriales y de
    servicios, así como de experimentados docentes
    universitarios en el
    conocimiento, comprensión y aplicación de
    las metodologías de costeo. De esta forma queda
    contrastada nuestra hipótesis general de
    investigación.

  2. CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS DE
    LA INVESTIGACIÓN
  3. CONTRASTACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA
    INVESTIGACIÓN

A través del tratamiento de la información
contenida en el presente trabajo de investigación, queda
establecido que el presupuesto de costos por actividades es la
herramienta de costeo que influye en la eficiencia de la
planeación y control empresarial y que por lo tanto debe
ser tomada en cuenta por las empresas que necesitan del
mejoramiento continuo para alcanzar competitividad en un mundo
globalizado.

La investigación determina que tiene que haber en
las empresas una correcta valuación de los factores
empresariales para que se concrete en la productividad de los
bienes y servicios; todo lo cual es factible de lograr mediante
la aplicación de la nueva filosofía y doctrina del
costeo basado en actividades.

La investigación, llega a determinar la
incidencia de la metodología del costeo por actividades en
la eficiencia y eficacia de las empresas productoras de bienes y
servicios; lo que es una total realidad en caso aplicados en las
empresas más competitivas de Estados Unidos,
la Comunidad Económica Europea y el Asia (China,
Japón y
los cuatro tigres).

La contrastación de los objetivos
específicos, nos lleva a contrastar el objetivo general de
la investigación; quedando demostrado que el sistema de
costeo por actividades, efectivamente contiene una
filosofía distinta, nueva y más eficiente para el
adecuado manejo de los costos empresariales, lo que, de seguro, facilita
la competitividad empresarial, especialmente en el marco de
la
globalización económica

CAPÍTULO IV:

SÍNTESIS DE LA
INVESTIGACIÓN

    1. EL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN HA
      PERMITIDO IDENTIFICAR LA NUEVA FILOSOFÍA Y
      DOCTRINA DE LOS COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES COMO LA
      MÁS TÉCNICA Y EFECTIVA PARA GESTIONAR Y
      CONTROLAR LOS COSTOS EMPRESARIALES. ASIMISMO, ESTE
      SISTEMA DE COSTOS ES LA HERRAMIENTA QUE CONTRIBUYE A
      FACILITAR LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN EL MARCO DE
      LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA

    2. CONCLUSIÓN GENERAL
    3. CONCLUSIONES PARCIALES
  1. CONCLUSIONES
  1. EL PRESUPUESTO EMPRESARIAL FORMULADO EN EL MARCO
    DEL SISTEMA DE COSTOS POR ACTIVIDADES ES LA HERRAMIENTA QUE
    INFLUYE EN LA EFICIENCIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA Y
    CONTROL DE LAS ACTIVIDADES.
  2. EL SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES PERMITE
    DETERMINAR LA CORRECTA VALUACION DE LOS FACTORES
    EMPRESARIALES QUE FACILITAN LOS MAS ALTOS INDICADORES DE
    PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
  3. LA EXPERIENCIA DE EMPRESAS TRANSNACIONALES DEL
    PRIMER MUNDO, PERMITE DETERMINAR QUE EL SISTEMA DE COSTOS
    BASADOS EN ACTIVIDADES, FACILITA LA EFICIENCIA, EFICACIA Y
    ECONOMIA DE LOS RECURSOS QUE UTILIZAN LAS ACTIVIDADES
    EMPRESARIALES; LO CUAL SE CONCRETA EN LA COMPETITIVIDAD DE
    LAS EMPRESAS LIDERES DEL MERCADO DE LOS BIENES Y
    SERVICIOS.
    1. HABIENDO CONFIRMADO QUE LA MEJOR ALTERNATIVA
      EN SISTEMAS DE COSTEO, ES EL SISTEMA DE COSTOS BASADO
      EN ACTIVIDADES; EN TAL SENTIDO RECOMIENDO SU
      IMPLEMENTACION, TENIENDO EN CUENTA LAS FASES
      DESARROLLADAS EN EL PRESENTE TRABAJO DE INVESTIGACION.
      DICHA IMPLEMENTACION, PERMITIRA A LAS EMPRESAS SUPERAR
      LOS INDICADORES DE EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DEL
      SECTOR EN EL CUAL SE DESARROLLAN Y POR TANTO COMPETIR
      VENTAJOSEMANTE FRENTE A OTRAS EMPRESAS.

    2. RECOMENDACIÓN GENERAL
    3. RECOMENDACIONES PARCIALES
  1. RECOMENDACIONES
  1. LOS PRESUPUESTOS, PROYECTOS Y
    EN GENERAL LA PLANEACION ESTRATEGICA Y EL CONTROL EFECTIVO DE
    LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES, RECOMIENDO QUE SE REALICE EN
    EL MARCO DEL SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES, PARA
    QUE TENGA LA EFECTIVIDAD QUE NECESITAN LAS EMPRESAS PARA
    COMPETIR EN UNA ECONOMIA GLOBALIZADA.
  2. PARA QUE LA VALUACION DE LOS FACTORES EMPRESARIALES
    SEA EXACTA, OPORTUNA Y EFECTIVA, RECOMIENDO QUE LA MISMA SE
    EFECTUE EN EL CONTEXTO DEL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN
    ACTIVIDADES, LO QUE FACILITARA LA RACIONALIZACION Y
    EFECTIVIDAD DE LOS RECURSOS EN CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES
    QUE DESARROLLAN LAS EMPRESAS.
  3. EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES ES EL
    INSTRUMENTO DE GESTION Y CONTROL QUE RECOMIENDO PARA
    IDENTIFICAR LA INCIDENCIA DE LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES EN
    LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DEL ENTE EMPRESARIAL.
    DICHOS ELEMENTOS SON FUNDAMENTALES EN LA PRODUCTIVIDAD DE LOS
    RECURSOS Y EN LA DETERMINACION DE LA
    COMPETITIVIDAD.

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AUTOR

Domingo Hernandez Celis

LIMA – 2007

Partes: 1, 2, 3, 4, 5
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