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Gerencia y planificación estratégica (página 3)




Partes: 1, 2, 3


 

III. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

El proceso de PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA se enmarca dentro de las teorías administrativas de la gestión empresarial, sobre la base del marco de referencia que defina la dinámica de cambio constante que crea valor en las organizaciones.

En la siguiente figura se muestra el ciclo de funcionamiento del Proceso Global de Gestión Empresarial:

Se puede establecer, en síntesis de la figura anterior, la estrecha relación que guardan las áreas de la organización, por cuanto se vinculan las decisiones tomadas por cada una de ellas, y a su vez, conlleva a que estos aspectos sean los que se toman en consideración para el proceso de Planificación Estratégica.

Análisis Estratégico

Óptica orientada a la acción de la competencia y determinar cursos de acción que nos permitan posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir alcanzar nuestros objetivos (debilidades y amenazas). Este análisis genera la información orientada a la toma de decisiones para la acción.

Elección estratégica

Supone evaluar la información, sintetizarla y ver sus pro y sus contras y sobre todo confrontar nuestras observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y capacidades), lo cual permite formular alternativas o cursos de acción acordes con nuestros deseos, circunstancias y capacidades.

Implementación de la estrategia

Se debe preparar a la organización tanto en sus aspectos estructurales como organizativos, para acometer las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir el cambio.

En el siguiente diagrama, se muestra gráficamente, como se interrelacionan:

Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de Acción más Conveniente:

  1. Generar opciones estratégicas: concretando y sintetizando en cursos de acción las posibilidades que de acuerdo con el análisis y la posición que poseemos vemos como factibles.
  2. Evaluar las posibles líneas o cursos de acción: concretadas en estrategias, para determinar su congruencia con nuestros: objetivos generales, preparación y potencialidad para ponerlas en marcha, así como el riesgo que implica y los posibles resultados a alcanzar.
  3. Elegir una estrategia completa que pueda llevar a la práctica

Dimensiones del Proceso Estratégico

Se compara el Proceso Estratégico desde una perspectiva espacial relacionando la doble dimensión que existe entre el análisis del medio con el proceso de toma de decisiones. Se muestra a continuación de manera gráfica:

Feedback Del Proceso Estratégico

Es la interrelación existente entre la formulación, implementación y evaluación de la planificación estratégica, sobre la base del modelo de Administración Estratégica adaptado por Fred David:

IV. MODELOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Los modelos conceptuales de la planeación estratégica presentan una idea de lo que algo debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A continuación se presentan una serie de modelos del proceso de planificación estratégica tomados de varios autores:

  1. Modelo de Gerencia Estratégica (Fred David, 1995)

    2. Modelo de Planificación Estratégica - Iesa 96

  2. Modelo de Planificación Estratégica (*)

4. Modelo de Planificación Estratégica (Víctor Dezerega, Iesa 2004)

5. Modelo de Planificación Estratégica Innestec (Innestec: firma de servicios de consultoría capacitación y desarrollo de capital humano, especializada en planeación estratégica e innovación).

6. Modelo de Gerencia Estratégica Modificado (Goodstein, Nolan & Pfeiffer, 1998)

UNIDAD V:
COMPONENTES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Componentes de la Planificación

1. Los estrategas

Funcionarios ubicados en la alta dirección de la empresa, a quienes corresponde la definición de los objetivos y políticas de la organización.

2. Direccionamiento Estratégico

Principios Corporativos - Visión - Misión - Objetivos - Metas

Permite definir la personalidad propia de la organización a través de la Filosofía y Cultura Corporativa, la cual es determinada a través de los directivos en la organización para alcanzar las metas y objetivos de la compañía.

La Filosofía Corporativa está conformada por: los principios corporativos, la visión, la misión, los objetivos y metas de la organización. Juega un papel muy importante porque forma la línea directriz para la acción y evaluación de los empleados para lograr sus metas. Representa lo que la empresa quiere ser.

La Cultura Corporativa, son las normas, valores y pautas de comportamiento, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la organización.

Principios Corporativos

Definen la identidad corporativa, en cuanto a los valores, creencias, normas que regulan la vida de la organización.

Bases para establecer los Principios Corporativos

  1. La importancia de los principios corporativos es que al estar claramente definida, facilitaría el trabajo del equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en los proyectos.

  2. Es necesario el convencimiento de todos los Directivos Superiores (Dirección General y Funcional) respecto a la necesidad e importancia de su correcta aplicación dentro de la organización.
    1. Valores y principios profesionales: a la hora de diseñar, fabricar y vender sus productos.
    2. Valores y Principios de relación: que gobiernan las interacciones entre las personas, tanto interna (personal) como externamente (clientes y proveedores). Ejemplo: calidad, innovación, participación, colaboración.
    3. Las creencias y normas, son los códigos compartidos por todos dentro de la organización, y se forman de acuerdo a los patrones de conducta individual de cada trabajador y la simbiosis que se ocasiona, entre las normas formales y los valores establecidos por la filosofía corporativa. Esto se resume a la imagen corporativa de la organización.
  3. Los valores representan el cómo la organización hace sus negocios. Es decir, cuales son:

Visión

  • Señala adónde quiere llegar.
  • Es la perspectiva a futuro de la Organización.
  • El objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a ella.
  • Es la ambición de la organización, su reto particular.
  • Es la imagen mental desarrollada por el líder sobre el futuro deseado y posible de la organización.
  • Mira hacia el futuro realista, creíble y atractivo para la organización.
  • Compartida es una aspiración común de la gente de la organización.
  • Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5 años).

Bases para establecer la Visión

  1. Dar sentido de dirección a la organización, pero no de manera utópica, sino que su orientación debe ser estratégica, dirigida a las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones.
  2. Debe resumir los valores y aspiraciones de una organización en términos muy genéricos, sin hacer planteamientos específicos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad.
  3. No debe ser algo utópico, debido que puede generarse la desmotivación por parte de los miembros de la organización, al ver que aquello es inalcanzable.
  4. Tampoco debe ser una propuesta fácil, ya que llevaría a un cierto relajamiento.

    Aspectos que evalúa la Visión

    1. Tamaño de la Empresa
    2. Clientes
    3. Productos
    4. Valor agregado
    5. Proveedores
    6. Calidad
    7. Posicionamiento
  5. Debe ser un estímulo y una dirección a seguir para el personal de la organización, por tanto, realista, amplia y detallada, consistente, y compartida por todos los miembros de la organización.

¿Cómo se define la Visión?

Beneficios de la Visión para la Organización

  • Se expone de manera evidente y ante todos, el futuro de la empresa Visualización de la empresa a largo plazo, brindando la oportunidad de sentirse protagonista del proceso de cambio planificado.
  • Consolida el liderazgo de la dirección superior, permitiendo su capacidad de administración hacia el logro permanente;
  • Proporciona fortaleza al personal para aportar lo mejor de sí misma y le permite evolucionar emocionalmente, para consolidar su proceso de madurez dentro de la empresa.
  • Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y. lo impulsa a realizarlo con mayor calidad, independientemente de su jerarquía.

Elementos de la Visión

  1. Panorama del Futuro: El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual está ubicado.
  2. Marco Competitivo: Los negocios y lugares en que se competirá.
  3. Fuente de Ventajas Competitivas: Las competencias que se desarrollarán para lograr la visión; Una descripción de cómo se logrará el éxito.
  4. Objetivos Fundamentales: Descripción de lo que se espera lograr: un método para evaluar el grado de éxito a futuro.

Misión

La misión de una organización describe el propósito básico de su existencia y la naturaleza y línea de su negocio. Debe responder a las interrogantes siguientes: ¿Para qué existe la organización? ¿Qué necesidades satisface? ¿A quiénes sirve? ¿Qué valores agrega?. Además se refiere a:

  1. Define el negocio de la organización.
  2. Establece ¿qué es y qué hace la compañía?

    También expresa lo siguiente:

    • El más alto nivel de los objetivos estratégicos de la organización.
    • El rasgo definitivo de la organización.
    • El nivel distintivo de nuestra organización con respecto a las otras.

    Bases para establecer la Misión

    1. Se deben formular de forma explícita de los propósitos unánimes de la organización o de un área funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización.
    2. Debe expresar la razón de ser de su empresa o su área, es la definición del negocio, en todas sus dimensiones.
    3. Involucrar al cliente como parte fundamental del deber ser del negocio.
    4. Establecer una técnica general o clima organizacional.
    5. Permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya la asignación de tareas entre los elementos responsables en la organización.
    6. Sirve a los tres niveles de la organización (Directivo, Administrativo y Operativo).

    Elementos de la Misión

    Beneficios de la Misión Para la Organización

    Diferencia Entre Misión y Visión

    Misión

    Visión

    • Captura la razón de ser de la organización.
    • Describe una realidad que perdura en el tiempo.
    • No se modifica muy a menudo.
    • Expresa una aspiración o sueño de la organización.
    • Describe un cambio que motiva al personal.
    • Es obtenible en un lapso.

    Objetivos

    Propósitos o Nortes muy específicos adónde se desea llegar. Son los resultados generales que la organización pretende alcanzar a largo plazo, inspirada en su misión.

    Son los parámetros claves que describen el futuro deseable de la organización o corporación y que esta puede alcanzar con sus propios esfuerzos, y tienen las siguientes características:

    • Son estratégicos
    • De largo plazo
    • Eventualmente cuantificables
    • Definidos dentro del contexto de la misión
    • Y proveen una guía direccional a la organización.

    Ejemplo:

    Objetivo: Aumentar la productividad en la disminución de tiempos ociosos.

    Indicador: entre 85% a 95% para el año 2006.

    Metas

    Es un valor límite que desea alcanzarse en un lapso de tiempo previamente establecido, o en una proporción cuantificable.

    Son resultados específicos que las organizaciones deben lograr a corto plazo, y que responden al progreso deseado hacia un objetivo, y tienen las siguientes características:

    • Expresan el cuanto y el cuando.
    • Deben ser observables, cuantitativas y realistas.
    • Deben fijarse para todos los niveles de la organización.
    • Son especialmente importantes para guiar la ejecución de estrategias.
    • Representan la base para la asignación de recursos.

    3.- Diagnóstico Estratégico

    El diagnostico estratégico es una forma de percibir y estructurar el problema, analizando el medio ambiente en el cual se desenvuelve en la actualidad la organización.

    Permite resaltar los factores internos organizacionales (debilidades y fortalezas) y reconocer los factores externos (entorno: oportunidades y amenazas) que pueden influir en la productividad y competitividad de la empresa.

    Análisis del Entorno

    Consiste en determinar las amenazas y oportunidades que pueden ofrecer a la organización una situación de riesgo o una ventaja favorable, respectivamente.

    Amenazas

    Son las situaciones desfavorables actual o futura externa a la organización, pero que debe ser enfrentada, con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para evitar daños y riesgos de perdidas sobre el desempeño organizacional y que a su vez, afecte la supervivencia de la empresa.

    Oportunidades

    Es una situación favorable, actual o futura, encontrada en el entorno, la cual puede repercutir positivamente en un mejor posicionamiento de la organización dentro del mercado, promoviendo ventajas competitivas hacía afuera, o mejoramiento de los procesos hacía dentro.

    Herramientas Utilizadas para el Análisis del Entorno

    El modelo de las 5 fuerzas

    Metodología de análisis estratégico, de Michael Porter (1981). Consiste analizar las 5 fuerzas que actúan permanentemente en contra rentabilidad de la empresa en un determinado sector.

    Aplicación del Modelo de 5 Fuerzas

    1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los proveedores.

    2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociación de los clientes.

    3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector.

    4. Amenazas de nuevos competidores

    5. Amenazas de llegada de nuevos productos sustitutos

    El modelo de los Escenarios

    Es una herramienta que permite analizar las tendencias macroeconómicas tanto del entorno nacional, como del internacional. Tendencias que pueden afectar a la empresa.

    Este método obedece a un estudio predictivo del entorno, como elemento necesario para la toma de decisiones. Las variables en estudio de estos escenarios son: económicas, ambientales, sociales, políticas y tecnológicas. Y estas pueden surgir del perfil estratégico del país.

    A continuación, se le coloca un recuadro, donde pueden notarse los diversos factores que deben considerarse en el método de los escenarios, por ejemplo, en el papel estratégico en el entorno de un País.

    La metodología en sí, consiste en:

    1. Definir las variables o factores del medio externo, a tener en cuenta, que consideremos relevante para planificar nuestras estrategias.

    2. Establecer hipótesis de comportamiento para cada una de esas variables.

    3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en términos de probabilidades.

    4. Construir los escenarios posibles y realistas.

    5. Diseñar el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto la organización que o para la que se realiza la observación.

    Análisis Interno

    Consiste en el análisis de las debilidades y fortalezas que tiene la organización, que pueden afectar negativa o positivamente su gestión y para hacerle frente al entorno competitivo.

    Están inmersos en los sistemas internos de la organización, tales como: productos, recursos humanos, tecnología, insumos, administración.

    Se realiza a través del Análisis FODA; la Cadena de Valor de Porter; y los Factores Claves del éxito.

    Debilidades

    Son aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos organizacionales.

    Es una característica desfavorable, que tiene la organización con respecto a alguno de los elementos y que la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno.

    Fortalezas

    Son aquellas características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales.

    Es una posición favorable que sitúa a la organización en una condición de responder eficazmente ante una oportunidad o una amenaza.

    Herramientas para el Análisis Interno

    1. Análisis FODA

    El análisis F.O.D.A., consiste en una matriz que permite diagnosticar y evaluar sistemáticamente, las debilidades y fortalezas internas de una organización, a fin de establecer condiciones favorables que permitan disminuir las amenazas y aprovechar las oportunidades, que favorezcan en la formulación de las estrategias en la organización.

    Matriz FODA para la Formulación de Estrategias

    Objetivo del análisis FODA

    Identificar hasta qué punto la estrategia actual de una organización y sus puntos débiles, mas específicos son relevantes para ésta, además de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa.

    2. Cadena de Valor

    Es un método para clasificar, analizar y entender la traslación de los recursos a través de los procesos que los convierten en productos y servicios finales. Se usa como mecanismo para analizar como mejorar la estructura de costo (productividad) y el valor añadido (producto diferenciado).

    La cadena de valores está conformada:

    1. Relacionada con el flujo primario de materiales y servicios; desde la materia prima hasta la venta y apoyo que entrega por sus productos y servicios.

    2. Las actividades primarias:
    3. Las Actividades de Apoyo:

    Son las que suministran apoyo a las actividades primarias y a la vez que se apoyan entre sí. Abarcan toda la organización, ya que las responsabilidades no solamente involucran a sus propios directivos.

    4.- Opciones Estratégicas

    Corresponde al análisis de las alternativas estratégicas que se enmarcan en dos opciones: estrategias defensivas y ofensivas.

    Estrategias Ofensivas o de Crecimiento: Buscan la consolidación de la empresa en el mercado.

    • Concentración: un solo producto, línea o servicio.
    • Diversificación Concéntrica: productos o servicios relacionados con la especialización primaria.
    • Integración Vertical: agregar una etapa a la cadena de su proceso actual.
    • Diversificación de conglomerado: productos o servicios No relacionados con su especialización primaria.
    • Fusiones: combinación de operaciones de dos empresas en una sola.
    • Adquisiciones: compra que una compañía hace de otra, pero que deja que la firma adquirida opere como empresa independiente de la adquiriente.
    • Alianzas estratégicas: la unión de empresas, sin que cada aliado pierda su identidad.

    Estrategias Defensivas

    • Reducción: Disminuir el número o tamaño de las operaciones o de las actividades de una empresa para mejorar su productividad.
    • Desinversión: cuando una organización cierra o vende parte de su operación para concentrarse en tareas básicas derivadas de su misión.
    • Liquidación: vender bienes de una organización para liquidarla.
    • Recuperación: cuando una empresa emplea estrategias dirigidas a suspender el declive de su organización.

    5.- Formulación Estratégica

    La formulación estratégica, consiste en seleccionar los PROYECTOS ESTRATÉGICOS o áreas estratégicas que han de integrar el Plan Estratégico Corporativo.

    Los PROYECTOS ESTRATÉGICOS son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de éstas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño excepcional como condición para lograr sus objetivos y por ende su misión y visión.

    Los proyectos estratégicos son "POCOS" pero Vitales. Son en realidad los factores claves de éxito de la compañía.

    Ejemplos:

    1. Modernización tecnológica.

    2. Reingeniería organizacional

    3. Plan Global de Mercadeo.

    4. Calidad Total.

    5. Servicio .al cliente.

    6. Plan estratégico de talento humano.

    Tipos de Estrategias

    Estrategias Competitivas:

    Permite lograr niveles sostenibles de rentabilidad pro sobre el promedio de la industria.

    • De costos: debe estudiar la cadena de valor, con la finalidad de minimizar costos.
    • De Diferenciación: diferenciar los productos o servicios de la competencia para poder cobrar un precio superior.

    Según los mercados:

    • Penetración
    • Desarrollo

    Según productos:

    • Mejora

    • Nuevo

    Según Cadena de Valor:

    Integración Horizontal

    • Integración Vertical.

    • Genérica de Concentración: focalizarse en un grupo particular de compradores, mercado geográfico o un segmento de la línea de producción.

    Funcional

    Se refiere a un grupo de iniciativas estratégicas que se toman en una parte del negocio .Por ejemplo: Una estrategia de Finanzas, de comercialización, de Personal, etc.

    Operativa

    Consiste en un plan de acción para dirigir a las unidades operativas claves de la organización dentro de un negocio (Plantas, distrito de ventas, centros de distribución) y para manejar las tareas operativas diarias que tienen importancia estratégica (Compras de materiales, control de inventarios, mantenimiento, embarques, campañas publicitarias, etc.)

    Plan Operativo

    En esta etapa del proceso, cada una de las personas o unidades responsables de los proyectos estratégicos deberán desarrollar "El Plan de Acción" para alcanzar los resultados esperados dentro del horizonte de tiempo previamente definido.

    Para ello:

    1. Debe establecerse un indicador de éxito global para los proyectos estratégicos. Por ejemplo: Ampliar la participación en el mercado en un

    10%.

    2. Definir las tareas.

    3. Identificar el tiempo.

    4. Especificar la meta.

    5. Señalar el responsable.

    6. Especificar los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos.

    7. Señalar las limitaciones u obstáculos.

    Presupuesto Estratégico

    La elaboración de los planes de acción debe conducir a elaborar un presupuesto, dentro del horizonte definido, que identifique y cuantifique los recursos necesarios para la ejecución del plan.

    El Presupuesto Estratégico, es el verdadero plan estratégico, de nada vale elaborar planes, si no se cuenta con los recursos necesarios para su ejecución.

    6.- Difusión Estratégica

    Previo a la Ejecución del Plan se considera fundamental que el plan estratégico sea conocido por los diferentes niveles de la organización.

    Una vez que las autoridades respectivas hayan dado la aprobación al plan debe diseñarse un programa para la "venta interna del plan".

    Capítulo V

    Ejecución de las Estrategias

    Análisis de Brechas

    1. "Comparación entre los datos generados durante la auditoría de desempeño con aquellos indispensables para ejecutar el plan estratégico".
    2. Su análisis representa un proceso activo para examinar la magnitud del salto que se debe dar desde la situación actual y la situación deseada.
    3. Si el análisis sugiere que no se puede cerrar la brecha entonces se debe llevar a cabo una acción apropiada con el propósito de reducirla.

    Si la brecha entre la situación actual y la situación deseada parece demasiado grande para cerrarla, entonces se hace imprescindible redefinir el futuro deseado o se deben desarrollar soluciones creativas para cerrarla.

    Por cada brecha que no se pueda cerrar mediante una estrategia rápida y evidente se debe regresar a la fase de diseño de la estrategia del negocio y volver a trabajar hasta que se pueda cerrar la brecha.

    Formas de Cerrar las Brechas

    1. "CIERRE DE BRECHAS PRODUCTO DE UNA ORIENTACIÓN HACIA EL ATRINCHERAMIENTO
    • Downsizing (Rightsizing)
    • Desistimiento / Abandono
    • Cierre
    1. TACTICAS PARA EL CIERRE DE BRECHAS
    • Ampliar el marco de tiempo para cumplir con un objetivo
    • Reducir el tamaño o alcance del objetivo
    • Reasignar recursos para lograr metas
    • Obtener nuevos recursos

    Cuándo no se Pueden Cerrar Brechas

    Si se evidencia que no se puede cerrar una brecha el equipo de planeación debe repetir el ciclo hasta el diseño de la estrategia del negocio y reexaminar el conjunto de metas en esa área. Con esta revisión se puede Identificar una forma creativa de cerrar la brecha. De no ser así la meta se debe reelaborar hasta un nivel en el cual se pueda cerrar la brecha.

    Planeación de Contingencias

    (Respuesta estratégica – Acción para lo inesperado)

    Los planes de contingencias representan la preparación para realizar acciones específicas, cuando se presentan situaciones que tenían poca probabilidad de acontecer, pero solo para aquellas que impliquen consecuencias importantes para la organización.

    La planificación de contingencias tiene valor cuando constituye parte integral de un buen proceso de planificación estratégica.

    Contingencias Específicas Para la Organización

    La planeación de contingencias debe:

    • Proporcionar a la organización una variedad de estrategias que se pueden utilizar en varios escenarios, cada uno de los cuales se puede planear y evaluar.
    • Incrementar de manera significativa la viabilidad y el crecimiento continuo del negocio.
    • Colocar a los gerentes en una mejor posición para abordar lo inesperado, al obligarlos a explorar escenarios diferentes de los más probables.
    • Reducir en forma dramática los retrasos de tiempo al responder ante las amenazas o emergencias y/o rápidamente abrir paso a las oportunidades.

    Pasos Para la Implantación de la Planificación Estratégica en las Empresas

    1. Elaborar plan de trabajo (Asesor, Alta Gerencia)

    2. Definición de objetivos

    3. Formulación de lineamientos estratégicos (Alta Gerencia, Asesor)

    4. Programa del primer ciclo de planificación y conformación de comité de planificación (Alta Gerencia, Asesor)

    5. Formulación del primer plan de mediano plazo (Alta Gerencia, Comité, Gerencia de Línea y Asesor).

    6. Formulación del primer plan de corto plazo y presupuesto (Alta Gerencia, Comité, Gerencia de Línea, Asesor).

    7. Diseño del proceso de planificación (formulación y evaluación / Alta Gerencia, Asesor, Comité).

    8. Diseño y conformación de las estructuras organizativas (staff) que apoyan la planificación (Comité, asesor, Alta Gerencia).

    9. Ejecución de primer ciclo y formulación de segundo ciclo (Directivos, Línea, Staff).

    1. Evaluación y ajuste (Alta Gerencia, Asesor, Staff, Línea).

    La Comunicación en la Implementación

    • Plan impreso y distribuido con una carta explicativa.
    • Reunión de los gerentes de toda organización para que escuchen directamente al alta dirección y a los miembros del equipo de planificación.
    • Reunión de todos los empleados de las diferentes unidades para escuchar los interrogantes y respuestas e inquietudes respecto al plan.
    • Talleres para aprender sobre Planificación Estratégica, análisis del plan estratégico y sobre la elaboración de planes de soporte a nivel de unidad o individual.
    • Afiches y Tarjetas individuales con la declaración de valores, la visión, la misión y los FCE.
    • Vídeo u otro tipo de información expuesta por los altos ejecutivos u otros funcionarios que expliquen la visión y la misión, y las estrategias para lograrlas.
    • Boletines internos, memorando o cartas, en la que se presente el plan de manera general y posteriormente por parte.
    • Reportes de resultados de los planes con una frecuencia cierta.

    Ejecución de las Estrategias

    Las fases anteriores exigen capacidad intelectual, reflexión y análisis, ahora se trata de implementar las acciones, transformaciones e iniciativas para ejecutar el plan.

    INICIATIVA: Todo esfuerzo especial, o adicional a lo que usualmente hacemos, que con recursos asignados (Humanos, Financieros) apuntala o contribuye al logro de uno o más OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.

    Ejemplos: Programas, Proyectos, Ciclos de Conferencias, Proyecto SAP, Proyecto de Mejoramiento Continuo, etc.

    Diferencias entre FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS e IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

    Componentes para una buena Implementación de Estrategias

    Definidas por Joyce (1999)

    • Tener una visión clara y común de lo que se espera que la empresa consiga con el cambio.
    • Tener claros los objetivos, las finalidades y los cometidos de los cambios y hacer reuniones para explicar la visión del plan detallado del cambio.
    • Apoyar las acciones mediante el soporte a través de la formación para el cambio.
    • Establecer presupuestos y formas de medidas de progresos conseguidos al controlar a través de sistemas específicos para ello.
    • Reconocer quién hace posible el éxito de la implementación observando y agradeciendo su trabajo.

    Tareas para Gestionar el Cambio

    1. Visionar: conocer realmente a donde se quiere llegar, lo cual ayudará en los momentos de crisis, y apoyará los criterios cada vez que surja la duda.

    2. Incitar: actuación para que se incite a la acción. El gestor debe vivir la visión, debe estar muy identificado con ella.

    3. Apoyar: defensas que sirvan de apoyo por parte de los gestores de cambio, para contrarrestar la resistencia al cambio.

    4. Montar: montaje y construcción del cambio estratégico, vinculada con una planificación completa, precavida y realista. Uso de diagramas.

    5. Asegurar: aseguramiento y vigilancia o motorización del proceso de implantación de la estrategia, o del cambio.

    6. Reconocer: los logros obtenidos en todos los ámbitos, en la medida que estos se van obteniendo.

    Los 10 Errores más Frecuentes Cometidos en el Proceso de Planificación

    1. La alta gerencia supone que puede delegar por completo la función de planificar a un planificador.

    2. La alta gerencia se involucra tanto en las actividades operativas que no le dedica el tiempo suficiente a la planificación, lo que hace que el proceso se desacredite con los otros miembros del equipo de gerencia.

    3. No definir objetivos y metas realistas, cónsonas con las posibilidades de la organización y formulados de manera que puedan servir de base a los planes.

    4. No lograr que los gerentes de línea le den al proceso la atención y el esfuerzo que requiere.

    5. No utilizar los planes, objetivos y metas como guía para la evaluación del desempeño gerencia.

    6. No crear en la organización un ambiente conducente a la planificación y más bien promover la improvisación y la orientación a los problemas de hoy.

    7. Suponer que el proceso de planificación de la organización es algo distinto y separado del proceso de gerenciar la misma manera integral.

    8. Diseñar un sistema de planificación tan formal y engorroso que pierda por completo flexibilidad, simplicidad y valor práctico e inhiba la creatividad.

    9. Resistencia de la alta gerencia a revisar y discutir sistemáticamente con los responsables de implementar los planes la ejecución de los mismos.

    10. La tendencia de la alta gerencia a no utilizar el proceso de planificación y modificar constantemente decisiones con base puramente intuitivas y contradictorias con premisas y objetivos contenidos en el plan.

    Capítulo VI

    Control y Evaluación de las Estrategias

    Control y Gestión

    Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIÓN, y después ver de que forma podemos CONTROLAR ESA GESTIÓN.

    Gestión es la medida y el análisis son la base de la acción y esta se hace muy incierta si no se puede visualizar y comprender. Gestión comprende el proceso de técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas eficientemente.

    La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el conjunto de técnicas y la experiencia de la organización en procesos como planificación, dirección y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.

    Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana de la del ser humano, conscientemente o no.

    Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificación y, por tanto, apunta al futuro El control se refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.

    El Proceso de Control

    Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de interés, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.

    Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control

    ¿Por qué es Importante del Control?

    • Existe el cambio
    • El medio ambiente
    • Complejidad de la empresa
    • Errores (el SCG se anticipa a ellos)
    • La delegación de autoridad
    • Es oportuno

    ¿Cuánto Control?:

    • Excesivo o ninguno: perjudica a la organización
    • Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la empresa.

    Control de Gestión

    Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe concentrar en el ámbito económico, en el conjunto de medidas y en los indicadores que se deben trazar para que todos visualicen una imagen común de eficiencia.

    Control de Gestión es "la intervención inteligente y sistemática realizada por personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone".

    Características de un Sistema Eficaz de Control de Gestión

    • Aceptación por los miembros de la organización
    • Exactitud
    • Oportunidad
    • Concentración en puntos estratégicos de control
    • Objetividad y claridad
    • Flexibilidad
    • Centrase en las zonas primordiales de desempeño
    • Coordinación con la corriente de trabajo

    Zonas Primordiales de Desempeño: Aquellos aspectos de la unidad o de la organización que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.

    Puntos de Control Estratégico: Puntos críticos donde debe verificarse la comprobación o el recogimiento de información. Esto reduce información, ya que normalmente están presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos más significativos de una operación.

    Reglas Prácticas para la Implementación de un Sistema de Control de Gestión

    • Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin probar y consolidar la actual.
    • Fuerte implicación y participación de los directivos.
    • Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no como un simple cambio de herramienta.
    • No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino además de crear procedimientos que en el futuro evolucionará el sistema.
    • Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la contabilidad, el control de gestión y las finanzas.
    • Las adaptaciones de la organización debe tratarse con el mayor pragmatismo: únicamente el cambio necesario.
    • Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es más económico y menos arriesgado que diseñar.
    • El sistema de información debe obedecer a las opciones organizativas y no a la inversa

    Control y Evaluación de las Estrategias y el Plan

    • El desempeño de la organización debe ser monitoreado y auditado en base a los objetivos, a los planes de acción y al presupuesto estratégico.
    • Cada unidad organizacional establecerá a su discreción la manera para hacer el seguimiento y el control de la ejecución de la estrategia, que no es otra cosa que materializar los planes de acción, así como ir monitoreando el comportamiento de las MEDIDAS ESTRATÉGICAS a nivel de cada OBJETIVO.
    • Con el uso de una metodología claramente definida, se hace el seguimiento focalizado en:
    1. Los indicadores de Gestión.
    2. Las Iniciativas (acciones para acometer la estrategia).
    • Es necesario conocer si vencimos algunas amenazas. Si explotamos las fortalezas y oportunidades, y cual es el grado de desempeño en cuanto a los objetivos y metas propuestas.

    Indicadores de Gestión

    • Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida estamos logrando los objetivos estratégicos.
    • Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.
    • Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.
    • Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.
    • EL análisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA ACCIÓN, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.

    Evaluación del Plan / Evaluación de las Estrategias

    Se mide a través de la creación de valor por el plan / estrategia:

    Se determinaría el valor de la empresa "Status Quo", es decir "Valor Pre-Estrategia", luego se determinaría el valor de la empresa de implementarse la estrategia de propuesta en el plan, es decir "Valor Post-Estrategia"

    Verificar si hay creación de valor en el plan:

    Valor Post-Estrategia - Valor Pre-Estrategia > 0

    BIBLIOGRAFÍA

    • ÁLVAREZ DE N., JOSÉ M. Acción Estratégica. Mc Graw Hill.
    • ACKOFF, Russel L. (2000). Planificación de la Empresa del Futuro. México, Editorial Limusa.
    • ADAM, Everrett Y Ronald. Administración de la producción y las Operaciones. Cuarta Edición. México: Prentice Hall. Año: 1991.
    • CAPRIOTI, Paúl (1999), Planificación Estratégica de la Imagen Corporativa. España. Ariel - Comunicaciones. Año 1999.
    • FRANCÉS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en América Latina. IESA.
    • GARRIDO BAJ, Santiago. Dirección Estratégica. España. MC. GRAW HILL. Año 2003.
    • GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificación Estratégica Aplicada, MC GRAW HILL.
    • HILL, CHARLES., JONES, GARETH. Administración Estratégica. Un enfoque integrado. Mc Graw Hill.
    • KAUFMAN, ROGER. GUÍA PRÁCTICA PARA LA PLANEACIÓN. TRILLAS.
    • MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratégico. Prentice Hall.
    • ORTIZ G. Alberto. Gerencia Financiera y Diagnostico Estratégico. Segunda Edición. Colombia. Año 2005. MC GRAW HILL.
    • SERNA GÓMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratégica. Global Ediciones.
    • Nota: El presente material, fue actualizado y ampliado por el Ing. Cruz Lezama Osaín, tomando como base los elaborados por la Ing. Dalila Martínez y la Econ. Mirian Ceballos, y es una síntesis de algunos puntos extraídos de la bibliografía aquí señalada. El mismo fue elaborado como material de apoyo para el curso de Planificación Estratégica con fines didácticos.

    ANEXO

    CASO N ° 1 PARA TRABAJAR EN GRUPO

    EL GIMNASIO FUERZA PURA (FP)

    Fuerza Pura se ha dedicado durante muchos años al negocio de los gimnasios en Puerto Ordaz, Estado Bolívar. Su Gimnasio que en un principio era para hombres, ahora tiene instalaciones separadas para hombres y mujeres, ubicadas debajo de una pizzería en el centro de Puerto Ordaz. FP considera que la tarea principal de su negocio es "proporcionar una gama amplia de servicios de fortalecimiento corporal y reducción de peso para los hombres, mujeres y niños de calase media del área de Puerto Ordaz"

    En la actualidad cuenta con 20 empleados que trabajan con los clientes para diseñar sus programas de salud. El gimnasio tiene salas de pesas y ejercicios para hombres y mujeres, piscina, baño sauna y una pequeña pista para correr detrás del edificio donde funciona el gimnasio. Aunque FP declara que cada cliente es diferente, hace que todos los hombres pasen por su curso de acondicionamiento de 23 pasos y que las mujeres sigan el instructivo "Dieta energética de Fuerza Pura" (los clientes por lo general se inscriben en un curso introductorio" de 10 semanas y luego se les permite que avancen a su propio ritmo).

    El gimnasio sigue el modelo que primero administró FP, en una base del ejército en Caracas, hasta el punto de tener paredes austeras de color oliva. FP afirma que la atmósfera espartana es necesaria para "desarrollar la fortaleza mental y física". Con cierto orgullo, FP señala que cuenta con los aparatos de pesas y tablas más modernos de la época. FP siempre ha considerado que sus artículos de inventarios son linimentos y vendas, que se piden periódicamente a un mayorista o se compran en una tienda cercana (otros artículos se compran en una tienda deportiva de la localidad).

    FP se preocupa por mantener ocupado a su personal y que los equipos se usen constantemente, por lo cual es necesario que sus clientes sigan un horario específico en la utilización de los equipos. Si se programa al máximo la capacidad de los equipos, le solicita a los clientes que vengan en los periodos de menor actividad, en del día o la tarde (este procedimiento no ha sido del agrado de todos los clientes, pero FP les dice que es el precio que tienen que pagar si quieren recibir los servicios del centro de salud más moderno de la localidad).

    FP ha realizado una encuesta de los precios que cobran los otros cuatro centros de salud del área y sus tarifas son aproximadamente el promedio (en este segmento del mercado FP tiene que competir con Atlético Club, entre otros. Las instalaciones de Atlético Club incluyen diez canchas de tenis, ocho canchas múltiples, una piscina de 50 metros, salas de sauna y vapor, una sala de pesas, cinco máquinas valuadas en $ 5.000 c/u, y un Bar Restaurante de comida saludable, completamente equipado. El personal de Atlético Club incluye un entrenador, cinco masajistas, cinco instructores y 10 personas más). Los otros centros de salud tienen más o menos el mismo número de empleados, aunque dos usan consultores de belleza autorizados, FP considera que es "un lujo innecesario" y les dice a sus clientes que cualquier persona que trabaje para él es un experto en todos los aspectos del mantenimiento corporal. FP ha instituido una política de cambios de puestos en la que cada miembro de su personal, con excepción de la secretaria, cambia de actividad cada hora. A los empleados se les paga por hora y son principalmente profesionales universitarios que se interesan en los aspectos atléticos. La rotación del personal no ha sido un problema, a pesar de que FP solo paga un poco más que el salario mínimo.

    La capacidad de FP se utiliza al máximo; no obstante, el número de asociados bajó de 500 a 300 en los últimos seis meses y las ganancias han disminuido de manera proporcional. El administrador de FP estudia la posibilidad de aumentar las cuotas.

    a) Realice las siguientes actividades:

    • Identifique los factores del entorno de FP
    • Identifique la Misión de FP
    • ¿Qué recursos tiene FP para satisfacer con los objetivos que establece la misión?
    • ¿Qué necesidades tiene FP para cumplir con los objetivos que establece la misión?
    • Identifique las brechas entre los recursos disponibles y las necesidades.
    • Con base en la Identificación de las brechas establezca que estrategia (s) debería seguir FP.
    • ¿Cómo haría para implementar la (s) estrategia (s) establecidas?

    b) ¿Debería FP modificar su Misión? ¿Cómo?

    c) ¿Debería FP modificar el sistema de prestación o entrega del servicio? ¿Cómo?

    CASO N ° 2 PARA TRABAJAR EN GRUPO

    MELHOLTZ AND KURZ, INC

    El presidente de la Melholtz and Kurz, Inc., fabricantes de cierres y aditamentos metálicos, cree que su compañía debe obtener un aumento importante en ventas. Piensa que es enorme el mercado para la compañía y que gran parte de él aún está sin tocar. Además, para cubrir los costos actuales y operar sobre una sólida base financiera, deberán aumentarse las ventas de la compañía.

    Razonó que en un periodo de dos años y usando las ventas corrientes como base, podrían aumentarse las ventas en un 15% los primeros seis meses, 10% el segundo semestre y 10% en cada uno de los siguientes periodos semestrales. La comparación entre los arreglos anteriores de compensación y los propuestos, es:

    Ventas mensuales anteriores Comisión Ventas propuestas Comisión

    Por debajo de 5.000 .............. 4,5% Por debajo de 10.000 ....... 4,0%

    5-10.000 ........... 5,0 10-15.000 ..... 5,0

    10-20.000 ........... 5,5 15-20.000 ..... 7,5

    20-30.000 ........... 6,0 20-30.000 .... 9,0

    Con excepción de varios representantes en áreas relativamente lejanas, todos los demás fueron visitados personalmente por el gerente general o su ayudante y se les explicó extensamente el nuevo plan de cuotas y comisiones. Los reportes del gerente de ventas al presidente mostraban una entusiasta cooperación de los representantes y de los fabricantes para el nuevo plan.

    Se hizo una cuidadosa selección de representantes de acuerdo con las altas normas exigidas por la compañía. Fueron cubiertas todas las áreas mercantiles principales por los representantes empleados, y era práctica normal de la compañía conceder la representación exclusiva en un área determinada. La mayoría de los representantes llevaban otros dos o tres productos no competitivos -práctica común a la cual no objetaba la compañía, sino que de hecho la aceptaba como condición general y objetiva -. La compañía gozaba de la reputación de fabricar productos de alta calidad. Disfrutaba de un buen nombre en la industria y generalmente era considerada como una buena firma para hacer negocios. Los representantes de los fabricantes deseaban la línea "M-K", como comúnmente se llamaba.

    Ahora, después de un año de operaciones, con los cambios en el plan de comisiones y cuotas en vigor, hubo poco aumento en las ventas. Los datos son como sigue

    Hace 3 años ………………............... $4.957.247,94

    Hace 2 años ………………................. 5.301.601,03

    Hace 1 año ……………….................. 5.183.853,53

    Para el año recién concluido ………….. 5.227.725,66

    Las ventas mensuales del año pasado fueron como sigue:

    Enero ................................. $ 541.541,40

    Febrero ................................. 496.119,07

    Marzo ................................. 388.750,51

    Abril ................................. 461.978,80

    Mayo .................................. 424.636,34

    Junio ................................. 445.806,56

    Julio ................................ 370.651,73

    Agosto ................................ 394.906,19

    Septiembre .............................. 435.789,20

    Octubre .............................. 443.923,51

    Noviembre .............................. 417.589,64

    Diciembre .............................. 406.032,70

    Total .............................. $ 5.227.725,66

    El presidente está sumamente inquieto por estos resultados y está decidido a mejorar las ventas de la compañía y a mejorar su fuerza financiera.

    RESPONDA LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

    1. Fundamentalmente, ¿hubo algo equivocado en la decisión de cambiar las cuotas de ventas y el plan de comisiones? ¿Por qué?

    2. En su opinión, ¿cuáles son las razones específicas para la falta de aumento apreciable en las ventas de la compañía? Discútalo.

    1. ¿Qué estrategias debe tomar la compañía? ¿Por qué?

     

    Ing. Cruz Lezama Osaín

    Ingeniero Industrial - Especialista en Finanzas –Magíster en Gerencia, Mención Finanzas

    Especialista en Operaciones y Producción - Diplomado en Formación y Desarrollo Docente

    ASESORÍA TÉCNICA Y GERENCIAL ENTRENAMIENTO Y FORMACIÓN

    Ciudad Guayana Noviembre de 2007

  3. Es decir, enmarca los beneficios o soluciones que se ofrecen a los diferentes públicos con los cuales se relacionan comúnmente.

Partes: 1, 2, 3


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