Perú: gerenciamiento corporativo aplicado a los gobiernos locales (página 3)

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DERECHOS, OBLIGACIONES Y
REMUNERACIÓN DEL ALCALDE

El alcalde provincial o distrital, según sea el
caso, desempeña su cargo a tiempo
completo, y es rentado mediante una remuneración mensual
fijada por acuerdo del concejo municipal dentro del primer
trimestre del primer año de gestión. El acuerdo que la fija será
publicado obligatoriamente bajo responsabilidad.

El monto mensual de la remuneración del alcalde
es fijado discrecionalmente de acuerdo a la real y tangible
capacidad económica del gobierno local,
previas las constataciones presupuestales del caso; la misma que
anualmente podrá ser incrementada con arreglo a ley, siempre y
cuando se observe estrictamente las exigencias presupuestales y
económicas propias de su remuneración.

ATRIBUCIONES Y OBLIGACIONES DE LOS
REGIDORES

Corresponden a los regidores las siguientes atribuciones
y obligaciones:

Proponer proyectos de
ordenanzas y acuerdos.
Formular pedidos y mociones de orden del
día.
Desempeñar por delegación las
atribuciones políticas del alcalde.
Desempeñar funciones de
fiscalización de la gestión
municipal.
Integrar, concurrir y participar en las sesiones de
las comisiones ordinarias y especiales que determine el
reglamento interno, y en las reuniones de trabajo que
determine o apruebe el concejo municipal.
Mantener comunicación con las organizaciones
sociales y los vecinos a fin de informar al concejo municipal y
proponer la solución de problemas.

RESPONSABILIDADES, IMPEDIMENTOS Y DERECHOS DE LOS
REGIDORES:

Los regidores son responsables, individualmente, por los
actos violatorios de la ley practicados en el ejercicio de sus
funciones y, solidariamente, por los acuerdos adoptados contra la
ley, a menos que salven expresamente su voto, dejando constancia
de ello en actas.

Los regidores no pueden ejercer funciones ni cargos
ejecutivos o administrativos, sean de carrera o de confianza, ni
ocupar cargos de miembros de directorio, gerente u
otro, en la misma municipalidad o en las empresas
municipales o de nivel municipal de su jurisdicción. Todos
los actos que contravengan esta disposición son nulos y la
infracción de esta prohibición es causal de
vacancia en el cargo de regidor. Para el ejercicio de la función
edil, los regidores que trabajan como dependientes en el sector
público o privado gozan de licencia con goce de haber
hasta por 20 (veinte) horas semanales, tiempo que será
dedicado exclusivamente a sus labores municipales. El empleador
está obligado a conceder

dicha licencia y a preservar su nivel remunerativo,
así como a no trasladarlos ni reasignarlos sin su expreso
consentimiento mientras ejerzan función municipal, bajo
responsabilidad.

2.4.2.3. ÓRGANOS DE
COORDINACIÓN

Son órganos de coordinación:

1. El Consejo de Coordinación Local
Provincial.

2. El Consejo de Coordinación Local
Distrital.

3. La Junta de Delegados Vecinales.

Pueden establecerse también otros mecanismos de
participación que aseguren una permanente
comunicación entre la población y las autoridades
municipales.

2.4.2.4. ADMINISTRACIÓN
MUNICIPAL

La administración municipal está
integrada por los funcionarios y servidores
públicos, empleados y obreros, que prestan servicios para
la municipalidad. Corresponde a cada municipalidad organizar
la
administración de acuerdo con sus necesidades y
presupuesto.

La administración municipal adopta una
estructura
gerencial sustentándose en principios de
programación, dirección, ejecución, supervisión, control
concurrente y posterior. Se rige por los principios de legalidad,
economía,
transparencia, simplicidad, eficacia,
eficiencia,
participación y seguridad
ciudadana, y por los contenidos en la Ley Nº
27444.

Las facultades y funciones se establecen en los
instrumentos de gestión y la presente ley.

GERENCIA MUNICIPAL

La administración municipal está bajo la
dirección y responsabilidad del gerente municipal,
funcionario de confianza a tiempo completo y dedicación
exclusiva designado por el alcalde, quien puede cesarlo sin
expresión de causa. El gerente municipal también
puede ser cesado mediante acuerdo del concejo municipal adoptado
por dos tercios del número hábil de regidores en
tanto se presenten cualesquiera de las causales previstas en su
atribución contenida en el artículo 9 de la
presente ley.

ESTRUCTURA ORGÁNICA
ADMINISTRATIVA

La estructura orgánica municipal básica de
la municipalidad comprende en el ámbito administrativo, a
la gerencia
municipal, el órgano de auditoría
interna, la procuraduría pública municipal, la
oficina de
asesoría jurídica y la oficina de planeamiento y
presupuesto; ella está de acuerdo a su disponibilidad
económica y los límites
presupuestales asignados para gasto corriente.

Los demás órganos de línea, apoyo y
asesoría se establecen conforme lo determina cada gobierno
local.

ÓRGANO DE CONTROL
INSTITUCIONAL:

El órgano de Control Institucional (OCI) de los
gobiernos locales está bajo la jefatura de un funcionario
que depende funcional y administrativamente de la
Contraloría General de la República, y designado
previo concurso público de méritos y cesado por la
Contraloría General de la República. Su
ámbito de control abarca a todos los órganos del
gobierno local y a todos los actos y operaciones,
conforme a ley.

PRESUPUESTO PARTICIPATIVO DE LOS GOBIERNOS
LOCALES.

La Ley No. 28056- Ley Marco del Presupuesto
Participativo-; establece que el Presupuesto Participativo es un
mecanismo de asignación equitativa, racional, eficiente,
eficaz y transparente de los recursos
públicos, que fortalece las relaciones Estado –
Sociedad
Civil. Para ello los Gobiernos Regionales y Gobiernos Locales
promueven el desarrollo de
mecanismos y estrategias de
participación en la programación de sus presupuestos,
así como en la vigilancia y fiscalización de la
gestión de los recursos públicos.

Según el Artículo 53° de la Ley No.
27972; las municipalidades se rigen por presupuestos
participativos anuales como instrumentos de administración
y gestión, los cuales se formulan, aprueban y ejecutan
conforme a la ley de la materia, y en
concordancia con los planes de desarrollo concertados de su
jurisdicción. El presupuesto participativo forma parte del
sistema de
planificación. Asimismo, las
municipalidades, conforme a las atribuciones que les confiere el
Artículo 197° de la Constitución, regulan la
participación vecinal en la formulación de los
presupuestos participativos.

El presupuesto municipal debe sustentarse en el equilibrio
real de sus ingresos y
egresos y estar aprobado por el Consejo Municipal dentro del
plazo que establece la normatividad sobre la materia. Para
efectos de su administración presupuestaria y financiera,
las municipalidades provinciales y distritales constituyen
pliegos presupuestarios cuyo titular es el alcalde
respectivo.

Según Valdivia (2006), el presupuesto no debe ser
solo un documento útil para aprobar sus ingresos y
egresos; por el contrario, debe ser concebido como un instrumento
de gestión económica y financiera de la
municipalidad con base a una estructura programática, para
lograr el desarrollo de la localidad orientado por planes
integrales de
desarrollo . Tal estructura programática tampoco
constituye una relación pormenorizada de acciones a
realizar, ni es similar a la estructura orgánica de la
entidad; solo muestra en
estricto, categorías presupuestarias con la finalidad de
identificar los propósitos a lograr en cada periodo.
Dichas categorías muestran las líneas de acción
presupuestales que deben ser expresadas en programas,
subprogramas, actividades y proyectos que se prevé llevar
a cabo en la municipalidad en el periodo. Es bueno recordar que
necesariamente tal estructura supone el enlace entre los
programas con los subprogramas que se requieren para el
cumplimiento de objetivos a
que debe responder el presupuesto; luego estos deben ser
vinculados con las actividades y proyectos. Por su parte las
actividades y proyectos, son herramientas
básicas del presupuesto. En específico, cada
actividad y proyecto debe
contener las metas presupuestarias que detallen los resultados
esperados a lograr para cumplir con los objetivos trazados en el
plan municipal
o programa anual
de inversiones o
documentos
equivalentes.

Otro aspecto importante es lo referente a la
elaboración del presupuesto; es que este instrumento debe
responder a un proceso en la
que intervienen los siguientes elementos:

Planeación, que es el proceso de anticipar
situaciones y hacer los preparativos para enfrentarse a
aquellas condiciones que puedan afectar a la
organización y sus operaciones;
Organización, qu es la agrupación de
personas, sobre la base de la división del trabajo,
para lograr objetivos convenidos a través de la
asignación de responsabilidades y
funciones;
Asesoría; que es aquel personal que
ayuda al personal de línea a trabajar con mayor
certeza para lograr los objetivos fijados en la
entidad;
Dirección; que es la relación en la
que una persona,
directos, influye a otros para trabajar en forma conjunta y
espontáneamente en labores relacionadas, para alcanzar
objetivos fijados;
Coordinación; que es la
sincronización ordenada de los esfuerzos individuales,
en lo que respecta a su magnitud, tiempo y dirección;
de modo que se emprenda una acción unificada hacia un
objetivo
propuesto;
Información; es el proceso mediante el cual
las personas que trabajan en la municipalidad trasmiten
información entre sí e
interpretan su significado; y,
Presupuestación; que es vista como la
función que incluye todo lo relacionado con la
elaboración, ejecución, control y evaluación del presupuesto.

Según Valdivia (2005), uno de los aspectos mas
importantes del desarrollo del gerenciamiento corporativo
está relacionado a la ejecución presupuestal. La
ejecución del presupuesto municipal, tiene como base la
programación mensual del presupuesto institucional,
donde se contempla las siguientes actividades normadas
específicamente:

Pautas técnicas para la programación
mensual de ingresos y gastos
Lineamientos adicionales aplicables a la
programación mensual de gastos.
Tratamiento de la información generada en la
programación mensual de ingresos y gastos
Identificación de los responsables de la
programación mensual de ingresos y gastos
Programación de las metas
presupuestarias
Presentación del "reporte Analítico
del Presupuesto Institucional de Apertura"

Después de la Programación mensual del
Presupuesto Institucional, se origina la ejecución
presupuestal. Este procedimiento,
comprende las siguientes actividades, también
específicamente normadas:

Asignación trimestral de gastos
Comunicación a los pliegos de la
asignación trimestral.
Previsión trimestral de fuentes de
financiamiento distintas a recursos ordinarios.
Programación trimestral de gastos
Remisión de las programaciones trimestrales de
gastos
Calendarios de compromisos
Control de la legalidad del gastos
Modificaciones a los calendarios de
compromisos

Según Álvarez (2005), la
información financiera está contenida en el
Balance
General y el
Estado de Flujos de Efectivo, la información
económica en el Estado de Gestión y la
información patrimonial en el Estado de Cambios en
el Patrimonio Neto. Todos estos estados
constituyen el producto
final de la contabilidad. Luego la contabilidad de los
gobiernos locales se lleva de acuerdo con las normas
generales de contabilidad pública, a no ser que la
ley imponga otros criterios contables simplificados. Los
registros y
libros
respectivos deben estar legalizados. Fenecido el ejercicio
presupuestal, bajo responsabilidad del gerente municipal o
quien haga sus veces, se formula el balance general de
ingresos y egresos y se presenta la
memoria anual, documentos que den ser aprobados por el
concejo municipal dentro de los plazos establecidos por el
Sistema Nacional de Contabilidad.
Según Valdivia (2005), las municipalidades
deben llevar su contabilidad basados en la establecida por
la Contabilidad Gubernamental Integrada que tiene por
objetivo principal, aparte de cumplir con los principios
de contabilidad generalmente aceptados, el lograr
aquella integración contable que de dinamismo
a la gerencia administrativa de cada municipalidad; este es
un sistema, que entre otras, se aplica bajo los conceptos
del paralelismo contable. Dicho paralelismo consiste en el
registro
simultáneo de operaciones contables, presupuestales
y patrimoniales hasta su integración, asimismo es
ejecutada conforme a criterios de control gubernamental que
lo orientan. Dichos criterios son: el de oportunidad, de
horizontalidad, de reserva, colaboración,
flexibilidad, especialización y presunción de
licitud. De otra parte, sus registros serán hechos
sobre la base de un Plan Contable gubernamental el mismo
que divide a la Contabilidad gubernamental en tres grandes
divisiones que son: contabilidad
financiera o patrimonial, contabilidad presupuestaria y
contabilidad
de costos.
INFORMACIÓN FINANCIERA, ECONÓMICA
Y PATRIMONIAL
CONTROL DE LA GESTIÓN
INSTITUCIONAL

CONTROL CIUDADANO:

La Ley de los Derechos de Participación y Control
de ciudadanos No. 26300; establece que son derechos de control de
los ciudadanos, los siguientes: i) Revocación de
autoridades; ii) Remoción de Autoridades; iii) demanda de
Rendición de Cuentas; y, iv)
Otros mecanismos de control establecidos por la de los gobiernos
locales y regionales.

Según Valdivia (2006); es sabido que toda
autoridad,
debidamente reconocida por la sociedad y la
comunidad,
ejerce poder; que no
es absoluto, porque no debe excluir su relación con la
sociedad ni de la comunidad. Se trata de un poder que debe
admitir restricciones por así exigirlo nuestro sistema
democrático, que esta limitado por mandato constitucional.
Los actos administrativos que den ser controlados, son los
siguientes:

Aquellos actos donde al actuar debe hacerlo con
respecto a la constitución, la Ley y demás normas
de derecho. Es decir, sujetarse al principio de la legalidad,
sin perjuicio de la vigencia de otros principios generales del
derecho, sobretodo los administrativos;
A la ética en
la función, como una guía para actuar con
conducta
clara y propósitos morales acordes con la finalidad de
la labor;
Asimismo, en su actual la autoridad debe supeditar el
interés público sobre el
particular;
La autoridad en todo procedimiento administrativo,
donde intervenga, debe sustentarla en los siguientes
principios: Debido Procedimiento, Impulso de Oficio,
Razonabilidad, Imparcialidad, Informalismo, Presunción
de Veracidad, Conducta Procedimental; Celeridad, Eficacia,
Verdad Material y Participación.

VIGILANCIA DE LA SOCIEDAD CIVIL:

Según el Decreto Supremo No. 171-2003-EF,
reglamento de la Ley No. 28056 – Ley Marco del
Presupuesto Participativo; corresponde a la Sociedad Civil la
vigilancia a los gobiernos Regionales y Locales, respecto del
cumplimiento de los acuerdo y resultados del proceso
participativo. Para dichos efectos, los Agentes Participantes
eligen y conforman los comités de Vigilancia, control
del Presupuesto y Gestión de los Gobiernos regionales y
Locales. De encontrarse indicios o pruebas de
presuntos delitos en
la gestión de los Gobiernos Regionales y Locales, el
Comité de Vigilancia tiene la facultad de realizar la
denuncia correspondiente ante la Defensoría del Pueblo,
la contraloría General de la República, el
Ministerio Público o el congreso de la República,
según corresponda.

FISCALIZACIÓN Y CONTROL
MUNICIPAL:

La Ley Orgánica de Municipalidades, establece que
el Organo de Control Institucional (OCI) de los gobiernos locales
está bajo la jefatura de un funcionario que depende
funcional y administrativamente de la Contraloría General
de la República; y designado previo concursos
público de méritos y cesado por la
Contraloría General de la república. Su
ámbito de control abarca a todos los órganos del
gobierno local y a todos los actos y operaciones, conforme a
ley.

El Jefe de la OCI emite informes
anuales al Consejo Municipal acerca del ejercicio de sus
funciones y del estado del control del uso de los recursos
municipales. Las observaciones, conclusiones y recomendaciones de
cada acción de control se publican en el portal
electrónico del gobierno local. En el cumplimiento de
dichas funciones, el jefe del OCI deberá garantizar el
debido cumplimiento de las normas y disposiciones que rigen el
control gubernamental, establecido por la Contraloría
General como Organo Rector del Sistema Nacional de
Control.

La Contraloría General de la República,
cuando lo estime pertinente, podrá disponer que el OCI
apoye y/o ejecute acciones de control en otras municipalidades,
de acuerdo con las normas que para tal efecto
establezca.

La auditoría a los estados
financieros y presupuestarios de la entidad, será
efectuada anualmente, de acuerdo a los establecido por la
Contraloría General de la República.

Según Alvarado (1998), la prestación de
los servicios
públicos locales es fiscalizada por el Consejo
Municipal conforme a sus atribuciones y por los vecinos confomre
a la Ley Orgánica de Municipalidades.

PARTICIPACIÓN CIUDADANA EN LOS GOBIERNOS
LOCALES

El Artículo 197° de la Constitución
Política;
establece que las municipalidades promueven, apoyan y reglamentan
la participación vecinal en el desarrollo local. Asimismo
brindan servicios de seguridad
ciudadana, con la cooperación de la Policía
Nacional del Perú, conforme a Ley.

La Ley Marco del Presupuesto Participativo No. 28056;
tiene por objeto establecer disposiciones que aseguren la
efectiva participación de la sociedad civil en el proceso
de programación participativa del presupuesto, el cual se
desarrolla en armonía con los planes de desarrollo
concertados de los Gobiernos Regionales y gobiernos Locales,
así como la fiscalización de la gestión.
Esta norma tiene por finalidad recoger las aspiraciones y
necesidades de la sociedad, para considerarlos en los
presupuestos y promover su ejecución a través de
programas y proyectos prioritarios, de modo que les permita
alcanzar los objetivos estratégicos de desarrollo
humano, integral y sostenible. Asimismo optimizar el uso de
los recursos a través de un adecuado control social en las
acciones públicas.

El proceso participativo tiene las siguientes
fases:

Identificación de los agentes
participantes;
Capacitación a los agentes participantes de
las instancias del Presupuesto Participativo;
Desarrollo de talleres de trabajo;
Evaluación técnica de
prioridades;
Formalización de los acuerdos;
Rendición de cuentas;
Otros que acuerde la instancia
participativa.

La participación ciudadana se
manifestará también mediante los denominados
mecanismos de vigilancia del presupuesto participativo, los
mismos que permiten el acceso a la información
pública, la rendición de cuentas y el
fortalecimiento de capacidades.

Los vecinos de una circunscripción municipal
intervienen en forma individual o colectiva en la gestión
administrativa y de gobierno municipal a través de
mecanismos de participación vecinal y del ejercicio de
derechos políticos, de conformidad con la
constitución y la respectiva ley de la
material.

Los gobiernos locales promueven la participación
en la formulación, debate y
concertación de sus planes de desarrollo, presupuesto y
gestión. Para tal fin deberá garantizarse el acceso
de todos los vecinos a la información.

El vecino de una jurisdicción municipal puede
ejercer su derecho de participación vecinal en la
municipalidad de su distrito y su provincia, mediante uno o
más de los mecanismos siguientes:

Derecho de Elección a cargos
municipales
Iniciativa en la formación de dispositivos
municipales;
Derechos de referéndum
Derecho de denunciar infracciones y de ser
informado;
Cabildo abierto, conforme a la ordenanza que lo
regula
Participación a través de Juntas
Vecinales, comités de vecinos, asociaciones vecinales,
organizaciones comunales, sociales u otras similares de
naturaleza
vecinal
Comité de gestión.

La Ley de los Derechos de Participación y control
de ciudadanos No. 26300; regula el ejercicio de los derechos de
participación y control ciudadanos de conformidad con la
Constitución.

Según Valdivia (2006), el derecho a participar
que adquieren los ciudadanos es regulada por la
Constitución; así es nulo y punible, todo acto que
prohíba o limite, al ciudadano, el ejercicio de sus
derechos. Es que el derecho es parte del sistema de normas que
regulan la conducta, no solo bilateral sino también
externa y coercible entre humanos. El objeto de esta
regulación humana, es hacer efectivos lo valores
jurídicos, siempre que estén debidamente
reconocidos por la comunidad o sociedad, donde el ciudadano es el
agente principal; sin ciudadanos no se constituye una comunidad,
una sociedad; como consecuencia de ello, no sde formaría
aquél orden jurídico general basado en sistema de
normas; tampoco existiría un conjunto jurídico
civil, penal, procesal, etc. Es que la constitución da a
la persona mayor de dieciocho años, el derecho al voto y
otros atributos para gozar de su capacidad civil y, asimismo,
participar en:

Asuntos públicos mediante
Referéndum;
Presentar iniciativas legislativas;
Remover o revocar autoridades;
Demandar Rendición de cuentas;
A ser elegidos y de elegir libremente a sus
representantes, conforme a Ley;
A participar en el Gobierno Municipal de su
localidad, según mecanismos establecidos por Leyes
vigentes.

Por otro lado; dentro de las materias de competencia
municipal, regulada por el artículo 73° de la Ley
Orgánica de Municipalidades No. 27972, se establece que
las municipalidades deben promover, apoyar y reglamentar la
participación vecinal en el desarrollo local; establecer
instrumentos y procedimientos de
fiscalización; organizar los registros de organizaciones
sociales y vecinales de su jurisdicción.

Según el Informativo Caballero Bustamante,
en principio debemos indicar que el gerenciamiento
corporativo o gobierno corporativo es el sistema por el
cual las entidades son dirigidas y controladas. La
estructura del gobierno corporativo especifica la distribución de los derechos y
responsabilidades entre los diferentes participantes de la
entidad municipal en nuestro caso, tales como el consejo
Municipal, los gerentes, los trabajadores, la sociedad
civil y otros agentes que mantengan algún
interés en la entidad municipal. El gerenciamiento
corporativo también prevé la estructura a
través de la cual se establecen los objetivos de la
entidad, los medios
para alcanzar estos objetivos, así como la forma de
hacer un seguimiento a su desempeño.
Las normas del Buen Gerenciamiento Corporativo
surgen como respuesta a los escándalos financieros
que en última década conmovieron los mercados
de capitales internacionales (caso de las empresas Enron,
Wordcom, Parmalat, etc.). En el caso de los gobiernos
locales, la comunidad vecinal, como protagonista principal
de los servicios que prestan estas entidades, necesita de
una gerenciamiento corporativo, para protegerse, hacer
valer sus derechos, así como cumplir sus
obligaciones.
Con el gerenciamiento corporativo, se ha
demostrado que las entidades acumular mayor valor
institucional, reducen los costos
de financiamiento, prestan mejores servicios,
todo lo cual es una ventaja competitiva para este tipo de
entidades.
Gerenciamiento corporativo se define de
múltiples formas, dependiendo del punto de vista,
convicciones y comprensión. Así, se puede
decir que es la fuerza
que dirige una entidad y que es responsable de su éxito o fracaso. Se puede decir que
es el desempeño para concebir y lograr los
resultados deseados por medio de los esfuerzos de un
grupo
que consiste en la utilización del talento humano y
los recursos. Puede decirse que es lograr que se hagan las
cosas mediante la participación dinámica de la gente. También
que es la satisfacción de las necesidades
económicas y sociales, siendo productivo para el ser
humano, para la economía y para la sociedad. Que es
un recurso para alcanzar los objetivos.
Para los propósitos de este trabajo de
investigación, se usará la
definición: es un proceso distintivo que consiste en
planear, organizar, ejecutar, coordinar y controlar,
desempeñado para determinar y lograr los objetivos,
mediante el uso de los recursos
humanos y de otros recursos.
El gerenciamiento corporativo es una
abstracción diseñado a convertir los recursos
desorganizados en el logro de objetivos útiles,
efectivos y de total provecho para la comunidad. Este se
logra utilizando con efectividad recursos no humanos,
trabajando con personas y motivándolas para usar su
plena capacidad, en el caso de los gobiernos locales debe
considerarse al Alcalde, Regidores, trabajadores
municipales y los vecinos de la jurisdicción
organizados adecuadamente.
1. PLAN DE GERENCIAMIENTO CORPORATIVO PARA LOS
  GOBIERNOS LOCALES
GERENCIAMIENTO CORPORATIVO

La prestación de los servicios públicos de
la localidad, pueden ser brindados mediante acción
directa, gestión hecha vía la administración
de la municipalidad, o por acción indirecta, mediante
terceros, lo importante es que, en ambos casos, se asegure la
eficiencia, eficacia y economía del servicio; por
lo que la entidad edil debe mejorar y/o perfeccionar sus
mecanismos de control y sobretodo, sin afectar el presupuesto de
la entidad.

La administración municipal está bajo la
dirección y responsabilidad del gerente municipal,
funcionario de confianza a tiempo completo y dedicación
exclusiva designado por el alcalde.

El gerente municipal no debe improvisar, si no
más bien efectuar los planes, programas, proyectos y
actividades más convenientes para la comunidad;
está obligado a buscar buenos resultados y, cuenta para
ello con los elementos que la ciencia de
la administración le provee tal como la planeación, la organización, la dirección y
control
administrativo y finalmente la evaluación. En tal
sentido, se necesita definir hacia donde pretende llegar donde
los objetivos anuales deben ser formulados sobre la base de un
plan. En tal sentido, y en sentido general, el gerente municipal
debe satisfacer las siguientes características: i)
Establecer objetivos en forma conjunta entre directores y
subordinados; ii) establecer objetivos para cada departamento o
unidad; iii) Interrelacionar los objetivos de los departamentos o
de las unidades; iv) Elaboración de planes tácticos
y de planes operacionales con énfasis en la medición o el control; v) Continua
evaluación, revisión y reciclaje de los
planes; vi) Participación activa de directores y de la
gerencia municipal; vii) apoyo de staff a
departamentos.

Para efectos de un gerenciamiento corporativo, es
necesario que el gerente municipal, lleve a cabo un plan que
comprenda los siguientes aspectos:

Definir los principios más efectivos para
concretar el gerenciamiento corporativo;
Definir los recursos tangibles e intangibles que
dispone para concretar el gerenciamiento
corporativo;
Definir los estándares del gerenciamiento
corporativo, de modo que los programas, proyectos o actividades
tengan que esforzarse para llegar a dichos
estándares;
Definir las herramientas administrativas, financieras
y psicológicas para concretar el gerenciamiento
corporativo en las municipalidades;
Establecer las estrategias mas efectivas para
concretar el gerenciamiento corporativo que beneficie a la
colectividad;
Definir el proceso de organización y
gestión corporativa aplicable al gobierno local, de modo
que pueda cumplir con las necesidades de la
colectividad

PRINCIPIOS DEL GERENCIAMIENTO
CORPORATIVO

El gerenciamiento o gobierno corporativo explica las
reglas y los procedimientos para tomar decisiones en asuntos como
la prestación de servicios que beneficie efectivamente a
los ciudadanos de la jurisdicción; el manejo de los
conflictos de
interés; la estructura patrimonial, los esquemas de
remuneración de las autoridades, funcionarios y
trabajadores; incentivos de la
institución, la adquisición del control, la
revelación de información, etc.

El gerenciamiento corporativo, es la forma en que se
dirigen y controlan las entidades y refleja las relaciones de
poder entre el consejo municipal, el alcalde, los regidores, los
trabajadores, la ciudadanía y otros grupos de
interés (stakeholders).

Por su parte el buen gerenciamiento corporativo podemos
definirlo como los estándares mínimos adoptados por
el gobierno local para satisfacer las necesidades de la
colectividad. El propósito es contar con una recta
gerencia; reconocer el derecho de los vecinos, definir las
responsabilidades del consejo municipal; asegurar la fluidez de
la información, y reconocer las relaciones con otros
grupos de interés.

Los principios del buen gerenciamiento de los gobiernos
locales se inspiran en los principios del gobierno corporativo de
la Organización Internacional Intergubernamental (OCDE)
que reúne a los países más industrializados
de economía de mercado. De
acuerdo con esta entidad el gerenciamiento corporativo es el
sistema por el cual las entidades son dirigidas y controladas, su
estructura especifica la distribución de los derechos y
responsabilidades entre los diferentes participantes del gobierno
local, tales como el consejo municipal, los gerentes, los vecinos
y otros agentes económicos que mantengan algún
interés en la entidad; provee la estructura a
través de la cual se establecen los objetivos de la
entidad, los medios para alcanzar estos objetivos, así
como la forma de hacer un seguimiento a su
desempeño.

Los principios del buen gerenciamiento corporativo para
los gobiernos locales están agrupados en seis
títulos:

Los derechos de los vecinos; para proteger y
facilitar el ejercicio del derecho de los vecinos del
gobierno local;
Tratamiento equitativo de los vecinos; para
asegurar el trato equitativo de todos los vecinos del
gobierno local;
La función de los grupos de interés
en el gerenciamiento del gobierno local; para reconocer sus
derechos establecidos por ley o acuerdos mutuos y estimular
la cooperación entre la sociedad y los stakeholders
para crear gobiernos locales financieramente
sólidos;
Comunicación y transparencia informativa;
para que se presente la información de manera precisa
y de modo regular acerca de todas las cuestiones materiales
referentes al gobierno local incluidos los resultados, la
situación financiera, la propiedad
y el gerenciamiento corporativo;
La responsabilidad del Consejo Municipal; para
estipular las directrices estratégicas del gobierno
local, un control eficaz de la gerencia por parte del Consejo
Municipal, y la responsabilidad del Consejo Municipal hacia
la entidad y los vecinos;
Otros aspectos relacionados; para cumplir
integralmente con los vecinos, razón de ser del
gobierno local

El recurso humano, es el recurso de más
importancia con que cuenta el gerenciamiento corporativo.
Por lo demás el gerenciamiento corporativo es para
las personas y por medio de las personas. En el
gerenciamiento corporativo se sabe que para alcanzar el
objetivo deseado, las personas requieren dirección,
necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser
capaces de desempeñar tareas de trabajo que sean
satisfactorias.
Los recursos, distintos a las personas, son
esenciales para el éxito del gerenciamiento
corporativo. El gerenciamiento corporativo debe definir las
líneas de enlace para facilitar la
coordinación de los recursos y para establecer
relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los
objetivos institucionales dan propósito al uso de
recursos por parte del gerenciamiento. Hay un objetivo que
alcanzar, una misión que cumplir. El gerenciamiento
corporativo está orientado al objetivo.
Los bienes,
rentas y derechos de cada municipalidad constituyen su
patrimonio de acuerdo a la Ley Orgánica de
Municipalidades. El patrimonio municipal se gerencia por
cada municipalidad en forma autónoma, con las
garantías y responsabilidades de Ley. Los bienes de
dominio
público de las municipalidades son inalienables e
imprescriptibles. Todo acto de disposición o de
garantía sobre el patrimonio municipal debe ser de
conocimiento público. Son bienes de
las municipalidades: los fines inmuebles y muebles de uso
público destinados a servicios públicos
locales; los edificios municipales y sus instalaciones; las
acciones y participaciones de las empresas municipales, los
caudales, acciones, bonos,
participaciones sociales, derechos o cualquier otro bien
que represente valores cuantificables
económicamente; los terrenos eriazos, abandonados y
ribereños que le transfiere el Gobierno Nacional;
los aportes provenientes de habilitaciones urbanas; Los
legados
o donaciones que se instituyan en su favor.
Según Valdivia (2006), la autonomía
financiera del municipio es la potestad que le corresponde
en virtud de la cual puede: gozar de su patrimonio,
administrarlo y disponer de el, en la medida permitida por
la Ley; imponer tributos
de carácter local; elaborar y
administrar su propio presupuesto; y, concertar
empréstitos.
RECURSOS DEL GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
Según Koontz & O´Donnell, ya que
los planes son las bases frente a las cuales deben
establecerse los controles, lógicamente se deduce
que el primer paso en el proceso sería establecer
planes. Sin embargo, puesto que éstos varían
en nivel de detalle y complejidad, y ya que el
gerenciamiento corporativo no suelen observar todo, se
establecen normas especiales. Estas normas son, por
definición, criterios sencillos de
evaluación. Son los puntos seleccionados en un
programa total de planeación donde se realizan
medidas de evaluación, de tal modo que puedan
orientar a los gerentes respecto de cómo marchan las
cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en
la ejecución de los planes.
De acuerdo con el COSO, los sistemas de
control interno funcionan a distintos niveles de
eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede
funcionar de manera diferente en momentos distintos.
Cuando un sistema de control alcanza el estándar
a continuación, puede considerarse un sistema
"eficaz". El control puede considerarse eficaz si: i)
Se están logrando los objetivos operacionales de la
entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta
el punto de lograr los objetivos operacionales de la
entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la
información financiera, económica y
patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y
normas aplicables.
Mientras que el control es un proceso, su
eficacia es un estado o condición del proceso en un
momento dado, el mismo que al superar los indicadores o estándares establecidos
facilita la eficacia de la gestión
institucional.
Los Indicadores son parámetros cualitativos
y cuantitativos que detallan la medida en la cual un
determinado objetivo ha sido logrado. Al ser instrumentos
de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los
objetivos, constituyen una expresión cuantitativa de
lo que se pretende alcanzar y mediante la cual establece y
mide sus propios criterios de éxito, y proveen la
base para el seguimiento de su desempeño. Por lo
general para medir una cadena estratégica
representada de política, objetivos generales,
objetivos específicos, acciones permanentes y
temporales, se utilizan indicadores de Impacto, Resultado y
Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolución del desempeño de la
entidad.
Indicadores de Impacto: Se asocian a los
lineamientos de política y miden los cambios que se
espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos
(directos o indirectos) producidos como consecuencia de los
resultados y logros de las acciones sobre un determinado
grupo de clientes
o población. Usualmente medidos de manera más
rigurosa y profunda y requiere de una definición
precisa del tiempo de la evaluación ya que existen
intervenciones cuyo impacto sólo es medible en el
largo plazo.
Indicadores de Resultado: Se asocian a
objetivos generales y específicos y se relacionan
con las distintas dimensiones que abarca el
propósito del objetivo. Indica el progreso en el
logro de los propósitos de las acciones, reflejando
el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general,
el resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta
el final de las tareas que componen (en el caso de tratarse
de proyectos, que por definición tienen un tiempo
definido) o hasta que las tareas hayan alcanzado un nivel
de maduración necesario en actividades de
carácter permanente.
Indicadores de Producto: Se asocian a las
acciones permanentes o temporales, y miden los cambios que
se van a producir durante su ejecución. Refleja los
bienes y servicios cuantificables provistos por una
determinada intervención y en consecuencia, por una
determinada institución.
Línea de Base: Es la primera
medición de los indicadores seleccionados para medir
los objetivos de una acción permanente o temporal,
debe realizarse al inicio del Plan con la finalidad de
contar con una "base" que permita cuantificar los cambios
netos ocurridos en razón de su
intervención.
La determinación de si un sistema de
control es eficaz o no y su influencia en la eficacia del
gerenciamiento corporativo, constituye una toma de postura
subjetiva que resulta del análisis de si están presentes
y funcionando eficazmente los cinco componentes del nuevo
enfoque de control
interno: entorno de control, evaluación de
riesgos,
actividades de control, información y
comunicación y supervisión.
Su funcionamiento eficaz proporciona un grado de
seguridad razonable de que una o más de las
categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.
Por consiguiente, estos componentes también son
criterios para determinar si el control interno es
eficaz.
Por otro lado, se ha determinado que el control es
eficaz, cuando no entorpece las funciones del
gerenciamiento corporativo y además cuando se toman
en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los grupos
de interés del mismo y cuando se aplican las medidas
correctivas necesarias para optimizar el gerenciamiento
corporativo de los gobiernos locales.
Interpretando a Andrade (1990), se puede
decir que el control eficaz consiste en evaluar un conjunto
de proposiciones financieras, económicas y sociales,
con la finalidad de determinar si las metas, objetivos,
políticas, estrategias, presupuestos, programas y
proyectos de
inversión emanados de la gestión se
están cumpliendo de acuerdo a lo
previsto.
Según Koontz & O´Donnell (1990),
control eficaz, es el proceso de comprobación
destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se
están haciendo o no progresos para la
consecución de los objetivos propuestos y el proceso
de actuación, si fuese preciso, para corregir
cualquier desviación.
De forma más concisa, E. Gironella Mac
Graw, citado por el Informativo Caballero Bustamante,
denomina "Control eficaz al plan de organización y
el conjunto de métodos y procedimientos que sirven
para ayudar al gerenciamiento corporativo en el mejor
desempeño de sus funciones.
ESTÁNDARES DEL GERENCIAMIENTO
CORPORATIVO
HERRAMIENTAS DEL GERENCIAMIENTO
CORPORATIVO

DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA:

El proceso de Dirección Estratégica
está compuesto por cuatro fases:

Análisis estratégico, formulación
estratégica, implantación y control de la estrategia.
(Grafico No. 4). La generalidad de los modelos de
dirección estratégica centran su atención en la fase de formulación
(Planeación). La fase de implantación de la
estrategia ha sido poco estudiada y atendida por los
investigadores sobre el tema.

Fases de la Dirección
estratégica

Fuente: Elaboración propia

ANÁLISIS
ESTRATÉGICO

El análisis estratégico consiste en
comprender la posición estratégica de la
organización en función de su entorno, sus recursos
y competencias
internas, y las expectativas e influencias de los responsables de
la organización.

El análisis estratégico se propone
conseguir una perspectiva de las oportunidades que ofrece el
entorno y de las fuerzas que tiene la organización. La
consideración del entorno, los recursos, las expectativas
dentro del contexto cultural y político de la
organización constituyen la base del análisis
estratégico. Dentro del análisis estratégico
encontramos tres bloques:

Misión y Objetivos.
Análisis Externo.
Análisis Interno.

El análisis de recursos y capacidades busca
identificar el potencial de recursos y habilidades que posee
la empresa o a
los que puede acceder y se enmarca dentro del denominado
análisis estratégico interno de la
organización (Carrión y Ortiz, 2001).

LAS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS

El análisis
FODA – o SWOT, como se le conoce en idioma ingles-
consiste en una evaluación de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas y es una herramienta útil para
generar un resumen de una situación
estratégica.

Las fortalezas y las debilidades pueden incluir a las
habilidades, la experiencia, el know-how tecnológico, los
recursos organizacionales, las capacidades competitivas, o las
ventajas o desventajas posiciónales definidas por
variables como la participación de mercado, el
reconocimiento del nombre o la marca, o las
capacidades de distribución. Kluyver (2001:82). Todo
proceso de planificación
estratégica requiere previamente una exhaustiva
recopilación de información externa e interna. La
información externa proviene del análisis del
entorno, y sirve para identificar e incluso prever las
oportunidades y amenazas que éste presenta para el
desarrollo de los objetivos y acciones
estratégicas.

Éstas tenderán a maximizar el
aprovechamiento de oportunidades y minimizar el efecto de
las amenazas. La información interna permite
identificar las fortalezas y
debilidades.

FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA:

La planificación estratégica no es un fin
en sí misma, sino que es un instrumento que favorece la
cohesión interna y actúa como herramienta
integradora de voluntades para avanzar conjuntamente en una misma
dirección. Su naturaleza es dinámica y no estática.
Para minimizar riesgos y maximizar resultados, la
planificación estratégica debe plantear estrategias
y objetivos simples, claros, alcanzables y medibles.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS Y EL PROCESO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA:

Dada la influencia decisiva que la ventaja competitiva
tiene en un desempeño superior, la estrategia
genérica debería ser la esencia del plan
estratégico. Esta especifica el enfoque fundamental de
la ventaja competitiva que se aplica y crea el contexto de las
acciones que se efectuarán en las áreas
funcionales. Pero en la práctica muchos planes
estratégicos son meras listas de pasos, sin que se exprese
claramente qué ventaja competitiva posee o trata de
conseguir la empresa ni la
manera en que lo hará. Porter (2004:25)

IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA

Se ocupa de cómo traducir la estrategia en
acción, mediante el diseño
y la estructura de la organización, la
planificación de los recursos y la gestión del
cambio
estratégico. El éxito de la implantación de
una estrategia va a depender del grado en que estos elementos se
integren de forma efectiva para crear por si mismos competencias
que al resto de las organizaciones les cueste imitar.

Las variables que favorecen la coherencia en la
implantación de la estrategia son:

El liderazgo
estratégico del cambio.
El ajuste de la estructura a la estrategia definida
y
La adaptación de la cultura
(valores compartidos, existentes, ideales e instrumentales) a
la nueva forma de dirección.

En el bloque de implantación de estrategias, se
evalúan y seleccionan las mejores estrategias para el
negocio y se implementan éstas. Finalmente, se procede a
realizar el control de las estrategias mediante indicadores
preestablecidos.

Para lograr efectividad en la implantación de la
dirección estratégica en una organización es
necesaria la existencia de pensamiento,
actitud e
intención estratégicos durante la
ejecución.

EL PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO:

Kluyber (2001:14-17) nos dice que el pensamiento
estratégico es el proceso utilizado por los líderes
de la organización para crear una visión de ella, y
para elaborar un plan maestro claro y conciso que permita
concretar esa visión. Hace una distinción entre
pensamiento estratégico y planificación
estratégica. La planificación estratégica es
un proceso utilizado para desarrollar un análisis de
soporte, y para comunicar e implementar la estrategia
elegida.

Únicamente el director ejecutivo o la alta
gerencia de una empresa
pueden "motorizar" el proceso del pensamiento estratégico,
porque este comienza en la cúspide de la
organización y es, en consecuencia, una especie de proceso
de goteo. En cambio la planificación estratégica
puede, y debería, tener un componente de abajo hacia
arriba, importante para asegurar que se haya captado toda la
información relevante sobre la estrategia.

El pensamiento estratégico proporciona las bases
para la planeación estratégica y es, en gran
medida, de naturaleza intuitiva, lleva a la perspectiva, mientras
que la planeación de largo alcance lleva a la
posición y la planeación táctica lleva al
rendimiento.

ACTITUD ESTRATÉGICA

Es la disposición de ánimo manifestada en
la ejecución, con éxito, de las acciones
relacionadas con la formulación, ejecución y
control de la dirección estratégica.

"Más importante que las decisiones
estratégicas tomadas en un período dado, es la
existencia de una actitud estratégica consecuente, que se
traduce en el hábito de tomar y poner en práctica
decisiones estratégicas eficaces a lo largo de la vida
organizacional. Ello incluye no solamente la implicación
personal de cada uno de los directivos, sino su
integración en una sinergia
responsable tanto de las decisiones como de la forma en que son
adoptadas y puestas en práctica".

El centro de la dirección estratégica debe
centrarse en la efectividad, o lo que es lo mismo en la
eficiencia y la eficacia, si se tiene en cuenta que ambas
variables no son excluyentes, sino complementarias. El reto que
enfrentan actualmente las organizaciones es ser cada día
más eficientes y eficaces, entonces la actitud
estratégica debe estar en correspondencia con
ello.

Los elementos esenciales de la actitud
estratégica son: Adaptabilidad, actitud voluntarista,
carácter proactivo, actitud crítica
y flexibilidad.

LIDERAZGO

Tanto o más importante que un buen plan
estratégico es asegurarse que los líderes que lo
impulsarán y llevarán a cabo son los más
idóneos. Las debilidades de un trabajo de
formulación estratégica pueden ser superadas con la
acción de verdaderos líderes que puedan motivar y
explotar las potencialidades del personal.

Formular una buena estrategia es una cosa e implementar
el rumbo elegido es otra muy distinta. La ejecución eficaz
requiere imaginación, previsión, impulso, coraje,
fe, perseverancia y la capacidad para motivar e inspirar a los
demás. (Kluyver.2001:213-214).

Los líderes son los que darán valor a todo
lo formulado, si tienen la capacidad y habilidad para
comprometerse y comprometer a la organización en el logro
de los objetivos propuestos. No hay líder
sin líderes seguidores. Si el líder es
trascendental, es justo que espere que los demás
seguidores líderes también sean
trascendentales.

El más importante principio del Liderazgo es: Los
individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les
ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por
ello, cuanto mayor sea la comprensión de los
administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma
como operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren
comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto más
eficaces serán probablemente como líderes. H.Koonz
(1999:532-534).

Tannenbaum, Wescheler y Massarick en "leadership
organization", definen el liderazgo como "el proceso de influir
en otras personas para alcanzar los objetivos de la
organización". Es influencia, esto es, el arte o proceso de
influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y
entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Sin
embargo, el líder más que influir o persuadir,
ordena, conduce y dirige, lo cual incluye los actos de influir y
persuadir.

El éxito de las organizaciones depende de lo que
se quiere a largo plazo (visión, misión), la
elección del mejor camino y hacer las cosas bien
(estrategias) y de un liderazgo capaz para que se haga todo lo
anterior.

Líderes y estrategas
clásicos:

Krause (1997:14) sostiene que el éxito en la
guerra, del
mismo modo que en los negocios,
depende fundamentalmente del liderazgo. Existen
también otros factores que contribuyen al éxito (la
información, la preparación, la
organización, la
comunicación, la
motivación y la ejecución), pero la eficacia de
estos factores queda determinada por completo por la calidad de
liderazgo que se disponga.

Von Clausewitz estratega militar prusiano del siglo XIX
siempre acentuó lo intangible del liderazgo. J. Brian
(1997:11).

Características esenciales de los
Lideres

Casi todos los gurús en los temas del liderazgo
enumeran una serie de atributos o características que los
líderes poseen o deberían poseer. Es así que
personalidades en el estudio de este tema como Warren Bennis,
Burt Nanus, James O´Toole, Stephen Covey, Max DePree,
Herman Miller, Manfred F.R.Kets de Vries, describen sus propias
opiniones y dan sus listados sobre los atributos del
Liderazgo.

Se han realizado muchos estudios de rasgos. Ralph
Stogdill encontró que diversos investigadores han
identificado rasgos específicos relacionados con la
capacidad de liderazgo: cinco rasgos físicos (como
energía, apariencia y altura), cuatro rasgos de inteligencia y
capacidad, dieciséis rasgos de personalidad
(como adaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en uno
mismo), seis características relativas al desempeño
de tareas (como impulso de realización, persistencia e
iniciativa) y nueve características sociales (como sentido
de cooperación, habilidades para las relaciones
interpersonales y capacidad administrativa).

Peter Drucker, el gran gurú empresarial, rechaza
la posibilidad de encontrar unos pocos rasgos fundamentales.
Afirma que el discutir sobre las características y rasgos
del líder es una pérdida de tiempo: "personalidad
de líder","estilo de líder" y "rasgos de
líder" no existen, sostiene. El único rasgo de
la
personalidad que tenían en común todos los
líderes eficaces que conocí era
"carisma", puntualiza Drucker, Boyett
(1998:2-13).

Los líderes que han trascendido en el tiempo y
que hasta hoy son modelos generacionales, se caracterizaron por
su firmeza en la aplicación de principios y valores
morales. La diferencia entre los verdaderos líderes de
las diferentes épocas es que sus creencias y
comportamientos se han ido adecuando a los diferentes
entornos.

El Líder, estratega de la
transformación

Las empresas son dirigidas por la gente y para la gente.
Las personas que integran una organización o sus partes
interesadas inmediatas son únicas. Comprender sus
preocupaciones, aspiraciones y capacidades es, por consiguiente
esencial para entender la posición estratégicas de
una compañía y sus opciones para el futuro. Kluyver
(2001:75).

El director ejecutivo tiene la responsabilidad
fundamental de fijar el rumbo estratégico de la empresa;
los demás se ocupan esencialmente de aprobar los planes
estratégicos (propietarios y directorio) o de implementar
el rumbo lógico (gerentes y empleados).

Warren Bennis estudioso del liderazgo, encontró
que los directores generales que tienen éxito despliegan
cinco capacidades. Mintzberg (1977:27):

Visión: Capacidad para crear y expresar una
visión obligatoria de un estado deseado de cosas, de
impartir claridad a esta visión e inducir el
compromiso con ella.
Comunicación y alineación. Pueden
expresar su visión para conseguir el apoyo de
múltiples bases.
Persistencia, consistencia y enfoque, es decir
capacidad para conservar el rumbo de la organización,
sobre todo cuando las cosas se ponen
difíciles.
Delegación de facultades, y
Aprendizaje de la organización, es decir
encontrar maneras para que la organización supervise
su propia actuación, relacione los resultados con los
objetivos establecidos, cree y use información
actualizada.

Bennis llamó "transformador" a este tipo de
Liderazgo, pues tiene la capacidad de crear cambios progresivos
en una organización.

Liderazgo eficaz:

En una organización existe un liderazgo eficaz si
básicamente se observan las siguientes
características:

Todos entregan con éxito lo mejor de
sí (existen seguidores eficaces).
Los esfuerzos de todos apuntan a una misma
dirección.
Se están logrando metas
organizacionales.
La organización se renueva
permanentemente.
La organización es admirada por la
sociedad.

Liderazgo carismático:

Por vocación los líderes
carismáticos son agentes de cambio. Parecen estar siempre
descontentos e impacientes. Piensan que todo puede hacerse mejor,
que la gente nunca da lo mejor de sus capacidades y que siempre
hay maneras de contribuir más.

La impaciencia se traduce en acción. Son
empresarios, sea que estén a la cabeza de sus propias
organizaciones o que estén trabajando en una gran
corporación. Parece que constantemente están
buscando un reto mayor. Esta es la mentalidad del Líder
carismático. J. Conger (1991:22).

Otra cualidad de los carismáticos, ligada a su
sentido de oportunidad, es su capacidad para resolver defectos y
motivar el cambio mediante su visión estratégica.
Esta visión se convierte en un faro para sus subordinados
y sin lugar a dudas para una organización que busca
adaptarse a un futuro incierto. Proporciona cierta claridad en un
momento en el que las cosas pueden estar no muy claras para
revitalizar organizaciones, particularmente en épocas de
incertidumbre.

Sin embargo, la ventaja del líder
carismático – su impaciencia con el statu quo- puede
convertirse en una debilidad. Puede llevarlos a desafiar
directamente los sistemas y a la
alta administración sembrando las semillas del
antagonismo.

Los líderes carismáticos son una poderosa
fuerza que, si no se maneja adecuadamente, puede crearle serios
problemas a las organizaciones y creárselos a si mismos.
Conger (1991:22-25).

A muchos de ellos, por ejemplo les atrae "la gran
imagen".
Principalmente son conceptualizadores y promotores. Para tener
éxito, deben rodearse de personas que sean buenas para la
ejecución y el detalle.

Liderazgo basado en Principios:

S. Covey (1993:22) en su obra titulada "liderazgo
centrado en principios" nos dice: Basarse en principios brinda la
seguridad que requerimos para no sentirnos amenazados por el
cambio, las comparaciones o las críticas; ello configura
también la guía para descubrir cuál es
nuestra misión, definir nuestro rol y establecer nuestras
pautas y objetivos.

El bajo rendimiento es institucionalizado a menudo en
las estructuras,
en los sistemas, en los procedimientos y en los procesos de la
organización. Sin embargo hay unos pocos directivos que
están rompiendo la mítica barrera humana y
demostrando que es posible obtener un aumento del rendimiento
humano del 500 %, no sólo del 5 por ciento.

Las personas que trabajan en organizaciones de alto
rendimiento tienden a ser mucho más saludables y felices,
precisamente por que se les trata como son: el recurso más
valioso de la organización; por ello, todos se ayudan
mutuamente para mejorar los niveles de calidad y productividad.
(Covey 1993:90-91).

Vale la pena mencionar la analogía que Covey hace
sobre los valores y
principios: Los principios no son valores Los valores son
mapas. Los
principios son territorios y los mapas no son territorios,
sólo son intentos subjetivos de describirlos o
representarlos. Cuánto más alineados estén
nuestros mapas con los principios correctos, con las cosas tal
como son, más precisos y útiles serán. Los
mapas correctos influirán sobre nuestra eficacia mucho
más que nuestros esfuerzos por cambiar actitudes y
comportamientos. Covey (1993:124).

Aquello que obedece a la naturaleza
humana y que está relacionada con sus aspiraciones
supremas, tales como la paz, el amor, la
justicia y la
solidaridad, es
inmutable; y por tanto el conjunto de principios y valores, se
instituyen en la base fundamental del liderazgo.

El Poder centrado en principios: Es la marca de calidad,
la distinción y la excelencia en todas las relaciones. Se
basa en el honor: El líder honra al seguidor y éste
opta libremente por colaborar, porque el también honra al
líder. Se trabaja con la justicia, la bondad, la
eficiencia y la eficacia, con la persona como un todo.

CONFIANZA Y RESPONSABILIDAD

Mintzberg en su explicación de "tener confianza",
expone el argumento de quienes dicen que debemos tener confianza
en los gerentes: cuando la empresa tiene gerentes responsables,
no hay motivo para que sea nacionalizada, democratizada,
reglamentada ni presionada. Cabe confiar que los líderes
de la empresa prestarán atención a las metas
sociales. La sociedad debe aspirar a normas más elevadas
de conducta. Dice: "Sin personas éticas y responsables en
los puestos importantes, nuestra sociedad no vale gran cosa"
(Mintzberg 1997:214).

Esto debería también aplicarse para el
caso de las entidades públicas: si cuenta con gerentes
responsables y eficaces y dan buenos resultados, no hay
razón aparente para que una empresa pública sea
privatizada.

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Consta de una serie de elementos intangibles que
comparten los miembros de una organización: sus valores,
las creencias que guían sus acciones, los sobreentendidos
e, incluso las formas de pensar. Mintzberg (1997.184).

En las culturas ricas los miembros se identifican con la
organización y se comprometen con valores y creencias que
son fuente de inspiración. La cultura de la
organización es aprendida, compartida y
transmitida.

Gran parte de la conducta que estructura las estrategias
está influida por valores; diversos administradores
confrontados con la misma información, tienen la
posibilidad de elegir diferentes estrategias basados en su
criterio personal, esto es, en sus valores. Mintzberg
(1997).

Los valores constituyen una pantalla perceptiva o
"prisma" a través del cual los administradores examinan y
equilibran y ponderan distintas opciones, oportunidades, o
amenazas. Los valores componen las expectativas del comportamiento
deseable o inaceptable que se transforman en la "cultura" de la
organización.

Estrategias genéricas y cultura
organizacional:

Cada estrategia genérica requiere una cultura
propia. La diferenciación facilita una cultura que
estimule la innovación, la individualidad y la
aceptación de riesgos, mientras que el liderazgo en costos
se facilita mediante la frugalidad, la disciplina y
la atención al detalle. Si la cultura es la adecuada,
reforzará de manera firme la ventaja competitiva que la
estrategia genérica trata de conseguir. (Porter
2004:24).

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN:

Peter Senge, en su libro "La
Quinta disciplina" (Senge: 2004) habla de cómo crear
organizaciones en las cuales las personas amplíen,
constantemente su capacidad para producir los resultados que
desean en realidad, en las cuales se nutran patrones de
razonamiento nuevos y más amplios, se liberen las
aspiraciones colectivas y las personas estén aprendiendo
permanentemente a aprender juntas y las denomina las
"organizaciones que aprenden".

Senge identifica cinco disciplinas para aprender que son
la base de la organización que aprende: La primera
disciplina es el dominio personal. La segunda disciplina son los
modelos mentales. La tercera disciplina es la creación de
la visión compartida. La cuarta disciplina es el trabajo en equipo
y la quinta disciplina es la lógica
del sistema.

Esta tiene a su vez once leyes, en la que la
undécima dice: No existen culpas. Senge quiere decir con
ello que es tonto echarle la culpa a factores externos, cosa que
por desgracia, hacen muchísimos directores. "La
lógica del sistema nos enseña que no existe el
exterior, que usted y la causa de sus problemas forman parte de
un mismo sistema". El "ambiente" y
"la empresa" forman parte del mismo sistema. Mintzberg
(1997:450).

MODELO ORIENTAL DE RAZONAMIENTO
ESTRATÉGICO

Hamel y Prahalad en su ensayo "La
intención estratégica" Mintzberg (1997:443-445), al
tratar de entender cómo en las décadas de 1960,
1970 y 1980, las empresas japonesas pequeñas como Honda,
Komatsu y Canon, pudieron superar a rivales estadounidenses y
europeas más grandes, como General Motors, Caterpillar y
Xerox, encontraron que el razonamiento estratégico de los
estrategas occidentales y orientales tenía modelos muy
diferentes.

El modelo
occidental decía que las empresas deben restringir sus
ambiciones de tal manera que correspondan a los recursos
disponibles, que deben buscar ventajas inherentemente sostenibles
y que deben buscar nichos que no hayan sido ocupados por
competidores más fuertes. Buscaban la congruencia
ciñéndose a las prácticas de la industria
generalmente aceptadas.

El énfasis del modelo oriental no radica en lo
adecuado de las estrategias, sino que se dirige a encontrar una
respuesta para el problema de cómo apalancar los recursos
escasos, con el objeto de alcanzar metas aparentemente
inalcanzables. Se subraya la necesidad de acelerar el aprendizaje de
la organización, de tal manera que la empresa pueda crear
ventajas nuevas a mayor velocidad que
los competidores. En lugar de buscar nichos, las empresas
orientales tratan de encontrar reglas nuevas de la industria las
cuales podrían erosionar las ventajas de sus competidores.
A diferencia del modelo occidental, asignan recursos a las
competencias medulares que llegan a todas las unidades de
negocios de productos/mercados. Se concentran en la
intención particular de la estrategia.

COMPETENCIAS Y ADMINISTRACIÓN DEL
CONOCIMIENTO

Según la definición de Spencer y Spencer,
competencia es una característica subyacente en el
individuo que
está causalmente relacionada a un estándar de
efectividad y/o a un desempeño superior en un trabajo o
situación. Ernst& Young define competencia como la
característica de una persona, ya sea innata o adquirida,
que está relacionada con una actuación de
éxito en un puesto de trabajo. M.Alles
(2000:59).

Las organizaciones en una sociedad basada en el
conocimiento buscan ser productivos si se fusionan en un
conocimiento único y unificado.

Drucker (1994:6-10) argumenta que nos estamos
convirtiendo muy rápidamente en una sociedad de clases
nuevas. El verdadero recurso dominante y factor de producción absolutamente decisivo no es ya
el capital, ni
la tierra ni
el trabajo. Es
y será el conocimiento. En lugar de capitalistas y
proletarios, las clases de la sociedad post capitalista son
trabajadores de conocimientos y trabajadores de
servicios.

El valor se crea hoy por la productividad y la
innovación, ambas aplicaciones del conocimiento al
trabajo. Los grupos
sociales dominantes de la sociedad de conocimiento
serán los "trabajadores del conocimiento".

Partes: 1, 2, 3, 4, 5

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