Perú: gerenciamiento corporativo aplicado a los gobiernos locales (página 4)
EMPOWERMENT:
Significa que los empleados, administradores o equipos
de todos los niveles de la
organización tienen el poder para
tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de
sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es
que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son
los más indicados para tomar una decisión al
respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes para ello.
H. Koonz (1999:303).
El sustento histórico de la idea de empowerment
radica en las propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de
funciones y
participación de los empleados. Implican asimismo que
empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y
tareas.
El empowermnt de los subordinados significa que los
superiores tienen que compartir su autoridad y
poder con sus subordinados. Los empleados desean ser tomados en
cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en
ellos una sensación de pertenencia, realización y
autoestima.
Según Ken Blanchard (1996), para crear el
empowerment del personal y de las
organizaciones
la clave primera es compartir la información con otros, en realidad con
todos. El personal sin información no puede actuar
responsablemente. El personal con información se ve
impulsado a actuar responsablemente. La segunda clave, crear
autonomía a través de los límites de
la estructura
organizativa y la tercera, reemplazar la jerarquía por
equipos autodirigidos. Las tres claves funcionan en una interacción dinámica.
BENCHMARKING
Es el proceso
continuo de medir productos,
servicios y
prácticas contra los más fuertes competidores o
contra aquellos gobiernos locales, que se reconocen como los
líderes
Sun Tzu decía hace más de 500 años
A.C.: Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, no debes
temer el resultado de cientos de batallas.
Objetivos:
- Verificar la necesidad de mejora (sentido de
urgencia). - Fomentar pensamiento
de saltos agigantados. - Medir el desempeño de la organización respecto a las más
avanzadas. - Establecer el gap (brecha) de aprendizaje.
- Igualar o superar el desempeño de la
organización objetivo.
Con el benchmarking, el
enfoque es externo en vez de hacia adentro, se utilizan las
mejores prácticas ya probadas en vez de ir con cambios
evolutivos y se establece un alto compromiso en el gobierno local.
Las metas que se plantean son Objetivas, creíbles,
proactivos y de liderazgo
industrial
- ESTRATEGIAS PARA LA EFICACIA DEL
GERENCIAMIENTO CORPORATIVO
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
Dirección Estratégica es el proceso a
través del cual un gobierno local formula objetivos y se
dirige a la obtención de los mismos.
La Estrategia es el
medio, la vía para la obtención de los objetivos de
una organización. El Análisis y la acción
están integrados en la dirección estratégica.
El nuevo paradigma de
gestión
institucional de los años noventa, la dirección
estratégica (strategic management) tiene sus fuentes
teóricas y prácticas en la propia planeación
estratégica y sus metodologías de análisis,
así como en los estudios de cultura
empresarial que encontramos en conocidas obras como "En Busca de
la Excelencia" de Thomas Peters y R.Waterman (1996), "La quinta
disciplina")
de Peter M. Senge (2004) y las contribuciones de Michael E.
Porter (2004), quien incorporó definitivamente el concepto de
Ventajas Competitivas al quehacer organizacional.
Unas de las más contundentes contribuciones en
términos prácticos provienen, también, de la
Escuela de las
configuraciones de Minztberg y Quinn en "El proceso
estratégico" (1997),"La gerencia en la
sociedad
futura" y "La sociedad post capitalista" de Peter Drucker (2002),
y del concepto de Enfoque de Al Ries (1996), "El enfoque, el
único futuro de su empresa".
Los principios
generales que rigen el proceso de dirección
estratégica son su carácter científico, enfoque
sistémico y holístico del proceso, carácter
ético, eminentemente formativo y desarrollador del proceso
de dirección, carácter participativo y proactivo
orientado a los resultados, coherencia y pertinencia,
racionalidad política,
económica y operativa, cooperación, flexibilidad,
retroalimentación sistemática y la
interacción permanente.
GERENCIA INTEGRAL:
Es el arte de reunir
todas las facetas del manejo de una organización en busca
de una mayor competitividad. Este concepto fue introducido por
Jean-Paul Sallenave en el libro que
lleva ese nombre (Sallenave, 1994:4). Considera a la estrategia
para saber a dónde vamos y como lograrlo, en conjunto con
la organización para llevar a cabo la estrategia
eficientemente y la cultura para dinamizar la organización
y animar a su gente.
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA:
Para Richard Rumelt una estrategia es un conjunto de
objetivos, políticas
y planes que definen el alcance de la empresa,
así como su modo de supervivencia y éxito.
Las estrategias son
tanto planes para el futuro como patrones del pasado. Gobernar
una estrategia es conformar un patrón de pensamiento y
acción, control y
aprendizaje, estabilidad y cambio.
Mintzberg. (1997:121-130).
Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa
alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno
socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia
de la gestión.
H. Koontz (1999:130) define la Estrategia como la
determinación del propósito (o misión) y
de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la
adopción
de los cursos de acción y la asignación de los
recursos
necesarios para su cumplimiento. En consecuencia, la estrategia
organizacional implica el compromiso de todos los recursos de la
empresa para poder sobrevivir y desarrollarse dentro de un
entorno competitivo.
El significado implícito, de emplear todos los
medios
posibles para alcanzar la intención de vencer o
neutralizar al competidor (adversario) y poder así
alcanzar los propios objetivos para mantenerse en un mercado, refleja
una realidad del funcionamiento de las organizaciones modernas de
negocios.
Mintzberg reconoce que hay variadas definiciones de
estrategia y presenta cinco de ellas: plan, pauta de
acción, patrón (o modelo),
posición y perspectiva, pero él define a la
estrategia como un modelo, específicamente un
patrón de flujo de acciones. Sostiene que estrategia es
"consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como sino
lo es".
Cornelis de Kluyber,(Kluyber: 2001:5) a su vez precisa
que la estrategia tiene que ver con posicionar a una
organización para que alcance una ventaja competitiva
sustentable. Su meta fundamental es crear valor para los
accionistas y las demás partes interesadas brindando valor
al cliente. Las
estrategias sólidas están arraigadas en la
comprensión profunda de qué es lo que valoran los
clientes actuales
y potenciales, cómo desarrollan los mercados,
cómo opera la competencia y
cómo habrán de cambiar esos elementos.
También deberían reflejar un claro propósito
(intención) estratégico y la innovación competitiva. Las estrategias
"genéricas" rara vez llevan a una empresa a una
posición de liderazgo.
EL CONCEPTO DE TÁCTICA:
Nos lleva hacia lo que sí es directamente
controlable por la entidad para apoyar la aplicación de la
estrategia. Por lo tanto las tácticas están
encaminadas a dirigir las áreas operativas de la
organización y pueden ser aplicadas
independientemente.
Mientras la aplicación de herramientas
gerenciales está destinada a hacer las cosas mejor que la
competencia y, por lo tanto, esas herramientas son de naturaleza
táctica, la estrategia apunta a hacer las cosas de manera
diferente. Esta diferencia es crucial
(Kluyber.2001:6).
METAS, POLÍTICAS Y PROGRAMAS:
En su ensayo
titulado "Estrategias para el cambio" James Brian Q. (Mintzberg
1997:7-8) proporciona unas definiciones útiles para
introducirnos en el proceso estratégico:
Una estrategia es el patrón o plan que
integra las principales metas y políticas de una
organización y, a la vez establece la secuencia coherente
de las acciones a realizar.
Las metas (u objetivos) establecen
qué es lo que se va a lograr y cuándo serán
alcanzados los resultados, pero no establecen cómo
serán logrados.
Las metas principales – aquellas que afectan la
dirección general y viabilidad de la entidad – se llaman
metas estratégicas.
Las políticas son reglas o guías
que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la
acción. Las políticas principales – aquellas que
guían la dirección general y la posición de
la entidad y que también determinan su viabilidad – se
denominan políticas estratégicas.
Los programas especifican la secuencia de las
acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los
programas ilustran cómo, dentro de los límites
establecidos por las políticas, serán logrados los
objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para
el logro de los objetivos y proporcionan una base dinámica
que permitirá medir el progreso de tales logros. A los
principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de
la entidad se les llama programas estratégicos.
En un sentido general la estrategia denota un programa general
de acción y un despliegue implícito de
empeños y recursos para obtener objetivos trascendentes.
Las estrategias señalan los grandes rumbos de
acción y asignación de recursos con que la empresa
aspira a mantenerse en el mercado, superando los esfuerzos y
logros de los competidores.
Por definición la estrategia implica la entrega y
el compromiso de toda la organización. La competencia
natural es evolutiva. La competencia estratégica es
revolucionaria, Stern & Stalk (1998:18-19)
El propósito y la misión de la empresa nos
definen su política. La estrategia es la aplicación
de dicha política en el entorno y las tácticas son
los medios de aplicación de la estrategia.
ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y ESTRATEGIAS
EMERGENTES
Mintzberg(1997:16-17) precisa la existencia de
"estrategias deliberadas" y "estrategias
emergentes" como puntos
límites de un continuo a lo largo del cual se pueden
encontrar las estrategias que se "modelan" en el mundo
real.
Para que una estrategia sea en realidad deliberada, en
el que se haya asumido un patrón tal cual se planeó
en forma consciente, tendría que venir de los altos
mandos, haber sido aceptados por todos los demás y luego
asumidos sin interferencia alguna de las fuerzas externas del
mercado, de instancias tecnológicas, políticas u
otras.
De igual manera, una verdadera estrategia emergente
implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en
la acción, sin intencionalidad alguna. Algunas
estrategias, no obstante, se acercan bastante a una u otra de
estas formas, mientras que la mayor parte, se ubican en medio de
las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como
emergentes.
Formas de Estrategias
Fuente: Adaptado de Mintzberg
(1997)
PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS:
Entre las muy diversas pruebas a las
que se puede someter una estrategia de negocios se pueden
distinguir los siguientes criterios generales (Mintzberg
1997:81-82):
- Consistencia: La estrategia no deberá
presentar metas ni políticas inconsistentes entre
sí. - Consonancia: La estrategia deberá
representar una respuesta adaptativa al medio
ambiente externo, así como a los cambios
relevantes que en él ocurren. - Ventaja: La estrategia deberá facilitar la
creación o preservación de la superioridad
competitiva en el área elegida de
actividades. - Factibildad: La estrategia no deberá agotar
los recursos disponibles y tampoco generar problemas
irresolubles.
ANTECEDENTES DE ESTRATEGIAS:
La estrategia militar y diplomática existe desde
los inicios de la historia. Con el crecimiento
de las sociedades y
la creciente complejidad de los conflictos
sociales; generales, hombres de estado y
capitanes, estudiaron, codificaron y probaron los conceptos
estratégicos esenciales hasta lograr una estructura
coherente de principios.
La esencia de esos principios fue afinada de varias
formas en las máximas de Sun Tzu, Maquiavelo,
Napoleón, Von Clausewitz, Foch, Lenin,
Hart, Montgomery o MaoTse tung. Los principios básicos de
la estrategia fueron aplicados y registrados mucho antes de la
era cristiana. Así pues, ya en tiempos de la Antigua
Grecia, con
Filipo y Alejandro
Magno (Reyes macedonios) el concepto de estrategia tenia
tanto componentes de planeación como de toma de
decisiones o acciones conjuntamente. Estos dos conceptos
constituyen la base para la estrategia.
Donald Krause (1997) nos hace un breve
explicación sobre Sun Tzu, (autor de los ensayos del
"Arte de la guerra") quien
vivió en China hace
2500 años y fue tenido como un experto en estrategia
militar. Sus enseñanzas se pueden aplicar en muchas
situaciones de negocios y políticas; por lo que dirigentes
de todo el mundo (entre ellos Mao Tse Tung) han estudiado,
estudian y llevan a la práctica la obra de Sun
Tzu.
La idea esencial de Sun Tzu, es que las batallas o las
competencias
las gana la organización o la persona que en
primer lugar, cuenta con la ventaja competitiva mayor y que en
segundo lugar, comete menos errores.
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL:
Burgeois y Brodwin crearon una tipología de
enfoques para implantar estrategias en las empresas. Los
llaman "modelos".
Mintzberg (1997:23-27).
- El estratega como entrenador (o el modelo
cultural). El director general es como un entrenador que
exhorta al personal de la empresa a creer en la misión
de la empresa, pero le permite a las personas crear detalles
para cumplir con ella. El director trata de crear una
cultura
organizacional, que es compartido por los miembros de la
organización. - El estratega como actor racional (o el
modelo del comandante): En el cual el director es un actor
racional. El comandante usa el poder y al información
para hacer análisis racionales exhaustivos antes de
emprender una acción. Divide a la empresa en
pensadores y en actores: las personas que formulan (el
comandante y su equipo de planificación) y las personas que ponen
en práctica (todos los demás). Puede generar
desmotivación y ninguna
innovación. - El estratega como arquitecto (o el modelo
del cambio): Se inicia en el punto donde termina el modelo
del comandante, con la implantación. En este modelo,
las recomendaciones estratégicas han sido recibidas de
alguna manera y ahora el estratega debe lograr que la
organización las ponga en práctica. Requiere
que el estratega recurra a los instrumentos de la
administración y la ciencia
conductual para aplicar la estrategia. - El estratega como coordinador (o el modelo
colaborador): El estratega se preocupa por cómo lograr
que el equipo de Alta dirección ayude a desarrollar
una buena serie de metas y estrategias y se comprometa con
ellas. - El estratega como entrenador (o el modelo
cultural). El director general es como un entrenador que
exhorta al personal de la empresa a creer en la misión
de la empresa, pero le permite a las personas crear detalles
para cumplir con ella. El director trata de crear una cultura
organizacional, que es compartido por los miembros de la
organización. - El estratega como orquestador y juez (o
modelo creciente): el director general propicia que los
gerentes desarrollen, defiendan e implanten estrategias
sólidas. En este modelo, la estrategia crece del
interior de la empresa, de la base hacia arriba. El director
general establece límites o supuestos para las
acciones de la organización y, de ahí pondera
el valor de las estrategias sugeridas.
A pesar de que la ideología del modelo del comandante es la
que prevalece, es raro que las estrategias sean creadas por una
sola persona. La creación de estrategias suele ser un
proceso de grupo y los
procesos de
grupo están llenos de problemas potenciales.
Cualquier persona sin importar su posición o
rango, y que en la organización controle acciones clave o
establezca precedentes puede ser considerado como un estratega: a
su vez, "el estratega" puede ser también un conjunto de
personas.
Los administradores en especial los administradores
generales, son los candidatos obvios para desempeñar dicho
papel, debido a que por lo común su perspectiva es
más amplia que la de muchos integrantes de su equipo, y
también porque son quienes tienen la mayor capacidad de
tomar decisiones dentro de la organización.
Los Administradores rara vez establecen metas
específicas. Practican "el arte de inventar sobre la
marcha", intentando "evitar políticas de camisa de
fuerza", y
concentrándose, sobre todo, en unos cuantos aspectos
significativos.
MODELOS PARA CREAR ESTRATEGIAS:
Mintzberg (1997:26-27) identificó tres modelos
conceptuales para crear estrategias: el empresarial, el
planificador y el adaptativo, identificando el papel de los
estrategas en cada modelo.
Según el modelo empresarial, el poder
está centralizado en manos del director, cuyo
comportamiento está dominado por la búsqueda activa
de oportunidades, por la persecución de la meta del
crecimiento sobre todo y por dramáticos saltos hacia
delante, frente a la incertidumbre. El Liderazgo en el modelo
empresarial está muy vinculado con la creación de
una visión. El punto focal está en el líder.
El modelo de la planificación se
caracteriza por la importancia que concede al análisis
(sobre todo a la evaluación
de los costos y los
beneficios de las propuestas que compiten). El "estratega" es un
clasificador que ordena estrategias genéricas en
condiciones bien definidas y después se adhiere a ellas de
por vida. En un sentido no hay estratega, salvo el empresario que
quizás haya desarrollado la estrategia
original.
En el Modelo adaptativo el poder se divide entre
los muchos componentes de la empresa, las metas son indefinidas y
la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de
buscar nuevas oportunidades, y las decisiones son desarticuladas
e incrementales.
Los japoneses piensan más en términos de
"acomodación estratégica" o "persistencia
adaptativa". Rara vez, y bajo su punto de vista, un dirigente (o
un grupo planificador estratégico) logra una estrategia
audaz que guíe infaliblemente a la empresa. La habilidad
de la organización debe llevar información e ideas
desde la base hasta la superficie y volver, otra vez, a un
diálogo
continuo que los japoneses valoran sobre todas las
cosas.
ESTRATEGIA COMPETITIVA DE PORTER:
Es la búsqueda de una posición favorable
dentro de una industria.
Michael Porter (2004), fundamenta que la competencia determina el
éxito o fracaso de las empresas. También establece
la conveniencia de las actividades que pueden favorecer su
desempeño, como innovaciones, una cultura cohesiva o una
adecuada implementación.
La ventaja competitiva se puede poseer gracias a muchos
factores, entre ellos los recursos
humanos superiores, la posición superior, la
ejecución superior y la innovación. Según
Sun Tzu, el general ideal gana la batalla antes de que empiece la
lucha. Sun Tzu (2002:72-73).
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor
que una empresa logra crear para sus clientes y que supera los
costos de ello.
LOS CINCO FACTORES DE LA COMPETENCIA QUE
DETERMINAN LA RENTABILIDAD
DE UNA ENTIDAD:
Según Porter (2004:4-6) el éxito de una
empresa reside en dos factores principales: la naturaleza
atractiva de la industria en la que compite y su posición
relativa dentro de esa industria.
El primer determinante fundamental de la rentabilidad de
una empresa es el atractivo de la industria. En toda industria,
sin importar si es nacional o internacional, o si se produce un
bien o servicio, las
reglas de la competencia están contenidas en cinco
fuerzas de la competencia: la entrada de más
competidores, la amenaza de los sustitutos, el poder negociador
de los compradores, el poder negociador de los proveedores y
la rivalidad entre los competidores actuales.
La fuerza combinada de los cinco factores determina la
capacidad de las compañías de un sector industrial
para ganar en promedio tasas de rendimiento sobre la inversión que superen el costo del
capital. La
rentabilidad no depende del aspecto del producto ni de
si ofrece poca o mucha tecnología, sino de
la estructura de la industria.
Los cinco factores determinan la rentabilidad de la
industria porque influyen en los precios, en
los costos y en la inversión que deben realizar las
compañías, es decir, en los elementos del
rendimiento.
Los cinco factores de
Porter
LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE
PORTER
El segundo aspecto fundamental de la Estrategia
competitiva es la posición relativa que ocupa dentro de la
industria. De ello depende si su rentabilidad estará por
arriba o debajo del promedio.
El criterio básico de un desempeño
más que regular a largo plazo es la ventaja competitiva
sustentable frente a sus competidores. Aunque una empresa pueda
tener multitud de puntos fuertes y débiles frente a sus
rivales, hay dos tipos básicos de ventaja competitiva a su
alcance: costos bajos y diferenciación. Ellos dan
origen a tres estrategias genéricas para lograr un
desempeño superior al promedio de la industria: liderazgo
en costos, concentración en los costos y
concentración en la diferenciación. Porter
(2004:10-11)
El concepto de las estrategias genéricas se basa
en que la ventaja competitiva constituye la esencia de cualquier
estrategia y en que para lograrla es indispensable tomar una
decisión.
LIDERAZGO EN COSTOS:
Esta clase de
liderazgo es quizá la estrategia genérica
más clara. Consiste en que la organización se
propone convertirse en el fabricante de costo bajo de su
industria. Las fuentes de esta ventaja son diversas y
están subordinadas a la estructura de la industria. Pueden
ser la búsqueda de economías de escala, la
tecnología de patente, el acceso preferencial a materias
primas u otros.
LIDERAZGO POR
DIFERENCIACIÓN
Es la segunda estrategia genérica de Porter. En
ella la compañía intenta distinguirse dentro de un
sector industrial en algunos aspectos ampliamente apreciados por
los compradores. Escoge uno o más atributos que juzgue
importantes y adopta un posicionamiento
especial para atender esas necesidades. Ve premiada su
singularidad por un precio
más alto.
Cada industria tiene sus propios medios de
diferenciarse. Puede basarse en el producto propiamente dicho, en
el sistema de
entrega con que lo vende, en el método de
la mercadotecnia
(por ejemplo publicidad
ingeniosa) y en muchos otros factores. La lógica
de la estrategia de la diferenciación exige que la empresa
seleccione los atributos que sean distintos a los de los
rivales.
ESTRATEGIA DE
CONCENTRACIÓN:
Es la tercera estrategia genérica de Porter
(2004:14-16). Difiere radicalmente de las dos anteriores porque
se basa en la elección de un estrecho ámbito
competitivo dentro de un sector industrial. La empresa selecciona
un segmento o grupo de segmentos de él y adapta su
estrategia para atenderlos excluyendo a los restantes.
La decisión de convertirse en líder o en
seguidor tecnológico es una manera de obtener un bajo
costo o la diferenciación. Se tiende a ver el liderazgo
tecnológico como un medio de alcanzar la
diferenciación, mientras que al seguimiento se le
considera un medio de conseguir un costo bajo.
Una organización que ensaya todas las estrategias
genéricas pero sin lograr establecer ninguna de ellas se
halla "atrapada en la mitad". No posee ventaja competitiva
alguna.
LA VENTAJA COMPETITIVA Y LA CADENA DE
VALOR:
Michael Porter introdujo el concepto de cadena de
valor para ayudar a identificar y evaluar fuentes potenciales
de ventaja competitiva. Describe el proceso de creación de
valor de una empresa en términos de una serie de procesos
organizacionales claros. Las actividades primarias incluyen
actividades relacionadas con la logística, las operaciones, el
marketing, las
ventas y el
servicio. Las funciones
administrativas específicas, la gestión de
recursos humanos y el desarrollo de
tecnologías son ejemplos de actividades de
soporte.
La cadena de valor es la herramienta básica que
permite dividir a la compañía en sus actividades
estratégicamente relevantes a fin de entender el
comportamiento de los costos, así como las fuentes
actuales y potenciales de diferenciación. Se logra ventaja
competitiva realizándolas mejor o con menor costo que los
rivales.
La cadena de valor está integrada a un flujo
más grande de actividades que Porter da el nombre de
sistema de valores. Los
proveedores cuentan con cadenas de valores (valor
ascendente) que crea y entrega los insumos utilizados en
ellas.
El criterio fundamental de la diferenciación, es
la compañía y la función
que su producto desempeña en la cadena de valor del
cliente. Para obtener y mantener la ventaja competitiva es
preciso conocer no sólo la cadena de valor de la
compañía, sino como encaja en el sistema global de
valores. (Porter 2004:34-35).
Desde el punto de vista de la competencia, el valor es
lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le
ofrece y el valor superior se obtiene al ofrecer precios
más bajos que la competencia por beneficios equivalentes o
especiales que compensan con creces un precio más
elevado.
La forma adecuada de examinar la ventaja competitiva
consiste en analizar la cadena de valor y no el valor agregado.
(Porter 2004:34-38).
Un buen plan
estratégico y su implementación efectiva deben
dar como resultado un aumento en el valor de la empresa para el
accionista. Todo proceso de desarrollo de estrategias debe
culminar en una validación financiera del valor de la
empresa. Ésta se logra haciendo proyecciones financieras
de las opciones estratégicas a las que se llega
forzosamente en el análisis. La dimensión
financiera y la dimensión estratégica deben ir de
la mano tanto en el desarrollo de estrategias como en el control
estratégico.
- PROCESO DE ORGANIZACIÓN Y GESTION
CORPORATIVA
Dice Terry (2000), el gerenciamiento moderno está
siendo desafiado por fuerzas que se desarrollan por un ambiente
cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la
generación de cantidades enormes de conocimientos, el
desarrollo de una tecnología casi increíble, las
grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la
gerencia y el diluvio de valores
humanos cambiantes.
Continúa Terry en la página 97 de su
libro, diciendo que las cuatro etapas del gerenciamiento
corporativo son: planeación, organización,
ejecución y control; las mismas que son los medios por las
cuales administra un gerente, en
nuestro caso un Alcalde.
La planeación, se aplica para aclarar,
ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción
que deban tomarse; para la previsión; establecer
condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo;
seleccionar e indicar las áreas para el logro de los
objetivos; establecer un plan de logros; establecer
políticas, procedimientos,
estándares y métodos de
logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los
planes a la luz de los
resultados del control
La organización, se aplica para distribuir
el trabajo entre
el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad
necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer
las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las
posiciones operativas entre unidades relacionadas y
administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo;
seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado;
delegar la debida autoridad en cada miembro del gerenciamiento
corporativo; proporcionar instalaciones y otros recursos al
personal; revisar la organización a la luz de los
resultados del control
La ejecución, se realiza con la
participación práctica, activa y dinámica de
todos los involucrados por la decisión o el acto
gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que
puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las
normas de
funcionamiento; desarrollar subordinados para realizar
potenciales plenos; destacar la creatividad
para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y
desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia;
recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho;
revisar la ejecución a la luz de los resultados del
control.
El control de las actividades, esta fase se
aplica para comparar los resultados con los planes en general;
evaluar los resultados contra las normas de planeación y
ejecución institucional; idear medios efectivos para
medición de las operaciones; hacer que los
medios de medición sean conocidos; transferir datos detallados
en forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir
acciones correctivas, si son necesarias; informar de las
interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a
la luz de los resultados del control.
En la practica gerencial, estas etapas del proceso
están entrelazadas e interrelacionadas; la
ejecución de una función no cesa enteramente antes
de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al
objetivo específico o al proyecto en
particular. Típicamente un gerente está
comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada
uno en diferentes etapas del proceso.
RESULTADOS DEL GERENCIAMIENTO
CORPORATIVO:
Según Koontz & O´Donnell, los gerentes
corporativos tienen diversidad de técnicas
para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base
del control radica en que el resultado depende de las
personas.
Entre las consideraciones importantes para asegurar los
resultados y por ende la eficacia de los gerentes corporativos
tenemos: la voluntad de aprender, la aceleración en la
preparación del equipo gerencial, importancia de la
planeación para la innovación, evaluación y
retribución al equipo gerencial, ajustes de la
información, necesidad de la investigación y desarrollo gerencial,
necesidad de liderazgo intelectual, etc.
Los resultados obtenidos por el gerenciamiento
corporativo municipal, no sólo debe darse para la propia
institución, sino especialmente debe plasmarse en mejores
servicios y en contento ciudadano, especialmente en el contexto
participativo que tiene el gerenciamiento corporativo.
La optimización de los gobiernos locales,
está referida a la eficiencia, eficacia y economía del proceso de
gerenciamiento corporativo de los gobiernos locales con una
incidencia en la satisfacción de los vecinos de su
jurisdicción.Optimizar un gobierno local, es trazarse planes y
lograr los objetivos deseados a pesar de todas las
circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de las
potencialidades de las autoridades, trabajadores y
vecinos.Los gobiernos locales deben desplegar
optimización en sus procesos internos, con el fin de
lograr que ellos reflejen o produzcan la calidad
que el vecino desee.EL MAGU, establece que la: Eficiencia,
está referida a la relación existente entre
los bienes o
servicios producidos o entregados y los recursos utilizados
para ese fin (productividad), en comparación con un
estándar de desempeño establecido.Eficacia, se refiere al grado en el cual
una entidad, como los gobiernos locales distritales, logran
sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendían alcanzarse, previstos en la
legislación o fijados por otra autoridad.Economía, está relacionada
con los términos y condiciones bajo los cuales las
entidades adquieren recursos, sean éstos
financieros, humanos, físicos o tecnológicos
(sistemas de
información computarizada), obteniendo la
cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la
oportunidad y lugar apropiado y, al mejor costo
posible.La eficiencia, está referida a
la relación existente entre los bienes o
servicios producidos o entregados por los gobiernos
locales y los recursos utilizados para ese fin
(productividad), en comparación con un
estándar de desempeño
establecido..La eficiencia, también puede ser
conceptualizada como la virtud para lograr un efecto
determinado; tal como sucede con los gobiernos locales
al facilitar la solución de los problemas que
enfrentan los vecinos.La eficiencia, es la medida normativa de la
utilización de los recursos en ese proceso. En
el caso de los gobiernos locales, la medida está
establecida por la Ley
Orgánica de Municipalidades y otras normas
relacionadas.La eficiencia, es la relación entre
costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda
de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas
(métodos), con el fin de que los recursos
(personas, máquinas, materias primas,
suministros diversos y otros) se utilicen del modo
más racional posible. La racionalidad
implica adecuar los medios utilizados a los fines y
objetivos que se deseen alcanzar, esto significa
eficiencia, lo que lleva a concluir que un gobierno
local va a ser racional si se escogen los medios
más eficientes para lograr los objetivos
deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se
consideran son los organizacionales y no los
individuales. La racionalidad se logra mediante, normas
y reglamentos que rigen el comportamiento de los
componentes en busca de la eficiencia.La eficiencia busca utilizar los medios,
métodos y procedimientos más adecuados y
debidamente planeados y organizados para asegurar un
óptimo empleo de los recursos disponibles. La
eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo
hace la eficacia, si no por los medios.La eficiencia, se puede medir por la cantidad
de recursos utilizados en la elaboración de un
bien o prestación de un servicio. La eficiencia
aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos
utilizados. Se relaciona con la utilización de
los recursos para obtener un bien u
objetivo.La eficiencia organizacional se puede expresar
mediante la siguiente ecuación:E = P / R; donde "P" es el Producto (salidas o
resultados) y "R" son los recursos utilizados (entradas
o insumos).La eficiencia es el resultado de la
racionalidad, puesto que una vez establecidos los
objetivos le competen a esta descubrir los medios
adecuados para conseguirlos.La eficiencia es la razón entre la
producción real obtenida y la
producción estándar esperada ( E = PRO /
PEE). Si la atención de cierto problema
social demanda 120 Nuevos Soles, mientras que
el estándar es 180 Nuevos soles; debemos decir
que la eficiencia es del 66.67%.- EFICIENCIA DE LOS GOBIERNOS LOCALES
La eficacia o efectividad, se refiere
al grado en el cual el gobierno local, programa,
proyecto o actividad de estas entidades logran sus
objetivos y metas u otros beneficios que
pretendían alcanzarse, previstos en la
legislación de la materia o fijados por los vecinos o
autoridades del gobierno central, regional y
local.La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para
gestionar, en nuestro caso, la cooperación
técnica internacional de la mejor manera posible
y en total beneficio de la población
destinataria.La eficacia o efectividad es el grado en el
que se logran los objetivos institucionales. En otras
palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de
resultados refleja la efectividad, mientras que la
forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se
refiere a la eficiencia.La eficacia, es la medida normativa del logro
de los resultados. Los gobiernos locales disponen de
indicadores de medición de los
logros de los servicios municipales. Cuando se logren
dichos resultados o estándares, se habrá
logrado el objetivo del gerenciamiento corporativo del
gobierno local.Para obtener eficacia tienen que darse algunas
variables como: i) Cualidades de la
organización humana; ii) Nivel de confianza e
interés; iii) Motivación; iv) Desempeño;
v) Capacidad de la Organización; vi)
Información y comunicación; vii)
Interactuación efectiva; viii) Toma de
decisiones efectiva. Si un gobierno local dispone de
estas variables, refleja el
estado interno y la salud
de dicha entidad. Los gobiernos locales, dependen de la
fuerza financiero o económica; pero deben
tenerse en cuenta algunas medidas de eficacia
administrativa, como por ejemplo: i) capacidad del
gerenciamiento corporativo para encontrar fuerza
laboral adecuada; ii) Elevados niveles
de moral de los empleados y satisfacciones
en el trabajo; iii) Bajos niveles de rotación;
iv) Buenas relaciones interpersonales; v) Percepción de los objetivos de la
entidad; vi) Buena utilización de la fuerza
laboral calificada.Para que los gobiernos locales alcancen
eficacia, deben cumplir estas tres condiciones
básicas: i) Alcance de los objetivos
institucionales; ii) Mantenimiento del sistema interno; y,
iii) Adaptación al ambiente externo. El alcance
de la eficacia tropieza con la complejidad de
exigencias de una entidad como sistema abierto. La
eficacia y el éxito institucional constituyen un
asunto muy complejo debido a las relaciones
múltiples que se establecen con los elementos
ligados a la entidad.Cuando el gerenciamiento corporativo se
preocupa por hacer correctamente las cosas está
transitando a la eficiencia (utilización
adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza
instrumentos para evaluar el logro de los resultados,
para verificar las cosas bien hechas con las que en
realidad debían realizarse, entonces se encamina
hacia la eficacia (logro de los objetivos mediante los
recursos disponibles).La eficiencia y la eficacia no van de la mano,
ya que un gobierno local puede ser eficiente en sus
operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser
ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser
eficaz, aunque sería mucho más ventajoso
si la eficacia estuviese acompañada de la
eficiencia, con lo cual el presente y la prospectiva
sería positiva. También puede ocurrir que
no sea ni eficiente ni eficaz, por tanto la prospectiva
sería negativa. - EFICACIA DE LOS GOBIERNOS LOCALES
La economía, está
relacionada con los términos y condiciones bajo
los cuales los gobiernos locales adquieren recursos,
sean estos financieros, humanos, físicos o
tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida,
al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y
lugar apropiado y, al menor costo posible.La importancia creciente de la
implantación de un sistema de calidad
total en la gestión institucional, es
evidente. Teniendo como eje de todos los esfuerzos la
satisfacción de los vecinos, se debe poner
especial énfasis en una relación
más participativa y comprometida con los
trabajadores de la entidad, a fin de lograr su apoyo en
la mejora continua, sin descuidar sus intereses, dentro
de un marco de rentabilidad y calidad
de vida. - ECONOMÍA DE LOS GOBIERNOS
LOCALESLa productividad, es la combinación de
la efectividad y la eficiencia, ya que la efectividad
está relacionada con el desempeño y la
eficiencia con la utilización de los recursos.
Esto se pude representar de la forma
siguiente:Productividad = Efectividad
/ eficiencia.El único camino para que un gobierno
local pueda crecer y aumentar su credibilidad social es
aumentando su productividad y el instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es el
gerenciamiento corporativo, la utilización de
métodos, el estudio de tiempos y un sistema de
pago de obligaciones adecuado. - PRODUCTIVIDAD DE LOS GOBIERNOS
LOCALES1. Introducción
El proceso de transferencia de
tecnologías y administración en la
última década ha venido creciendo
paralelo al proceso de modernización del
país, entrar a evaluar la eficacia de estas
tecnologías necesariamente implica: revisar en
primera instancia de manera exhaustiva el contexto
socio económico en el cual emergen, de igual
forma analizar las problemáticas que se
presentan en el proceso de implementación y
finalmente delimitar las características
fundamentales de su objetivo o razón de
ser.Según los grupos gerenciales de las empresas
japonesas, el secreto de las compañías de
mayor éxito en el mundo radica en poseer
estándares de calidad altos tanto para sus
productos como para sus empleados; por lo tanto el
control total de la calidad es una filosofía que
debe ser aplicada a todos los niveles
jerárquicos en una organización, y esta
implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no
tiene final. Dicho proceso permite visualizar un
horizonte más amplio, donde se buscará
siempre la excelencia y la innovación que
llevarán a los empresarios a aumentar su
competitividad, disminuir los costos, orientando los
esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas
de los clientes.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es
el establecimiento adecuado de una buena
política de calidad, que pueda definir con
precisión lo esperado por los empleados;
así como también de los productos o
servicios que sean brindados a los clientes. Dicha
política requiere del compromiso de todos los
componentes de la organización.2. Mejoramiento Continuo
Es evidente que las tendencias mundiales
muestran como las naciones se integran en comunidades
que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus
culturas, esta integración va mas allá de
tratados de libre
comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitación de
políticas unificadas sobre el sector privado y
penetra en la vida cotidiana de los miembros de la
sociedad, en las practicas de las organizaciones y
genera cambios sustanciales en la forma de vida del
hombre moderno. La integración
busca también la consolidación de bloques
que aspiran a tener la hegemonía
política, militar, ideológica en el
reordenamiento internacional. El resultado de este
proceso es un nuevo mapa económico,
ideológico y político donde claramente se
diferencian los países altamente competitivos y
por consiguiente privilegiados en el mercado
mundial.
Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la
competitividad han cambiado, el rompimiento de
fronteras en el ámbito geográfico, insita
a un rompimiento en las mentalidades y una serie de
imperativos que debemos atender si queremos trascender
la condición de país periférico y
en vía de desarrollo.
Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel
del conocimiento y de la información
como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es
necesario asumir que el
conocimiento y quien posee la información
tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel
protagónico del conocimiento en el crecimiento
de los sectores productivos. Por ejemplo la
incorporación de tecnología de punta,
conocimiento aplicado, de capacitación y
calificación de mano de obra, los niveles cada
vez mas especializados de división del trabajo,
las habilidades y capacidades altamente calificadas
requeridas para un optimo desempeño, la
sistematización de practicas empresariales
convertidas en modelos de gestión, los nuevos
métodos y técnicas administrativas, entre
otras son indicadores de la relación intima
entre conocimiento, manejo racional de la
información y crecimiento económico
empresarial.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento
Continuo tanto en un departamento determinado como en
toda la empresa, se debe tomar en consideración
que dicho proceso debe ser: económico, es decir,
debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que
aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga
permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a
la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del
nuevo nivel de desempeño logrado.Conceptos:
James Harrington (1993), para él mejorar un
proceso, significa cambiarlo para hacerlo más
efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y
cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario
y del proceso.Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento
Continuo como una conversión en el mecanismo
viable y accesible al que las empresas de los
países en vías de desarrollo cierren la
brecha tecnológica que mantienen con respecto al
mundo desarrollado.Abell, D. (1994), da como concepto de
Mejoramiento Continuo una mera extensión
histórica de uno de los principios de la
gerencia científica, establecida por Frederick
Taylor, que afirma que todo
método de trabajo es susceptible de ser mejorado
(tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por
Fadi Kbbaul).L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento
Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada
área de las organización a lo que se
entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad
total requiere de un proceso constante, que será
llamado Mejoramiento Continuo, donde la
perfección nunca se logra pero siempre se
busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo
que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es
relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en los
las fechas de los conceptos emitidos, pero a pesar de
su reciente natalidad en la actualidad se encuentra
altamente desarrollado.
La importancia de esta técnica gerencial radica
en que con su aplicación se puede contribuir a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la
organización, a través de este se logra
ser más productivos y competitivos en el mercado
al cual pertenece la organización, por otra
parte las organizaciones deben analizar los procesos
utilizados, de manera tal que si existe algún
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta
técnica puede ser que las organizaciones crezcan
dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
Hay que mejorar porque, "En el mercado de los
compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que
los clientes son las personas más importantes en
el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar
en función de satisfacer las necesidades y
deseos de éstos. Son parte fundamental del
negocio, es decir, es la razón por la cual
éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato
y toda la atención necesaria. La razón
por la cual los clientes prefieren productos del
extranjeros, es la actitud de los dirigentes empresariales
ante los reclamos por errores que se comentan: ellos
aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan
ante el cliente, para ellos el cliente siempre tiene la
razón.
La búsqueda de la excelencia comprende un
proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada
día. Dicho proceso debe ser progresivo y
continuo. Debe incorporar todas las actividades que se
realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso
de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar
cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para
los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan
dinero. Asimismo este proceso implica la
inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta
tecnología más eficientes, el
mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes,
el aumento en los niveles de desempeño del
recurso humano a través de la
capacitación continua, y la inversión en
investigación y desarrollo que permita a la
empresa estar al día con las nuevas
tecnologías.La base del éxito del proceso de
mejoramiento es el establecimiento adecuado de una
buena política de calidad, que pueda definir con
precisión lo esperado por los empleados;
así como también de los productos o
servicios que sean brindados a los clientes. Dicha
política requiere del compromiso de todos los
componentes de la organización, la cual debe ser
redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a
las actividades de cualquier empleado, igualmente
podrá aplicarse a la calidad de los productos o
servicios que ofrece la compañía,
así es necesario establecer claramente los
estándares de calidad, y así poder cubrir
todos los aspectos relacionados al sistema de calidad.
Para dar efecto a la implantación de esta
política, es necesario que los empleados tengan
los conocimientos requeridos para conocer las
exigencias de los clientes, y de esta manera poder
lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que
puedan satisfacer o exceder las expectativas. La
calidad total no solo se refiere al producto o servicio
en sí, sino que es la mejoría permanente
del aspecto organizacional, gerencial; tomando una
empresa como una máquina gigantesca, donde cada
trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del
mas bajo nivel jerárquico están
comprometidos con los objetivos
empresariales.Para que la calidad total se logre a plenitud,
es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es
aquí, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la
educación previa de sus trabajadores para
conseguir una población laboral más
predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir
cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad
de análisis y observación del proceso de
manufactura en caso de productos y poder
enmendar errores.
La reingeniería junto con la calidad
total pueden llevar a la empresa a vincularse
electrónicamente con sus clientes y así
convertirse en una empresa ampliada. Una de las
estructuras más interesantes que
se están presentando hoy en día son la
formación de redes,
que es una forma de organizar a una empresa y que
está demostrando su potencial con
creces.La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a
todas las actividades y a todas las realizaciones de la
empresa, poniendo especial énfasis en el cliente
interno y en la mejora continua. La
transformación de las empresas y la
globalización de las economías, han
ocasionado un sinnúmero de problemas y
dificultades en los gobiernos de América Latina.Explicar como analizar el hecho, de que la
clave del éxito de la fuerza del año
2000, dentro de la organización es la Calidad
Total en las empresas, para dar a conocer a la comunidad el porqué sé
realiza esta transformación, es una
acción complicada. Para el análisis de la
competitividad y la calidad total en las empresas;
existen algunas preguntas obvias: ¿Cómo
afectó a las empresas la incorporación
del concepto de calidad total? ¿Cómo la
calidad total impresionó en las empresas que
intervienen en el proceso de Globalización?
Se ha definido al Mejoramiento del personal como una
forma de lograr la calidad total, y como una
conversión en el mecanismo viable y accesible al
que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que
mantienen con respecto al mundo competitivo y
desarrollado. Para mejorar un proceso y llegar a la
calidad total, y ser en consecuencia más
competitivos, es necesario cambiar dicho proceso, para
hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable.
Qué cambiar y cómo cambiar depende del
enfoque específico del empresario y del
proceso.
La clave del éxito es la Calidad Total de
mantener sistemáticamente ventajas que le
permitan alcanzar determinada posición en el
entorno socioeconómico. El término
calidad total es muy utilizado en los medios
empresariales, políticos y
socioeconómicos en general. A ello se debe la
ampliación del marco de referencia de nuestros
agentes económicos que han pasado de una actitud
auto protectora a un planteamiento más abierto,
expansivo y preactivo.La ventaja comparativa de una empresa
estaría en su habilidad, recursos, conocimientos
y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa,
los mismos de los que carecen sus competidores o que
estos tienen en menor medida, que hace posible la
obtención de unos rendimientos superiores a los
de aquellos. El uso de estos conceptos supone una
continua orientación hacia el entorno y una
actitud estratégica por parte de las empresas
grandes como en las pequeñas, en las de reciente
creación o en las maduras y en general en
cualquier clase de organización. Por otra parte,
el concepto de éxito nos hace pensar en la idea
"excelencia", o sea, con características de
eficiencia y eficacia de la
organización.Colombia esta experimentando cambios de la
calidad total; pero aún existen algunas empresas
en nuestro país que no mostraban estas nuevas
formas de hacer empresa y poco a poco están
haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por
otras para no tener que cerrar sus puertas, la calidad
de los productos, la red de
distribución, las relaciones con
la comunidad, el desempeño de los trabajadores,
son puntos primordiales en la lucha para desarrollar
empresas en estos tiempos.El mejoramiento continuo es una herramienta
que en la actualidad es fundamental para todas las
empresas porque les permite renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo cual hace
que las empresas estén en constante
actualización; además, permite que las
organizaciones sean más eficientes y
competitivas, fortalezas que le ayudarán a
permanecer en el mercado. Para la aplicación del
mejoramiento es necesario que en la organización
exista una buena comunicación entre todos los
órganos que la conforman, y también los
empleados deben estar bien compenetrados con la
organización, porque ellos pueden ofrecer mucha
información valiosa para llevar a cabo de forma
óptima el proceso de mejoramiento
continuo.La definición de una estrategia asegura
que la organización está haciendo las
cosas que debe hacer para lograr sus objetivos. La
definición de su sistema determina si
está haciendo estas cosas correctamente.
La competitividad no es producto de una casualidad ni
surge espontáneamente; se crea y se logra a
través de un largo proceso de aprendizaje y
negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de
conducta organizativa, como los
accionistas, directivos, empleados, acreedores,
clientes, por la competencia y el mercado, y por
último, el gobierno y la sociedad en
general.
Una organización, cualquiera que sea la
actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar
antes o después, unos procedimientos de
análisis y decisiones formales, encuadrados en
el marco del proceso de "planificación
estratégica".La función de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las
unidades que integran la organización
encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los
niveles de competitividad, la competitividad interna y
la competitividad externa.
La competitividad interna se refiere a la capacidad de
organización para lograr el máximo
rendimiento de los recursos disponibles, como personal,
capital, materiales, ideas, etc., y los procesos
de transformación.
Al hablar de la competitividad interna nos viene la
idea de que la empresa ha de competir contra sí
misma, con expresión de su continuo esfuerzo de
superación.
La competitividad externa está orientada a la
elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado, o el
sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o
modelo es ajeno a la empresa, ésta debe
considerar variables exógenos, como el grado de
innovación, el dinamismo de la industria, la
estabilidad económica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha
alcanzado un nivel de competitividad externa,
deberá disponerse a mantener su competitividad
futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de
buscar nuevas oportunidades de mercado.
Esta técnica se ha considerado como una
herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa,
ya que su filosofía está definitivamente
muy orientada al mejoramiento continuo, a través
de la eficiencia en cada una de los elementos que
constituyen el sistema de empresa, (proveedores,
proceso productivo, personal y clientes).La filosofía del "justo a
tiempo" se fundamenta principalmente en la
reducción del desperdicio y por supuesto en la
calidad de los productos o servicios, a través
de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno
de los integrantes de la organización así
como una fuerte orientación a sus tareas
(involucramiento en el trabajo), que de una u otra
forma se va a derivar en una mayor productividad,
menores costos, calidad, mayor satisfacción del
cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores
utilidades. - MEJORA CONTINUA DE LOS GOBIERNOS
LOCALES - COMPETITIVIDAD DE LOS GOBIERNOS
LOCALES
- OPTIMIZACION DE LOS GOBIERNOS
LOCALES
Una manera de entender el buen Compañías en todo el
|
|
La incorporación de los principios de
competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y
operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen
estos principios determinara el nivel de esa competitividad que
la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se
encuentre.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro
cada una de ellas tiene un nombre especifico y una serie de
características que las distinguen es así como se
tiene:
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de
competitividad
Etapa II. Aceptable Regular nivel de
competitividad
Etapa III. Superior Buen nivel de
competitividad
Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de
competitividad
Las características de cada etapa son las que a
continuación se enuncian:
Etapa I. Incipiente.
La entidad es altamente vulnerable a los cambios del
medio ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa
según las presiones del mercado o bien a capricho y estado
de humor de sus dueños, la aplicación de los
principios de competitividad es prácticamente nula y tiene
poco control sobre su destino, reaccionando más bien por
intuición a los cambios del medio ambiente y por ende se
desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto
interna como externamente.
Etapa II. Aceptable.
Se han subsanado los principales puntos de
vulnerabilidad contándose con los cimientos adecuados para
hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la
competencia. Los principios de competitividad se aplican
aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que
para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo
directivo se hace responsable del futuro de su
organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo
que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para
la empresa.
Etapa III. Superior.
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y
se caracteriza por el grado de innovación que mantiene
dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se
mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier
cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone
atención a los diez principios de competitividad, da mayor
énfasis al de cultura organizacional para lograr
homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su
personal.
Etapa IV. Sobresaliente.
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada
como visionaria, por la generación de tecnología
directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto
de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y
las demás se van adaptando a ellos.
En esta etapa, la organización vive en una
amenaza constante por parte de los competidores de las etapas
anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el
mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta
eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real
convicción de ellos. Están en la posibilidad de
compartir su tecnología directiva con otras empresas, sean
o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa
muestra disposición por compartir los resultados y las
formas para alcanzar su posición actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo
el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la
misión del negocio.
Antecedentes
El término competitividad es muy utilizado en los
medios empresariales, políticos y socioeconómicos
en general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han pasado
de una actitud autoprotectora a un planteamiento más
abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de
plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que
está provocando obviamente una evolución en el
modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en
su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los
que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible
la obtención de unos rendimientos superiores a los de
aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua
orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las
pequeñas, en las de reciente creación o en las
maduras y en general en cualquier clase de organización.
Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en
la idea "excelencia", o sea, con características de
eficiencia y eficacia de la organización.
a) La competitividad y la estrategia
institucional
La competitividad no es producto de una casualidad ni
surge espontáneamente; se crea y se logra a través
de un largo proceso de aprendizaje y negociación por
grupos colectivos representativos que configuran la
dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y
el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en
general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad
que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de
competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o
después, unos procedimientos de análisis y
decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
"planificación estratégica". La
función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos
los esfuerzos de las unidades que integran la organización
encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los
niveles de competitividad, la competitividad interna y la
competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organización para lograr el máximo
rendimiento de los recursos disponibles, como personal,
capital,
materiales, ideas, etc., y los procesos de
transformación. Al hablar de la competitividad interna nos
viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí
misma, con expresión de su continuo esfuerzo de
superación.
La competitividad externa está orientada a la
elaboración de los logros de la organización en el
contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta
debe considerar variables exógenas, como el grado de
innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad
económica, para estimar su competitividad a largo plazo.
La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad
externa, deberá disponerse a mantener su competitividad
futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar
nuevas oportunidades de mercado.
Estrategia Competitiva
Calidad total: estrategia clave de la competitividad El
mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad
global en una economía cada vez más liberal, marco
que hace necesario un cambio total de enfoque en la
gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar
índices de productividad, lograr mayor eficiencia y
brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que
los gerentes adopten modelos de administración
participativa, tomando como base central al elemento humano,
desarrollando el trabajo en
equipo, para alcanzar la competitividad y responda de manera
idónea la creciente demanda de productos de óptima
calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente,
rápido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es
útil hacerlo a través del concepto denominado
"paradigmas".
Un paradigma se entiende como modelo, teoría,
percepción, presunción o marco de referencia que
incluye un conjunto de normas y reglas que establecen
parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente
dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un
filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no
tanto en un plano visual propiamente, sino más bien
perpetuo, comprensivo e interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofía,
una estrategia, un modelo de hacer negocios y está
localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o
servicio en sí, sino que es la mejoría permanente
del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como
una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel
jerárquico están comprometidos con los objetivos
empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es
necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el
empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de
sus trabajadores para conseguir una población laboral
más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y
observación del proceso de manufactura en caso de
productos y poder enmendar errores.
Como estimular la competitividad
La estimulación necesaria para que un
país, una empresa nacional, una transnacional etc, sea
más competitivo, son resultado de una política
fomentada por el estado que produzcan las condiciones para
proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la
construcción de un Estado civil fuerte,
capaz de generar, comunidad, cooperación y
responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que un
país sea competitivo, es que el Estado debe fomentar en
sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para
garantizar la actividad comercial que permita el normal
desenvolvimiento de la actividad comercial de estas
empresas.
Estrategias Competitivas
Genéricas
Para facilitar la formulación de estrategias de
competitividad se presenta una extensa gama de posibilidades que
sin pretender ser completa, sí puede ser útil para
orientar la formulación de las estrategias generales a
particulares.
Ventaja competitiva.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a
una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades
discretas que desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la
posición de costo relativo de las empresas y crear una
base para la diferenciación. Una ventaja en el costo por
ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparadas como un sistema
de distribución físico de bajo costo, un proceso de
ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas
superior. La diferenciación puede originarse en factores
igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias
primas de alta calidad, un sistema de registro de
pedidos responsable o un diseño de producto
superior.
Una forma sistemática de examinar todas las
actividades que una empresa desempeña y cómo
interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva, y la Cadena de valor es la herramienta
básica para hacerlo.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus
actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de
diferenciación existentes y potenciales. Una empresa
obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas
actividades estratégicamente importantes más barato
o mejor que sus competidores.
Actividades de Valor.
La identificación de las actividades de valor
requiere el aislamiento de las actividades que son
tecnológica y estratégicamente distintas. Las
actividades de valor y las clasificaciones contables casi nunca
son las mismas. Las clasificaciones contables (ejemplo:, gastos generales,
mano de obra directa) agrupan a las actividades con
tecnologías dispares y separan costos que son parte de la
misma actividad.
Cadena De Valor (CV)
Cada cadena de valor de una empresa está
compuesta de nueve categorías de actividades
genéricas que están eslabonadas en formas
características. La cadena genérica se usa para
demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida
para una empresa especial, reflejando las actividades
específicas que desempeña.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste
de las actividades de valor y del margen. Las actividades de
valor son las actividades distintas física y
tecnológicamente que desempeña una empresa. El
margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo
de desempeñar las actividades de valor. El margen puede
ser medido en una variedad de formas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario
definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un
sector industrial en particular. Iniciando con la cadena
genérica, las actividades de valor individuales se
identifican en la empresa particular. Cada categoría
genérica puede dividirse en actividades discretas, como se
ilustra en la siguiente figura, la cadena de valor de un
fabricante de copiadoras.
El definir las actividades de valor relevantes requiere
que las actividades con economía y tecnologías
discretas se aíslen. Las funciones amplias como
manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas en
actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el
flujo de papel pueden ser útiles para hacer esto. El
subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada
vez más las actividades que son hasta cierto punto
discretas. Cada máquina en una fábrica, por
ejemplo, podría ser tratada como una maquina separada.
Así, el numero de actividades es con frecuencia muy
grande.
El grado apropiado de disgregación depende de la
economía de las actividades y de los propósitos
para los que se analiza la cadena de valor. El principio
básico es que las actividades deberían estar
aisladas y separadas cuando (1) tengan economías
diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de
diferenciación, o (3) representen una parte importante o
creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las
disgregaciones sucesivamente más finas de algunas
actividades se hacen mientras el análisis expone
diferencias importantes para la ventaja competitiva, o
están combinadas por que no son importantes para la
ventaja competitiva o están gobernadas por
economías similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a
categorías que mejor representan su contribución a
la ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de
pedidos es una forma importante en la que la empresa
interactúa con sus compradores, por ejemplo, debe ser
clasificada bajo mercadotecnia. Con frecuencia las empresas han
obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las
actividades tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debería quedar
capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo. Las
etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberían
ser elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del
negocio. Las actividades de etiquetación en los sectores
industriales de servicio con frecuencia ocasionan
confusión debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo
después de la venta
están estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las
actividades debería seguir ampliamente el flujo del
proceso, pero este ordenamiento también depende del
juicio. Con frecuencia las empresas desempeñan actividades
paralelas, cuyo orden debería ser elegido de forma que
aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los
administradores.
Ventaja competitiva y la cadena de valor
(CV).
La cadena de valor de una empresa está incrustada
en un campo más grande de actividades que se llaman
sistema de valor.
Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia
arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la
cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un
producto sino que también pueden influir el
desempeño de la empresa de muchas otras maneras.
Además, muchos productos pasan a través de los
canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino
hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de
canal ) en su camino hacia el comprador, así como influye
en las propias actividades de la empresa. El producto de una
empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del
comprador. La base última para la diferenciación es
una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del
comprador, que determina las necesidades del comprador. El
obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no
sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino
cómo encaja la empresa en el sistema de valor
general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector
industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y
éxitos en implementación. Una diferencia importante
es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el
panorama competitivo del de sus competidores, representando una
fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a
un segmento particular en el sector industrial puede permitir que
una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en
comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar
los mercados geográficos servidos también puede
afectar la ventaja competitiva.
El grado de integración dentro de las actividades
juega un papel clave en la ventaja competitiva. Finalmente,
competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de
valor coordinadas puede llevar a la ventaja competitiva a
través de interrelaciones. Una empresa puede explorar los
beneficios de un panorama más amplio internamente o puede
formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las
coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que
carecen de consolidaciones directas, como riesgos
compartidos, permisos y acuerdos de provisión. Las
coaliciones implican coordinar o compartir las cadenas de valor
con socios de coalición que amplia el panorama efectivo de
la cadena de la empresa.
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