Perú: gerenciamiento corporativo aplicado a los gobiernos locales (página 5)

Estructuración De La Cadena De
Valor (CV).

Aunque las actividades de valor son los
tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de
valor no es una colección de actividades
independientes, sino un sistema de
actividades interdependientes. Las actividades de valor
están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de
valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se
desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.

La ventaja competitiva generalmente proviene de los
eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las
actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la
ventaja competitiva de dos maneras: optimización y
coordinación. Los eslabones con frecuencia
reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el
mismo resultado general. Una empresa debe
optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para
poder lograr
la ventaja competitiva.

Los eslabones pueden también reflejar la
necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por
ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en
las operaciones,
logística externa y servicio. La
capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el
costo o aumenta la diferenciación. La mejor
coordinación, por ejemplo, pueden reducir la necesidad de
inventario
dentro de la empresa. Los
eslabones implican que el costo de una empresa o la
diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos
para reducir el costo o mejorar el desempeño en cada
actividad de valor individualmente. Mucho del cambio
reciente en la filosofía hacia manufactura y
hacia calidad
fuertemente influenciada por la práctica japonesa es un
reconocimiento de la importancia de los eslabones.

Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para
muchas empresas. Los
eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de
apoyo y las actividades primarias, representadas por las
líneas punteadas en la cadena de valor genérico. El
diseño
del producto
normalmente afecta el costo de fabricación del
producto.

Eslabones más sutiles son aquellos entre las
actividades primarias. Por ejemplo, la inspección
aumentada de las partes de entrada puede reducir los costos de
seguridad de
calidad, más tarde, en el proceso de
producción, mientras que un mejor mantenimiento
con frecuencia reduce el tiempo perdido
en una máquina. Los eslabones que implican actividades en
diferentes categorías o de diferentes tipos, son con
frecuencia los más difíciles de
reconocer.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de
varias causas genéricas, entre ellas las
siguientes:

La misma función
puede ser desempeñada de diferentes formas. Por ejemplo,
conformarse a las especificaciones puede lograrse a través
de insumos comprados de alta calidad, especificando tolerancias
cercanas en el proceso de manufactura o la inspección 100%
de los bienes
acabados.

El costo o desempeño de las actividades directas
se mejora por mayores esfuerzos en las actividades indirectas.
Por ejemplo, una mejor programación reduce el tiempo de viaje de
la fuerza de
ventas o el
tiempo de entrega de vehículos.

Actividades desempeñadas dentro de una empresa
reducen la necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un
producto en el campo.

Las funciones de
seguro de
calidad pueden ser desempeñadas de diferentes
maneras.

Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son
cruciales para la ventaja competitiva, son con frecuencia sutiles
y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando
afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser
obvia.

La identificación de los eslabones es un proceso
de búsqueda de maneras en las que cada actividad de valor
afecta o es afectada por otras. Las causas genéricas de
los eslabones discutidos arriba proporcionan un punto de inicio.
La disgregación de abastecimiento y desarrollo
tecnológico para relacionarlos a actividades primarias
específicas ayuda a resaltar los eslabones entre las
actividades de apoyo y las primarias.

La explotación de los eslabones normalmente
requiere de información o de flujos de
información que permitan la optimización o la
coordinación. De esta forma, los sistemas de
información son con frecuencia vitales para obtener
ventajas competitivas a partir de los eslabones. Los desarrollo
recientes en la tecnología de
sistemas de
información están creando nuevos eslabones y
aumentando la capacidad de lograr los anteriores. La
explotación de los eslabones también requiere con
frecuencia la optimización o coordinación que corta
a través de las líneas organizacionales
convencionales. La
administración de los eslabones es así una
tarea organizacional más compleja que la administración de las mismas actividades de
valor. Dada la dificultad de reconocer y administrar los
eslabones, la capacidad de hacerlo se basa con frecuencia en una
fuente sostenida de ventaja competitiva.

Eslabones verticales

Los eslabones no sólo existen dentro de la cadena
de valor de una empresa, si no entre la cadena de una empresa y
las cadenas de valor de los proveedores y
canales. Estos eslabones, que llamo eslabones verticales, son
similares a los eslabones dentro de la cadena de valor, la manera
en que las actividades de proveedores o de canal son
desempeñadas afecta el costo o desempeño de las
actividades de una empresa ( y viceversa). Los proveedores
producen un producto o servicio que emplea la empresa en su
cadena de valor, y las cadenas de valor de los proveedores
también influyen a la empresa en otros puntos de
contacto.

Las actividades de abastecimiento y logística
interna de una empresa interactúan con el sistema de
entradas de pedidos del proveedor.

Las características del producto de un proveedor,
así como otros puntos de

contacto con la cadena de valor de una empresa pueden
afectar significativamente los costos y diferenciación de
una empresa.

Los eslabones entre las cadenas de valor de los
proveedores y la cadena de valor de la empresa pueden
proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja
competitiva.

Los eslabones de proveedor significan que las relaciones
con los proveedores no es un juego que sume
cero en el cual un gana sólo a costillas del otro, sino
una relación en que ambos pueden ganar.

La división de los beneficios de coordinar u
optimizar los eslabones entre una empresa y sus proveedores es
una función del poder de saldo de los proveedores y se
refleja en los márgenes de los proveedores. El poder de
saldo de los proveedores es parcialmente estructural y
parcialmente una función de las prácticas de compra
de una empresa. Así, tanto la coordinación con los
proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son
importantes para la ventaja competitiva. Uno sin el otro pierde
oportunidades.

Los eslabones de canal son similares a los eslabones de
proveedor. Los canales tienen cadenas de valor a través de
las que pasa el producto de una empresa.

Los canales ejecutan actividades como ventas, publicidad y
despliegue que pueden sustituir o complementar las actividades de
la empresa. También hay muchos puntos de contacto entre
las cadenas de valor de la empresa y de los canales, como la
fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística
externa.

Los eslabones verticales, como los eslabones dentro de
la cadena de valor de una empresa, se ignoran con frecuencia,
Aún si se reconocen, la propiedad
independiente de los proveedores o canales o una historia de una
relación adversa pueden impedir la coordinación y
la optimización conjunta requerida para explotar los
eslabones verticales. Algunas vedes los eslabones verticales son
más fáciles de lograr con socios coaligados o con
unidades de negocios
hermanas que con empresas independientes, aunque esto no se
asegura. Como con eslabones dentro de la cadena de valor, el
explotar los eslabones verticales requiere de información
y de sistemas de información modernos que están
creando muchas nuevas posibilidades.

Competencia y la cadena de
valor

Panorama competitivo y la cadena de valor El panorama
competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja
competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena
de valor.

Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la
cadena de valor:

Panorama de segmento. Las variaciones de producto
producidas y los compradores servidos.

Grado de integración. El grado al que las
actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas
independientes.

Panorama geográfico. El rango de regiones,
condados, o grupos de
países en los que compite una empresa con una estrategia
coordinada.

Panorama industrial. El rango de sectores industriales
relacionados en los que compite la empresa con una estrategia
coordinada.

Un panorama amplio puede permitir a una empresa la
explotación de los beneficios de desempeñar
más actividades internamente. También puede
permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las
cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas
geográficas o sectores industriales
relacionados.

Un panorama más angosto puede permitir ajustar la
cadena a servir a un segmento objetivo en
particular, un área geográfica o un sector
industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una
forma única. El panorama angosto en la integración
también mejora la ventaja competitiva a través de
las compras de las
actividades de la empresa que las empresas independientes hacen
mejor o más baratas. La ventaja competitiva del panorama
estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los
productos,
compradores o regiones geográficas dentro de un sector
industrial en términos de la cadena de valor que mejor se
presta a servirlos, o las diferencias en recursos y
habilidades de empresas independientes que les permitan
desempeñar mejor las actividades.

La amplitud o estrechez del panorama está
claramente relacionado a los competidores. En algunos sectores
industriales, un panorama amplio implica sólo servir al
amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del
sector industrial. En otros, puede requerir tanto la
integración vertical y competir en sectores industriales
relacionados. Ya que hay muchas maneras de segmentar un sector
industrial y muchas formas de interrelaciones e
integración, pueden combinarse los panoramas amplio y
estrecho. Una empresa puede crear la ventaja competitiva
ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y
explotando las interrelaciones geográficas sirviendo
mundialmente a ese segmento. También puede explotar las
interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores
industriales relacionados.

PARTE II:

RESULTADOS DE LA
INVESTIGACIÓN

CAPÍTULO
III:

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA
REALIZADA

La entrevista se
realizó al siguiente personal:

Fuente: Elaboración del
autor.

PREGUNTA 1:

¿ El gobierno local
que representa y/o trabaja, cumple estrictamente la Ley
Orgánica de Municipalidades ?

ANALISIS:

CUADRO NR 01

Fuente: Entrevista realizada por
el autor.

INTERPRETACIÓN:

Esta respuesta es concluyente al 85%, por cuanto los
entrevistados son concientes que el gobierno local que
representan o trabajan solo cumplen parcialmente las Ley
Orgánica de Municipalidades. Por otro lado el 15% de los
entrevistados responde las los gobiernos locales si cumple con
dicha norma.

PREGUNTA NR 2:

¿ En que medida participan los trabajadores
y especialmente los vecinos en la gestión y control del
gobierno local que Ud. representa o donde presta sus servicios
?

ANALISIS:

CUADRO NR 02

Fuente: Entrevista realizada por
el Autor.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados contestan al 100% que los trabajadores
y especialmente los vecinos sólo participan mediaticamente
por diferentes razones: falta de conocimiento,
falta de voluntad, desconocimiento de los aspectos
técnicos municipales y otros aspectos. Los entrevistados
no dicen que la falta de participación es porque ellos no
lo permiten o ponen las trabas necesarias.

El hecho que los vecinos de una circunscripción
municipal no intervengan en forma individual o colectiva en la
gestión administrativa y de gerenciamiento corporativo a
través de mecanismos de participación vecinal y del
ejercicio de derechos políticos,
de conformidad con la Constitución y de la respectiva ley de la
materia,
constituye un problema a solucionar mediante un buen gobierno
corporativo que permita la intervención de todos los
grupos de interés,
especialmente de los vecinos de un gobierno local

PREGUNTA NR 3:

¿ Es posible llevar a cabo un gerenciamiento
con estándares mínimos adoptados por el propio
gobierno local, en el marco del gerenciamiento corporativo
?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 03

Fuente: Entrevista realizada por
el Autor.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados contestan al 100% que si es factible
trabajar con estándares mínimos en el marco del
gerenciamiento corporativo para poder medir la eficiencia,
eficacia y
economía de los recursos que emplea directa o
indirectamente los gobiernos locales.

La utilización de estándares,
permitirá saber si los servicios municipales están
siendo recibidos en la cantidad y calidad que necesitan y exigen
los vecinos.

Asimismo permitirá medir los resultados obtenidos
en relación con los recursos utilizados, representados por
los trabajadores, dinero, bienes
muebles y otros elementos, necesarios para concretar los
servicios municipales.

PREGUNTA NR 4:

¿ En los gobiernos locales se puede contar con
una recta gerencia, que
reconozca el derecho de los vecinos, defina las responsabilidades
de la institución municipal, asegure la fluidez de
información y reconozca las relaciones con los otros
grupos de interés ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 04

Fuente: Entrevista realizada por
el Autor.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados al 100%, contestan que si es posible
desarrollar en los gobiernos locales una recta gerencia, que
reconozca el derecho de los vecinos, defina las responsabilidades
de la institución municipal, asegure la fluidez de
información y reconozca las relaciones con los otros
grupos de interés; pero para que se concrete todo esto que
es la esencia del gerenciamiento corporativo solo falta la
voluntad política y una
toma de
decisiones efectiva en beneficio de la entidad edil y
especialmente de la comunidad a la
cual debe servir.

PREGUNTA NR 5:

¿ Ud. conoce, comprende y estaría en la
total predisposición de facilitar la ejecución de
un gerenciamiento corporativo en el gobierno local que representa
y /o trabaja ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 05

Fuente: Entrevista realizada por
el Autor.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados manifiestan al 50% que conocen y
comprenden parcialmente y estarían en la total
predisposición de facilitar la ejecución de un
gerenciamiento corporativo en el gobierno local que representa y
/o trabaja. Por otro lado un 15% contesta que conoce y comprende
totalmente y por último un 35% dice que tendría que
recibir una capacitación previa para concretar el
gerenciamiento corporativo.

Aunque aquí lo más relevante es que todos
sin distinción alguna dejan entrever la importancia que
tendría el gerenciamiento corporativo aplicado a un
gobierno local, de modo que las autoridades, funcionarios,
trabajadores y especialmente los vecinos participen activamente
en la gestión y control municipal.

PREGUNTA NR 6:

¿ Cómo se podría organizar el
gerenciamiento corporativo en un gobierno municipal, de modo que
se convierta en facilitador de la optimización y
contribuya en total beneficio de su jurisdicción
?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 06

Fuente: Entrevista realizada por
el Autor.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados al 100% contestan que hay que
facilitar muchas cosas para poder concretar un gerenciamiento
corporativo, de este modo debería establecerse sinergias
de recursos
humanos, materiales y
financieros; reconocer el derecho de los vecinos en la
gestión y especialmente en el control de los recursos que
se utilizan en los programas,
proyectos y
actividades que llevan a cabo los gobiernos locales.

PREGUNTA NR 7:

¿ De que manera sería posible concretar
el gerenciamiento corporativo en los gobiernos locales
?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 07

Fuente: Entrevista realizada por
el Autor.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados contestan al 100% que la mejor forma
de concretar el gerenciamiento corporativo en mediante el
diseño y aplicación de un Plan de Gerenciamiento
Corporativo.

Al respecto, dicho plan debería comprende la
aplicación de los principios del
gerenciamiento corporativo, identificando los recursos
municipales disponibles, establecimiento de estándares,
predisposición para utilizar herramientas
de gerenciamiento, utilización de diversas estrategias y el
establecimiento del proceso de organización y gestión
corporativa.

CAPITULO IV:

PRESENTACIÓN, ANÁLISIS E
INTERPRETACIÓN DE LA ENCUESTA
REALIZADA

La encuesta se realizó al personal de
trabajadores y vecinos:

Fuente: Elaboración del
autor.

PREGUNTA 1:

¿ El gobierno local donde trabaja y/o es
vecino, gerencia adecuadamente los recursos a su cargo
?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 01

Fuente: Encuesta realizada por
el autor.

INTERPRETACIÓN:

Los encuestados contestan en un 87.50% que el gobierno
local no gerencia adecuadamente los recursos a su cargo. Opinan
en sentido contrario un 12.50%.

De esta forma se deduce que los trabajadores y los
vecinos están totalmente descontentos con el trato,
servicios y productos que les entrega los gobiernos
locales.

Esto significa también que no se estaría
cumpliendo la Ley Orgánica de Municipalidades y otras
normas que
promueven un uso racional y efectivo de los recursos de los
gobiernos locales.

PREGUNTA NR 2:

¿ Los gobiernos locales facilitan la
participación vecinal en la gestión y control
municipal ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 02

Fuente: Encuesta realizada por el
Autor.

INTERPRETACIÓN:

Los entrevistados contestan en un 62.50% que los
gobiernos locales solo facilitan a medias o mediaticamente la
participación vecinal en la gestión y control
municipal. Por otro lado un 12.50% contestan que si hay
participación total de la vecindad. Asimismo un 25%
contestan no existe ninguna participación de la vecindad
de los gobiernos locales.

La no participación de los vecinos, no
sólo no facilita el buen gerenciamiento corporativo, si no
que va contra la Constitución, Leyes y
Reglamentos.

Por otro lado, se aprecia la renuencia de los alcaldes y
regidores a convocar a los trabajadores y a los vecinos para que
participen en la gestión y control de los recursos
municipales.

PREGUNTA NR 3:

¿ El gerenciamiento corporativo,
permitiría que participen en la gestión y control
de los recursos municipales, no sólo al alcalde y
regidores, si no también los trabajadores y especialmente
los vecinos de la jurisdicción. Sería posible
aplicar este gerenciamiento, de modo que se optimice los
gobiernos locales ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 03

Fuente: Encuesta realizada por el
Autor.

INTERPRETACIÓN:

El 75% de los encuestados contesta que el gerenciamiento
corporativo sería la alternativa más viable para
que los gobiernos locales alcancen la optimización total
de los recursos humanos, materiales y financieros.

De esta forma, se demuestra que los trabajadores y
vecinos saben que el gerenciamiento corporativo es la forma en
que se dirigen y controlan las entidades. Un gerenciamiento de
este tipo reflejaría las relaciones de poder entre los
vecinos, las autoridades, la gerencia y los trabajadores, lo que
beneficiaría totalmente a los vecinos en los distintos
servicios que prestan los gobiernos locales

PREGUNTA NR 4:

¿ Mediante un plan de gerenciamiento
corporativo, se podría concretar este tipo de
gerenciamiento, de modo que participen las autoridades,
trabajadores y la comunidad vecinal en la gestión y
control de los recursos que corresponden a todos los vecinos de
la jurisdicción ?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 04

Fuente: Encuesta realizada por el
Autor.

INTERPRETACIÓN:

Los encuestados en un 100% contestan que el
gerenciamiento corporativo representa la mejor alternativa para
gestionar y controlar los recursos de los gobiernos locales; pero
para que este tipo de gerenciamiento se concrete debe aplicarse
un plan que comprenda los principales aspectos de este tipo de
gobierno que aplican las entidades líderes.

PREGUNTA NR 5:

¿ Ud. se siente preparado (a) para participar
en la gestión y control de los recursos municipales
?

ANÁLISIS:

CUADRO NR 05

Fuente: Encuesta realizada por el
Autor.

INTERPRETACION:

El 62.50% de los encuestados contesta que está en
predisposición para participar activamente en la
gestión y control de los recursos municipales, pero que
sería necesario tener un cierto nivel de
capacitación para que las cosas le salgan mejor y este en
condiciones de hacer llegar sus opiniones respecto al uso de los
recursos.

CAPITULO V:

CONTRASTACIÓN Y VERIFICACIÓN DE LOS
OBJETIVOS
PLANTEADOS

1. Los objetivos, son los propósitos o fines
   esenciales que se pretende alcanzar para lograr la misión se nos hemos propuesto en el
   marco de la estrategia de trabajo
   llevada a cabo. En este sentido, el objetivo general de la
   investigación fue: Determinar un Plan
   de Gerenciamiento Corporativo, que considere a las
   autoridades, trabajadores y la comunidad vecinal; las
   estrategias, recursos materiales y financieros y los
   objetivos que deben alcanzarse en provecho de sus
   jurisdicciones municipalidades distritales.

2. OBJETIVO PLANTEADO

   Específicamente en el numeral 2.5. del
   trabajo de investigación presentamos el Plan de
   Gerenciamiento Corporativo para los gobiernos locales;
   asimismo a lo largo del desarrollo del planteamiento
   teórico, se hace referencia a las estrategias para
   gestionar y controlar con eficiencia, economía y
   eficacia los recursos de los gobiernos locales. Por otro
   lado, los entrevistados y encuestados formulan un conjunto
   de respuestas relacionadas que en promedio al 90%
   concuerdan con nuestras proposiciones.

3. RESULTADOS OBTENIDOS
4. CONTRASTACIÓN Y
   VERIFICACIÓN

De acuerdo con los resultados obtenidos, queda
contrastado que el objetivo ha resultado congruente con la
realidad y el futuro de los gobiernos locales, por tanto es
factible de verificación en el contexto del trabajo
llevado a cabo.

CAPITULO VI:

CONTRASTACION Y VERIFICACIÓN DE LAS
HIPÓTESIS
PLANTEADAS

1. Las hipótesis son guías de la
   investigación. Indican lo que se está
   buscando o tratando de probar y se definen como
   explicaciones tentativas de la investigación,
   formuladas a manera de proposiciones. Al respecto nuestra
   proposición general fue: El gerenciamiento
   corporativo, debe organizarse entrelazando los recursos
   humanos, ideas estratégicas, recursos materiales y
   los objetivos institucionales; de tal modo que se obtenga
   eficiencia, eficacia y economía en la gestión
   integral de los gobiernos locales distritales.

2. HIPOTESIS PLANTEADA

   Los autores consultados y cuyas ideas se han
   plasmado en el planteamiento teórico; los alcaldes,
   regidores, gerentes y funcionarios entrevistados;
   así como los trabajadores y vecinos encuestados
   mencionan que debe establecerse una sinergia de recursos y
   otros elementos para que la gestión y el control de
   los gobiernos locales sean eficaces; asimismo se debe
   establecer estándares o indicadores de impacto, resultado y producto
   para poder comparar lo realizado y lo presupuestado y
   además utilizar los criterios para efectuar el
   planeamiento, toma de decisiones y control
   efectivo de los gobiernos locales.

3. RESULTADOS OBTENIDOS
4. CONTRASTACION Y VERIFICACION

El proceso de contrastación de las
hipótesis de la investigación se ha llevado a cabo
en base a los objetivos propuestos y cumplidos en el proceso del
desarrollo del trabajo.

En el marco
teórico de la investigación se ha definido el
Plan y las estrategias que necesita el gobierno local y los
vecinos para facilitar el gerenciamiento corporativo que permita
la eficiencia, eficacia y economía de los escasos
recursos.

El modelo de
investigación por objetivos, ha consistido en partir del
objetivo general de la investigación, el mismo que ha sido
contrastado con los objetivos específicos, los que nos han
llevado a determinar las conclusiones parciales del trabajo, para
luego derivar en la conclusión final, la misma que ha
resultado concordante en un 90% con la hipótesis
planteada; por tanto se da por aceptada la hipótesis del
investigador.

Lo antes indicado se puede reflejar en el siguiente
esquema:

ESQUEMA DE CONTRASTACIÓN DE
LA HIPÓTESIS:

OTROS ASPECTOS DE LA
INVESTIGACIÓN

CAPITULO VII:

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

2. CONCLUSIONES

CONCLUSIÓN
GENERAL:

La aplicación del gerenciamiento corporativo en
un gobierno local, sólo puede concretarse ventajosamente,
mediante un Plan, que considere a las autoridades, trabajadores y
la comunidad vecinal; recursos materiales y financieros y los
objetivos que deben alcanzarse en provecho de las jurisdicciones
a las cuales se deben.

Asimismo dicho plan debe estar basado en los principios
del buen gerenciamiento corporativo, recursos, estándares,
herramientas, estrategias y proceso de organización y
gestión corporativa que facilite la optimización
municipal.

CONCLUSIONES PARCIALES:

1. El gobierno corporativo para que sea efectivo se
   establece con criterios técnicos que permitan aplicar
   las normas municipales que son la base para el funcionamiento
   de los gobiernos locales, de modo que contribuyan
   adecuadamente a la optimización de los recursos
   institucionales
2. El gobierno corporativo se concreta con la
   participación integral de autoridades, trabajadores y
   vecinos de las municipalidades distritales en el logro de las
   metas y objetivos institucionales
3. La diferencia entre el gerenciamiento corporativo y
   otro tipo de gerenciamiento, es el establecimiento de
   estándares que permiten medir la eficiencia, eficacia
   y economía de los servicios que prestan los gobiernos
   locales en provecho de la comunidad
4. El gerenciamiento corporativo, para que sea
   efectivo, tiene que desarrollarse en el marco de un proceso
   de mejora continua del uso de los recursos humanos,
   materiales y financieros, así como de la
   participación dinámica de los diferentes grupos de
   interés.
5. Sólo el gerenciamiento corporativo, puede
   conducir a los gobiernos locales a la competitividad de los bienes y servicios que
   presta a la comunidad; por tanto debe tenerse mucho cuidado
   en la cantidad y calidad de los recursos, las estrategias y
   los procedimientos para concretar la operatividad
   de este tipo de instituciones.
6. El Control es parte del gerenciamiento corporativo,
   no es una actividad diferente ni separada; por tanto las
   actividades de control de carácter previo, concurrente o
   posterior facilitan el logro del gerenciamiento
   corporativo.l

1. RECOMENDACIONES

RECOMENDACIÓN GENERAL:

Para que los gobiernos locales sean efectivamente las
entidades básicas y los canales inmediatos de
participación vecinal en los asuntos públicos como
lo dispone la Constitución y la Ley, recomendamos aplicar
en todo su contexto el gerenciamiento corporativo que considere
estándares mínimos de eficiencia, eficacia y
economía de los recursos, reconozca el derecho de los
vecinos, defina las responsabilidades, asegure la fluidez de la
información y reconozca las relaciones de todos los grupos
de interés de este tipo de instituciones.

RECOMENDACIONES PARCIALES:

1. El gerenciamiento corporativo aplicado a los
   gobiernos locales, para que sea tal, debe reflejar las
   relaciones de poder entre los vecinos, el Concejo Municipal,
   el alcalde, los Regidores, La gerencia, Los funcionarios,
   trabajadores y otros grupos de interés o
   stakeholders.
2. Los estándares que deberían
   utilizarse en el gerenciamiento corporativo, puede estar
   representado por Indicadores (impacto, resultado y producto),
   evaluación presupuestal, estados
   financieros, documentos
   normativos y otros
3. El gerenciamiento corporativo debería ser
   comprendido como el sistema por el cual los gobiernos locales
   son dirigidos y controlados por un conjunto de agentes y no
   solo por cierto grupo con
   intereses propios y no comunales.
4. La estructura
   del gerenciamiento corporativo debe comprender la distribución de derechos y
   responsabilidades entre los diferentes participantes del
   gobierno local, tales como el Consejo Municipal,
   Alcaldía y Regidores, Gerentes, vecinos y otros
   agentes económicos que mantengan algún
   interés en la entidad municipal.
5. El gerenciamiento corporativo debe ser el
   instrumento que provee la estructura a través del cual
   se establecen los objetivos del gobierno local, los medios
   para alcanzar estos objetivos, así como la forma de
   hacer un seguimiento a su desempeño
6. El gerenciamiento corporativo tiene que sustentarse
   en los principios que tengan en cuenta el derecho de los
   vecinos, tratamiento equitativo de los vecinos, la
   función de los diferentes grupos de interés en
   el gerenciamiento, comunicación y transparencia
   informativa, la responsabilidad del Consejo Municipal y otros
   aspectos que sean permeables a la participación
   sinérgica de los diferentes recursos y
   elementos.
7. Para que se concrete el gerenciamiento corporativo
   en los gobiernos locales debería partirse de un plan
   que tenga como base los principios, recursos,
   estándares, herramientas, estrategias y proceso de
   organización y gestión corporativa.

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14. Koontz / O’Donnell (1990) Curso de
    Administración Moderna– Un análisis de
    sistemas y contingencias de las funciones
    administrativas. México. Litográfica Ingramex
    S.A. 896pp
15. León Flores, Gilberto y Cevallos Cardich,
    Jose. (2001) El Proceso
    Administrativo de Control Interno en la Gestión
    Municipal. 1999. Lima. 187pp
16. MARTNER, Gonzalo. (1996) Planificación y
    presupuesto por Programas. Decimoquinta edición
    . México .Siglo XXI editores S.A.378pp
17. Porter, Michael E. (2004) Ventaja Competitiva-
    Creación y sostenimiento de un desempeño
    superior. México.
    Compañía Editorial Continental, SA. de CV.
    550pp.
18. Porter, Michael E. (2003) Estrategia
    Competitiva- Técnicas para el análisis de los Sectores Industriales y
    de la Competencia..
    México. Compañía Editorial
    Continental, SA. de CV. 407pp.
19. QUIROZ AVENDAÑO, Dora Edith (2001)
    Trabajo realizado en el área de Presupuesto en una
    entidad Publica. Lima.45pp.
20. Steiner, George A. (2004) Planeación
    Estratégica. México.
    Compañía Editorial Continental, SA. de CV. 366
    pp.
21. TELLO ROMERO, Demetrio José (2003). El
    Presupuesto funcional y la auditoria en las entidades del sub
    sector gobierno central. Tesis. Lima.204pp.
22. Tafur Portilla, Raúl. (1995).
    "La Tesis
    Universitaria". Lima.
    Editorial Mantaro. 559pp
23. Terry, George R. (2000) Principios de
    Administración. México:
    Compañía Editorial Continental SA.
    987pp
24. Toso, Kelo (2005) Planeamiento
    Estratégico. Lima. Editora Bussines EIRL.
    208pp.
25. Valdivia Contreras, Emilio (2006) Nueva Ley
    Orgánica de Municipalidades- Sumillada, comentada y
    concordada. Lima. Ediciones y Distribuciones Berrio.
    316pp
26. Valdivia Delgado, Cesar A. (2005) Contabilidad
    Gubernamental. Lima. Centro de Estudios
    Gubernamentales. 939pp

PAGINAS WEB:

2. www.cgr.gob.pe
3. www.pcm.gob.pe.
4. www.ccpl.org.pe
5. www.camaralima.org.pe
6. www.caballerobustamante.org.pe
7. www.unfv.edu.pe
8. www.usmp.edu.pe
9. www.snmsm.edu.pe
10. www.uigv.edu.pe
11. www.ulima.edu.pe
12. www.ucatolica.edu.pe
13. www.upacifico.edu.pe

ANEXOS

ANEXO NR 1:
ENTREVISTA

PREGUNTA 1: ¿ El gobierno local que representa
y/o trabaja, cumple estrictamente la Ley Orgánica de
Municipalidades ?

PREGUNTA NR 2: ¿ En que medida participan los
trabajadores y especialmente los vecinos en la gestión y
control del gobierno local que Ud. representa o donde presta sus
servicios ?

PREGUNTA NR 3: ¿ Es posible llevar a cabo un
gerenciamiento con estándares mínimos adoptados por
el propio gobierno local, en el marco del gerenciamiento
corporativo ?

PREGUNTA NR 4: ¿ En los gobiernos locales se
puede contar con una recta gerencia, que reconozca el derecho de
los vecinos, defina las responsabilidades de la
institución municipal, asegure la fluidez de
información y reconozca las relaciones con los otros
grupos de interés ?

PREGUNTA NR 5: ¿ Ud. conoce, comprende y
estaría en la total predisposición de facilitar la
ejecución de un gerenciamiento corporativo en el gobierno
local que representa y /o trabaja ?

PREGUNTA NR 6: ¿ Cómo se podría
organizar el gerenciamiento corporativo en un gobierno municipal,
de modo que se convierta en facilitador de la optimización
y contribuya en total beneficio de su jurisdicción
?

PREGUNTA NR 7:

¿ De que manera sería posible concretar el
gerenciamiento corporativo en los gobiernos locales ?

ANEXO No.2:
ENCUESTA

PREGUNTA 1: ¿ El gobierno local donde trabaja y/o
es vecino, gerencia adecuadamente los recursos a su cargo
?

PREGUNTA NR 2: ¿ Los gobiernos locales facilitan
la participación vecinal en la gestión y control
municipal ?

PREGUNTA NR 3: ¿ El gerenciamiento corporativo,
permitiría que participen en la gestión y control
de los recursos municipales, no sólo al alcalde y
regidores, si no también los trabajadores y especialmente
los vecinos de la jurisdicción. Sería posible
aplicar este gerenciamiento, de modo que se optimice los
gobiernos locales ?

PREGUNTA NR 4: ¿ Mediante un plan de
gerenciamiento corporativo, se podría concretar este tipo
de gerenciamiento, de modo que participen las autoridades,
trabajadores y la comunidad vecinal en la gestión y
control de los recursos que corresponden a todos los vecinos de
la jurisdicción ?

PREGUNTA NR 5: ¿ Ud. se siente preparado (a) para
participar en la gestión y control de los recursos
municipales ?

AUTOR

Domingo Hernandez Celis

LIMA

2007