La Cultura
La cultura ha
sido, desde tiempos remotos, relacionada con el cultivo de las
artes, del conocimiento,
de las ciencias. De
igual forma, puede considerarse como un elemento que independiza
a los seres humanos racionales de la naturaleza
animal. La cultura moderna es el cultivo de la espiritualidad
humana y en la modernidad, es el
verdadero camino hacia la humanización.
Dentro de esta perspectiva moderna de cultivar el
humanitas, Abello (1998) sostiene que a partir del siglo XVIII se
abren dos grandes tradiciones del pensamiento
occidental en torno a la
cultura que marcan sus huellas hasta hoy: una tradición
ilustrada (Voltaire,
Kant), y otra
tradición romántica (Rousseau,
Herder).
La tradición ilustrada insiste en la
noción de universalidad y con ella la de razón y
naturaleza iguales para todos los seres humanos, pero, al mismo
tiempo,
considera que algunos pueblos habían desarrollado
más esa razón, así como los elementos
propios de su naturaleza espiritual.
La tradición romántica inspirada en
Rousseau y desarrollada profundamente por Johann G. Herder (1744
– 1808), discute el universalismo y valora la diversidad de
culturas. Herder critica la noción de continuidad para
comprender los procesos
históricos y muestra
cómo, por el contrario, cada cultura no ha sido
históricamente la continuación de la anterior, sino
cada una ha llegado al máximo de su perfección y ha
sido insuperable, cuestionando desde esa perspectiva la idea de
progreso. Herder opone a la fría razón, a la
uniformidad y a la continuidad, la fuerza de los
instintos, la vida y el valor de las
costumbres, mostrando cómo cada cultura es autónoma
y no puede ser juzgada con los parámetros con los cuales
se juzgan otras culturas.
Fueron finalmente los conceptos de universalidad y
progreso los que se impusieron durante el siglo XIX y con ello el
predominio de la noción ilustrada de cultura. Esta
tradición ilustrada conllevó las siguientes
consecuencias:
a- La cultura es una, única y
universal.
b- Las artes, las ciencias y los libros son la
forma más alta de cultura.
c- La cultura ilustrada europea conforma un tipo de
cultura "avanzada", "civilizada" o "superior".
d- Existe progreso cultural y sus parámetros son
la civilización europea.
Pero ya a finales del siglo XIX, como hace notar el
antropólogo James Clifford, se produce en el campo de la
filosofía, las ciencias sociales y el pensamiento en
general un inédito acontecimiento relacionado con la
palabra cultura: empieza a utilizársele en forma plural y
en un sentido mucho más amplio que ciencias y artes. Ya en
1871, en sus estudios antropológicos, E. B. Tylor propone
que la cultura o civilización, en sentido
etnográfico amplio, es aquel todo complejo que incluye el
conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el
derecho, las costumbres y cualesquiera otros hábitos y
capacidades adquiridos por el ser humano como miembro
perteneciente a la sociedad.
Luego, en la primera mitad del siglo XX, la cultura se
encuentra inmersa en un debate
filosófico y antropológico occidental por el
sinnúmero de esfuerzos para consolidar un concepto extenso
y amplio de cultura que, incluyendo las artes y las ciencias, no
se limite a ellas. Muchos son los pensadores e investigadores que
acometen esta tarea, tales como M. Scheller, T. Elliot, A.
Weber, E.
Cassirer; S. Freud, B.
Malinowski, E. Sapir, C. Levi-Strauss, entre muchos
otros.
Scheller afirma que la cultura es una categoría
del ser, no del saber o del sentir. Elliot, aludiendo a su
condición afectiva dice que cultura es aquello que hace
que la vida valga la pena de ser vivida. Por su parte, Weber,
desde una visión histórica afirma que la cultura
arraiga en las culturas primitivas. Para Cassirer, la cultura
forma parte de la naturaleza y parte de la humanidad. Malinowski
considera que evidentemente la cultura es el conjunto integral
constituido por los utensilios y bienes de los
consumidores, por el cuerpo de normas que rige
los distintos grupos
sociales, por las ideas y artesanías, creencias y
costumbres (Abello, ob.cit.).
Pero es a partir de la década de los setenta y
motivada, entre otras razones por el debate Modernidad- Postmodernidad, que se revitaliza la
discusión cultural en ejes más allá de la
extensividad del concepto. Para corroborar lo anterior Steiner
sostiene que el quiebre o derrumbe de tres axiomas de la
modernidad alteran necesariamente la visión de la cultura.
Primero, se ha perdido el axioma del progreso que concebía
la historia
occidental como una curva permanente de ascenso. Segundo, ya no
se acepta la proyección según la cual el progreso
habrá de difundirse desde los centros privilegiados a
todas las personas. Tercero, ya no se puede apelar al programa
educativo del humanismo que
sostenía que la ignorancia racional e ilustrada era la
fuente de la crueldad y la barbarie, debido a que el tipo de
conocimiento y formación otorgado por esa educación
humanística no ha disminuido los niveles de violencia e
injusticia en las sociedades
occidentales contemporáneas.
La pérdida de confianza en estos tres axiomas de
la modernidad ha situado el debate cultural contemporáneo
en cinco profundos problemas:
Las relaciones entre Naturaleza y Cultura.
El Humanismo y los problemas relativos al
antropocentrismo en la dimensión cultural.
Los fenómenos de Multiculturalidad e
Interculturalidad.
Los nexos actuales entre Cultura y Desarrollo
y,
La búsqueda de una noción extensa, pero
con rasgos distintivos de lo cultural.
Estos complejos problemas preocupan actualmente a los
investigadores, teóricos de la cultura, instituciones
culturales y organizaciones
gubernamentales, en la perspectiva de formular y orientar las
políticas culturales que necesita y exige
el mundo actual.
La Gestión
Gerencial
Es aquella tarea encargada de medir la calidad de los
recursos
gerenciales, de las estrategias
competitivas, del desarrollo de productos, del
control de
calidad, del talento humano y del mercadeo a nivel
de empresa
pública y privada. Alvarado Liscano (2006) la asocia con
la acción
gerencial, como una evolución del campo de la gestión en
donde plantea que la esencia de la gerencia es la
imaginar, visionar, crear, innovar, integrar y hacer seguimiento
de los procesos. En pocas palabras, hay que integrar para
poder hacer y
lo que constituye el rasgo fundamental de la gerencia es la
acción. Una acción de calidad determinada con la
alta gerencia, porque la eficacia
está en la mente y en el corazón
del gerente,
debido a que él que tiene la responsabilidad de incidir para que se produzcan
los cambios en los sistemas.
Así, la manera de pensar de quien está
frente a la gerencia en una organización es un factor relevante para el
mejoramiento de la calidad, la productividad y
la integración del personal. Debe
tomarse en cuenta que el centro de la gerencia es el ser humano
con don de servicio,
porque el o la gerente no da lo que no tiene, ni expresa lo que
no es. Por ello, valorarse como persona, valorar
a los demás y tener claridad de los fines y principios de
la
organización, constituye la esencia y el fundamento de
una acción eficaz.
La Gestión Cultural
La noción de Gestión Cultural ingresa al
mundo organizacional hacia la mitad de la década de los
años ochenta, tanto en las instituciones gubernamentales
como en los grupos culturales
comunitarios. En sus inicios, fue una propuesta distinta de la
actividad cultural, porque de allí se desplegaban los
llamados animadores y promotores culturales, administradores y
gerentes culturales o substancialmente trabajadores culturales.
Cada una de las tres denominaciones ha tenido un origen
histórico y unas intenciones particulares en su sentido;
así también su recontextualización
práctica y cultural necesariamente ha modificado su
sentido histórico originario.
Martinell (1998) afirma que la noción de
animadores y promotores culturales posee una importante
tradición en Europa. Parte de
animar lo inanimado intenta aportar herramientas
de conocimiento y de educación artística para
enriquecer la creatividad
personal y de las comunidades. Sus tesis
principales son el incremento de las comunidades y el necesario
apoyo a la intermediación, que conlleva una gran
importancia de lo pedagógico.
La denominación de gerentes y administradores
culturales, se constituyó en los Estados Unidos y
Francia, dando
mayor importancia a la organización de la actividad
cultural con principios y criterios empresariales. Responde a
nivel mundial al incremento de los presupuestos
en cultura en la década de los setenta y a la
conversión de la cultura en un poder público y un
sector económico. No insiste tanto en la creatividad como
en la urgencia de consolidar equipamientos culturales como
empresas.
Los trabajadores Culturales constituyen una
noción característica y difundida por toda América
Latina. Posiblemente intenta sugerir la necesidad de romper
la distinción entre trabajo
material e intelectual. Todo trabajo, de alguna manera, es un
quehacer cultural. Postula por ello la tarea de convertir a todos
los ciudadanos en trabajadores de la cultura. Posee una
noción extensa de cultura, realiza acciones para
el rescate de lo popular y plantea un nexo indisoluble entre
educación y cultura.
Socialmente, Banguero y Quintero (1990), sostienen que
con el ingreso discursivo en los años ochenta de la
expresión Gestión Cultural se han planteado por lo
menos tres tesis diferenciables y significativas en
Iberoamérica:
-La propuesta del escritor peruano Jorge Cornejo, afirma
que la Gestión Cultural incluye y asimila las
denominaciones anteriores (ante todo Animadores y promotores
Culturales), pero sin existir oposiciones, contradicciones o
modificaciones relevantes.
-Otros aseveran que la necesidad de preservar las
denominaciones anteriores, permiten borrar las fronteras entre
las actividades económicas y los procesos culturales y,
por esto, rechazan la expresión Gestión Cultural
como una intromisión excesiva de lo económico o
mercantil en la dimensión cultural.
– García Canclini (1987), considera que existen
transformaciones importantes en la dimensión cultural que
insinúan la búsqueda de una expresión
próxima a la actual praxis
cultural. Advierte que lo gestionable en la cultura sólo
puede entenderse a la luz de lo no
gestionable, ya que la libertad, la
autonomía y la independencia
de los procesos culturales no son gestionables.
A partir de allí, puede observarse que la
gestión cultural es un elemento gerencial sumamente
susceptible de abordar en temas de esta naturaleza, porque asumir
el rol de gerente en una organización cultural significa
mayor compromiso con el Estado y la
comunidad en
general.
Así mismo, en materia de
cultura y de gestión cultural el ser humano se enfrenta a
un fenómeno que las hace únicas y diferentes y por
eso de especial interés.
Este fenómeno es, que no existen modelos
generales que se puedan aplicar como sucede en casi todas las
construcciones del saber en Occidente. La cultura y la
gestión cultural requieren del conocimiento y el
reconocimiento del contexto en el cual se da una cultura y en el
que se hace una gestión, por eso se encuentra con
frecuencia que servicios que
funcionan en una parte no funcionan en otra y no es por
ineficiencia, sino porque se encuentran en diferentes
contextos.
Esto significa que el gestor cultural es un promotor y
un agente de cambio, en la
medida que tiene que generar políticas que son el
resultado del estudio y la investigación del medio cultural en el cual
se encuentra el servicio de gestión. Su peculiaridad
radica en que él o ella debe construir su propio modelo de
gestión de acuerdo con el
conocimiento que tenga del análisis de las condiciones y
circunstancias en las que han surgido, confrontando y
desarrollando las distintas formas de expresión y
manifestación cultural, las cuales comprenden los
fenómenos del orden político y social.
También debe, en su tarea de gestor, encontrar las
relaciones que deben darse entre la Institución y la
comunidad, siendo él el enlace entre las dos.
Lo anterior quiere decir que el gestor no puede llegar a
imponer un saber, sino a seleccionar y reconstruir su propio
saber en función de
los resultados obtenidos en su estudio del contexto social del
lugar donde se encuentra.
Por tal motivo, su labor es diferente de la de un
administrador
o un gerente. En efecto: el administrador de una empresa o
institución cultural es, en términos muy generales,
una persona que se encuentra al servicio de una
organización, la cual sabe claramente lo que tiene y lo
que quiere, y el administrador es la persona encargada de poner
en óptimas condiciones esa relación para hacerla lo
más rentable posible.
El gerente por su parte busca, a partir de lo que se
tiene, un mayor crecimiento de la organización y dirigir y
seleccionar las nuevas propuestas, que permitan obtener los
mayores beneficios. El gestor cultural engloba al administrador y
al gerente, pero además tiene otras tareas como por
ejemplo la de gestar proyectos y
llevarlos con éxito
en su desarrollo.
De acuerdo con lo anterior, el trabajo de
gestor cultural requiere una formación conceptual
sólida y al mismo tiempo una formación igualmente
consistente en gestión y ejecución de proyectos.
García Canclini (ob.cit.) señala que el gestor
cultural es una persona con características muy especiales
que no son fáciles de encontrar en países donde no
existen altos niveles de educación
superior.
Sin embargo, hay otras características de la
calidad personal del gestor que pueden compensar en buena parte
las carencias profesionales, tales como: a- Analizar y conocer el
medio donde se va actuar para desarrollar un trabajo
óptimo, b- Conocer las capacidades y destrezas de las
personas con las cuales se trabaja, c- Ser creativo y
disciplinado en la elaboración de sus proyectos, d-
Conocer sus propias limitaciones para reconocer a otros que
pueden desarrollar tareas y de esta manera no ser autoritario, e-
Trabajar plenamente en la actividad que se tiene y no tomar el
cargo para el cual ha sido nombrado como un momento de
transición, o como un simple trampolín para llegar
a otro trabajo, f- Comunicarse con claridad para comprometer a
los demás en las tareas que se buscan, g- Evitar tener un
grupo de
personas que sea más cercano, porque filtran las
críticas destructivas, h- Buscar la excelencia y calidad,
i- Tener claro que el poder y la autoridad no
surgen del cargo mismo, k- Reconocer y valorar al otro, l- Saber
oír, el que escucha tiene el poder, porque conoce lo que
piensa el otro y el que escucha decide, m- Dictar un conjunto de
normas que no deben tener un carácter de sanción, sino de
estímulo que invite a la creación y/o a la
acción, n- Finalmente, es necesario mencionar el principio
que debe permear todos los anteriores : la ética.
Todos y cada uno de los puntos señalados anteriormente,
tienen un carácter ético y a ellos hay que
añadirles la transparencia en las ejecutorias del
gestor.
Todas estas características demuestran que el
gestor cultural igual que cualquier otro profesional, es una
persona que permanentemente debe actualizarse en las nuevas
teorías
y tecnologías que van apareciendo, pues igual que en otros
saberes, hoy en día los procesos del conocimiento
así como los de cambio social y cultural son
acelerados.
Las
Organizaciones Culturales en la Gerencia Cultural
Según Martinell (1997), la actividad cultural
puede verse desde una perspectiva organizativa. Esto quiere decir
que un concierto, una exposición
o simplemente un evento artístico, puede organizarse de
manera racional. Así, este tipo de hecho permite el uso de
recursos, seguridad y
protección, lo que significa un gasto o inversión de costos. Se puede
decir que exhibir obras originales tiene un costo de
seguridad muy alto y que es mejor hacer copias que son de mucha
calidad, para ahorrar seguros y
protección.
Las organizaciones culturales, por su parte, tienen unas
características especiales, o por lo menos diferentes.
Esto se debe a que la cultura, para desarrollarse y convertirse
en un hecho más social, toma formas de organización
que, por su finalidad, su función y naturaleza posee
características especiales. Entonces se encuentra cierta
necesidad de constatar esa realidad organizativa con las que
puedan aportar personas que han reflexionado en otros
campos.
Entonces, ser un gerente inmerso en procesos tan
subjetivos y complejos como los de la cultura le permite utilizar
las teorías de las organizaciones, tomando siempre en
cuenta su especificidad. Si esto no se realiza, su liderazgo
puede entrar en graves contradicciones, en las cuales las
organizaciones de la cultura, solamente por imitar la
organización empresarial, apliquen modelos no adecuados
que provoquen profundos conflictos.
En el área de la cultura hay una química especial, por
ejemplo, la productividad y la rentabilidad
de un concierto requiere, por tradición, que se tomen en
consideración factores que no se pueden simplificar en
términos de costos, como normalmente se hace en una
empresa manufacturera.
De lo anterior, puede reflexionarse que estos métodos,
sistemas de análisis o marcos de análisis, que
sirven para otros campos de la actividad humana, no se pueden
utilizar en la cultura. Pero las organizaciones culturales poseen
sus propias características cuando son consideradas
productoras de bienes, pero no siempre son distribuidoras de
servicio, porque la mayoría de las veces, son intangibles.
Ejemplo de ello se tiene cuando las personas se dirigen para el
disfrute y goce de un concierto y a veces lo hace por el
prestigio de la institución que lo ofrece pero no tiene
garantía de cómo recibirá este
servicio.
Otra de las características de las organizaciones
culturales es que sus productos (actos, eventos, entre
otros) son difíciles de almacenar. Asimismo, no se pueden
hacer controles previos de calidad en el sentido estricto. Se
puede tomar un producto, un
bien y probar cuántas horas funciona, si resiste a una
presión, pero no se puede saber si el
creador que ha de presentar su obra en una exposición en
ese momento será brillante o no será, pasará
de todo, o no dirá nada, o maltratará a la prensa, estos
factores son la base de la calidad de este servicio.
Pero la calidad no debe reflejarse solamente de la
puerta hacia afuera, porque dentro de ella también se
encuentra un personal comprometido con el proceso
cultural de una nación,
siguiendo políticas culturales construidas por expertos en
el área. Sin embargo, en muchas organizaciones de la
cultura, sucede que si hay cualquier persona que le gusta la
cultura, se le nombra y atribuye por encargo de superiores el
mando y ello es causa de grandes fracasos de centros culturales,
porque está muy bien cuando un artista hace la dirección artística de un centro,
pero la gerencia es diferente en su funciones.
Para asumir este reto, el gerente cultural debe
prepararse y actualizarse sobre la manera de llevar la batuta en
este tipo de organización, los sistemas de
organización son muy heterogéneos, en otras
actividades humanas y en otras organizaciones, los sistemas son
más homogéneos.
El sistema
productivo, las sociedades y las compañías,
funcionan por sistemas organizativos bastante homogéneos:
Consejo de Administración, Consejo Delegado, entre
otros. En cultura, se inventan sistemas organizativos, estructuras
muy heterogéneas en las que muchas veces ser gerente en
una no quiere decir lo mismo que ser gerente en otra y puede ser
que alguien sea gerente y no cumpla funciones de gerencia, es
decir, que no son estructuras homologables, lo que no pasa en el
sistema productivo.
En estas organizaciones hay una dificultad enorme para
incrementar la productividad, en cultura generalmente los costos
son crecientes, en algunos aspectos más y en otros menos,
y no se puede mejorar en el sentido estricto la productividad,
porque aunque se reduzcan costos, al ser éstos costos
simbólicos muchas veces se incrementan.
De lo anterior, puede destacarse que es difícil
evaluar directamente el beneficio y su rentabilidad social,
porque la valoración es más cualitativa que
cuantitativa, aparte de que no se puede cuantificar muchas cosas,
también es verdad que en las organizaciones culturales a
veces se dan acontecimientos que tienen efectos no previstos, que
luego se van a evaluar pero que no estaban en los objetivos.
De esta manera, los gerentes que trabajan con estas
organizaciones han de adaptarse a sus finalidades peculiares, sus
objetivos, entorno, tecnología, producto,
características personales, pero han de utilizar la
organización entendiendo, de alguna manera, que su
realidad y sus procesos tienen características diferentes
a otras organizaciones del campo social y económico, esto
es fundamental, porque si no pueden pasar dos cosas: que se
realice una lectura
economista y productivista de la actividad de las organizaciones
de cultura, en la cual la conclusión es siempre que no son
rentables y que sólo están perdiendo recursos y que
se realice una lectura de la organización en la que se
manifieste un cierto complejo de inferioridad de los gerentes de
las organizaciones culturales, en relación con otros
gerentes.
De lo anterior se infiere que los modelos de
organizaciones de la cultura han de aceptar sus
características especiales. Se deben lograr modelos que
hagan posible que, dentro de estas dificultades, se encuentre un
camino que permita conseguir los objetivos propuestos teniendo
siempre en cuenta que se trabaja con estructuras que funcionan
únicamente por principios de burocracia, del
trámite, de la
administración, o de los servicios muy
especializados.
Por todo lo expresado anteriormente, cabe preguntarse:
¿Qué hace un gerente cultural cuando se quiere
formar, nutrirse de información y de documentación para abordar su
intervención en una organización?
Primero, existe literatura, estudios, un
campo teórico alrededor de las teorías de las
organizaciones que debe conocer, recibir la mayor cantidad
posible de información, pero sobre todo, saber traducirla
simultáneamente y adaptarla al entorno, teniendo en cuenta
que muchos sistemas y muchas reflexiones no se adaptan a su
entorno. Debe asimismo comprender e internalizar que está
laborando en un terreno con características especiales
como se mencionó anteriormente, porque ellas son
organizaciones de complejidad.
Las organizaciones de la complejidad empiezan a entender
el lenguaje de la
gestión. Esta complejidad permite la dinámica en este tipo de estructuras porque
ella es herramienta a tener en cuenta en el campo de las
administraciones. Cuando se acepta quiere decir que es muy
difícil dar pautas o modelos exactos de cómo se ha
de constituir una organización cultural, entonces
ésta se tendrá que adaptar a su producto, a su
entorno, a sus personas, sobre todo a la
personalidad de sus miembros y debe tenerse en cuenta lo
intangible.
Asimismo, las organizaciones culturales son informales
porque han de tener buenas relaciones con su entorno, con su
historia más reciente, con las características
socioculturales y económicas del contexto. Ellas
están compuestas por tres grandes agentes: la administración, las asociaciones y las
fundaciones sin fines de lucro, y todo lo que sea el sector
privado que es un sector lucrativo. Cada unas de esas
organizaciones actúa sobre lo mismo, pero desde
perspectivas diferentes.
Estas perspectivas dan lugar a que las asociaciones son
entidades sin fines de lucro, perteneciente al sector privado,
asociativo y de participación, pues, a veces, lo que
separa a unas organizaciones de otras es que unas tienen
más servicios que otras. Por otra parte, una
fundación es una asociación, puede trabajar en un
espacio mucho más amplio, que puede intervenir en un lugar
o en otro. Por ejemplo, una fundación venezolana
podría intervenir en Europa si quisiera, pues puede
alargar una de sus acciones allí y según su propia
voluntad.
En la administración, hay unas competencias
ineludibles que exigen unos servicios, porque trabaja bajo esta
perspectiva. Tiene además una representación
temporal, las asociaciones no porque ellas se valoran por unos
valores
asociativos.
Por ello, cuando alguien asume la gerencia de una
organización, según en qué ámbito se
encuentre, y según el tipo de agente, éste
desarrollará, modificará sus formas,
adaptará de alguna manera sus estructuras y todo esto
hará que ésta organización funcione de forma
diferente. En la administración son importantes los
sistemas de selección de
personal y a veces la propia dirección no los
controla.
Especialmente cunado alguien se encarga de la gerencia
en una organización cultural, debe generar su propio
modelo de acuerdo a la necesidad real de su entorno y de sus
características diversas, porque no igual la
gestión en un museo o en una galería. Hay que tener
en cuenta que varían por las operaciones que
efectúan, los aspectos técnicos, la
infraestructura, los recursos materiales,
las dimensiones en todos sus aspectos, tanto de volumen
económico, dimensiones de la programación, del número de personas
que trabajan, el ambiente
interno y externo en que se sitúan y los mecanismos de
control y poder.
En este sentido, no es lo mismo tener un teatro sumamente
especializado, una sala de exposiciones en la cual se utilicen
muchos elementos de vídeo, de comunicaciones, que tener una sala en la que
solamente es necesario colgar los cuadros.
De alguna manera una organización puede
analizarse o dimensionarse en la medida que tiene la capacidad de
situar estas variables las
cuales obligarán a que tome una forma u otra. Es
importante, también, situar los tipos de relaciones de
poder que se dan en cada organización, así como los
sistemas de
control. Estos son aspectos que a veces hacen que un modelo
organizativo, que en otro país o en otro territorio
funciona, no funcione en un marco determinado por una serie de
características, o al contrario, también
estructuras que son funcionales, que son muy viables en el
sector
público, cuando entran en las lógicas del
sector privado, no funcionan por las características
propias del sector.
Consecuentemente, estos son algunos de los aspectos
más importantes que un gerente debe conocer cuando se
enfrenta a una organización, puede tener técnica,
mucha capacidad para organizar la estructura
formal, la estructura de la
comunicación, entre otros, pero debe tener en cuenta
también otros elementos, porque esto le permitirá
la viabilidad.
Conclusión
De lo anteriormente expuesto, puede expresarse que es
necesario que las organizaciones se planteen una gestión
que tenga en cuenta aspecto de futuro. Hacer una
organización es hacer un organismo que socialmente
evolucionará, se ha de tener una imagen del modelo
a que se aspira y de cuáles son las bases que han de
tenerse para lograr este modelo. También es menester
poseer una perspectiva de futuro del sector en el que se trabaja,
porque una organización no se hace ni se construye, sino
transcurre a través de generar un proceso. Por ello, es
muy importante que la gerencia tenga en cuenta el modelo y que
éste pase por el filtro de su viabilidad o no viabilidad,
de su posibilidad o no posibilidad. La complejidad, la
gestión de la complejidad en cultura, es el modelo de
gestión del futuro. Trabajar, no en sectores muy aislados
ni muy especializados, sino cada vez más en equipos
multidisciplinarios, en la necesidad de colaborar en muchos
proyectos en los que intervienen tres y cuatro organizaciones con
realidades territoriales diferentes, con cooperación
internacional y con marcos equitativos diferentes, con
tecnologías complejas, en las que tanto el gerente como el
creador dependen de los que dominan tecnológicamente un
medio, lo que genera una organización con un nivel de
complejidad muy alta. Por tal motivo, si se tomaran en cuenta
todos estos elementos descritos anteriormente, Venezuela
podría contar con una gerencia en cada una de sus
organizaciones culturales de las más precisa eficiencia y
eficacia, rumbo a un futuro impregnado de
éxitos.
REFERENCIAS
ABELLO, Ignacio, Cultura: Teoría
y Gestión. Colombia,
Editorial Unariño, 1998.
ALVARADO LISCANO, Jilma, La acción
gerencial, (Documento en línea), Disponible:
http://www.monografias.com/trabajos12/accionge/accionge.shtml.
(Consulta: 10, noviembre 2007).
BANGUERO, Harold y QUINTERO, Víctor Manuel, El
proyecto
social, Cali, 1990.
GARCÍA CANCLINI, Néstor,
Políticas culturales en América
Latina, México,
Editorial Grijalbo, 1987.
MARTINELL, Alfons, Los agentes culturales ante los
nuevos retos de la gestión cultural, Barcelona, OEI,
1999.
Autora:
Ludy Sánchez Almao
Docente de Educación Integral y Musical en la
Escuela
Básica Stella Cechini de Barquisimeto, Directora del
Orfeón de la UNEFA- Lara, estudiante del Doctorado en
Ciencias Gerenciales (UNEFA), con postgrado en Gerencia Cultural
(UNESR), Licenciatura en Musicología (UNICA), Licenciatura
en Desarrollo Cultural (UNESR) y Maestría en
Investigación Educacional (UPEL).
Doctorado en Ciencias Gerenciales
UNEFA – Venezuela
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |