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La gestión gerencial de las organizaciones culturales (página 2)

Enviado por Ludy Snchez Almao



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La Cultura

La cultura ha sido, desde tiempos remotos, relacionada con el cultivo de las artes, del conocimiento, de las ciencias. De igual forma, puede considerarse como un elemento que independiza a los seres humanos racionales de la naturaleza animal. La cultura moderna es el cultivo de la espiritualidad humana y en la modernidad, es el verdadero camino hacia la humanización.

Dentro de esta perspectiva moderna de cultivar el humanitas, Abello (1998) sostiene que a partir del siglo XVIII se abren dos grandes tradiciones del pensamiento occidental en torno a la cultura que marcan sus huellas hasta hoy: una tradición ilustrada (Voltaire, Kant), y otra tradición romántica (Rousseau, Herder).

La tradición ilustrada insiste en la noción de universalidad y con ella la de razón y naturaleza iguales para todos los seres humanos, pero, al mismo tiempo, considera que algunos pueblos habían desarrollado más esa razón, así como los elementos propios de su naturaleza espiritual.

La tradición romántica inspirada en Rousseau y desarrollada profundamente por Johann G. Herder (1744 - 1808), discute el universalismo y valora la diversidad de culturas. Herder critica la noción de continuidad para comprender los procesos históricos y muestra cómo, por el contrario, cada cultura no ha sido históricamente la continuación de la anterior, sino cada una ha llegado al máximo de su perfección y ha sido insuperable, cuestionando desde esa perspectiva la idea de progreso. Herder opone a la fría razón, a la uniformidad y a la continuidad, la fuerza de los instintos, la vida y el valor de las costumbres, mostrando cómo cada cultura es autónoma y no puede ser juzgada con los parámetros con los cuales se juzgan otras culturas.

Fueron finalmente los conceptos de universalidad y progreso los que se impusieron durante el siglo XIX y con ello el predominio de la noción ilustrada de cultura. Esta tradición ilustrada conllevó las siguientes consecuencias:

a- La cultura es una, única y universal.

b- Las artes, las ciencias y los libros son la forma más alta de cultura.

c- La cultura ilustrada europea conforma un tipo de cultura "avanzada", "civilizada" o "superior".

d- Existe progreso cultural y sus parámetros son la civilización europea.

Pero ya a finales del siglo XIX, como hace notar el antropólogo James Clifford, se produce en el campo de la filosofía, las ciencias sociales y el pensamiento en general un inédito acontecimiento relacionado con la palabra cultura: empieza a utilizársele en forma plural y en un sentido mucho más amplio que ciencias y artes. Ya en 1871, en sus estudios antropológicos, E. B. Tylor propone que la cultura o civilización, en sentido etnográfico amplio, es aquel todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otros hábitos y capacidades adquiridos por el ser humano como miembro perteneciente a la sociedad.

Luego, en la primera mitad del siglo XX, la cultura se encuentra inmersa en un debate filosófico y antropológico occidental por el sinnúmero de esfuerzos para consolidar un concepto extenso y amplio de cultura que, incluyendo las artes y las ciencias, no se limite a ellas. Muchos son los pensadores e investigadores que acometen esta tarea, tales como M. Scheller, T. Elliot, A. Weber, E. Cassirer; S. Freud, B. Malinowski, E. Sapir, C. Levi-Strauss, entre muchos otros.

Scheller afirma que la cultura es una categoría del ser, no del saber o del sentir. Elliot, aludiendo a su condición afectiva dice que cultura es aquello que hace que la vida valga la pena de ser vivida. Por su parte, Weber, desde una visión histórica afirma que la cultura arraiga en las culturas primitivas. Para Cassirer, la cultura forma parte de la naturaleza y parte de la humanidad. Malinowski considera que evidentemente la cultura es el conjunto integral constituido por los utensilios y bienes de los consumidores, por el cuerpo de normas que rige los distintos grupos sociales, por las ideas y artesanías, creencias y costumbres (Abello, ob.cit.).

Pero es a partir de la década de los setenta y motivada, entre otras razones por el debate Modernidad- Postmodernidad, que se revitaliza la discusión cultural en ejes más allá de la extensividad del concepto. Para corroborar lo anterior Steiner sostiene que el quiebre o derrumbe de tres axiomas de la modernidad alteran necesariamente la visión de la cultura. Primero, se ha perdido el axioma del progreso que concebía la historia occidental como una curva permanente de ascenso. Segundo, ya no se acepta la proyección según la cual el progreso habrá de difundirse desde los centros privilegiados a todas las personas. Tercero, ya no se puede apelar al programa educativo del humanismo que sostenía que la ignorancia racional e ilustrada era la fuente de la crueldad y la barbarie, debido a que el tipo de conocimiento y formación otorgado por esa educación humanística no ha disminuido los niveles de violencia e injusticia en las sociedades occidentales contemporáneas.

La pérdida de confianza en estos tres axiomas de la modernidad ha situado el debate cultural contemporáneo en cinco profundos problemas:

Las relaciones entre Naturaleza y Cultura.

El Humanismo y los problemas relativos al antropocentrismo en la dimensión cultural.

Los fenómenos de Multiculturalidad e Interculturalidad.

Los nexos actuales entre Cultura y Desarrollo y,

La búsqueda de una noción extensa, pero con rasgos distintivos de lo cultural.

Estos complejos problemas preocupan actualmente a los investigadores, teóricos de la cultura, instituciones culturales y organizaciones gubernamentales, en la perspectiva de formular y orientar las políticas culturales que necesita y exige el mundo actual.

La Gestión Gerencial

Es aquella tarea encargada de medir la calidad de los recursos gerenciales, de las estrategias competitivas, del desarrollo de productos, del control de calidad, del talento humano y del mercadeo a nivel de empresa pública y privada. Alvarado Liscano (2006) la asocia con la acción gerencial, como una evolución del campo de la gestión en donde plantea que la esencia de la gerencia es la imaginar, visionar, crear, innovar, integrar y hacer seguimiento de los procesos. En pocas palabras, hay que integrar para poder hacer y lo que constituye el rasgo fundamental de la gerencia es la acción. Una acción de calidad determinada con la alta gerencia, porque la eficacia está en la mente y en el corazón del gerente, debido a que él que tiene la responsabilidad de incidir para que se produzcan los cambios en los sistemas.

Así, la manera de pensar de quien está frente a la gerencia en una organización es un factor relevante para el mejoramiento de la calidad, la productividad y la integración del personal. Debe tomarse en cuenta que el centro de la gerencia es el ser humano con don de servicio, porque el o la gerente no da lo que no tiene, ni expresa lo que no es. Por ello, valorarse como persona, valorar a los demás y tener claridad de los fines y principios de la organización, constituye la esencia y el fundamento de una acción eficaz.

La Gestión Cultural

La noción de Gestión Cultural ingresa al mundo organizacional hacia la mitad de la década de los años ochenta, tanto en las instituciones gubernamentales como en los grupos culturales comunitarios. En sus inicios, fue una propuesta distinta de la actividad cultural, porque de allí se desplegaban los llamados animadores y promotores culturales, administradores y gerentes culturales o substancialmente trabajadores culturales. Cada una de las tres denominaciones ha tenido un origen histórico y unas intenciones particulares en su sentido; así también su recontextualización práctica y cultural necesariamente ha modificado su sentido histórico originario.

Martinell (1998) afirma que la noción de animadores y promotores culturales posee una importante tradición en Europa. Parte de animar lo inanimado intenta aportar herramientas de conocimiento y de educación artística para enriquecer la creatividad personal y de las comunidades. Sus tesis principales son el incremento de las comunidades y el necesario apoyo a la intermediación, que conlleva una gran importancia de lo pedagógico.

La denominación de gerentes y administradores culturales, se constituyó en los Estados Unidos y Francia, dando mayor importancia a la organización de la actividad cultural con principios y criterios empresariales. Responde a nivel mundial al incremento de los presupuestos en cultura en la década de los setenta y a la conversión de la cultura en un poder público y un sector económico. No insiste tanto en la creatividad como en la urgencia de consolidar equipamientos culturales como empresas.

Los trabajadores Culturales constituyen una noción característica y difundida por toda América Latina. Posiblemente intenta sugerir la necesidad de romper la distinción entre trabajo material e intelectual. Todo trabajo, de alguna manera, es un quehacer cultural. Postula por ello la tarea de convertir a todos los ciudadanos en trabajadores de la cultura. Posee una noción extensa de cultura, realiza acciones para el rescate de lo popular y plantea un nexo indisoluble entre educación y cultura.

Socialmente, Banguero y Quintero (1990), sostienen que con el ingreso discursivo en los años ochenta de la expresión Gestión Cultural se han planteado por lo menos tres tesis diferenciables y significativas en Iberoamérica:

-La propuesta del escritor peruano Jorge Cornejo, afirma que la Gestión Cultural incluye y asimila las denominaciones anteriores (ante todo Animadores y promotores Culturales), pero sin existir oposiciones, contradicciones o modificaciones relevantes.

-Otros aseveran que la necesidad de preservar las denominaciones anteriores, permiten borrar las fronteras entre las actividades económicas y los procesos culturales y, por esto, rechazan la expresión Gestión Cultural como una intromisión excesiva de lo económico o mercantil en la dimensión cultural.

- García Canclini (1987), considera que existen transformaciones importantes en la dimensión cultural que insinúan la búsqueda de una expresión próxima a la actual praxis cultural. Advierte que lo gestionable en la cultura sólo puede entenderse a la luz de lo no gestionable, ya que la libertad, la autonomía y la independencia de los procesos culturales no son gestionables.

A partir de allí, puede observarse que la gestión cultural es un elemento gerencial sumamente susceptible de abordar en temas de esta naturaleza, porque asumir el rol de gerente en una organización cultural significa mayor compromiso con el Estado y la comunidad en general.

Así mismo, en materia de cultura y de gestión cultural el ser humano se enfrenta a un fenómeno que las hace únicas y diferentes y por eso de especial interés. Este fenómeno es, que no existen modelos generales que se puedan aplicar como sucede en casi todas las construcciones del saber en Occidente. La cultura y la gestión cultural requieren del conocimiento y el reconocimiento del contexto en el cual se da una cultura y en el que se hace una gestión, por eso se encuentra con frecuencia que servicios que funcionan en una parte no funcionan en otra y no es por ineficiencia, sino porque se encuentran en diferentes contextos.

Esto significa que el gestor cultural es un promotor y un agente de cambio, en la medida que tiene que generar políticas que son el resultado del estudio y la investigación del medio cultural en el cual se encuentra el servicio de gestión. Su peculiaridad radica en que él o ella debe construir su propio modelo de gestión de acuerdo con el conocimiento que tenga del análisis de las condiciones y circunstancias en las que han surgido, confrontando y desarrollando las distintas formas de expresión y manifestación cultural, las cuales comprenden los fenómenos del orden político y social. También debe, en su tarea de gestor, encontrar las relaciones que deben darse entre la Institución y la comunidad, siendo él el enlace entre las dos.

Lo anterior quiere decir que el gestor no puede llegar a imponer un saber, sino a seleccionar y reconstruir su propio saber en función de los resultados obtenidos en su estudio del contexto social del lugar donde se encuentra.

Por tal motivo, su labor es diferente de la de un administrador o un gerente. En efecto: el administrador de una empresa o institución cultural es, en términos muy generales, una persona que se encuentra al servicio de una organización, la cual sabe claramente lo que tiene y lo que quiere, y el administrador es la persona encargada de poner en óptimas condiciones esa relación para hacerla lo más rentable posible.

El gerente por su parte busca, a partir de lo que se tiene, un mayor crecimiento de la organización y dirigir y seleccionar las nuevas propuestas, que permitan obtener los mayores beneficios. El gestor cultural engloba al administrador y al gerente, pero además tiene otras tareas como por ejemplo la de gestar proyectos y llevarlos con éxito en su desarrollo.

De acuerdo con lo anterior, el trabajo de gestor cultural requiere una formación conceptual sólida y al mismo tiempo una formación igualmente consistente en gestión y ejecución de proyectos. García Canclini (ob.cit.) señala que el gestor cultural es una persona con características muy especiales que no son fáciles de encontrar en países donde no existen altos niveles de educación superior.

Sin embargo, hay otras características de la calidad personal del gestor que pueden compensar en buena parte las carencias profesionales, tales como: a- Analizar y conocer el medio donde se va actuar para desarrollar un trabajo óptimo, b- Conocer las capacidades y destrezas de las personas con las cuales se trabaja, c- Ser creativo y disciplinado en la elaboración de sus proyectos, d- Conocer sus propias limitaciones para reconocer a otros que pueden desarrollar tareas y de esta manera no ser autoritario, e- Trabajar plenamente en la actividad que se tiene y no tomar el cargo para el cual ha sido nombrado como un momento de transición, o como un simple trampolín para llegar a otro trabajo, f- Comunicarse con claridad para comprometer a los demás en las tareas que se buscan, g- Evitar tener un grupo de personas que sea más cercano, porque filtran las críticas destructivas, h- Buscar la excelencia y calidad, i- Tener claro que el poder y la autoridad no surgen del cargo mismo, k- Reconocer y valorar al otro, l- Saber oír, el que escucha tiene el poder, porque conoce lo que piensa el otro y el que escucha decide, m- Dictar un conjunto de normas que no deben tener un carácter de sanción, sino de estímulo que invite a la creación y/o a la acción, n- Finalmente, es necesario mencionar el principio que debe permear todos los anteriores : la ética. Todos y cada uno de los puntos señalados anteriormente, tienen un carácter ético y a ellos hay que añadirles la transparencia en las ejecutorias del gestor.

Todas estas características demuestran que el gestor cultural igual que cualquier otro profesional, es una persona que permanentemente debe actualizarse en las nuevas teorías y tecnologías que van apareciendo, pues igual que en otros saberes, hoy en día los procesos del conocimiento así como los de cambio social y cultural son acelerados.

Las Organizaciones Culturales en la Gerencia Cultural

Según Martinell (1997), la actividad cultural puede verse desde una perspectiva organizativa. Esto quiere decir que un concierto, una exposición o simplemente un evento artístico, puede organizarse de manera racional. Así, este tipo de hecho permite el uso de recursos, seguridad y protección, lo que significa un gasto o inversión de costos. Se puede decir que exhibir obras originales tiene un costo de seguridad muy alto y que es mejor hacer copias que son de mucha calidad, para ahorrar seguros y protección.

Las organizaciones culturales, por su parte, tienen unas características especiales, o por lo menos diferentes. Esto se debe a que la cultura, para desarrollarse y convertirse en un hecho más social, toma formas de organización que, por su finalidad, su función y naturaleza posee características especiales. Entonces se encuentra cierta necesidad de constatar esa realidad organizativa con las que puedan aportar personas que han reflexionado en otros campos.

Entonces, ser un gerente inmerso en procesos tan subjetivos y complejos como los de la cultura le permite utilizar las teorías de las organizaciones, tomando siempre en cuenta su especificidad. Si esto no se realiza, su liderazgo puede entrar en graves contradicciones, en las cuales las organizaciones de la cultura, solamente por imitar la organización empresarial, apliquen modelos no adecuados que provoquen profundos conflictos.

En el área de la cultura hay una química especial, por ejemplo, la productividad y la rentabilidad de un concierto requiere, por tradición, que se tomen en consideración factores que no se pueden simplificar en términos de costos, como normalmente se hace en una empresa manufacturera.

De lo anterior, puede reflexionarse que estos métodos, sistemas de análisis o marcos de análisis, que sirven para otros campos de la actividad humana, no se pueden utilizar en la cultura. Pero las organizaciones culturales poseen sus propias características cuando son consideradas productoras de bienes, pero no siempre son distribuidoras de servicio, porque la mayoría de las veces, son intangibles. Ejemplo de ello se tiene cuando las personas se dirigen para el disfrute y goce de un concierto y a veces lo hace por el prestigio de la institución que lo ofrece pero no tiene garantía de cómo recibirá este servicio.

Otra de las características de las organizaciones culturales es que sus productos (actos, eventos, entre otros) son difíciles de almacenar. Asimismo, no se pueden hacer controles previos de calidad en el sentido estricto. Se puede tomar un producto, un bien y probar cuántas horas funciona, si resiste a una presión, pero no se puede saber si el creador que ha de presentar su obra en una exposición en ese momento será brillante o no será, pasará de todo, o no dirá nada, o maltratará a la prensa, estos factores son la base de la calidad de este servicio.

Pero la calidad no debe reflejarse solamente de la puerta hacia afuera, porque dentro de ella también se encuentra un personal comprometido con el proceso cultural de una nación, siguiendo políticas culturales construidas por expertos en el área. Sin embargo, en muchas organizaciones de la cultura, sucede que si hay cualquier persona que le gusta la cultura, se le nombra y atribuye por encargo de superiores el mando y ello es causa de grandes fracasos de centros culturales, porque está muy bien cuando un artista hace la dirección artística de un centro, pero la gerencia es diferente en su funciones.

Para asumir este reto, el gerente cultural debe prepararse y actualizarse sobre la manera de llevar la batuta en este tipo de organización, los sistemas de organización son muy heterogéneos, en otras actividades humanas y en otras organizaciones, los sistemas son más homogéneos.

El sistema productivo, las sociedades y las compañías, funcionan por sistemas organizativos bastante homogéneos: Consejo de Administración, Consejo Delegado, entre otros. En cultura, se inventan sistemas organizativos, estructuras muy heterogéneas en las que muchas veces ser gerente en una no quiere decir lo mismo que ser gerente en otra y puede ser que alguien sea gerente y no cumpla funciones de gerencia, es decir, que no son estructuras homologables, lo que no pasa en el sistema productivo.

En estas organizaciones hay una dificultad enorme para incrementar la productividad, en cultura generalmente los costos son crecientes, en algunos aspectos más y en otros menos, y no se puede mejorar en el sentido estricto la productividad, porque aunque se reduzcan costos, al ser éstos costos simbólicos muchas veces se incrementan.

De lo anterior, puede destacarse que es difícil evaluar directamente el beneficio y su rentabilidad social, porque la valoración es más cualitativa que cuantitativa, aparte de que no se puede cuantificar muchas cosas, también es verdad que en las organizaciones culturales a veces se dan acontecimientos que tienen efectos no previstos, que luego se van a evaluar pero que no estaban en los objetivos.

De esta manera, los gerentes que trabajan con estas organizaciones han de adaptarse a sus finalidades peculiares, sus objetivos, entorno, tecnología, producto, características personales, pero han de utilizar la organización entendiendo, de alguna manera, que su realidad y sus procesos tienen características diferentes a otras organizaciones del campo social y económico, esto es fundamental, porque si no pueden pasar dos cosas: que se realice una lectura economista y productivista de la actividad de las organizaciones de cultura, en la cual la conclusión es siempre que no son rentables y que sólo están perdiendo recursos y que se realice una lectura de la organización en la que se manifieste un cierto complejo de inferioridad de los gerentes de las organizaciones culturales, en relación con otros gerentes.

De lo anterior se infiere que los modelos de organizaciones de la cultura han de aceptar sus características especiales. Se deben lograr modelos que hagan posible que, dentro de estas dificultades, se encuentre un camino que permita conseguir los objetivos propuestos teniendo siempre en cuenta que se trabaja con estructuras que funcionan únicamente por principios de burocracia, del trámite, de la administración, o de los servicios muy especializados.

Por todo lo expresado anteriormente, cabe preguntarse: ¿Qué hace un gerente cultural cuando se quiere formar, nutrirse de información y de documentación para abordar su intervención en una organización?

Primero, existe literatura, estudios, un campo teórico alrededor de las teorías de las organizaciones que debe conocer, recibir la mayor cantidad posible de información, pero sobre todo, saber traducirla simultáneamente y adaptarla al entorno, teniendo en cuenta que muchos sistemas y muchas reflexiones no se adaptan a su entorno. Debe asimismo comprender e internalizar que está laborando en un terreno con características especiales como se mencionó anteriormente, porque ellas son organizaciones de complejidad.

Las organizaciones de la complejidad empiezan a entender el lenguaje de la gestión. Esta complejidad permite la dinámica en este tipo de estructuras porque ella es herramienta a tener en cuenta en el campo de las administraciones. Cuando se acepta quiere decir que es muy difícil dar pautas o modelos exactos de cómo se ha de constituir una organización cultural, entonces ésta se tendrá que adaptar a su producto, a su entorno, a sus personas, sobre todo a la personalidad de sus miembros y debe tenerse en cuenta lo intangible.

Asimismo, las organizaciones culturales son informales porque han de tener buenas relaciones con su entorno, con su historia más reciente, con las características socioculturales y económicas del contexto. Ellas están compuestas por tres grandes agentes: la administración, las asociaciones y las fundaciones sin fines de lucro, y todo lo que sea el sector privado que es un sector lucrativo. Cada unas de esas organizaciones actúa sobre lo mismo, pero desde perspectivas diferentes.

Estas perspectivas dan lugar a que las asociaciones son entidades sin fines de lucro, perteneciente al sector privado, asociativo y de participación, pues, a veces, lo que separa a unas organizaciones de otras es que unas tienen más servicios que otras. Por otra parte, una fundación es una asociación, puede trabajar en un espacio mucho más amplio, que puede intervenir en un lugar o en otro. Por ejemplo, una fundación venezolana podría intervenir en Europa si quisiera, pues puede alargar una de sus acciones allí y según su propia voluntad.

En la administración, hay unas competencias ineludibles que exigen unos servicios, porque trabaja bajo esta perspectiva. Tiene además una representación temporal, las asociaciones no porque ellas se valoran por unos valores asociativos.

Por ello, cuando alguien asume la gerencia de una organización, según en qué ámbito se encuentre, y según el tipo de agente, éste desarrollará, modificará sus formas, adaptará de alguna manera sus estructuras y todo esto hará que ésta organización funcione de forma diferente. En la administración son importantes los sistemas de selección de personal y a veces la propia dirección no los controla.

Especialmente cunado alguien se encarga de la gerencia en una organización cultural, debe generar su propio modelo de acuerdo a la necesidad real de su entorno y de sus características diversas, porque no igual la gestión en un museo o en una galería. Hay que tener en cuenta que varían por las operaciones que efectúan, los aspectos técnicos, la infraestructura, los recursos materiales, las dimensiones en todos sus aspectos, tanto de volumen económico, dimensiones de la programación, del número de personas que trabajan, el ambiente interno y externo en que se sitúan y los mecanismos de control y poder. En este sentido, no es lo mismo tener un teatro sumamente especializado, una sala de exposiciones en la cual se utilicen muchos elementos de vídeo, de comunicaciones, que tener una sala en la que solamente es necesario colgar los cuadros.

De alguna manera una organización puede analizarse o dimensionarse en la medida que tiene la capacidad de situar estas variables las cuales obligarán a que tome una forma u otra. Es importante, también, situar los tipos de relaciones de poder que se dan en cada organización, así como los sistemas de control. Estos son aspectos que a veces hacen que un modelo organizativo, que en otro país o en otro territorio funciona, no funcione en un marco determinado por una serie de características, o al contrario, también estructuras que son funcionales, que son muy viables en el sector público, cuando entran en las lógicas del sector privado, no funcionan por las características propias del sector.

Consecuentemente, estos son algunos de los aspectos más importantes que un gerente debe conocer cuando se enfrenta a una organización, puede tener técnica, mucha capacidad para organizar la estructura formal, la estructura de la comunicación, entre otros, pero debe tener en cuenta también otros elementos, porque esto le permitirá la viabilidad.

Conclusión

De lo anteriormente expuesto, puede expresarse que es necesario que las organizaciones se planteen una gestión que tenga en cuenta aspecto de futuro. Hacer una organización es hacer un organismo que socialmente evolucionará, se ha de tener una imagen del modelo a que se aspira y de cuáles son las bases que han de tenerse para lograr este modelo. También es menester poseer una perspectiva de futuro del sector en el que se trabaja, porque una organización no se hace ni se construye, sino transcurre a través de generar un proceso. Por ello, es muy importante que la gerencia tenga en cuenta el modelo y que éste pase por el filtro de su viabilidad o no viabilidad, de su posibilidad o no posibilidad. La complejidad, la gestión de la complejidad en cultura, es el modelo de gestión del futuro. Trabajar, no en sectores muy aislados ni muy especializados, sino cada vez más en equipos multidisciplinarios, en la necesidad de colaborar en muchos proyectos en los que intervienen tres y cuatro organizaciones con realidades territoriales diferentes, con cooperación internacional y con marcos equitativos diferentes, con tecnologías complejas, en las que tanto el gerente como el creador dependen de los que dominan tecnológicamente un medio, lo que genera una organización con un nivel de complejidad muy alta. Por tal motivo, si se tomaran en cuenta todos estos elementos descritos anteriormente, Venezuela podría contar con una gerencia en cada una de sus organizaciones culturales de las más precisa eficiencia y eficacia, rumbo a un futuro impregnado de éxitos.

REFERENCIAS

ABELLO, Ignacio, Cultura: Teoría y Gestión. Colombia, Editorial Unariño, 1998.

ALVARADO LISCANO, Jilma, La acción gerencial, (Documento en línea), Disponible: http://www.monografias.com/trabajos12/accionge/accionge.shtml. (Consulta: 10, noviembre 2007).

BANGUERO, Harold y QUINTERO, Víctor Manuel, El proyecto social, Cali, 1990.

GARCÍA CANCLINI, Néstor, Políticas culturales en América Latina, México, Editorial Grijalbo, 1987.

MARTINELL, Alfons, Los agentes culturales ante los nuevos retos de la gestión cultural, Barcelona, OEI, 1999.

 

Autora:

Ludy Sánchez Almao

Docente de Educación Integral y Musical en la Escuela Básica Stella Cechini de Barquisimeto, Directora del Orfeón de la UNEFA- Lara, estudiante del Doctorado en Ciencias Gerenciales (UNEFA), con postgrado en Gerencia Cultural (UNESR), Licenciatura en Musicología (UNICA), Licenciatura en Desarrollo Cultural (UNESR) y Maestría en Investigación Educacional (UPEL).

Doctorado en Ciencias Gerenciales

UNEFA - Venezuela


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