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Gestión del talento humano (página 2)



Partes: 1, 2

DEFINICIÓN DE RECURSOS Y
TALENTO HUMANO

La organización, para lograr sus objetivos
requiere de una serie de recursos, estos son elementos que,
administrados correctamente, le permitirán o le
facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:

RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan
comprendidos el dinero, las
instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las
materias primas, etc.
RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los
sistemas,
procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.

TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la
actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino
también otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.

1,3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO HUMANO

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general
están insatisfechos con el empleo actual
o con el clima
organizacional imperante en un momento determinado y eso se
ha convertido en una preocupación para muchos gerentes.
Tomando en consideración los cambios que ocurren en la
fuerza de
trabajo, estos
problemas se
volverán más importantes con el paso del tiempo.

Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en
el uso de técnicas y
conceptos de administración
de personal para mejorar la productividad y
el desempeño en el trabajo.
Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta:
¿Pueden las técnicas de administración del talento humano impactar
realmente en los resultados de una compañía? La
respuesta es un "SI" definitivo.

En el caso de una organización, la productividad
es el problema al que se enfrenta y el personal es una
parte decisiva de la solución. Las técnicas de
la
administración de personal, aplicadas tanto por los
departamentos de administración de personal como por los
gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto en la
productividad y el desempeño.

Aun cuando los activos
financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios
para la
organización, los empleados – el talento humano –
tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano
proporciona la chispa creativa en cualquier organización.
La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y
servicios, de
controlar la calidad, de
distribuir los productos, de
asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para
la organización. Sin gente eficiente es imposible que una
organización logre sus objetivos. El trabajo del director
de talento humano es influir en esta relación entre una
organización y sus empleados.

"La dirección del talento humano es una serie
de decisiones acerca de la relación de los empleados que
influye en la eficacia de
éstos y de las organizaciones"

En la actualidad los empleados tienen expectativas
diferentes acerca del trabajo que desean desempeñar.
Algunos empleados desean colaborar en la dirección de sus
puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
financieras obtenidas por su organización. Otros cuentan
con tan pocas habilidades de mercado que los
empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y
ofrecer una amplia formación antes de contratar.
Así mismo, están cambiando los índices de
población y la fuerza laboral.

DESARROLLO DE UNA FILOSOFÍA DE LA
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

Las acciones de
las personas siempre están basadas en sus suposiciones
básicas; esto es particularmente cierto en relación
con la administración de personal. Las suposiciones
básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les
puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser
creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma
en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia
de la administración de personal. Todas las decisiones
sobre el personal que se tomen – la gente que se contrate, la
capacitación que se les ofrece, las
prestaciones
que se le proporcionen – reflejan esta filosofía
básica.

¿Cómo se desarrolla una filosofía
así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de
antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae
consigo a su trabajo una filosofía inicial basada en sus
experiencias, educación y
antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está
grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en
que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por
lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores
que influyen en estas filosofías.

Influencia de la filosofía de la alta
administración. 

Uno de los factores que darán forma a la
filosofía personal de cada empleado será la de la
alta administración de la empresa para
la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta
administración puede o no ser explícita,
generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende
a todos los niveles y áreas en la
organización.

Influencia de las suposiciones básicas propias
acerca del personal.

La filosofía que se tenga sobre la
administración del personal estará influida
también por las suposiciones básicas que se hagan
sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre
dos conjuntos de
suposiciones que clasificó como Teoría
X y Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la
Teoría X sostienen que:

El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia
el trabajo y lo evitará si puede.

Debido a esta característica humana de rechazo al
trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr
que realicen un esfuerzo adecuado.

El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea
evitar responsabilidades.

En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes
reflejan un conjunto de suposiciones de la Teoría Y, las
cuales sostienen que:

El ser humano promedio no rechaza inherentemente el
trabajo.

El control externo y
la amenaza de castigos no son los únicos medios para
lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la
organización.

Los empleados estarán más motivados al
satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro,
estima y autorrealización.

El ser humano promedio aprende, en condiciones
apropiadas, no solo a aceptar sino también a buscar
responsabilidades.

La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de
imaginación, ingenio y creatividad en
la solución de problemas organizacionales están
continuamente distribuidas en la población y no al
contrario.

Rensis Likert afirma que, suposiciones como
éstas, se manifiestan a sí mismas en dos tipos o
sistemas básicos de organizaciones a las que califica como
Sistema I y
Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I
señala:

La gerencia es
considerada como desconfiada hacia los subordinados.

El grueso de las decisiones y la fijación de
metas de la organización se realiza en la
cúpula.

Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor,
amenazas y castigos.

El control está muy concentrado en la alta
dirección.

En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una
organización basada en suposiciones del tipo de
laTeoría Y. En las organizaciones del Sistema
IV:

La gerencia tiene confianza absoluta en los
subordinados.

La toma de
decisiones está generalmente dispersa y
descentralizada.

Los trabajadores se sienten motivados por su
participación e influencia en la toma de
decisiones.

Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y
subordinados.

La responsabilidad para el control está muy
difundida y los niveles más bajos tienen una
participación importante.

Además de los dos factores mencionados
anteriormente, existe otro – La necesidad de motivar a los
empleados – que afectará la formación de una
filosofía propia sobre el personal.

Imaginemos en este momento que dentro de una
organización existe un puesto vacante. ¿Qué
se puede hacer para incrementar la probabilidad de
que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la
organización y sea productiva? Tal vez se podría
pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa
de pruebas de
personalidad,
intereses y aptitudes. También se puede considerar la
posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.

Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas
escritas y las entrevistas no merecen calificaciones muy
elevadas. Es decir, éstas no prevén el rendimiento
laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que están
muy alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para
poder realizar
una selección
efectiva y correcta de la persona que ocupará un puesto
vacante dentro de una organización se debe primero
efectuar un análisis de
puestos.

EL CAPITAL HUMANO Y
COMPETENCIAS

2.1 CONCEPTOS BÁSICOS

Capital: cantidad de dinero o
valor que
produce interés o
utilidad.
Elemento o factor de la producción formado por la riqueza acumulada
que en cualquier aspecto se destina de nuevo a aquella
unión del trabajo y de los agentes naturales.

Humano: relativo al hombre o
propio de él.

Gestión: efectuar acciones para el logro
de objetivos

Competencia: aptitud; cualidad que hace que la
persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad para
obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o
propósito para una cosa. Capacidad y disposición
para el buen de desempeño.

Estos términos por separado no nos dan mucha
claridad o luz de su
utilización en la administración del RRHH, sin
embargo veamos las interacciones que se suceden entre
ellos.

2.2 CAPITAL
HUMANO

Es el aumento en la capacidad de la producción
del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de
trabajadores. Estas capacidades realzadas se adquieren con el
entrenamiento,
la
educación y la experiencia. Se refiere al conocimiento
práctico, las habilidades adquiridas y las capacidades
aprendidas de un individuo que
lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al
término capital en su conexión con lo que
quizá sería mejor llamada la "calidad del trabajo"
es algo confuso. En sentido más estricto del
término, el capital humano no es realmente capital del
todo. El término fue acuñado para hacer una
analogía ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el
stock del capital físico ordinario (herramientas,
máquinas, edificios, etc.) para aumentar la
productividad del trabajo y de la "inversión" en la
educación o el entrenamiento de la mano de obra como
medios alternativos de lograr el mismo objetivo
general de incrementar la productividad.

2.3 GESTIÓN POR COMPETENCIA

Herramienta estratégica indispensable para
enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es
impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza
el desarrollo y
administración del potencial de las personas, "de lo que
saben hacer" o podrían hacer.

2.4 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN
LA EMPRESA

Sabemos que la tecnología de
avanzada es indispensable para lograr la productividad que hoy
nos exige el mercado, pero vemos también que el éxito
de cualquier emprendimiento depende principalmente de la
flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga la gente que participa
en la organización.

Además en la era actual, la tecnología y
la información están al alcance de
todas las empresas, por lo
que la única ventaja competitiva que puede diferenciar
una empresa de
otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organización de adaptarse al cambio. Esto
se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y
aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educación y
experiencias sean medibles y más aún, valorizadas
conforme aun sistema de competencias.

2.5 APORTE DE GARY BECKER EN EL DESARROLLO DEL
CAPITAL HUMANO.

Este economista norteamericano fue premiado con el Nobel
por trabajar con el concepto de
Capital humano. Sin embargo por mucho tiempo su trabajo acerca de
este tema fue ignorado y criticado por los principales
economistas del mundo, quienes no lo consideraban un verdadero
par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el
dominio del
análisis microeconómico a un amplio
rango de comportamiento
humano e interacción, incluyendo aquel que no tiene
relación con el mercado. Becker comenzó a estudiar
las sociedades del
conocimiento y concluyó con su estudio que su mayor tesoro
era el capital humano que estas poseían, esto es, el
conocimiento y las habilidades que forman parte de las
personas, su salud y la calidad de sus hábitos de trabajo,
además logra definir al capital humano como importante
para la productividad de las economías modernas ya que
esta productividad se basa en la creación, difusión
y utilización del saber. El conocimiento se crea en las
empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por
medio de las familias, los centros de educación y los
puestos de trabajo y es utilizado para producir bienes y
servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el
desarrollo
económico y que luego vendría todo lo
demás- educación, vivienda y salud- hoy es
completamente diferente ya que la vinculación entre
educación y progreso económico es esencial. Becker
lo puntualiza de la siguiente manera: " La importancia
creciente del capital humano puede verse desde las experiencias
de los trabajadores en las economías modernas que carecen
de suficiente educación y formación en el puesto de
trabajo
".

2.6 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIÓN
POR COMPETENCIAS

Es una de las herramientas principales en el desarrollo
del Capital Humano. La gestión
por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de
capacitación, con una estructura que
encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son
necesarios de definir para los requerimientos de un puesto o
identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional.
Sería importante entonces, validar los conocimientos o
experiencias más operativa –menos mental- por
llamarle de algún modo, que es una forma de "llamar" a
este movimiento a
un mayor número de personas, y de hacerlo también
más entendible y aceptable por todos los trabajadores de
la empresa.

Un tema crítico al que atiende directamente el
modelo es el
impulsar la innovación para el liderazgo
tecnológico ya que los trabajadores conocerán su
propio perfil de competencia y el
requerido por él puesto que ocupan o aspiran,
identificando y actuando sobre las acciones necesarias para
conseguir el perfil requerido. Se incentiva así el
clima
innovador desde la base, fundamentalmente a través del
auto desarrollo.

Todo esto permite profundizar la Alianza
Estratégica empresa – trabajadores al generar mejores
RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y mayor
empleabilidad.

Ayudará a realizar proyectos
empresariales de bajo costo y alto
Valor Agregado Neto a través de la utilización de
los mejores RR.HH de la empresa, asignándolos según
las necesidades de cada proyecto y
permitiendo la capitalización de experiencias y
conocimientos existentes.

2.7 ESTRUCTURA DE UN MODELO DE GESTIÓN POR
COMPETENCIAS

Confección del catálogo de
competencias:

a partir de la descomposición de las tareas que
es necesario hacer para un proceso, se
identifica lo que se necesita saber hacer para ejecutar
eficientemente dichas tareas.

Estructuración de conocimiento dentro de un
esquema predefinido:
una vez identificadas las competencias
se debe trabajar en la descripción clara de cada uno de sus
niveles, para poder realizar las calificaciones en forma
eficiente y objetiva.

Identificar los requerimientos de competencias para
un puesto o equipo de trabajo:

De esta forma, se puede individualizar el grado de
adecuación y la forma de cubrir las posibles brechas,
así se podrá identificar a los colaboradores que
cuentan con conocimientos críticos dentro de la empresa y
su potencial uso evitando que el ejecutivo en una división
dependa exclusivamente de los recursos que tenga a su alcance, lo
que permitirá asignar siempre a la persona más
idónea para el puesto, y solo en el evento que no exista
internamente se podrá recurrir a la contratación de
empresas externas.

Cómo Se Define Este Modelo

Como se dijo, son los cambios en las operaciones, los
que traerán los beneficios más importantes. El
modelo es una herramienta imprescindible para conseguir esos
cambios, ya que los nuevos estilos de trabajo requieren una forma
sistemática para la identificación de los
requerimientos de competencias en la operación, así
como contar con ellos en tiempo y forma. Para que este modelo de
gestión de RRHH sea operativo deberán definirse
nuevos roles, responsabilidades y nuevos procesos, no
sólo para administrar los conocimientos que hoy tienen los
trabajadores y profesionales de una organización en
particular, sino también para que ésta "capacidad
colectiva de hacer" aumente a través de la
incorporación de nuevas prácticas, nuevas
tecnologías, socialización de los conocimientos,
etc.

2.8 RESTRICCIONES DEL MODELO

Resistencia al cambio:

Es una conducta natural
del ser humano ante cada situación de cambio, ante cada
propuesta diferente, ante todo aquello que dista de alguna medida
de nuestro esquema de pensamiento y
acción
vigente. La persona empieza por resistir aquello nuevo que lo
descoloca o molesta y si no revierte esa actitud en ese
punto pasa a resistirse.

El miedo a la Fuga:

El valor de los recursos que han sido invertidos en
capital físico por un inversionista, se puede recuperar a
menudo fácilmente más adelante ( a través de
una reventa), sin embargo, el capital humano como forma parte del
sistema
nervioso de un individuo específico, no puede ser
poseído así por separado a parte del cuerpo vivo,
por lo que el capital humano por si mismo no se puede comprar o
vender directamente en el mercado. Si un empleado elige renunciar
a su trabajo, quizás debido a una oferta de
mucho más alto pago, o a una firma competente en la misma
industria,
entonces cualquier inversión pasada que el empleador pudo
haber hecho para aumentar las habilidades del trabajador se
pierde para la firma al minuto en que el trabajador sale por la
puerta de la empresa.

La única persona que puede invertir en Capital
Humano con la confianza completa de que no lo privarán
arbitrariamente de sus frutos en el futuro sin la
remuneración es el mismo individuo en quien se hace la
inversión.

CONCLUSIONES

  • La participación activa del trabajador en la
    actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr
    venciendo todos los paradigmas,
    logrando el aprendizaje
    participativo.
  • La gestión del Talento Humano debe permitir
    que la mayoría de los seres humanos accedan a los
    conocimientos, tiempo atrás solo tenían acceso
    solo la gente de buena posición económica, esto
    ha cambiado por los adelantos tecnológicos y ha
    permitido que nosotros estemos debido a la
    globalización en la constante de un mundo
    competitivo.
  • La gestión del Talento Humano por competencias
    requiere romper con los actuales esquemas del sistema
    educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos
    paradigmas de la educación por competencias.
  • Revisados las estructuras
    curriculares de los centros de formación de nuestra
    organización indican que ninguno se ha acogido a los
    nuevos paradigmas de la educación por competencias, se
    continua con las estructuras curriculares tradicionales que
    consideran al ser humano en la empresa solo como un recurso
    más en la cadena de producción.
  • El Gerente de
    Finanzas del
    Centro Comercial Ripley de Plaza San Miguel esta convencido que
    el talento del recurso humano de una empresa es la que permite
    el éxito de las empresas y organizaciones en un mundo
    altamente competitivo y en ese sentido la capacitación y
    en general la instrucción debe ser por competencias,
    hecho que llevará replantear todo el sistema educativo
    nacional y particularmente el de las organizaciones como es el
    caso de la Marina de Guerra del
    Perú.
  • Por otro lado el administrador
    del talento humano debe se una persona que promueva y facilite
    la creatividad, innovación, trabajo en
    equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la
    capacitación de su personal en forma
    permanente.
  • En ese sentido es necesario que el trabajador
    esté comprometido en esa tarea que realmente es
    titánica dada la diversidad de factores que
    conlleva.

APORTES

SISTEMA DE CERTIFICACIÓN DE
COMPETENCIAS LABORALES
Organización x (MGP,
Dependencias, empresa particular)

Propósito y Alcance

La organización x ha iniciado una línea
programática orientada al desarrollo de RRHH, bajo en
convencimiento que los desafíos de competitividad
que enfrenta el país demandan una importante
inversión en capital humano. El Programa
Competencia Laborales de la organización x
contribuirá a este esfuerzo diseñando y poniendo en
marcha un sistema nacional para evaluar y certificar las competencias
laborales de las personas independientemente de como fueron
adquiridas.

Situación actual

La implementación del sistema nacional de
certificación de competencias laborales y calidad de la
capacitación responde al siguiente diagnóstico:

  • Reflexión estratégica insuficiente o
    poco sistematizada por parte de sectores productivos sobre las
    competencias laborales claves que requerirán para tener
    éxito en el siglo XXI, en consecuencia.
  • Señales poco claras hacia el mercado laboral y
    hacia el mundo de la educación, formación, y
    capacitación sobre los conocimientos, habilidades y
    actitudes requeridas por la industria;
  • Baja satisfacción por parte de empresas con la
    oferta de capacitación disponible, particularmente por
    su falta de pertinencia y alineamiento con sus
    necesidades.
  • Certificados de educación formal que no
    garantizan que la persona pueda ejercer funciones
    laborales con la competencia requerida por la
    empresa.

Trabajadores competentes pero sin estudios formales no
disponen de un mecanismo que reconozca los aprendizajes
adquiridos en su experiencia de trabajo, afectando así su
movilidad y trayectoria laborales.

Algunas consecuencias de esta situación
son:

  • Seria amenaza para sectores productivos de perder
    competitividad por no disponer de estándares claros para
    evaluar desempeño de personas y organizaciones,
    afectando la calidad de sus servicios / productos.
  • Mercado laboral poco transparente por importante
    asimetrías de información.
  • Aumento del costo de transacción de reclutamiento y selección de personal y
    retorno sobre inversión en capital humano menor al
    esperado.
  • Trayectorias de educación y formación
    con poco destino en el caso de jóvenes, por baja
    pertinencia y relevancia de oferta de educación /
    formación.

Objetivo del Proyecto

Desarrollar e implementar una experiencia piloto de un
sistema de evaluación
y certificación de competencia laborales y de la calidad
de la capacitación en la empresa x. A partir de esta
experiencia piloto se diseñarán las bases
institucionales y metodológicas de un sistema nacional de
certificación de competencia laborales, desarrollado
conjuntamente por los sectores privados y
públicos.

Descripción Del Proyecto

El proyecto incluye a las especialidades de ingeniería y operaciones, todos de gran
importancia en términos de empleo, y para los cuales
disponer de fuerza competente y flexible es una condición
de éxito del negocio.

La organización x utilizará experiencia
internacional en certificación de competencias con el
objeto de asegurar que los estándares de competencia
laboral nacionales sean relevantes y consistentes con las
demandas de calidad y competitividad derivadas de una
economía
global.

El Proyecto Contempla Las Siguientes Fases

  • Articulación y acuerdos
    institucionales
  • Estudios sectoriales (Por especialidades)
  • Identificación y validación de
    competencias laborales por cada sector
  • Diseño e implementación piloto de un
    sistema de evaluación y certificación de
    competencias
  • Definición de estándares de calidad
    para programas de
    capacitación
  • Estudio de sustentabilidad institucional y financiera
    del sistema nacional de certificación a la luz del
    resultado del proyecto piloto.

Beneficios

La implantación exitosa de un sistema de
certificación de competencias laborales puede traducirse
en los siguientes beneficios:

  • Los empleadores dispondrán de
    estándares definidos y aceptados para hacer más
    eficientes sus procesos de reclutamiento y selección de
    personal; apoyar procesos de evaluación del desempeño con las
    normas y
    estándares definidos y, en general, para orientar su
    inversión en desarrollos de recursos
    humanos.
  • Los trabajadores actuales y futuros, contarán
    con un mecanismo para certificar los conocimientos adquiridos y
    las habilidades y actitudes desarrollados en su vida laboral y
    profesional, mejorando sus posibilidades de movilidad laboral,
    dentro o entre distintos sectores productivos y
    dispondrán de información sobre los
    conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para el
    adecuado desempeño de sus funciones y para planificar
    posibles trayectorias de desarrollos personal y
    profesional.
  • Los organismos del mundo de la formación y
    capacitación contarán con información
    generada y validada para orientar su oferta de programas tanto
    en términos de pertinencia como de calidad. El sistema
    de certificación constituirá un incentivo
    decisivo para que la oferta de educación formal se
    alinee con los requerimientos del mundo del trabajo en
    general.

BIBLIOGRAFÍA

  1. IDALBERTO CHIAVENATO.
    Administración de recursos
    Humanos. Edic. Popular
    2001.
  2. ELIZABETH G. CHAMBERS, MARK FOULON, HELEN HANFIELD
    JONES Y EDWARD G.  MICHELS II, "THE WAR FOR TALENT", The
    McKinsey Quarterly, 1998 Number 3, pp. 44 –
    57.
  3. STEPHEN R. COVEY. Los siete hábitos de la
    gente altamente efectiva. Edit. Paidos.

    México 1996.

ANEXO
N° 1

ENTREVISTA REALIZADA AL SEÑOR RAUL VALLE
GERENTE DE FINANZAS DEL CENTRO COMERCIAL RIPLEY
PERÚ

  1. Conociendo al personal, identificar sus
    características, sabiéndolo ubicar en el
    lugar determinado dentro de la empresa, conociendo y
    midiendo sus debilidades y fortalezas.

  2. ¿COMO SE DEBE ADMINISTRAR EL RECURSO HUMANO
    PARA APROVECHAR EL TALENTO HUMANO?

    Primero definimos lo que es creatividad; es crear
    algo nuevo, dar facilidades al personal que con su
    experiencia pueda aportar a la empresa no innovando sino
    creando.

  3. ¿COMO SE DEBE ADMINISTRAR EL RECURSO HUMANO
    PARA FOMENTAR LA CREATIVIDAD?.

    En base a su capacidad cognoscitiva

  4. ¿COMO SE DEFINE EL CAPITAL
    INTELECTUAL?

    Es el proceso, desde que nacemos hasta que dejamos
    de existir siempre hay algo nuevo que aprender. Por los
    constantes cambios que hay el mundo, el trabajador debe
    estar en constante capacitación.

  5. ¿QUE ES EL APRENDIZAJE PERMANENTE?

    Dar facilidades a los trabajadores para que ellos
    también cumplan funciones de líderes y
    así con el transcurso del tiempo pueden ir
    formándose.

  6. ¿COMO DEFINE EL LIDERAZGO FACILITADOR?

    Es una labor muy importante, recoger la
    información y valorarla así sea un aporte
    bueno, malo o mediocre porque son aportes que salen del
    mismo trabajador, su participación en toda empresa
    es muy positiva.

  7. ¿COMO SE DEBE VALORAR LA IMPORTANCIA DE LA
    INFORMACION Y DEL CONOCIMIENTO?

    De tal forma que haya una participación
    activa del trabajador, esto solo se puede lograr venciendo
    todos los paradigmas, logrando el aprendizaje
    participativo.

    Al permitir que la mayoría de los seres
    humanos hayan accedido a los conocimientos, tiempo
    atrás solo tenían acceso la gente de buena
    posición económica, esto ha cambiado por los
    adelantos tecnológicos y ha permitido que nosotros
    estamos a la par en un mundo competitivo.

  8. ¿COMO SE DEBE FACILITAR EL APRENDIZAJE EN
    LAS ORGANIZACIONES?
  9. ¿CUÁLES SON LAS
    CARACTERÍSTICAS DEL LÍDER TRANSFORMACIONAL QUE
    FAVORECE EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO?.

Debe ser honesto, empático, integro (serlo y
parecerlo), creativo.

En la actualidad en nuestra institución
carecemos de este planeamiento
estratégico, porque demandaría mucho costo
económico a nuestra institución, esto incluye en
la estructura curricular de enseñanza en nuestros cadetes navales y
personal de alumnos de las escuelas básicas.

 

Enviado por:

Osdashil de Jesus Palma Ch

Lisbeth Chirinos

Partes: 1, 2
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