El amplio rango de aplicaciones y el enfoque orientado a la acción del método proporcionan una base para una herramienta eficaz que asegura que los procesos son verificados y asignados de manera apropiada de acuerdo a las necesidades y requerimientos de diseño. Se asume que la capacidad de proceso abarca ± 3. En este sentido, las tolerancias y 6 son inherentemente similares y esta similitud según contexto proporciona la base para una comparación equitativa. Es con respecto a esto que los diseñadores pueden, a través de la comprensión del funcionamiento de los procesos en la vida real, determinar los límites de diseño que crean.

El índice de capacidad del proceso es la formula utilizada para calcular la habilidad del proceso de cumplir con las especificaciones y se expresa:

Donde: ICP: Índice de Capacidad del Proceso

LSE: Limite superior Especificado

LIE: Limite inferior Especificado

El ICP puede asumir varios valores, que los analistas clasifican entre valor 1 y valor 4 según sea la habilidad del proceso para cumplir con las especificaciones:

a) b) c)

ICP < 1 ICP > 1 ICP = 1

En la Figura anterior, se muestran los tres casos para valores de ICP, en (a), cuando es menor a uno, significa que se están obteniendo valores fuera del rango especificado. En (b), se ve que la variación del proceso es menor a la especificada, pero se puede dar el caso de que se encuentre lejos del valor deseado. Cuando el valor de ICP es igual a uno (c), implica que coincide la variación con los límites especificados.

Un proyecto se evalúa y se controla de alguna forma, y existen diferentes formas de evaluar cómo se desarrollan uno o más proyectos; un criterio generalizado es tomar en cuenta las variaciones en relación al tiempo y costo en términos de programado, realización y presupuestado, algunas organizaciones le llaman a esto avance fisco y financiero y, en general, se consideran variaciones con respecto al avance del proyecto y ejercicio presupuestal. Se debe agregar el cumplimiento de objetivos y acuerdos con cliente, si es que aplica, en donde se tienen índices y siempre se tiene un valor deseado. La variación entre los valores reales y los programados, presupuestados o deseados debe ser cero, por lo que, en teoría, la variación puede ser un número negativo o positivo, con un significado que haga sentido como por ejemplo, gastar más o menos de lo presupuestado. No se debe olvidar que lo que se observa es la variabilidad, de tal forma que se puede llegar a establecer una carta de control bajo una relación dada, asumiendo desde luego que dicha variabilidad se comporta atendiendo a una distribución normal. Al obtener el cálculo del C_PK, cero sería el valor deseado. El CPK se determina de la siguiente forma:

Por ejemplo, en la tabla, se muestran datos del gasto correspondiente al rubro I de un proyecto en diez períodos, con los correspondientes egresos y desviaciones.

En la siguiente figura se muestra la gráfica correspondiente a las desviaciones:

La media resulta ser 0,5057 y la desviación estándar σ = 2,0256 y el valor deseado es cero.

Si se establece el LSE como 8 y LIE como –8, entonces el ICP es:

Por lo tanto el C_PK es 1,2333

De donde se concluye que la variación del proceso es menor a la especificada. En este caso el proceso corresponde al gasto del rubro I del proyecto.

Las herramientas administrativas de la calidad son un conjunto de técnicas que siguen un procedimiento sistemático y estandarizado para la solución de situaciones y/o problemas.

El Diagrama de Afinidad, referido a veces como método KJ (debido a que fueron desarrollados y popularizados por Kawakita Jiro). Se asemeja en cierto modo al Mapa Cognitivo de individuos, al trazar conexiones entre ideas, pero intenta realizar un mapa cognitivo construido en grupo. Es un proceso asociativo-creativo más que lógico.

Es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.

Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta técnica de creatividad el punto de partida para la elaboración del diagrama.

• Promueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso.
• Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos.
• Promueve la "apropiación" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.

• Se pretende abordar un problema de manera directa.
• Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.
• El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.

1. La comunicación en el proceso puede estructurarse según la técnica del grupo nominal.
2. Formular todos los puntos o temas a tratar de forma global, algo vaga y sin descender a detalles (la construcción conceptual-verbal del sistema de conocimiento debe adecuarse a la dimensión lógica del objeto, que si es complejo y multidimensional es la lógica de los conjuntos). Por ejemplo: Se plantea la cuestión "¿Cuáles son los puntos clave que debe tratar la Alta Dirección en referencia a la introducción de una metodología de Gestión de la Cadena de creación de Valor?", o "¿en referencia a la introducción de un concepto de Gestión Total de la Calidad?".
3. Traducir respuestas del equipo a formulaciones escritas de forma accesible y visible. Debe procurarse resumir con la mayor exactitud y fidelidad a lo formulado. Captar lo esencial de la respuesta. Por ejemplo: Escribir las respuestas en un Rotafolio y transcribirlas luego a pequeñas fichas (una idea por ficha).

Por ejemplo: Escribirlas directamente en fichas individuales

4. El equipo puede tomar las fichas, mezclarlas, extenderlas al azar sobre una gran mesa.
5. Se realiza una agrupación de fichas por el equipo, o un subgrupo:

• Buscar dos fichas que parezcan tener alguna relación de afinidad. Situarlas a un lado. Buscar otras fichas que sean también afines.
• Repetir el proceso hasta haber ordenado todas las fichas. Procurar no rebasar la cifra de 10 agrupaciones. No forzar la pertenencia de fichas a grupos con los que no se ve clara afinidad. Pueden dejarse como "Solitarias" o "sin hogar".

1. Seleccionar la ficha de cada grupo que parezca reflejar mejor el contenido de la agrupación. Esta se situará a la cabeza. Si no existe habrá que escribirla para dar una etiqueta común al conjunto. Escribirla concisamente.
2. Transferir la información en fichas al papel, con líneas circundando cada agrupación de ideas. Procurar situar cerca los clusters similares o que sean más afines, y trazar líneas de conexión.
3. Dibujar el diagrama de afinidad: Se dibujan líneas conectando cabeceras primarias y secundarias, grupos, subgrupos, etc. indicando la relación existente. El resultado final se asemejará bastante a un diagrama organizacional.

El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente más de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situación en su totalidad.

El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas que existen entre los factores causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son: el desarrollo de políticas de calidad, la introducción y promoción del control total de calidad, mejoras a diseños con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promoción de actividades en grupo, cambios administrativos, etc.

El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas teóricas del problema bajo estudio. Para ello se recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido a que las ideas pueden ser de muy diversa índole, el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para después representarlas en un diagrama causa - efecto o de Ishikawa.

De la lista de causas reales se deben seleccionar las más importantes y viables para pensar en posibles soluciones. Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda. Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implementación de soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa.

La aplicación de esta herramienta está justificada por los siguientes motivos:

1. El tema es lo suficientemente complejo como para que la interrelación entre ideas (causas y efectos) sea difícil de determinar, clasificar y priorizar.

2. La secuenciación correcta de las actividades llevadas a cabo por la dirección es crítica en la resolución del problema.

3. El número de causas y las relaciones entre estas es significativo y difícil de analizar por separado.

A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza de la herramienta.

• Creatividad: El método seguido para su construcción permite expresar opiniones libremente y fomenta el desarrollo de ideas nuevas.
• Impacto visual: Presenta problemas o situaciones complejas de forma clara, concisa y ordenada, facilitando una visión global del conjunto de elementos implicados y sus interrelaciones.
• Facilita el consenso: El carácter participativo e iterativo del proceso de construcción ayuda a la eliminación de prejuicios y a la obtención de consenso.

El Diagrama de Árbol, o sistemático, es una técnica que permite obtener una visión de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver un problema.

Partiendo de una información general, como la meta a alcanzar, se incrementa gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecución. Este mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta general (el "tronco") y se continúa con la identificación de niveles de acción más precisos (las sucesivas "ramas"). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta pero, a su vez, estos medios también son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarán gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. Así repetidamente hasta llegar a un grado de concreción suficiente sobre los medios a emplear.

• Exhorta a los integrantes del equipo a ampliar su modo de pensar al crear soluciones.
• Mantiene a todo el equipo vinculado a las metas y sub metas generales de una tarea.
• Mueve al equipo de planificación de la teoría al mundo real.

• Descomponer cualquier meta general, de modo gráfico, en fases u objetivos concretos.
• Determinar acciones detalladas para alcanzar un objetivo.

El diagrama matricial permite representar e identificar, a través de gráficos, la relación existente entre varios factores (procesos-causas-resultados, causas-efectos, métodos-objetivos, etc.). Para ello, es preciso colocar ordenadamente los factores sobre las filas y columnas de una matriz, de tal modo que, la representación o identificación de las relaciones entre unos factores y otros, se realiza a través de la intersección de las filas y columnas.

Otro aspecto a tener en cuenta en esta clase de diagramas, es determinar la intensidad o grado de fuerza de la relación existente entre los aspectos concretos que configuran cada uno de los factores. Para medir dicha intensidad, se utilizan diversos símbolos a los que se asocia un valor concreto, tal como se expone a continuación:

Teniendo en cuenta que por medio de estos diagramas es posible representar e identificar la clase de relación existente entre varios factores y, además, analizar y expresar la intensidad de dicha relación a través de símbolos, es aconsejable utilizar cualquiera de los formatos posibles, en función del número de factores que se deseen relacionar. Los tipos de diagrama matricial más empleados son: en forma de L, en forma de T, en forma de Y, y en forma de X.

El uso de este tipo de matrices es muy recomendable, entre otras razones, porque es posible representar y analizar a la vez todas las posibles relaciones existentes entre los factores que intervienen.

En general su utilización resulta adecuada en los casos siguientes:

• Cuando es necesario escoger o clasificar asuntos u opciones que han sido identificadas con anterioridad mediante otras herramientas.
• En el supuesto de necesitar determinar la existencia de relaciones entre diversos factores, y el nivel o grado de afectación existente entre ellas; por ejemplo, para conocer quiénes son las áreas o aspectos con problemas y, de este modo establecer las prioridades de actuación.

• Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una distribución pareja y apropiada de las tareas.
• Ayuda al equipo a llegar a un consenso con relación a pequeñas decisiones, mejorando la calidad de, y el apoyo a, la decisión final.
• Mejora la disciplina de un equipo en el proceso de observar minuciosamente un gran número de factores de decisión importantes.

• Establecer la relación entre distintos elementos o factores, así como el grado en que ésta se da.
• Hace perceptibles los patrones de responsabilidad así como la distribución de tareas.

Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo más pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo es determinar el tiempo óptimo de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeación y clasificar las prioridades del proyecto. Es similar a la técnica conocida como CPM (Camino de Ruta Crítica).

El Diagrama del Proceso de Decisión (DPD.) es similar al Diagrama de Árbol, tanto en su estructura como en su propósito. Tiene la ventaja de que permite determinar contramedidas y planificar su utilización con anticipación suficiente a que sucedan los problemas.

El DPD es la herramienta que permite, ante un proceso planificado para conseguir un objetivo, contestar a preguntas del tipo:

• ¿Cuáles son los posibles caminos para conseguir este objetivo?
• ¿Qué obstáculos pueden presentarse?
• ¿Cómo podemos prevenir la aparición de estos obstáculos?
• ¿Cómo podemos reaccionar de forma oportuna en caso de que se presente un obstáculo específico?

Construcción del Diagrama del Proceso de decisión.

El tema o asunto principal que desencadena el proceso de construcción del DPD provendrá de la utilización de las otras herramientas. Se puede partir por ejemplo del Diagrama de Árbol (DA), de la siguiente manera:

1. Una vez construido el DA., se toma la fila de la derecha (objetivos previsibles) y una por una se realiza la pregunta ¿Qué podría ir mal en este paso? o ¿Qué otro camino podría tomar este paso? Este proceso será sencillo porque están registrados estos elementos en tarjetas.
2. Se registran las respuestas a las citadas preguntas a la derecha de la fila de los últimos objetivos en color.
3. Se registran en otro color y a la derecha de las respuestas las acciones/contramedidas que deberían tomarse.
4. Se continúa el proceso hasta agotar el camino principal y con cada rama.

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.

Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:

• Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
• Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.

Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector. Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

El Benchmarking es un proceso de mejora continuo de gestión y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).

Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.

• Copiar o plagiar lo que está de moda.
• Hacer turismo u ocupar el tiempo de parte del personal que no tiene trabajo o tarea.
• Buscar a la empresa "Súper Brillante" en todo lo que hace y en cómo lo hace y no encontrarla nunca en ningún lado.
• El objetivo de desempeño o estándar del mejor, sino el mejor proceso o estrategia que permita alcanzar lo que satisfaga y reconozcan como ventajoso los clientes.
• Hacer Benchmarking de datos desintegrados, superficiales o anecdóticos.

La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente

La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:

• Identificar los procesos clave de la empresa.
• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
• Definir los límites del proceso.
• Medir el funcionamiento del proceso.
• Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.

Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).El cambio y el liderazgo en la reingeniería de procesos

Sí la reingeniería constituye un cambio radical en la manera de comprender y llevar a cabo los procesos, ello implica considerar a la reingeniería como una revolución. Como toda revolución ésta es guiada por líderes revolucionarios los cuales logrados sus objetivos pasan a ser los futuros líderes conservadores. Líderes que defienden los logros por ellos obtenidos, pasando a ser presas de sus propios paradigmas, los cuales si bien fueron de utilidad para un determinado momento y entorno pasan con el tiempo a no guardar correlación con los cambios existentes. Generar un cambio y luego apegarse al mismo lleva a las organizaciones a grandes peligros. Es por ello que los nuevos líderes, los líderes del futuro deben empaparse de la idea de la reingeniería como revolución permanente. Ello no implica la generación del caos, sino más bien gestionar un proceso de cambio que partiendo de una descongelación de las normas existentes pasen a generar un cambio para luego volver a congelar (estabilizar) las nuevas normas, para pasar con el tiempo y dados los cambios existentes o la necesidad de generar ellos, a volver a repetir el proceso de descongelamiento – cambio – congelamiento. Ello está íntimamente relacionado con la nueva necesidad, resaltada por la gestión del conocimiento, de poseer la capacidad imperiosa de desaprender para volver a aprender.

En ésta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no sólo adelantándose al mismo o reaccionando ante él, sino generándolo es no sólo fundamental sino crucial. Y es en ésta gestión del cambio que juega una especial trascendencia la utilización de la reingeniería como instrumento y método destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a los mismos.

Es por ello que a partir de la década de 1990, los teóricos del liderazgo han propuesto para los líderes un rol más acorde con los requerimientos de los cambios impulsados por la calidad total y los proyectos de reingeniería. Las habilidades requeridas para el liderazgo por asesoría comprenden:

• Habilidad de contacto y empatía.
• Habilidad para aconsejar.
• Habilidad para impulsar a otros.
• Habilidad como formador.
• Habilidad para confrontar y retar.

Así pues, todo líder deberá iniciar contactos con otras personas, en vez de esperar que ellas lo inicien; hacer que quienes se aproximen a él se sientan bien recibidos; demostrar respeto por los demás y establecer con ellos una comunicación abierta de doble vía; desarrollar una comprensión total de los problemas de la persona; ayudar a otros a encontrar su propia solución al problema; identificar lo que los otros necesitan saber; ayudarles a obtener la competencia y el entendimiento técnico que requieren; ayudarles a incrementar su ritmo de aprendizaje; ayudarles a desarrollar un compromiso con el aprendizaje continuo; impulsarles a que pongan a prueba los conocimientos que han adquirido; aclarar las expectativas de desempeño de los demás; hablar de los problemas de ejecución en términos concretos; destacar la posibilidad de mejorar en el futuro; retar a los demás a aceptar tareas más difíciles; y desarrollar estrategias concretas para mejorar el desempeño de otros. Este tipo de liderazgo denominado relacional se ve enriquecido con un nuevo y poderoso enfoque según el cual la atención no debe estar puesta en el líder como tal, sino en el equipo con el cual interactúa el líder. Con ello se promueve el desarrollo total y el crecimiento de quienes integran los grupos de trabajo.

A los efectos de mejorar radicalmente los procesos y actividades de la empresa, se deberán tener en cuenta a la hora de efectuar la reingeniería los siguientes aspectos fundamentales:

• Poner en la creatividad y no en la tecnología la base para generar los cambios.
• Utilizar dicha creatividad con el objeto de simplificar los procesos. Tecnificar los procesos sin simplificarlos sólo implicará cometer los mismos errores pero con mayor rapidez; y a un costo más elevado.
• Cuestionar los paradigmas existentes, verificando su correspondencia y utilidad para el presente y futuro de la corporación.
• Hacer uso de la tecnología de la manera más creativa y eficaz, evitando de tal forma la sobreinversión de recursos.
• Adoptar un enfoque en procesos en contraposición a los enfoques funcionales.
• Debe considerarse como parte de la empresa no sólo a quienes prestan servicios en ella, sino además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios, y a quienes actúan como proveedores.
• Concentrar la atención en el enriquecimiento de las actividades y procesos generadores de valor agregado para los clientes finales, reduciendo y eliminando aquellas que no lo generan.
• Implantar tanto el trabajo en equipo, como el empowerment, y la gestión participativa, logrando de tal forma el incremento en la calidad, productividad y flexibilidad, como así también aplanando la estructura organizacional. Un equipo de alto rendimiento cuida de no excluir a nadie que pueda aportar algo al proyecto o proceso bajo su responsabilidad, en todas las etapas del proceso administrativo o productivo.
• Implantar la Organización de Rápido Aprendizaje como forma de acelerar los cambios y promover la innovación.
• Fomentar y lograr la participación plena y activa de la totalidad del personal a los efectos de eliminar la resistencia al cambio y acelerar el proceso de aplicación de las modificaciones. Las organizaciones que emprenden los programas de reingeniería deben abrir espacios destinados a la participación, lo cual constituye en requisito esencial para los mismos.
• Concientizar a todos los niveles de la empresa acerca de la necesidad de recrear y reconfigurar los procesos y sistemas, a los efectos de recuperar, conservar, obtener y/o ampliar las ventajas competitivas.
• Generar el cambio en la forma de liderazgo y motivación, de manera tal de que éstas acompañe tanto los cambios del entorno, como la nueva forma de enfocar los procesos.

El proceso de reingeniería comienza con una preparación para el cambio, de la cual participan por un lado la alta dirección, y por otro la fuerza de trabajo. La alta dirección explora el proceso de reingeniería a los efectos de:

• Educar a la dirección sobre el proceso de reingeniería y la necesidad de cambiar.
• Crear un comité de dirección de reingeniería.
• Y, desarrollar un plan inicial de acción.

En tanto que se prepara a la fuerza de trabajo para el compromiso y el cambio.

En una segunda fase se procede a planear el cambio, creando para ello una visión y una misión estratégicas para la organización. Ello comprende en primer lugar identificar las competencias esenciales, desarrollando a posteriori una declaración de visión y otra de misión, determinando por último los principios rectores que la han de guiar.

Fijadas la visión, misión y principios rectores estamos en condiciones de realizar un plan estratégico y sobre éste planes anuales de operaciones, de forma tal de dar base y sustento a la tercer fase constituida por el rediseño de los procesos.

• Primero: identificar los procesos actuales de la empresa.
• Segundo: establecer el alcance del proceso y el proyecto de diagramación.
• Tercero: combinar y analizar el proceso.
• Cuarto: crear el proceso ideal. Ello implica describir el proceso ideal, comparándolo a posteriori con el proceso actual, y evaluando las diferencias.
• Quinto: probar el nuevo proceso.
• Sexto: implantar el nuevo proceso.

Por último, en la cuarta y última fase se procede a evaluar los resultados conseguidos, realizando los ajustes que se requieran tanto al proceso rediseñado, como a los procedimientos de reingeniería puestos en práctica.

• Indicadores de gestión es un instrumento de medición de las variables asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.
• En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas.
• El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación.
• Establecer un conjunto de indicadores de gestión es una parte clave de un sistema de medición de desempeño.
• Los indicadores de gestión nunca se crean de la noche a la mañana, y además será necesario mejorarlo en la medida que se tenga mayor experiencia sobre el tema.
• El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener vigilancia continua sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de macroindicadores (rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez) que a su vez dependen de varios indicadores y variables.
• Implementar un sistema de indicadores de gestión, si es construido apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organización; sin embargo, si el sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el desempeño de la organización.
• Queda claramente reflejada la enorme importancia que tiene por un lado la identificación de los paradigmas que dominan nuestra forma de pensar y ver la realidad, de manera tal de someterlas sistemáticamente a análisis a los efectos de readaptar las ideas que tenemos de los procesos y sistemas de la empresa, actualizándolas y haciéndolas efectivas bajo las nuevas y futuras condiciones del mercado y de la tecnología.
• El otro aspecto esencial lo constituye la creatividad como base fundamental para generar los nuevos límites y reglas que dominan los procesos. De tal manera recreamos los procesos tratando de convertir a éstos en la palanca que genere ventajas competitivas para la organización. Este toque especial de creatividad y estrategia nos llevará tanto a un importante incremento de la Rentabilidad sobre la Inversión, sino además nos permitirá incrementar nuestra participación de mercado, acompañado de altos niveles de satisfacción por parte de los consumidores e incrementos notables en el valor agregado por empleado.
• El primer aspecto destacable es que la mayor parte de las herramientas requieren el trabajo en equipo como escenario para su óptima aplicación, teniendo en cuenta que un conjunto de personas alrededor de una mesa, tal y como generalmente se cree, en modo alguno significa que estén trabajando en equipo. Desgraciadamente, una de las principales dificultades para rentabilizar el uso de las herramientas es la deficiente capacidad para trabajar en equipo que se detecta en la mayoría de las organizaciones.
• El otro aspecto importante a tener en consideración es que la mayor parte de las Herramientas son rediseñables, son modificables en su formato, propósito o mecánica de implantación, o son aplicables con finalidad diferente a la que en principio propone la herramienta. En muchas organizaciones hemos cambiado la versión original de algunas herramientas con resultados altamente satisfactorios.
• Una última cuestión lo constituye el enfoque centrado en la participación del personal y directivos, ya que sólo de esa forma incorporaremos a los nuevos procesos la experiencia y conocimientos del personal, sino que además contaremos con su apoyo a los efectos de su aplicación y puesta en marcha.

Imaginémonos una carrera entre dos vehículos que dispongan de las mismas características mecánicas; En uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de revoluciones y diversos indicadores están desajustados y el volante no siempre responde perfectamente a los impulsos que se aplican, mientras que el otro funciona a la perfección y sus instrumentos están completamente calibrados ¿cuál de los dos ganará la carrera?, seguramente la carrera no se decidirá hasta llegar a la meta, la calidad del conductor puede obrar milagros, pero ¿Cuál de los dos vehículos preferiría conducir?

El laboratorio farmacéutico multinacional, al cual desea desarrollar indicadores de gestión para su fuerza de ventas, la cual tiene una labor específica; o sea un grupo de personas que se dedican a vender un mismo tipo de producto.

A continuación se especifican los factores que se tienen para el trabajo de la fuerza de venta:

• Se trabajan ocho horas diarias, cinco días a la semana. Cada vendedor tiene capacidad para realizar doce visitas diarias. Es decir sesenta visitas semanales.
• Se tiene establecido que en las doce visitas se obtengan diez ventas. Se esperan cincuenta ventas semanales por vendedor.
• Cada visita tiene un costo de $12.000.oo
• Cada articulo vendido, suponiendo que se trata de uno solo, tiene un precio de venta de $19.000.oo
• El grupo está compuesto de cinco vendedores

Con esta información el equipo debe tratar de establecer un conjunto de indicadores de gestión que servirán de apoyo y guía para cada vendedor y para el grupo. La gestión del grupo será la resultante de conjugar la gestión individual de cada uno de los componentes del grupo, y para el líder del equipo los indicadores de grupo serán sus propios indicadores.

Se han establecido los siguientes factores clave de éxito:

Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Resultado y Productividad (expresada en unidades vendidas por hora-vendedor y respecto del monto de las ventas frente a los costos de las visitas).

Para cada factor clave o crítico de éxito se debe definir un indicador, y para cada indicador un valor objetivo que se deriva de las condiciones iniciales.

Forma de establecer los rangos:

Valor máximo 120% del Umbral

Valor sobresaliente 105% del Umbral

Valor satisfactorio 100% del Umbral

Valor aceptable 95% del umbral

Valor mínimo 90% del Umbral

Recuérdese que el UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener (puede ser el estándar – normalmente el valor satisfactorio).

Durante el año pasado, las ventas de esta empresa fueron de $ 4,3 millones, sobre las cuales se obtuvieron $ 283.000 de utilidades antes de impuestos. El señor Pérez, presidente de la empresa, decidió tornar providencias para mejorar tanto las ventas corno las utilidades. Después de hablar con varios amigos íntimos comerciales y con el consejo de su empresa, por el cual tenía gran respeto, el señor Pérez formuló sus planes para colocar a su empresa en una mejor posición financiera. Citó a todos sus 42 vendedores para una reunión especial sobre estrategia de ventas.

En varias sesiones de esta asamblea, el señor Pérez anunció lo siguiente:

1. La empresa necesita más ventas y son imperativos esfuerzos más agresivos por parte de los vendedores.
2. Para ayudar al aumento de las ventas, la empresa creó un departamento de investigación de mercados, a cargo del Dr. Raúl González, investigador experimentado en el área de ventas en la cual opera la empresa.
3. La actual cédula de costos de los productos para los vendedores será ajustada. Esto es necesario debido a que ciertos cargos que ahora se hacen para los productos de la empresa no cubren sus costos. Sin embargo, en otros casos, se pondrán en vigor ciertas reducciones en cargos.
4. El presente contrato de ventas bajo el cual trabajaban todos los vendedores permanecerá intacto. La empresa continuará reconociendo a cada vendedor corno un hombre de negocios independiente (independiente en todas sus acciones y pagado y considerado corno individuo, no corno empleado). Específicamente, los vendedores continuarán negociando el precio pagado por el cliente. En el cual el margen recibido por el vendedor permanezca bajo el orden actual del 23 al 25% del precio de venta al cliente, dependerá del precio que el vendedor obtenga por el producto. Corno se mencionó antes, se facturará a los vendedores a un precio más alto para determinados productos.
5. Se añadirá una nueva línea de productos a las ahora manejadas por la empresa. Esta nueva línea es considerada por algunos vendedores como demasiado sofisticada para ser manejada por ellos. Requerirá un nuevo conocimiento del producto, y nuevos y más intensos esfuerzos de venta. Esta nueva línea representa la entrada de la empresa a un nuevo mercado que es más vasto y las unidades de venta para el cual son mucho mayores que para cualquiera de los actuales productos de la empresa.

Las últimas dos horas de la asamblea se dedicaron a contestar a las preguntas formuladas por los vendedores. Después de esto, se clausuró la asamblea.

Seis meses después los registros mostraron que tanto las ventas como las utilidades habían declinado seriamente. Esta situación era especialmente critica debido a que la empresa estaba operando a costos generales muy elevados causados principalmente por los' gastos de la investigación de mercado y a los esfuerzos de promoción para el nuevo producto.

Recientemente, el señor Pérez habló con varios vendedores clave respecto a prorratear sobre cada orden de ventas los gastos de la investigación de mercado, la cual en último análisis, se estaba llevando a cabo para ayudar a que los vendedores hicieran más ventas. Los vendedores se opusieron vigorosamente a tal arreglo. Asimismo, dos meses después, para hacer la compilación de un manual, la empresa pidió a cada vendedor que describiera por escrito una experiencia que mostrara cómo se logró un nuevo cliente, cómo se venció una objeción de venta o cómo se reconquistó a un antiguo cliente. A la fecha, la empresa sólo había recibido una respuesta.

El Dr. González opina que los vendedores no parecen interesados en mejorar sus compensaciones y que no sabe qué hacer. El señor Pérez indicó que si no se mejoraba la situación pronto, se vería obligado a hacer algunos cambios drásticos.

1. ¿Cuál es el problema al que se enfrenta la empresa?
2. ¿Cuáles son sus reacciones respecto al señor Pérez? Discútalo.
3. Indique sus recomendaciones para los gerentes de la empresa.

Los negocios eran buenos para la Envíos Por Correo, C.A., empresa relativamente nueva, pequeña, especializada en novedades y en pedidos por correo. Sus productos eran bien recibidos, y este alto grado de aceptación del mercado había llevado a la empresa hasta el punto de recibir un volumen de pedidos tan grande, que su capital de trabajo parecía insuficiente para soportar tal carga. Los funcionarios no estaban dispuestos a solicitar más préstamos, pensando que ya era bastante alto la actual deuda de la empresa. También necesitaba más espacio para manejar este mayor volumen de negocios.

El presidente sabía que se podía tomar en alquiler un galpón para almacenamiento cerca de ocho Km. de distancia de la actual ubicación de la empresa. El arrendamiento podría ser por tres años con un costo inicial de $ 110, más pagos mensuales de $590. Esto podría proporcionar aproximadamente un 30% de aumento sobre los 2.250 metros cuadrados de espacio del almacén actual. También se le indicó que se podría manejar un mayor volumen con las actuales instalaciones mejorando el manejo físico ordinario de los pedidos.

Actualmente, la mercancía que llega se lleva al almacén en múltiples formas, y se ubica dondequiera que hay espacio en el piso del almacén. Los medios usados para el manejo de las mercancías varían considerablemente; algunos son manuales, otros mediante carretillas de mano, y otros por medio de montacargas. No es raro que el mismo modelo y número de artículos sean almacenados en varias áreas distintas del almacén. Las cantidades que se embarcan varían desde un pequeño artículo hasta una gruesa (doce docenas) de artículos grandes y voluminosos.

Muchos de los pedidos son por una mezcla de artículos, aunque se cree que la mayoría son por un solo artículo.

El gerente de ventas estima que las ventas continuarán creciendo y sugiere que se adopten los medios más expeditos para manejar los negocios crecientes.

Tomando en cuenta todo, el presidente decidió alquilar el nuevo espacio. Las ventas continuaron siendo buenas. Siete meses después, al final del año fiscal de la empresa, los estados financieros mostraron que las utilidades habían descendido a pesar de que se registraban ventas elevadas. La empresa aún tiene muy poco capital de trabajo.

1. ¿Cuál es el problema?
2. Anote las principales alternativas de acción abiertas a la empresa.
3. Justifique la decisión del presidente de rentar el nuevo espacio.
4. ¿Qué acción debe emprenderse ahora? ¿Por qué?

Una de las más grandes cadenas de tiendas de alimentos nacionalmente conocidas, con tiendas en todo el país, es la Tiendas Superior S.R.L. La tienda que nos ocupa está ubicada en la Costa Oriental. Es del tipo de autoservicio y tiene doce empleados: el gerente de la tienda, su ayudante, tres cajeras, dos carniceros, cuatro almacenistas y un mensajero.

Durante varios años, el volumen de ventas de esta tienda ha sido aproximadamente de $ 185.000 por mes. Ha estado operando con un margen del 0,5% de las ventas para pérdidas que no se pueden contabilizar directamente. Estas incluyen las pérdidas por merma, deterioros y robos. Hace aproximadamente cuatro meses, el total de estas pérdidas aumentó al 1 %. El gerente de la zona de Tiendas Superior S.R.L., cree que este aumento es anormal. Pidió al gerente de la tienda que hiciera una investigación de la situación para determinar la causa de este aumento y eliminarlo.

En consecuencia, el gerente de la tienda quiso determinar el origen de la discrepancia. Durante varias semanas comprobó personalmente los totales de la registradora contra los ingresos de caja, pero todo lo encontró en orden y correcto. Además, hizo esfuerzos especiales para comprobar las mermas y deterioros creyendo que posiblemente el inesperado aumento estuviera en esas áreas. Sin embargo, no encontró ni mermas ni deterioros excesivos. Simultáneamente formuló el reglamento de que todos los empleados tenían que ser revisados por él antes de salir para sus hogares diariamente. El gerente de la tienda creía que esta medida impediría que los empleados se llevaran mercancía por la que no habían pagado. No se descubrió ninguna irregularidad.

Del mismo modo, en momentos inesperados durante todo el día observó a los clientes por toda la tienda para descubrir a cualquier posible ladrón; nada se encontró. Después de todo esto, el gerente informó al gerente de la zona. Al recibo del informe, el gerente de la zona decidió ocuparse personalmente de la situación. Revisó los registros disponibles del personal de la empresa de los doce empleados, encontrando la siguiente información adicional.

1. El gerente de la tienda era el único empleado que tenía llaves para esta tienda. Abría y cerraba diariamente la tienda. No tenía fianza.
2. Había existido cierta fricción, por lo general por asuntos de poca importancia, entre el gerente de la tienda y los empleados durante los pasados dos años.
3. El actual gerente de la tienda había sido empleado por la Tiendas Superior S.R.L. hacía doce años, y durante ese tiempo había trabajado en otras tres tiendas de Tiendas Superior. Su historial era altamente satisfactorio.
4. Esta tienda tuvo una rotación de tres gerentes durante los últimos dos años. El actual gerente ha tenido ese puesto durante ocho meses.
5. Todos los demás empleados de la tienda tenían un mínimo de un año de servicios en esta tienda. Algunos tenían cinco, y uno tenía casi ocho años.

El gerente de la zona redactó un amplio reporte a su inmediato superior narrando la situación y lo que hasta la fecha se había hecho. Al día siguiente, planeaba hacer una visita personal al gerente de la tienda, pero no había decidido qué hacer.

1. Evalúe los esfuerzos de control hechos por el gerente de la tienda.
2. ¿Qué información adicional cree usted que debe buscar el gerente en este caso?
3. ¿Qué acción cree usted que deba tomar el gerente de la zona? Discútala entre el equipo.

Durante los últimos cinco meses, se han tenido dificultades para que las pólizas de seguro sean mecanografiadas con precisión y dentro de los límites de tiempo requeridos por el departamento de ventas o el cliente. Al principio se creyó que la situación se rectificaría por sí misma, pero en vez de mejorar parece que está empeorando.

"Redacción de Pólizas A" es la designación oficial para la unidad orgánica cuyo trabajo es el mecanografiado de las pólizas empleadas en conexión con la venta de seguros de vida de $ 75.000 o más. En la mayoría de los casos, estas pólizas son de la naturaleza de plan sucesorio por escrito, individualizado para el prospecto. Estas pólizas tienen aceptación entre una clientela seleccionada y sumamente buscada. El gerente de ventas insiste en que estas pólizas deben ser de ejecución perfecta, que causen una impresión favorable y que reflejen la integridad, dignidad y responsabilidad de la empresa. Ha prohibido a todos sus vendedores que utilicen una póliza cuyo mecanografiado no cubra estos requisitos.

Un cálculo general demostró que un 22% de las pólizas eran regresadas por el departamento de ventas a Redacción de Pólizas A para que se volvieran a escribir. Las quejas más comunes incluían:

Faltas de ortografía ………………………………………………. 34

Inserciones de tipo no centradas ……………………………… 23

Falta de uniformidad en el tecleo ……………………………... 32

Borraduras …………………………………………………………… 11

La señora Luisa Martínez, supervisora de Redacción de Pólizas A, ha estado tratando de producir la calidad del trabajo que se exige, pero la dificultad se ha agudizado durante los últimos cinco meses. Ha trabajado con la empresa 16 años, 5 de ellos como supervisora de la "Unidad A". Está considerada por el Director de Personal como una supervisora "superior al promedio". En una época, la supervisora de Redacción de Pólizas A revisaba el trabajo buscando posibles errores, pero se había descontinuado esta práctica hacía ocho o nueve meses porque la supervisora no tenía tiempo de hacerlo y los que formaban parte del departamento de ventas parecían sí tener suficiente tiempo libre para hacer este trabajo de revisión. Además, ciertas partes de la redacción eran un tanto técnicas y siempre habían sido revisadas por los vendedores, sin tomar en cuenta la inspección del personal de la unidad de Redacción de Pólizas A. Desde hace mucho tiempo la costumbre ha sido que cada mecanógrafa revise su propio trabajo.

En opinión de la supervisora, se debía permitir a las nueve muchachas de su departamento que ejecutaran otros tipos de trabajo, es decir, que no estuvieran limitadas al mecanografiado de pólizas de seguro. La señora Martínez cree que los errores y descuidos son causados por la presente especialización de trabajo, que hace que éste sea demasiado limitado y monótono. Al ser confrontada con el hecho de que las pólizas de seguro siempre habían sido mecanografiadas por un grupo designado, que no hacía ningún otro tipo de trabajo, y que no había presentado serias dificultades sino hasta ahora, la señora Martínez afirmó que las necesidades del empleado y las condiciones de trabajo habían cambiado con el tiempo. Las cosas no son como eran antes.

En parte, la señora Martínez se refería al aumento en el número de pólizas que se esperaba hiciera cada empleada diariamente. El aumento ascendía al 12% Y era el resultado de un programa de reducción de costos que la empresa había iniciado hacía unos seis meses para mantener en competencia a Seguros Infalibles. Al mismo tiempo que se hizo efectivo el aumento en el trabajo, los sueldos de la empresa fueron aumentados de un promedio de $95 a la semana a $100 por semana.

Juana Rodríguez, que trabaja en Redacción de Pólizas A, comunicó a su hermano, José Rodríguez, uno de los vendedores de la empresa, que su máquina de escribir estaba casi inservible y no podía hacer mejor trabajo con ella. Al comunicárselo a la señora Martínez, Juana había recibido como respuesta que la empresa contaba con un servicio excelente de mantenimiento de las máquinas de escribir y que todas estaban en buenas condiciones de operación. También se informó que la señora Martínez había indicado a Juana: "No puedes excusarte de hacer un mal trabajo culpando al mal equipo. No hay nada malo con nuestras máquinas de escribir".

José Rodríguez informó lo que le había comunicado su hermana, a su superior, el gerente de ventas. También mencionó que no entendía por qué no se usaban máquinas de escribir automáticas o computadoras. Así, las pólizas podrían uniformizarse y se impulsaría el uso de equipo de oficina moderno. El único comentario de éste fue: "Muy bien, gracias, José. Quiero decirte algo. Recuerda solamente que nuestro trabajo es hacer la venta. Hacer que la póliza sea mecanografiada correctamente no es nuestra responsabilidad. Concentremos nuestros esfuerzos en lo que se supone tenemos que hacer. ¿Entendido?" -Sí, señor-, respondió José Rodríguez".

CUESTIONARIO

1. ¿Quién cree que tenga la responsabilidad de solucionar el problema en este caso? Justifique su respuesta.
2. ¿Qué tipos de control probablemente ayudarían a Seguros Infalibles?
3. ¿Cuál es su opinión general de la señora Martínez? ¿Del gerente de ventas? Discútalo.
4. ¿Qué acciones recomendaría que se tomaran? ¿Por qué?

La directiva de un equipo de fútbol puntero - Las Águilas F. C.- ha tenido algunos problemas importantes para enfrentarse a las últimas tres temporadas. Una sucesión de directivos y entrenadores ha llevado a un clima de trabajo desfavorable. Los contratos de los trabajadores han sido revisados a la baja, en una liga de fútbol en la que los contratos medios son de tres años y medio, a un contrato revisado anualmente. En 2006, el club (el primero) se lanzó al mercado de valores en medio de un gran entusiasmo y expectativas. Sin embargo, el descenso de posiciones, inicialmente en la Primera división, descenso la pasada temporada, y ahora al final de la Segunda división han dado como resultado que el apoyo de los aficionados ha caído en picado. El presidente ha vendido todas sus acciones y ha cortado cualquier relación con el club.

La mayor preocupación de los directivos son los resultados deportivos, ya que estos determinan lo que el club puede lograr a corto plazo. Unos buenos resultados llevarán a un mayor apoyo en las gradas, y esto ayudará a satisfacer tanto al palco directivo como a otros interesados, por ejemplo los accionistas. Se piensa que su posición en el negocio llegará a ser muy comprometida si el equipo desciende de nuevo.

El nuevo director provisional está interesado en la gestión de la calidad, y ha asistido a seminarios cortos. El director provisional llevó a cabo una sesión de brainstorming (T.G.N. o Tormenta de Ideas) con todos los miembros de la plantilla, tanto jugadores como demás personal. El objetivo de la sesión fue determinar:

¿Por qué no podemos ganar un partido de fútbol?

Por tanto, esto se ha tomado como el objetivo final del ejercicio para asegurar que:

1. Se han identificado todas las posibles causas que podrían contribuir al fracaso del equipo en el pasado reciente.
2. Estas causas y sus efectos sintomáticos han sido analizados, de forma que los datos resultantes proporcionan un medio para indicar las áreas generales donde se podrían hacer las mejoras más beneficiosas.

Una exposición de los síntomas generales que apoyaban la cuestión anterior fue:

1. El equipo no es bastante rápido.
2. El equipo no está suficientemente en forma.
3. El equipo no está suficientemente comprometido.
4. La dirección del Club no está suficientemente organizada.
5. Los miembros del equipo tienen una reducida habilidad técnica, formación y capacidad.
6. Los miembros del equipo tienen un conocimiento insuficiente de las reglas del Juego.
7. Motivación insuficiente de los miembros del equipo.
8. El proceso de la elección de los miembros del equipo es dudoso.
9. Capacidad insuficiente del personal de apoyo.
10. Los métodos de entrenamiento no son efectivos.
11. Conocimiento insuficiente de las tácticas defensivas.
12. Facilidades insuficientes.
13. El tiempo dado para la formación del equipo es insuficiente.
14. Actitud de amateurs.
15. Nivel de la experiencia de los jugadores.

1. Determinar qué gráficos y qué datos adicionales necesitaría, si fuera el consultor de calidad.
2. Elaborar un diagrama de causa-efecto que responda a: características de un equipo de fútbol.
3. Elaborar un diagrama de causa-efecto de un área en la que hayan identificado problemas.
4. Describir lo que usted prevería como problemas de implantación del diagrama resultante de los dos puntos anteriores.

Las medidas individuales, hechas en 5 muestras de cuatro elementos, tomadas al azar de un proceso manufacturero, figuran en las columnas en la siguiente tabla:

Cálculo de los Límites de Control

(Unidad de medida: cm.)

1. Calcular los límites de control superior e inferior de la gráfica de X, usando la fórmula
2. Construir la gráfica de X.

Se tomaron cien muestras de tamaño 5 en la cadena de producción de rodamientos en la industria de componentes del automóvil. Cada rodamiento fue medido y clasificado como aceptable o defectuoso. Los resultados indicaron:

1. Dibujar un gráfico de control mostrando los límites de control.
2. Analizar cualquier implicación con la calidad.

Se acaba de poner en servicio una nueva cadena de producción y usted ha sido requerido evaluar su rendimiento relacionado con la calidad. La especificación de diseño para la característica medida del proceso es 100 mm ± 12 mm. Se ha utilizado una prueba de pre producción para formular los datos usando diez muestras, cada una de cinco unidades. Los resultados de esta prueba son:

Ingeniero Industrial - Especialista en Finanzas –Magíster en Gerencia, Mención Finanzas

Especialista en Operaciones y Producción - Diplomado en Formación y Desarrollo Docente

ASESORÍA TÉCNICA Y GERENCIAL ENTRENAMIENTO Y FORMACIÓN

Ciudad Guayana, Noviembre de 2007