1. Lo primero y fundamental es que la Alta Dirección tome conciencia de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios a los cuales está o puede estar sujeta la empresa, a los efectos de tomar decisiones estratégicas para su eliminación.
2. Proceder a elaborar planes estratégicos, tácticos y operativos, destinados a la eliminación de los despilfarros y desperdicios. Implantar dichos planes y objetivos dentro del Cuadro de Mando Integral.
3. Debe capacitarse a los niveles medios, de supervisión y empleados de primera línea en los siguientes aspectos:

1. Concientización acerca de los diversos tipos de desperdicios y sus efectos nocivos para la organización.
2. Capacitación en tareas de detección, medición, resolución de problemas, prevención y eliminación de los diversos tipos de mudas.
3. Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo, herramientas de gestión, SPC (Control Estadístico de Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua.
4. Capacitar y entrenar en la detección y eliminación de actividades sin valor agregado. Y por otra parte mejorar la eficiencia o productividad de los procesos y actividades con valor agregado para el cliente o con valor agregado para la empresa (actividades de apoyo).

4. Instaurar o mejorar los sistemas de información a los efectos de contar con sistemas que permitan conocer en tiempo, con exactitud y a un bajo costo los desvíos, niveles de desperdicios y los diversos ratios vinculados a la calidad, productividad y satisfacción de los clientes y consumidores.
5. Instaurar los sistemas de medición de costos de calidad y de Control Estadístico de Procesos.
6. Conformación de Equipos para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios (EDPED).
7. Aplicar para los procesos críticos o estratégicos labores de benchmarking destinados a llevar sus niveles de productividad y calidad a la altura de los mejores competidores u organizaciones.
8. Puesta en práctica de los planes previstos, la evaluación de los resultados respectivos, y las medidas correctivas (PREA – Planificar / Realizar / Evaluar / Actuar).
9. Reinicio del proceso partiendo de la planificación a los efectos de desarrollar un proceso de mejora continua (Kaizen).

Cuando se impone como objetivo la reducción de costos lo que realmente se debe encarar es la eliminación sistemática de los desperdicios y despilfarros; entendiendo por tales a todas aquellas actividades, procesos, políticas y estrategias; que tienen como efecto la generación en el mediano y largo plazo de un mayor costo medio por unidad de ingreso generada. Esta definición merece un análisis, para lo cual debemos comenzar por entender y comprender que muchas actividades, políticas y estrategias que en el corto plazo pueden generar una reducción de costos, pero terminan generando mayores costos por unidad de ingreso en el mediano y en el largo plazo.

Otro aspecto a considerar es la importancia de los costos incurridos para generar cada unidad monetaria ingresada como resultante de las ventas. No se trata de disminuir los gastos, ya que estos últimos pueden aumentarse pero generar ingresos en una mayor proporción por lo cual los gastos por unidad monetaria ingresada son menores. (Hacemos referencia a las unidades ingresadas como concepto de ventas del período y no como flujo de los fondos reales, ya que las ventas pueden ser percibidas en un período futuro). Así pues el objetivo es reducir los costos incurridos para generar cada unidad monetaria obtenida por medio de la venta de bienes y servicios.

Ahora bien, reducir costos implica la eliminación de los desperdicios, pero ello debe hacerse de manera sistemática. La reducción real de costos sólo puede tener lugar bajo un enfoque sistémico, comprendiendo con ello la íntima interrelación de los diversos componentes que componen tanto los procesos productivos, como la estructura de la organización.

Un eficaz sistema de costos permitirá conocer los reales costos de la organización, de tal forma se tendrá conocimiento de los diversos despilfarros y su cuantía monetaria, permitiendo un posterior análisis para conocer y dictaminar acerca de las causas que motivaron los mismos. Una enorme cantidad de gruesos errores se están cometiendo en la contabilización y posterior análisis de los costos, y como consecuencia en las decisiones que hacen a la gestión de la empresa.

Para mencionar algunos y, sólo a título de ejemplo podemos citar:

Error 1 – Comprar insumos a abonar en determinados plazos, imputando todo como costo del insumo, cuando en realidad hay un componente de financiación.

Error 2 – Los costos producto de las actividades de reprocesos debido a fallas en la calidad de los productos no se imputan a cuentas representativas tales como "Costos por Fallas Internas", "Costos de Reprocesamiento", o inclusive con mayor cuota analítica "Costos de Materia Prima por Reprocesamiento", "Costos de Mano de Obra por Reprocesamiento", y un paso más en el grado de análisis "Costo de Materia Prima por Reprocesamiento". Ello permitirá conocer los grados o niveles de eficiencia con que opera la empresa, algo hasta hoy poco visto en la mayoría de las empresas.

Error 3 – La parte proporcional de los costos fijos o indirectos correspondientes a los períodos de inactividad generados por roturas de máquinas son la mayoría de las veces imputados al costo de los productos, cuando lo que corresponde es imputarlos como pérdidas, consignándose la máquina generadora de la pérdida, de tal forma si tenemos tres máquinas y una de ellas da como resultado $ 10.000 producto de los costos fijos que no pudieron generar productos o servicios, queda claro la necesidad de cambiar tal máquina.

No menos importante es afectar los pedidos cancelados por los compradores, los castigos económicos por entregas fuera de término, las multas por los servicios no prestados, todo ello dentro de la cuenta general de mantenimiento, desagregados luego en cada uno de sus componentes. Los costos de mantenimiento incluyen por un lado aquellos gastos incurridos a los efectos de la prevención y corrección en el funcionamiento de las máquinas, y por otro lado las pérdidas generadas por los tiempos de inactividad, defectos de fabricación, pérdidas de ventas entre otras, debidas a la mala o escasa gestión de mantenimiento.

Estos son tan sólo algunos de los muchos errores, pero ya queda clara la importancia y trascendencia de imputar correctamente los costos a los efectos de un mejor análisis, y posterior toma de decisiones.

En cuanto a la labor de análisis, la utilización del diagrama de Pareto es fundamental a los efectos de visualizar el grado de importancia de cada concepto de gastos, pero no puede encararse un plan de reducción de costos sólo atendiendo a la importancia relativa de cada costo. Así, si se encarará una reducción de costos en lo referente a materia prima dejando de lado los efectos en el resto de los procesos, terminaríamos generando un costo total mayor. Comprar materia prima en función sólo de su precio dejando de lado su calidad y confiabilidad de entrega por parte del proveedor puede ocasionar gastos en concepto de inspección, pérdidas por tiempos de espera, costos de mala calidad, rotura o desgaste de maquinarias y equipos, entre muchos otros.

De igual forma reducir los costos de mano de obra mediante rebajas salariales, despidos, y eliminación de diversos beneficios da lugar a una mayor rotación de personal, aumento del disconformismo, reducción en los niveles de productividad y calidad, costos por contratación de personal en reemplazo del renunciante, "rotura" de la curva de aprendizaje, y como consecuencia de todo ello mayores costos.

Como conclusión podemos afirmar que cualquier actividad o estrategia tendiente a la reducción de costos no puede llevarse a cabo sin un enfoque sistémico, y sin contar al mismo tiempo con información contable y/o extracontable que permita evaluar los distintos niveles de desperdicios producidos. Cualquier acción que no tome debidamente en consideración los efectos sobre las demás funciones, objetivos y procesos de la organización terminarán generando costos totales superiores a los que se trata de reducir. Y por otro lado, no contar con un sistema que indique correctamente los distintos costos incurridos llevará a aplicar medidas inconducentes e ineficaces.

Razonamientos sobre el pensamiento sistémico: Algunas lecciones importantes sobre lo que significa para una organización pensar en forma sistémica a los efectos de evitar errores son:

1. Ninguna solución que se proponga para un problema de la empresa se debe adoptar sin antes examinar sus consecuencias para el sistema total.
2. Cuanto más deseable parezca una solución propuesta o un argumento, tanto más se deben cuestionar y más debe uno desconfiar antes de adoptarlos.
3. A menos que una solución propuesta para un problema o crisis se examine en relación con el sistema total en el cual debe operar, puede llevar a peores problemas o crisis.
4. Al estudiar los efectos de cualquier argumento o solución, hay que examinar no sólo sus consecuencias estructurales (por ejemplo, financieras) sino también sus efectos emocionales, culturales y simbólicos (por ejemplo, reputación).

Un grave y muy generalizado error consiste en concentrar la atención fundamentalmente en los costos. Se determina su origen, se controlan y se reducen al más absoluto mínimo. Esto podría ser un error por dos razones:

1. En primer lugar, el costo no debe desvincularse del rendimiento. La reducción de los costos como objetivo en sí produce inevitablemente una reducción del rendimiento. Esto origina una disminución de la productividad en el largo plazo.
2. En segundo lugar, en ocasiones debe admitirse un aumento de los costos para alcanzar una meta importante de rendimiento.

La asignación de la productividad a los costos es una técnica para redistribuir el presupuesto correspondiente a las distintas actividades de manera tal que aumente la productividad total. Esta técnica se opone a las tradicionales reducciones lineales de los costos que eliminan lo bueno junto con lo malo. La técnica propuesta determinar las partidas de costos que son esenciales, así como la suma de dinero que se necesita para mejorar la productividad.

La base teórica de esta técnica es el análisis y la redistribución de las cuatro categorías de costos:

1. Costos suprimibles: Son todas aquellas actividades que pueden ser evitadas o eliminadas debido a que sólo consumen recursos no generando valor agregado ya sea para la empresa o para sus clientes y consumidores. Ejemplos: las actividades de inspección de insumos adquiridos pueden ser eliminados en la medida que se transfiera al proveedor el control de calidad y se seleccione a estos en función a sus capacidades para fabricar insumos dentro de determinadas especificaciones. También podemos mencionar a título de ejemplo actividades innecesarias, duplicidades, actividades que no corresponden con la misión principal de la empresa.
2. Costos reducibles: Correspondientes a aquellas actividades que mediante su mejora continua, rediseño, utilización de nueva tecnología o tercerización son factibles de reducción. La simplificación, combinación, reordenamiento o eliminación de partes de la actividad, el rediseño de los procesos o de los productos o servicios, conforman distintas posibilidades a los efectos de reducir los costos asignados a estas actividades en el presupuesto.
3. Costos controlables: Utilizados en actividades que no siendo pasibles ni de eliminación, ni de reducción debemos hacer objeto de un sistemático control. La mejor forma de control la evolución de dichos costos es mediante la utilización del Control Estadístico de Procesos (CEP). El uso del CEP permite determinar de manera efectiva cuando las variaciones de los costos son normales al funcionamiento del proceso y cuando son asignables a causas especiales. Mediante la utilización del CEP y la aplicación del Círculo de Deming consistente en Planear – Realizar – Evaluar y Actuar (PREA) se puede lograr la reducción sistemática de los costos.
4. Costos efectivos o eficaces: Representan aquellas actividades que por los altos rendimientos generados por cada unidad monetaria invertida o consumida constituyen segmentos del presupuesto a incrementar a los efectos de producir incrementos más que proporcionales en las utilidades o beneficios sobre todo en el mediano y largo plazo. Ejemplo de ello son las partidas presupuestarias destinadas a las actividades de capacitación o investigación y desarrollo en las empresas dedicadas a la alta tecnología. No dedicar los suficientes fondos a éstas actividades implica con seguridad la pérdida de ventajas competitivas y por lo tanto de mercados.

Un proceso es una serie sistemática de acciones dirigidas al logro de un objetivo que me he propuesto. Un trabajo es un proceso, e igualmente lo son los diferentes componentes del mismo.

Todos los procesos tienen dos elementos en común:

• Insumos: productos y/o servicios que me proporcionan otros.
• Resultados: productos y/o servicios suministrados a otros.

• Yo necesito mi proceso para hacer lo que me he comprometido a lograr.
• En mi proceso todo depende de mí.
• Necesito evitar el error antes que se convierta en defecto.
• Yo seré capaz de de administrar procesos, hasta donde haya ido en mi proceso personal.
• Yo soy el dueño de mi proceso.
• Yo soy responsable por mi proceso.

• Cuáles son mis clientes internos y externos.
• Cuáles son mis proveedores internos y externos.
• Cuáles son los productos y servicios, que entrego a mis clientes, para la satisfacción de sus necesidades; de acuerdo a lo que hemos acordado en conjunto.
• Cuales son los subprocesos de MI PROCESO.
• Quién es el dueño de cada subproceso.
• Cuáles son los insumos que necesito para que MI PROCESO sea apto; que CUMPLA SIEMPRE con los requisitos que he acordado con mis clientes.
• Quiénes son mis proveedores y qué tengo que hacer para desarrollarlos, a fin de tener proveedores confiables que CUMPLAN SIEMPRE con mis requisitos.
• Qué sistemas, métodos y procedimientos voy a utilizar en mi proceso para hacerlo apto y mejorarlo sistemáticamente.
• Qué debo modificar cuando un cliente desea cambiar sus requisitos:

• ¿Cómo voy a modificar mi proceso para hacerlo apto; para que cumpla con los nuevos requisitos?
• ¿Cómo voy a negociar con mis proveedores, para que diseñen nuevos procesos aptos para la nueva situación?
• ¿Qué tipo de conocimiento necesito que aporten mis proveedores para mantener apto MI PROCESO?

• Cuáles son las facilidades y equipos que necesito para que MI PROCESO sea apto independientemente de los cambios que suceden en el entorno de MI PROCESO.

• Cuando me haga dueño de mi proceso lo podré DEFINIR.
• Cuando DEFINA mi proceso lo podré MEDIR.
• Cuando lo MIDA lo CONOCERÉ.
• Cuando lo CONOZCA, lo voy a GERENCIAR.
• Cuando lo GERENCIE, lo voy a MEJORAR SISTEMÁTICAMENTE.

No basta contar con información y proceder a su análisis, sino que además deben efectuarse esas actividades dentro y conjuntamente con una metodología de Planificación Estratégica, lo cual implica no sólo adelantarse a los hechos futuros, sino crear éstos y hacerlos realidad. Ello significa realizar los cambios internos en cuanto a productos, servicios y procesos necesarios para anticiparse a la competencia y a los deseos de los consumidores. Hay dos formas fundamentales de llevar adelante dichos cambios, mediante la Reingeniería, o bien por medio de un Proceso de Mejora Continua.

Interrelacionados con todos estos procesos y métodos tenemos al Benchmarking, herramienta con la cual la empresa puede comparar sus productos, servicios y procesos con los mejores niveles alcanzados por los competidores, como con aquellos que no siéndolo presentan niveles para determinadas funciones o procesos que merecen ser adoptados y adaptados a los requerimientos de la empresa. No sólo se trata de comparar, sino además de cubrir dichas diferencias de competitividad o excelencia.

Mediante la Reingeniería se realizan cambios profundos, fundamentales y radicales en la forma y metodología en que operan los procesos de negocios. Constituye un replanteo en la forma de operar, poniendo en discusión cada aspecto y forma de realizar los procesos, sean estos los de producción, servicios, financieros, comerciales y otros que hacen a la operatoria de la empresa.

Por lo radical de los cambios, por quién los realiza (fundamentalmente guiados por consultores, más allá de la participación del personal de la empresa) y por las inversiones necesarias para su puesta en marcha, no sólo deben enfrentar la resistencia al cambio, sino además los riesgos propios de cambios profundos.

En contraposición el Proceso de Mejora Continua presenta una mayor participación del personal (ya sea por medios de equipos especiales, círculos de calidad, y sistema de sugerencias), cambios pequeños pero acumulativos, menor resistencia al cambio, y costos bajos. Eso sí, requiere de un elevado grado de disciplina, todos los días deben realizarse labores tendientes a controlar y perfeccionar los estándares.

Diversas consultoras y empresas han creado diversos sistemas de Mejora Continua a los efectos de adaptarlos a las necesidades y características culturales de la empresa y su entorno. Si bien existen una diversidad de metodologías o sistemas imperantes, los dos más importantes actualmente son el Kaizen y el Seis Sigma, ambos coincidentes en sus aspectos fundamentales con las teorías desarrolladas por Deming, Juran e Ishikawa.

El Kaizen tiene su origen en Japón y es el producto de la suma de una variada serie de instrumentos, metodologías y herramientas, desarrollados a través del tiempo en numerosas empresas, dentro de un marco filosófico común en el cual se acentúa la necesidad de la mejora continua de los individuos en sus diferentes aspectos, como hombre, como ciudadano y como trabajador o empresario. Todo es perfectible y hay que tener la disponibilidad, aptitud y disciplina para mejorar día a día cada pequeña actividad, proceso, producto y servicio.

Compenetrándonos más en el Kaizen podemos decir acerca de éste, que se trata de una forma de pensar que pone el sentido común en práctica. Es una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes e ingenieros, sino que además incluye a los supervisores y empleados jerarquizados o no. Además de poner el sentido común en práctica, se trata de la necesidad de desarrollar una organización de aprendizaje que permita lograr cada día metas más elevadas.

Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el gemba (lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor, en manufactura por lo tanto se refiere a la zona de producción), y en este debe practicarse el kaizen siguiendo tres reglas fundamentales que son el housekeeping, la eliminación del muda y la estandarización.

El housekeeping es un ingrediente fundamental para una buena gestión gerencial, por medio del mismo los empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.

Eliminar el muda (desperdicio) es identificar y prescindir de todas aquellas actividades que no agregan valor. Los obreros en el gemba agregan valor o no agregan valor. Esto también es cierto para otros recursos, tales como máquinas y materiales. Suponga que los empleados de una empresa agregan nueve partes de muda por cada parte de valor. Su productividad puede duplicarse al reducir el muda a ocho partes e incrementar el valor agregado a dos partes. La eliminación del muda puede ser la forma más eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales. El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.

Los mejoramientos pequeños en muchos procesos, que día tras día y semana tras semana se realizan en el gemba, se acumulan en forma gradual, llevando a un mejoramiento significativo de la calidad, beneficios de costos y mejoramientos en la productividad.

La tercera regla de procedimiento en el gemba es la estandarización. Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Es necesario mantener un cierto estándar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad. Mantener los estándares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores.

Los gerentes y empresarios tradicionales recurren a la compra de nuevas máquinas o a contratar más personal, en especial cuando las perspectivas del negocio son claras. Los directivos con mentalidad kaizen tienden ha hacer un mejor uso de los recursos existentes incrementando de tal forma los niveles de productividad.

Para desarrollar el kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo óptimo de las relaciones humanas y la inteligencia colectiva. En un mundo de elevado nivel de competitividad cada empresa debe lograr que sus integrantes trabajen en equipo para lograr luchar juntos en la búsqueda de los escasos recursos. Ganar al cliente es fundamental, conquistarlo y deleitarlo, hacerlo socio y partícipe en el desarrollo de los productos y servicios para lograr una plena satisfacción por parte del mismo. El ejecutivo como cerebro de la organización requiere de todos sus empleados y operarios como nervios terminales que le informen acerca del funcionamiento de los procesos y de las necesidades y deseos de los usuarios y consumidores.

El Kaizen aplicado a los sistemas de costos es la "mejora continua aplicada a la reducción de costos en la fase de fabricación de un producto o servicio". El sistema de costos Kaizen reduce el costo de producción de los productos, encontrando formas de incrementar la eficiencia del proceso de producción utilizado en su transformación. Con ello se pretende determinar dónde los directivos detectan mayor posibilidad de reducción de costos.

Para que el Kaizen aplicado a los sistemas de costos sea eficaz, se proporciona a los equipos de trabajo una información detallada de los costos de forma continua.

Entre las características que le son propias, de esta metodología se puede reflejar lo siguiente:

• La idea es informar y motivar la reducción de costos de los procesos, no obtener unos costos de los productos más fidedignos.
• La reducción de costos es una responsabilidad de equipo, no individual.
• Es frecuente, incluso lote a lote, que los costos reales de producción sean calculados, comentados y analizados por los empleados de primera línea. En muchos casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad, recoge y prepara la información de costos.
• La información de costos utilizada por los equipos es exclusiva para su entorno de producción, a fin de que los esfuerzos de aprendizaje y mejora se centren en las áreas con mayores oportunidades de reducción de costos.
• Los costos estándar son ajustados continuamente para reflejar, tanto las reducciones producidas en costos reales como las mejoras previstas en los costos futuros. Esto asegura que se mantendrán las innovaciones con éxito demostrado en la mejora de procesos y se establecerá un nuevo nivel si hay mejoras futuras.
• Los equipos de trabajo son responsables de la generación de ideas para alcanzar los objetivos de reducción de costos; tienen autoridad para hacer inversiones a pequeña escala si puede demostrarse que producirán reducciones de costos.

El objetivo primordial de la aplicación de Kaizen al sistema de costos no es la estabilización de un proceso de producción en torno a unos estándares determinados previamente. El objetivo es mejorar, constantemente en líneas de producto ya existentes hace tiempo, altamente sensibles a los precios y no dispuestas a aceptar innovaciones en el producto.

Kaizen significa "cambio hacia lo mejor", y consiste en una serie de estrategias para conseguir progresivamente una mejora en algo y puede aplicarse a cualquier ámbito de la vida. La filosofía del Kaizen tiene como base algunos de los siguientes postulados

1. Descartar las ideas fijas convencionales.
2. Pensar cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.
3. No poner excusas. Cuestionar las prácticas actuales.
4. No buscar la perfección; ¡hacerlo!
5. Corregir los errores de inmediato.
6. Hacer frente a las dificultades
7. Preguntarse 5 veces, o las que sean necesarias, ¿por qué?, y buscar las raíces de las causas.
8. Comprender que las ideas son infinitas.

1. GEMBA

Significa lugar donde se añade valor al producto, donde se genera la solución de los problemas, y por tanto, donde continuamente surgen mejoras.

En otras palabras, Gemba significa que en una empresa encargada de implantar el Kaizen, los encargados de solucionar los problemas y de realizar las modificaciones son los propios trabajadores, puesto que ellos son los que mejor conocen la problemática de su puesto de trabajo.

SEIRI (Eliminar): Eliminar: eliminar todo lo innecesario.

SEITON (Ordenar): Cada cosa en su sitio.

SEISO (Limpiar): Se deben dejar las cosas un buen estado.

SEIKETSU (Estandarizar).

SHITSUKE (Formación y disciplina).

2. KANBAN

Kanban es una herramienta para alcanzar la producción JIT. Kanban es un término que en japonés significa: "tarjeta de información", y dentro de la fábrica normalmente es una tarjeta rectangular plastificada.

Estas tarjetas se utilizan como señales, para indicar la necesidad de entregar o fabricar más productos, basándose en el sistema pull (que tira de la producción). De este modo el flujo de todos materiales está sincronizado a la velocidad de la línea de montaje final.

Existen diversos tipos de Kanban dependiendo de las necesidades de cada empresa que los utilice, una clasificación general podría ser: de producción, de señalización (almacén), de transporte final o de interprocesos.

3. CALIDAD TOTAL: "Hacer lo correcto correctamente". Calidad Total: "es un enfoque sistemático y estructurado que busca el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo, mediante la identificación, cuantificación prevención del desperdicio, con la finalidad de lograr excelencia en productos y procesos".También se puede definir como "una la aplicación conceptual de la calidad, mediante un enfoque integral y sistemático que contempla la participación de todos los niveles empresariales: estratégico, coordinativo y de ejecución, y de todas las áreas funcionales.
4. JUST IN TIME (JIT) / JUSTO A TIEMPO

• Tiempo de elaboración
• Tiempo de espera entre procesos sucesivos
• Tiempo de transporte

El Kaizen combinado con el Control Estadístico de Procesos y Gestión permite a través del proceso de Estandarización (EREA) y Mejoramiento (PREA) lograr de manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en calidad, como en costos y entregas. La puesta en práctica de los planes previstos, la evaluación de los resultados respectivos, y las medidas correctivas (PREA – Planificar / Realizar / Evaluar / Actuar), pueden definir en un momento dado una reducción importante de costos. Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse estándares nuevos y mejorados, y realizarse esfuerzos para estabilizar los nuevos procesos, iniciando una nueva etapa de mantenimiento y posterior mejoramiento.

Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento. Realizar se refiere a la implementación del plan. Evaluar (verificar) se refiere a determinar si la implementación sigue en curso y si ha originado el mejoramiento planeado. Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los mejoramientos.

El ciclo PREA gira continuamente; apenas se hace un mejoramiento cuando el status quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional. PREA significa nunca estar satisfecho con el status quo. Como los empleados prefieren el statu quo y con frecuencia no tienen iniciativa para mejorar las condiciones, la gerencia debe iniciar el PREA mediante el establecimiento de metas continuamente desafiantes. Al comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable. Antes de empezar a trabajar con el PREA, todo el proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido con frecuencia como el ciclo estandarizar-realizar-evaluar-actuar (EREA)

• Cuando se quiere analizar un proceso a fin de conocerlo o comprenderlo.
• Para diseñar procesos nuevos o rediseñar los existentes.
• Para identificar áreas de oportunidad y actividades críticas (eliminación de desperdicios).
• Para identificar qué debe ser: eliminado, agregado, modificado o simplificado.

• Trabaje con los expertos del proceso.
• Defina el alcance del proceso donde comienza y donde termina.
• Especifique cada una de las actividades del proceso en el mismo orden en que ocurren.
• Represente cada actividad con el símbolo correspondiente.
• Revise y asegúrese que están registradas todas las actividades y que el flujo es el correcto.

• Cuando se desee realizar un análisis en forma gráfica y estructurada.
• Cuando se necesite analizar una situación, condición o problema específico, a fin de determinar las causas que lo originan.
• Cuando se desee analizar el resultado de un proceso y las cosas que se necesitan para lograrlo (visualización positiva).

• Seleccione claramente el efecto que se desea analizar.
• Reúna a las personas que mejor conozcan el efecto que se va a analizar.
• Realice una especie de tormenta de ideas o T.G.N. Acerca de las posibles causas del efecto estudiado.
• Trace una flecha horizontal de izquierda a derecha colocando el efecto al final de la misma.
• Agrupe por categorías las causas identificadas, por ejemplo: mano de obra, materiales, maquinaria, etc.
• Por cada causa pregunte el ¿por qué? Tantas veces como sea posible y coloque las respuestas como ramificaciones de la causa.
• De esta manera determine sucesivamente el origen de cada causa, para después tomar las acciones respectivas a cada una de ellas.

1. DIAGRAMA DE PARETO

• Identificar los problemas, condiciones o causas a ser analizas y ordénelos por categoría utilizando una tormenta de ideas o T.G.N.
• Seleccione la unidad de medición para comparar las categorías y defina el período de estudio.
• Reúna los datos de cada categoría en una tabla y calcule las frecuencias relativas y acumuladas.
• Colocar un eje horizontal y dos ejes verticales (uno en cada extremo). Los datos correspondientes a las frecuencias de las categorías se representan en el eje vertical izquierdo y su respectivo porcentaje de frecuencias acumuladas en el eje vertical derecho.
• Colocar en el eje horizontal las diferentes categorías, en orden de mayor a menor, según la frecuencia.
• En forma de barras se grafican para cada categoría del eje horizontal la frecuencia que le corresponde. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada una debe estar en contacto con la anterior.
• Trace una curva de frecuencia acumulada.

La toma de decisiones es un proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción, y es uno de los aspectos más importantes en la empresa, es la toma de decisiones. No obstante, este proceso lo llevamos a cabo frecuentemente, aun cuando no lo notemos. Por ejemplo, si vamos a comprar algún determinado producto y existen dos lugares en donde éste se encuentra a la venta, debemos decidir en dónde comprarlo o incluso, si realmente nos conviene hacerlo, tomando como base entre otros el aspecto de los costos.

Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean de la magnitud que sean), pues una resolución mal tomada, puede llevarlos a un mal término. Por tal razón, las personas encargadas de la toma de decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente todas las características y pasos de este proceso, los cuales se mencionan a continuación:

Paso 1: Definición y diagnóstico del problema.

Paso 2: Establecimiento de metas.

Paso 3: Búsqueda de soluciones alternativas.

Paso 4: Comparación y evaluación de soluciones alternativas.

Paso 5: Selección entre soluciones alternativas.

Paso 6: Implementación de la solución seleccionada.

Paso 7: Seguimiento y control.

En el modelo racional de la toma de decisiones debe hacerse una elección, sabiendo primero cuál es el problema, que debo solucionar a través de ella y a continuación analizar a conciencia los posibles caminos que puedo seguir para llegar a mi meta. Es importante destacar que tomar una decisión no significa solamente elegir un determinado proyecto y dejarlo caminar sólo, sino que se debe vigilar siempre, así como evaluarlo con frecuencia para saber si ha sido la respuesta a nuestros problemas o no.

Llegar a transformarse en una empresa de categoría mundial implica la decisión firme de serlo, el compromiso y la participación de todos los directivos y empleados, disciplina, una ética de trabajo, planes y estrategias eficazmente diseñadas, y una serie de acciones que tienen por objetivo el control, detección, medición, análisis, prevención, resolución y eliminación de desperdicios (mudas).

Los mudas absorben un importante porcentaje de las ventas y utilidades de la empresa, desmotivando e impidiendo los niveles de competitividad de la empresa. Las empresas tienen la obligación de detectar los diversos tipos de despilfarros tanto en las buenas como en las malas situaciones por las que pueda llegar a atravesar. En las buenas, porque eliminando despilfarros sus utilidades se incrementarían, fortaleciendo además a la empresa para poder sobrellevar posibles caídas en la demanda o restricciones del entorno. Disciplinar a la empresa en los buenos momentos ayuda a sobrellevar las restricciones.

Por lo antes apuntado debe volverse a subrayar la imperiosa necesidad de instaurar políticas destinadas a evitar y eliminar los diversos tipos de desperdicios. No hacerlo pone en riesgo la continuidad de la empresa.

Lo primero y fundamental a tener en consideración es que alcanzar mayores niveles de calidad no implica mayores costos, sino todo lo contrario, con mayores niveles de calidad se logra más productividad y consecuentemente costos más bajos acompañado ello de una mayor satisfacción para los clientes y consumidores.

La implantación del sistema kaizen para la prevención, detección y eliminación de desperdicios es fundamental para una empresa que pretenda lograr mayores niveles de valor agregado para sus clientes, altos índices de rentabilidad, mayor valor agregado por empleado, mayores niveles de satisfacción, y una mayor cuota de mercado.

Reducir costos es fundamental, pero no cualquier metodología es consecuente en el mediano y largo plazo con los rendimientos buscados, más aún terminan generando mayores costos de los que se pretendieron reducir. Por ello es que la implantación de la filosofía kaizen de mejora continua es el ideal, pues parte de la mejora permanente de los elementos más valiosos que posee una empresa la cual es su personal.

El menor precio (costos), la calidad y el servicio al cliente hoy no conforman ventajas competitivas, sino son condiciones indispensables para competir. La reducción del tiempo del ciclo de cambio para llevar a cabo lo que requiera el mercado es lo que actualmente determina la ventaja competitiva. Ello implica la necesidad imperiosa de reducir los costos ya no para ser competitivos, sino para aspirar como mínimo a participar del juego de mercado.

La implantación de dicho sistema de mejora continua debe contar con el liderazgo y compromiso de la alta dirección, y el firme apoyo y concientización de los niveles gerenciales y personal.

Kaizen. Detección, prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com - 2004

Cómo implantar el Kaizen en el sitio de trabajo – Masaaki Imai – McGraw Hill – 1998

Efectividad gerencial – Juan Carlos Fresco – Prentice Hall – 2000

Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com - 2003

Reducción de Costos. Análisis Crítico – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com - 2004

IMAI, Masaaki, Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo – McGraw Hill – 1998

KARATSU, Jaime, ¿Qué es el Control Total de Calidad? – Norma – 1994

OHMAE, Kenichi, La mente del estratega – Mc Graw Hill – 1997

GÓMEZ RONDÓN, Francisco, 1995, Contabilidad de Costos I, Ediciones FraGoR, Caracas, Venezuela, 198 p.

UPIICSA - Ingeniería Industrial: Fundamentos de la Economía de los Sistemas de Calidad en Ingeniería Industrial

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Biblioteca de Joyería - Como calcular el costo de producción.

www.raulybarra.com/notijoya/archivosnotijoya/costo_fabricacion.htm

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Héctor Jaime Correa Pinzón, LACONTABILIDADDE GESTIONEN COLOMBIA, (Capítulo de la obra: La Contabilidad de Gestión en Latinoamérica. Ediciones AIC-AECA. 1996.

La gerencia tiene posibilidad de hacer o comprar partes de un producto al proveedor cuando cuenta con espacio en la planta, equipos, mano de obra ociosa.  A fin de evaluar apropiadamente la decisión de hacer o comprar, tanto los estándares de cantidad y calidad del componente deben ser iguales a ambos cursos de acción alternativos.

Una empresa tiene capacidad en su planta por lo cual considera la posibilidad de hacer una pieza de un producto que fabrica, la misma que tendrá un precio más bajo y dejará de comprarla, por lo tanto se debe analizar esta posibilidad tomando en cuenta la siguiente información por unidad:

  Precio de compra de la pieza $ 41, gastos de transporte $ 4, costo de materia prima $ 12,5, costo de mano de obra $ 20, costos indirectos de fabricación variables $ 10, producción 13.000 unidades. Determine si es mejor comprar o hacer.

Pedro Malo, desea instalar una venta de cervezas frías por cajas, ha estimado, de acuerdo a la demanda, que lo menos que debería vender cada mes para estar en equilibrio son 21.000 cajas y ha supuesto que para el negocio tendrá dos empleados, pagándole a cada uno una salario integral mensual de 5.000,oo $ y Pedro que atenderá el negocio tendrá un salario integral mensual de 10.000,oo $. De igual forma estima que cada caja se venderá a 6,98 $ y que el costo variable de operación será de 5,23 $ por caja, solo le falta por estimar un costo fijo del alquiler mensual de un local acondicionado, y una persona le esta alquilando un local por 35.000,oo $, usted le aconsejaría que lo alquilara, Si o No, y diga porqué (acuérdese que para toda decisión hay que hacer las cuentas).

EJERCICIO Nº 3: ANÁLISIS DE COSTOS (REPOSTERIA: "COSAS RICAS")
"COSAS RICAS" es una sociedad de hecho, propiedad de dos hermanos, dedicada a la producción de Masas de Confitería de calidad. El inmueble donde desarrollan la actividad consta de una oficina, el local de ventas y de una sala de elaboración.

Las ventas se realizas en forma minorista únicamente y el cliente compra la mercadería en el local de la empresa.

La situación frente al IVA (Impuesto al Valor Agregado) es de Responsable no Inscrito, por lo tanto el mismo está incluido en los precio de compra y de venta. El importe mensual retirado por los empresarios en concepto de retribución incluye sus cargas sociales pues son trabajadores autónomos.

Los propietarios desarrollan actividades en la empresa, donde uno de ellos se ocupa de la producción y el otro de la administración y ventas. Los propietarios desean hacer un estudio analítico de costos de la situación de su empresa y requieren a un profesional que les informe sobre:

• Cuáles son sus costos fijos y variables.
• Cuál es el costo por cada docena de Masas de Confitería.
• Cuál es el margen de contribución.
• Cuál es el punto de equilibrio de la empresa.
• Cuál es el resultado económico mensual.

Para ello aportan los datos que se exponen a continuación:

En la elaboración de masas surtidas se utilizan las siguientes materias primas:
(A los efectos del cálculo se determina que 1 docena de masas surtidas pesa 1 Kg.)

Las Masas son elaboradas por 2 (dos) personas que cobran a razón de $ 0,15 cada una, por docena producida. Dicho importe incluye las cargas sociales.
C. GASTOS MENSUALES DE LA EMPRESA

  Alquiler del local 300,00

  Servicios públicos 100,00

  Transporte 100,00

  Publicidad 300,00

  Papelería 100,00

  Mantenimiento 200,00

  Otros gastos 200,00

  Remuneración socios (con aportes sociales) 1.200,00

  Impuestos (Nacionales y Municipales) 145,20

La depreciación o amortización es la pérdida de valor que sufren las instalaciones y equipos durables por efecto del paso del tiempo, esto es, de su vida útil. El empresario debe considerarlo en sus costos previendo que al término de su vida útil debe reponerlos y por lo tanto, debe hacer un ahorro para ese momento. En el caso de esta empresa tenemos que considerar el monto del costo de depreciación de acuerdo a la tabla siguiente:

El promedio mensual de ventas de esta empresa es de 4.000 docenas de Masas surtidas y el precio de venta por docena es de $ 2,40.

El importe total de las ventas mensuales es entonces:

Se pretende analizar desde el punto de vista económico, una explotación apícola denominada " La abeja Feliz". Esta explotación cuenta actualmente con 100 colmenas "tipo Jumbo". En el manejo de sus colmenas, el propietario emplea el sistema Nómada o en movimiento, movilizando sus apiarios hasta cuatro veces en un ciclo anual.

La producción de miel, estimada por colmena es de 40 litros. La miel en el mercado (envasada y etiquetada), tiene un precio promedio de $ 40,00 /litro.

Los costos anuales, calculados para esta explotación apícola, son los siguientes:

1. Combustible.- Se estiman alrededor de 30 visitas a los apiarios con un desembolso de $150,00 / visita.
2. Alimentación artificial, se les otorga dos veces en el año a las100 colmenas y se consideran $ 40,00 para cada una cada vez.
3. Cambio de abejas reina en el total de colmenas $ 65,00 por cada una, durante el año.
4. El control y tratamiento contra enfermedades (medicamentos). Esta se lleva a cabo una vez en el año, con un costo de $ 45,00 por colmena.
5. Renta del extractor.- Se lleva a cabo el pago y uso de extractor 4 veces en el año, con un costo de $ 1.500,00 cada ocasión.
6. Se adquieren 4.000 envases cada año para el envasado de miel, con valor $ 3,00 c/u
7. El etiquetado para el total de litros de miel producida tiene un costo de $ 3.000.
8. La mano de obra permanente, representa $25.000,00 en el año.
9. Pago de agua mensual es de $160,00
10. El pago de luz cada dos meses es de $250,00

Determinar el punto de equilibrio en ingresos (monetario) y operativo para la explotación.

La Empresa "Akira" produce y vende televisores. Usted ha recibido un informe que posee el siguiente Estado de Resultados, dentro del rango relevante:

SE PIDE:

A) Calcular el punto de equilibrio operativo y monetario.

B) Si se desea una Utilidad Antes de Impuestos de $ 20.000, vendiendo 1.200 televisores, ¿Cuál debería ser el precio a cobrar?

C) Si existe un impuesto del 15% sobre las utilidades ¿Cuál sería la cantidad a producir y vender que deje una Utilidad de $ 20.000 después de Impuestos?

D) ¿Cuál es el mínimo de unidades que debe vender para lograr ingresos de caja suficientes para cubrir sus egresos fijos en efectivo?

En siguiente estado de Resultados, elaborado mediante el costeo absorbente, fue preparado por la dirección de la Compañía "X".

Entre los gastos fijos relacionados en el estado de resultado se encuentran los siguientes:

• 10% inventario inicial y del final
• 25% de los gastos indirectos de fabricación
• 50% de los gastos de Entrega
• 80% de otros gastos de ventas
• 100% de los sueldos administrativos, Procesamiento de datos y otros administrativos.

Se requiere:

1. Elaborar un estado que señale la utilidad neta de la compañía sobre una base del costeo directo.

En una fábrica que produce bolígrafos los costos por bolígrafos defectuosos se han incrementado de forma importante. Se han encontrados varios defectos de fabricación que obligan a su rechazo, y esto es lo que está incrementando los costos. De un total de 742 muestras, el número de defectos fue de 112 y los defectos encontrados fueron los siguientes: longitud defectuosa 25; espesor indebido 6; rigidez inaceptable 18; punta defectuosa 52; curvatura del cargador 11. Con esta situación se quiere hacer un análisis utilizando Pareto.

Ingeniero Industrial - Especialista en Finanzas –Magíster en Gerencia, Mención Finanzas

Especialista en Operaciones y Producción - Diplomado en Formación y Desarrollo Docente

Asesoría técnica y gerencial entrenamiento y formación

Ciudad Guayana, Noviembre de 2007