Manejo de Costos y Productividad (página 3)

Estrategias para la eliminación de las
mudas o desperdicios

1. Lo primero y fundamental es que la Alta Dirección tome conciencia
   de los diversos tipos de despilfarros y desperdicios a los
   cuales está o puede estar sujeta la empresa,
   a los efectos de tomar decisiones
   estratégicas para su
   eliminación.
2. Proceder a elaborar planes estratégicos,
   tácticos y operativos, destinados a la
   eliminación de los despilfarros y desperdicios.
   Implantar dichos planes y objetivos dentro del Cuadro de Mando
   Integral.
   1. Concientización acerca de los
      diversos tipos de desperdicios y sus efectos nocivos para
      la
      organización.
   2. Capacitación en tareas de
      detección, medición, resolución de
      problemas, prevención y
      eliminación de los diversos tipos de
      mudas.
   3. Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo,
      herramientas de gestión, SPC
      (Control Estadístico de Procesos),
      Calidad, Productividad y Mejora
      Continua.
   4. Capacitar y entrenar en la detección y
      eliminación de actividades sin valor
      agregado. Y por otra parte mejorar la eficiencia o productividad de los procesos y actividades con valor agregado
      para el cliente o con valor agregado para la
      empresa (actividades de
      apoyo).
3. Debe capacitarse a los niveles medios, de
   supervisión y empleados de primera
   línea en los siguientes aspectos:
4. Instaurar o mejorar los sistemas de
   información a los efectos de contar con sistemas
   que permitan conocer en tiempo,
   con exactitud y a un bajo costo los
   desvíos, niveles de desperdicios y los diversos ratios
   vinculados a la calidad,
   productividad y satisfacción de los clientes y
   consumidores.
5. Instaurar los sistemas de medición de
   costos de
   calidad y de Control Estadístico de
   Procesos.
6. Conformación de Equipos para la
   Detección, Prevención y Eliminación de
   Desperdicios (EDPED).
7. Aplicar para los procesos críticos o
   estratégicos labores de benchmarking destinados
   a llevar sus niveles de productividad y calidad a la altura
   de los mejores competidores u organizaciones.
8. Puesta en práctica de los planes previstos,
   la evaluación de los resultados
   respectivos, y las medidas correctivas (PREA –
   Planificar / Realizar / Evaluar / Actuar).
9. Reinicio del proceso
   partiendo de la planificación a los efectos de
   desarrollar un proceso de mejora continua
   (Kaizen).

8.- REDUCCIÓN DE COSTOS BAJO UN
ENFOQUE SISTÉMICO

Cuando se impone como objetivo la
reducción de costos lo que realmente se debe encarar es
la eliminación sistemática de los desperdicios y
despilfarros; entendiendo por tales a todas aquellas
actividades, procesos, políticas y estrategias;
que tienen como efecto la generación en el mediano y
largo plazo de un mayor costo medio por unidad de ingreso
generada. Esta definición merece un análisis, para lo cual debemos comenzar
por entender y comprender que muchas actividades,
políticas y estrategias que en el corto plazo pueden
generar una reducción de costos, pero terminan generando
mayores costos por unidad de ingreso en el mediano y en el
largo plazo.

Otro aspecto a considerar es la importancia de los
costos incurridos para generar cada unidad monetaria ingresada
como resultante de las ventas. No
se trata de disminuir los gastos, ya que
estos últimos pueden aumentarse pero generar ingresos en una
mayor proporción por lo cual los gastos por unidad
monetaria ingresada son menores. (Hacemos referencia a las
unidades ingresadas como concepto de
ventas del período y no como flujo de los fondos reales,
ya que las ventas pueden ser percibidas en un período
futuro). Así pues el objetivo es reducir los costos
incurridos para generar cada unidad monetaria obtenida por
medio de la venta de
bienes y
servicios.

Ahora bien, reducir costos implica la
eliminación de los desperdicios, pero ello debe hacerse
de manera sistemática. La reducción real de
costos sólo puede tener lugar bajo un enfoque
sistémico, comprendiendo con ello la íntima
interrelación de los diversos componentes que componen
tanto los procesos productivos, como la estructura
de la organización.

Un eficaz sistema de
costos permitirá conocer los reales costos de la
organización, de tal forma se tendrá conocimiento
de los diversos despilfarros y su cuantía monetaria,
permitiendo un posterior análisis para conocer y
dictaminar acerca de las causas que motivaron los mismos. Una
enorme cantidad de gruesos errores se están cometiendo
en la contabilización y posterior análisis de los
costos, y como consecuencia en las decisiones que hacen a la
gestión de la empresa.

Para mencionar algunos y, sólo a título
de ejemplo podemos citar:

Error 1 – Comprar insumos a abonar en
determinados plazos, imputando todo como costo del insumo,
cuando en realidad hay un componente de
financiación.

Error 2 – Los costos producto de
las actividades de reprocesos debido a fallas en la calidad de
los productos no
se imputan a cuentas
representativas tales como "Costos por Fallas Internas",
"Costos de Reprocesamiento", o inclusive con mayor cuota
analítica "Costos de Materia
Prima por Reprocesamiento", "Costos de Mano de Obra por
Reprocesamiento", y un paso más en el grado de
análisis "Costo de Materia Prima por Reprocesamiento".
Ello permitirá conocer los grados o niveles de
eficiencia con que opera la empresa, algo hasta hoy poco visto
en la mayoría de las empresas.

Error 3 – La parte proporcional de los
costos fijos o indirectos correspondientes a los
períodos de inactividad generados por roturas de
máquinas son la mayoría de las
veces imputados al costo de los productos, cuando lo que
corresponde es imputarlos como pérdidas,
consignándose la máquina generadora de la
pérdida, de tal forma si tenemos tres máquinas y
una de ellas da como resultado $ 10.000 producto de los costos
fijos que no pudieron generar productos o servicios, queda
claro la necesidad de cambiar tal máquina.

No menos importante es afectar los pedidos cancelados
por los compradores, los castigos económicos por
entregas fuera de término, las multas por los servicios
no prestados, todo ello dentro de la cuenta general de mantenimiento, desagregados luego en cada uno de
sus componentes. Los costos de mantenimiento incluyen por un
lado aquellos gastos incurridos a los efectos de la
prevención y corrección en el funcionamiento de
las máquinas, y por otro lado las pérdidas
generadas por los tiempos de inactividad, defectos de
fabricación, pérdidas de ventas entre otras,
debidas a la mala o escasa gestión de
mantenimiento.

Estos son tan sólo algunos de los muchos
errores, pero ya queda clara la importancia y trascendencia de
imputar correctamente los costos a los efectos de un mejor
análisis, y posterior toma de decisiones.

En cuanto a la labor de análisis, la
utilización del diagrama de
Pareto es fundamental a los efectos de visualizar el grado de
importancia de cada concepto de gastos, pero no puede encararse
un plan de
reducción de costos sólo atendiendo a la
importancia relativa de cada costo. Así, si se
encarará una reducción de costos en lo referente
a materia prima dejando de lado los efectos en el resto de los
procesos, terminaríamos generando un costo total mayor.
Comprar materia prima en función
sólo de su precio
dejando de lado su calidad y confiabilidad de entrega por parte
del proveedor puede ocasionar gastos en concepto de
inspección, pérdidas por tiempos de espera,
costos de mala calidad, rotura o desgaste de maquinarias y
equipos, entre muchos otros.

De igual forma reducir los costos de mano de obra
mediante rebajas salariales, despidos, y eliminación de
diversos beneficios da lugar a una mayor rotación de
personal, aumento del disconformismo, reducción en los
niveles de productividad y calidad, costos por
contratación de personal en reemplazo del renunciante,
"rotura" de la curva de aprendizaje, y
como consecuencia de todo ello mayores costos.

Como conclusión podemos afirmar que cualquier
actividad o estrategia
tendiente a la reducción de costos no puede llevarse a
cabo sin un enfoque sistémico, y sin contar al mismo
tiempo con información contable y/o extracontable
que permita evaluar los distintos niveles de desperdicios
producidos. Cualquier acción que no tome debidamente en
consideración los efectos sobre las demás
funciones,
objetivos y procesos de la organización
terminarán generando costos totales superiores a los que
se trata de reducir. Y por otro lado, no contar con un sistema
que indique correctamente los distintos costos incurridos
llevará a aplicar medidas inconducentes e
ineficaces.

Razonamientos sobre el pensamiento
sistémico: Algunas lecciones importantes sobre lo que
significa para una organización pensar en forma
sistémica a los efectos de evitar errores
son:

1. Ninguna solución que se proponga para un
   problema de la empresa se debe adoptar sin antes examinar
   sus consecuencias para el sistema total.
2. Cuanto más deseable parezca una
   solución propuesta o un argumento, tanto más
   se deben cuestionar y más debe uno desconfiar antes
   de adoptarlos.
3. A menos que una solución propuesta para un
   problema o crisis
   se examine en relación con el sistema total en el
   cual debe operar, puede llevar a peores problemas o
   crisis.
4. Al estudiar los efectos de cualquier argumento o
   solución, hay que examinar no sólo sus
   consecuencias estructurales (por ejemplo, financieras) sino
   también sus efectos emocionales, culturales y
   simbólicos (por ejemplo,
   reputación).

9.- REDUCCIÓN DE COSTOS MEDIANTE
ASIGNACIÓN DE PRODUCTIVIDAD

Un grave y muy generalizado error consiste en
concentrar la atención fundamentalmente en los costos.
Se determina su origen, se controlan y se reducen al más
absoluto mínimo. Esto podría ser un error por dos
razones:

1. En primer lugar, el costo no debe desvincularse del
   rendimiento. La reducción de los costos como objetivo
   en sí produce inevitablemente una reducción del
   rendimiento. Esto origina una disminución de la
   productividad en el largo plazo.
2. En segundo lugar, en ocasiones debe admitirse un
   aumento de los costos para alcanzar una meta importante de
   rendimiento.

La asignación de la productividad a los costos
es una técnica para redistribuir el presupuesto
correspondiente a las distintas actividades de manera tal que
aumente la productividad total. Esta técnica se opone a
las tradicionales reducciones lineales de los costos que
eliminan lo bueno junto con lo malo. La técnica
propuesta determinar las partidas de costos que son esenciales,
así como la suma de dinero que
se necesita para mejorar la productividad.

La base teórica de esta técnica es el
análisis y la redistribución de las cuatro
categorías de costos:

1. Costos suprimibles: Son todas aquellas actividades
   que pueden ser evitadas o eliminadas debido a que sólo
   consumen recursos
   no generando valor agregado ya sea para la empresa o para sus
   clientes y consumidores. Ejemplos: las actividades de
   inspección de insumos adquiridos pueden ser eliminados
   en la medida que se transfiera al proveedor el control de
   calidad y se seleccione a estos en función a sus
   capacidades para fabricar insumos dentro de determinadas
   especificaciones. También podemos mencionar a
   título de ejemplo actividades innecesarias,
   duplicidades, actividades que no corresponden con la misión
   principal de la empresa.
2. Costos reducibles: Correspondientes a aquellas
   actividades que mediante su mejora continua, rediseño,
   utilización de nueva tecnología o tercerización son
   factibles de reducción. La simplificación,
   combinación, reordenamiento o eliminación de
   partes de la actividad, el rediseño de los procesos o
   de los productos o servicios, conforman distintas
   posibilidades a los efectos de reducir los costos asignados a
   estas actividades en el presupuesto.
3. Costos controlables: Utilizados en actividades que
   no siendo pasibles ni de eliminación, ni de
   reducción debemos hacer objeto de un
   sistemático control.
   La mejor forma de control la evolución de dichos costos es mediante
   la utilización del Control
   Estadístico de Procesos (CEP). El uso del CEP
   permite determinar de manera efectiva cuando las variaciones
   de los costos son normales al funcionamiento del proceso y
   cuando son asignables a causas especiales. Mediante la
   utilización del CEP y la aplicación del
   Círculo de Deming
   consistente en Planear – Realizar – Evaluar y
   Actuar (PREA) se puede lograr la reducción
   sistemática de los costos.
4. Costos efectivos o eficaces: Representan aquellas
   actividades que por los altos rendimientos generados por cada
   unidad monetaria invertida o consumida constituyen segmentos
   del presupuesto a incrementar a los efectos de producir
   incrementos más que proporcionales en las utilidades o
   beneficios sobre todo en el mediano y largo plazo. Ejemplo de
   ello son las partidas presupuestarias destinadas a las
   actividades de capacitación o investigación y desarrollo
   en las empresas dedicadas a la alta tecnología. No
   dedicar los suficientes fondos a éstas actividades
   implica con seguridad
   la pérdida de ventajas competitivas y por lo tanto de
   mercados.

10.- TEORÍA ACERCA DE LA GERENCIA DE
LOS PROCESOS

Un proceso es una serie sistemática de acciones
dirigidas al logro de un objetivo que me he propuesto. Un
trabajo es
un proceso, e igualmente lo son los diferentes componentes del
mismo.

Todos los procesos tienen dos elementos en
común:

• Insumos: productos y/o servicios que me
  proporcionan otros.
• Resultados: productos y/o servicios suministrados a
  otros.

Entre las características básicas que
un trabajador debe entender de su proceso, se encuentran las
siguientes:

• Yo necesito mi proceso para hacer lo que me he
  comprometido a lograr.
• En mi proceso todo depende de
  mí.
• Necesito evitar el error antes que se convierta en
  defecto.
• Yo seré capaz de de administrar procesos,
  hasta donde haya ido en mi proceso personal.
• Yo soy el dueño de mi proceso.
• Yo soy responsable por mi proceso.

Con que objeto analizo mi proceso. A fin de
identificar:

• Cuáles son mis clientes internos y
  externos.
• Cuáles son mis proveedores internos y externos.
• Cuáles son los productos y servicios, que
  entrego a mis clientes, para la satisfacción de sus
  necesidades; de acuerdo a lo que hemos acordado en
  conjunto.
• Cuales son los subprocesos de MI
  PROCESO.
• Quién es el dueño de cada
  subproceso.
• Cuáles son los insumos que necesito para que
  MI PROCESO sea apto; que CUMPLA SIEMPRE con los requisitos
  que he acordado con mis clientes.
• Quiénes son mis proveedores y qué
  tengo que hacer para desarrollarlos, a fin de tener
  proveedores confiables que CUMPLAN SIEMPRE con mis
  requisitos.
• Qué sistemas, métodos y procedimientos voy a utilizar en mi proceso
  para hacerlo apto y mejorarlo
  sistemáticamente.
• Qué debo modificar cuando un cliente desea
  cambiar sus requisitos:

• ¿Cómo voy a modificar mi proceso
  para hacerlo apto; para que cumpla con los nuevos
  requisitos?
• ¿Cómo voy a negociar con mis
  proveedores, para que diseñen nuevos procesos aptos
  para la nueva situación?
• ¿Qué tipo de conocimiento necesito
  que aporten mis proveedores para mantener apto MI
  PROCESO?

• Cuáles son las facilidades y equipos que
  necesito para que MI PROCESO sea apto independientemente de
  los cambios que suceden en el entorno de MI
  PROCESO.

Cómo mejoraré mi
proceso:

• Cuando me haga dueño de mi proceso lo
  podré DEFINIR.
• Cuando DEFINA mi proceso lo podré
  MEDIR.
• Cuando lo MIDA lo CONOCERÉ.
• Cuando lo CONOZCA, lo voy a GERENCIAR.
• Cuando lo GERENCIE, lo voy a MEJORAR
  SISTEMÁTICAMENTE.

12.- LA MEJORA CONTINUA APLICADA A LA
REDUCCIÓN DE COSTOS

No basta contar con información y proceder a su
análisis, sino que además deben efectuarse esas
actividades dentro y conjuntamente con una metodología de Planificación Estratégica, lo cual
implica no sólo adelantarse a los hechos futuros, sino
crear éstos y hacerlos realidad. Ello significa realizar
los cambios internos en cuanto a productos, servicios y
procesos necesarios para anticiparse a la competencia y a
los deseos de los consumidores. Hay dos formas fundamentales de
llevar adelante dichos cambios, mediante la Reingeniería, o bien por medio de un
Proceso de Mejora Continua.

Interrelacionados con todos estos procesos y
métodos tenemos al Benchmarking,
herramienta con la cual la empresa puede comparar sus
productos, servicios y procesos con los mejores niveles
alcanzados por los competidores, como con aquellos que no
siéndolo presentan niveles para determinadas funciones o
procesos que merecen ser adoptados y adaptados a los
requerimientos de la empresa. No sólo se trata de
comparar, sino además de cubrir dichas diferencias de
competitividad o excelencia.

Mediante la Reingeniería se realizan cambios
profundos, fundamentales y radicales en la forma y
metodología en que operan los procesos de negocios.
Constituye un replanteo en la forma de operar, poniendo en
discusión cada aspecto y forma de realizar los procesos,
sean estos los de producción, servicios, financieros,
comerciales y otros que hacen a la operatoria de la
empresa.

Por lo radical de los cambios, por quién los
realiza (fundamentalmente guiados por consultores, más
allá de la participación del personal de la
empresa) y por las inversiones
necesarias para su puesta en marcha, no sólo deben
enfrentar la resistencia al
cambio, sino además los riesgos
propios de cambios profundos.

En contraposición el Proceso de Mejora Continua
presenta una mayor participación del personal (ya sea
por medios de equipos especiales, círculos de calidad, y
sistema de sugerencias), cambios pequeños pero
acumulativos, menor resistencia al
cambio, y
costos bajos. Eso sí, requiere de un elevado grado de
disciplina,
todos los días deben realizarse labores tendientes a
controlar y perfeccionar los estándares.

Diversas consultoras y empresas han creado diversos
sistemas de Mejora Continua a los efectos de adaptarlos a las
necesidades y características culturales de la empresa y
su entorno. Si bien existen una diversidad de
metodologías o sistemas imperantes, los dos más
importantes actualmente son el Kaizen y el
Seis Sigma,
ambos coincidentes en sus aspectos fundamentales con las
teorías desarrolladas por Deming, Juran e
Ishikawa.

El Kaizen tiene su origen en Japón
y es el producto de la suma de una variada serie de
instrumentos, metodologías y herramientas, desarrollados a través del
tiempo en numerosas empresas, dentro de un marco
filosófico común en el cual se acentúa la
necesidad de la mejora continua de los individuos en sus
diferentes aspectos, como hombre, como
ciudadano y como trabajador o empresario.
Todo es perfectible y hay que tener la disponibilidad, aptitud
y disciplina para mejorar día a día cada
pequeña actividad, proceso, producto y servicio.

El Kaizen como Sistema de Mejora
Continua

Compenetrándonos más en el Kaizen
podemos decir acerca de éste, que se trata de una forma
de pensar que pone el sentido común en práctica.
Es una forma de pensar y actuar que no es privativa de gerentes
e ingenieros, sino que además incluye a los supervisores
y empleados jerarquizados o no. Además de poner el
sentido común en práctica, se trata de la
necesidad de desarrollar una organización de aprendizaje
que permita lograr cada día metas más
elevadas.

Dentro de la empresa tiene fundamental importancia el
gemba (lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega valor, en
manufactura
por lo tanto se refiere a la zona de producción), y en
este debe practicarse el kaizen siguiendo tres reglas
fundamentales que son el housekeeping, la eliminación
del muda y la estandarización.

El housekeeping es un ingrediente fundamental para una
buena gestión gerencial, por medio del mismo los
empleados adquieren y practican la autodisciplina. Los
empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible
suministrar productos o servicios de buena calidad al
cliente.

Eliminar el muda (desperdicio) es identificar y
prescindir de todas aquellas actividades que no agregan valor.
Los obreros en el gemba agregan valor o no agregan valor. Esto
también es cierto para otros recursos, tales como
máquinas y materiales.
Suponga que los empleados de una empresa
agregan nueve partes de muda por cada parte de valor. Su
productividad puede duplicarse al reducir el muda a ocho partes
e incrementar el valor agregado a dos partes. La
eliminación del muda puede ser la forma más
eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y
reducir los costos operacionales. El kaizen hace énfasis
en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de
incrementar la inversión con la esperanza de agregar
valor.

Los mejoramientos pequeños en muchos procesos,
que día tras día y semana tras semana se realizan
en el gemba, se acumulan en forma gradual, llevando a un
mejoramiento significativo de la calidad, beneficios de costos
y mejoramientos en la productividad.

La tercera regla de procedimiento
en el gemba es la estandarización. Los estándares
pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo. Es
necesario mantener un cierto estándar en cada proceso
con el fin de asegurar la calidad. Mantener los
estándares es una forma de asegurar la calidad en cada
proceso y de prevenir la reaparición de
errores.

Los gerentes y empresarios tradicionales recurren a la
compra de nuevas máquinas o a contratar más
personal, en especial cuando las perspectivas del negocio son
claras. Los directivos con mentalidad kaizen tienden ha hacer
un mejor uso de los recursos existentes incrementando de tal
forma los niveles de productividad.

Para desarrollar el kaizen es fundamental el trabajo en
equipo, el desarrollo óptimo de las relaciones
humanas y la inteligencia
colectiva. En un mundo de elevado nivel de competitividad cada
empresa debe lograr que sus integrantes trabajen en equipo para
lograr luchar juntos en la búsqueda de los escasos
recursos. Ganar al cliente es fundamental, conquistarlo y
deleitarlo, hacerlo socio y partícipe en el desarrollo
de los productos y servicios para lograr una plena
satisfacción por parte del mismo. El ejecutivo como
cerebro de la
organización requiere de todos sus empleados y operarios
como nervios terminales que le informen acerca del
funcionamiento de los procesos y de las necesidades y deseos de
los usuarios y consumidores.

13.- EL KAIZEN APLICADO A LOS SISTEMAS DE
COSTOS

El Kaizen aplicado a los sistemas de costos es la
"mejora continua aplicada a la reducción de costos en la
fase de fabricación de un producto o servicio". El
sistema de costos Kaizen reduce el costo de producción
de los productos, encontrando formas de incrementar la
eficiencia del proceso de producción utilizado en su
transformación. Con ello se pretende determinar
dónde los directivos detectan mayor posibilidad de
reducción de costos.

Para que el Kaizen aplicado a los sistemas de costos
sea eficaz, se proporciona a los equipos de
trabajo una información detallada de los costos de
forma continua.

Entre las características que le son propias,
de esta metodología se puede reflejar lo
siguiente:

• La idea es informar y motivar la reducción
  de costos de los procesos, no obtener unos costos de los
  productos más fidedignos.
• La reducción de costos es una responsabilidad de equipo, no
  individual.
• Es frecuente, incluso lote a lote, que los costos
  reales de producción sean calculados, comentados y
  analizados por los empleados de primera línea. En
  muchos casos, el propio equipo, no el personal de contabilidad, recoge y prepara la
  información de costos.
• La información de costos utilizada por los
  equipos es exclusiva para su entorno de producción, a
  fin de que los esfuerzos de aprendizaje y mejora se centren
  en las áreas con mayores oportunidades de
  reducción de costos.
• Los costos
  estándar son ajustados continuamente para
  reflejar, tanto las reducciones producidas en costos reales
  como las mejoras previstas en los costos futuros. Esto
  asegura que se mantendrán las innovaciones con
  éxito demostrado en la mejora de
  procesos y se establecerá un nuevo nivel si hay
  mejoras futuras.
• Los equipos de trabajo son responsables de la
  generación de ideas para alcanzar los objetivos de
  reducción de costos; tienen autoridad
  para hacer inversiones a pequeña escala si
  puede demostrarse que producirán reducciones de
  costos.

El objetivo primordial de la aplicación de
Kaizen al sistema de costos no es la estabilización de
un proceso de producción en torno a unos
estándares determinados previamente. El objetivo es
mejorar, constantemente en líneas de producto ya
existentes hace tiempo, altamente sensibles a los precios y no
dispuestas a aceptar innovaciones en el producto.

Kaizen significa "cambio hacia lo mejor", y consiste
en una serie de estrategias para conseguir progresivamente una
mejora en algo y puede aplicarse a cualquier ámbito de
la vida. La filosofía del Kaizen tiene como base algunos
de los siguientes postulados

2. Descartar las ideas fijas
   convencionales.
3. Pensar cómo hacerlo y no por qué no
   se puede hacer.
4. No poner excusas. Cuestionar las prácticas
   actuales.
5. No buscar la perfección;
   ¡hacerlo!
6. Corregir los errores de inmediato.
7. Hacer frente a las dificultades
8. Preguntarse 5 veces, o las que sean necesarias,
   ¿por qué?, y buscar las raíces de las
   causas.
9. Comprender que las ideas son infinitas.

14.- OTRAS TÉCNICAS QUE SE APLICAN A LOS
SISTEMAS DE COSTOS

1. Significa lugar donde se añade valor al
   producto, donde se genera la solución de los
   problemas, y por tanto, donde continuamente surgen
   mejoras.

   En otras palabras, Gemba significa que en una
   empresa encargada de implantar el Kaizen, los encargados de
   solucionar los problemas y de realizar las modificaciones
   son los propios trabajadores, puesto que ellos son los que
   mejor conocen la problemática de su puesto de
   trabajo.

   SEIRI (Eliminar): Eliminar: eliminar todo lo
   innecesario.

   SEITON (Ordenar): Cada cosa en su
   sitio.

   SEISO (Limpiar): Se deben dejar las cosas un buen
   estado.

   SEIKETSU (Estandarizar).

   SHITSUKE (Formación y
   disciplina).

2. GEMBA

   Kanban es una herramienta para alcanzar la
   producción JIT. Kanban
   es un término que en japonés significa:
   "tarjeta de información", y dentro de la
   fábrica normalmente es una tarjeta rectangular
   plastificada.

   Estas tarjetas
   se utilizan como señales, para indicar la necesidad de
   entregar o fabricar más productos, basándose
   en el sistema pull (que tira de la producción). De
   este modo el flujo de todos materiales está
   sincronizado a la velocidad de la línea de montaje
   final.

   Existen diversos tipos de Kanban dependiendo de
   las necesidades de cada empresa que los utilice, una
   clasificación general podría ser: de
   producción, de señalización (almacén), de transporte final o de
   interprocesos.

3. KANBAN
4. CALIDAD TOTAL: "Hacer lo correcto
   correctamente". Calidad Total: "es un enfoque
   sistemático y estructurado que busca el mejoramiento
   continuo de los procesos de trabajo, mediante la
   identificación, cuantificación
   prevención del desperdicio, con la finalidad de lograr
   excelencia en productos y procesos".También se puede
   definir como "una la aplicación conceptual de la
   calidad, mediante un enfoque integral y sistemático
   que contempla la participación de todos los niveles
   empresariales: estratégico, coordinativo y de
   ejecución, y de todas las áreas
   funcionales.
5. JUST IN TIME (JIT) / JUSTO A
   TIEMPO

Es una filosofía de gerencia de las operaciones,
que abarca todos los aspectos de las actividades productivas
de la empresa. Es fabricar los productos estrictamente
necesarios, en el momento preciso y en las cantidades
debidas, con el objetivo fundamental de mejorar la
competitividad de la empresa y reducir los costos, y tiene
dos bases fundamentales:

1. SMED

Es la reducción del plazo de
fabricación. Exige una producción que se pueda
adaptar rápidamente a la demanda,
por lo cual las empresas deben ser capaces de iniciar la
fabricación de un producto en el mismo momento en que
reciben el pedido del cliente. Para conseguir esto, es
preciso tener un plazo de fabricación muy corto. El
tiempo de fabricación se puede descomponer en varios
tiempos sucesivos:

• Tiempo de elaboración
• Tiempo de espera entre procesos
  sucesivos
• Tiempo de transporte

Reducir cualquiera de estos tiempos supondrá
reducir el tiempo de fabricación.

15.- EL CICLO DE MEJORAMIENTO CONTINUO
(PREA)

El Kaizen combinado con el Control Estadístico
de Procesos y Gestión permite a través del
proceso de Estandarización (EREA) y Mejoramiento (PREA)
lograr de manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en
calidad, como en costos y entregas. La puesta en
práctica de los planes previstos, la evaluación
de los resultados respectivos, y las medidas correctivas (PREA
– Planificar / Realizar / Evaluar / Actuar), pueden
definir en un momento dado una reducción importante de
costos. Iniciado un proceso de mejoramiento, pueden instalarse
estándares nuevos y mejorados, y realizarse esfuerzos
para estabilizar los nuevos procesos, iniciando una nueva etapa
de mantenimiento y posterior mejoramiento.

Planear se refiere a establecer un objetivo para
mejoramiento. Realizar se refiere a la implementación
del plan. Evaluar (verificar) se refiere a determinar si la
implementación sigue en curso y si ha originado el
mejoramiento planeado. Actuar se refiere a ejecutar y
estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la
recurrencia del problema original o para fijar metas para los
mejoramientos.

El ciclo PREA gira continuamente; apenas se hace un
mejoramiento cuando el status quo resultante se convierte en el
objetivo de mejoramiento adicional. PREA significa nunca estar
satisfecho con el status quo. Como los empleados prefieren el
statu quo y con frecuencia no tienen iniciativa para mejorar
las condiciones, la gerencia debe iniciar el PREA mediante el
establecimiento de metas continuamente desafiantes. Al
comienzo, cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable.
Antes de empezar a trabajar con el PREA, todo el proceso actual
debe estabilizarse en un proceso conocido con frecuencia como
el ciclo estandarizar-realizar-evaluar-actuar (EREA)

16.- HERRAMIENTAS NO ESTADÍSTICAS APLICADAS
A LOS COSTOS

1. FLUJOGRAMAS

Un flujograma
es la descripción gráfica de cada una
de las actividades o pasos de un proceso, las cuales se
presentan en forma de secuencial utilizando los siguientes
símbolos:

¿Cuándo se utiliza?

• Cuando se quiere analizar un proceso a fin de
  conocerlo o comprenderlo.
• Para diseñar procesos nuevos o
  rediseñar los existentes.
• Para identificar áreas de oportunidad y
  actividades críticas (eliminación de
  desperdicios).
• Para identificar qué debe ser: eliminado,
  agregado, modificado o simplificado.

¿Cómo se elabora?

• Trabaje con los expertos del proceso.
• Defina el alcance del proceso donde comienza y
  donde termina.
• Especifique cada una de las actividades del
  proceso en el mismo orden en que ocurren.
• Represente cada actividad con el símbolo
  correspondiente.
• Revise y asegúrese que están
  registradas todas las actividades y que el flujo es el
  correcto.

1. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO

Es una representación gráfica de la
relación entre un efecto y todas las posibles causas
que influyen en el, permitiendo identificarlas y
clasificarlas para su análisis.

¿Cuándo se utiliza?

• Cuando se desee realizar un análisis en
  forma gráfica y estructurada.
• Cuando se necesite analizar una situación,
  condición o problema específico, a fin de
  determinar las causas que lo originan.
• Cuando se desee analizar el resultado de un
  proceso y las cosas que se necesitan para lograrlo
  (visualización positiva).

¿Cómo se elabora?

• Seleccione claramente el efecto que se desea
  analizar.
• Reúna a las personas que mejor conozcan el
  efecto que se va a analizar.
• Realice una especie de tormenta de ideas o T.G.N.
  Acerca de las posibles causas del efecto
  estudiado.
• Trace una flecha horizontal de izquierda a
  derecha colocando el efecto al final de la
  misma.
• Agrupe por categorías las causas
  identificadas, por ejemplo: mano de obra, materiales,
  maquinaria, etc.
• Por cada causa pregunte el ¿por
  qué? Tantas veces como sea posible y coloque las
  respuestas como ramificaciones de la causa.
• De esta manera determine sucesivamente el origen
  de cada causa, para después tomar las acciones
  respectivas a cada una de ellas.

1. DIAGRAMA DE PARETO

Es un gráfico de barras que jerarquiza los
problemas, condiciones o las causas de estos por su
importancia e impacto, siguiendo un orden descendente de
izquierda a derecha.

El Principio de Pareto: Entre las muchas
variables
que pueden ocasionar un problema, sólo hay pocas de
importancia vital (cerca de un 20 % que representan el 80 %
del problema) y muchas de poca importancia (alrededor de un
80 % que contribuyen en un 20 % a la magnitud del problema).
¿Cuándo se utiliza?: Cuando se necesita
determinar el orden de importancia de los problemas o
condiciones, a fin de seleccionar el punto de inicio para la
solución de estos o la identificación de la
causa fundamental.

¿Cómo se elabora?

• Identificar los problemas, condiciones o causas a
  ser analizas y ordénelos por categoría
  utilizando una tormenta de ideas o T.G.N.
• Seleccione la unidad de medición para
  comparar las categorías y defina el período
  de estudio.
• Reúna los datos de
  cada categoría en una tabla y calcule las
  frecuencias relativas y acumuladas.
• Colocar un eje horizontal y dos ejes verticales
  (uno en cada extremo). Los datos correspondientes a las
  frecuencias de las categorías se representan en el
  eje vertical izquierdo y su respectivo porcentaje de
  frecuencias acumuladas en el eje vertical
  derecho.
• Colocar en el eje horizontal las diferentes
  categorías, en orden de mayor a menor, según
  la frecuencia.
• En forma de barras se grafican para cada
  categoría del eje horizontal la frecuencia que le
  corresponde. Estas barras deben tener el mismo ancho y cada
  una debe estar en contacto con la anterior.
• Trace una curva de frecuencia
  acumulada.

17.-
LA TOMA DE
DECISIONES Y LOS COSTOS

La toma de decisiones es un proceso de
definición de problemas, recopilación de datos,
generación de alternativas y selección de un curso de acción, y
es uno de los aspectos más importantes en la empresa, es
la toma de decisiones. No obstante, este proceso lo llevamos a
cabo frecuentemente, aun cuando no lo notemos. Por ejemplo, si
vamos a comprar algún determinado producto y existen dos
lugares en donde éste se encuentra a la venta, debemos
decidir en dónde comprarlo o incluso, si realmente nos
conviene hacerlo, tomando como base entre otros el aspecto de
los costos.

Este tema es indispensable sobre todo en las empresas
o negocios (sean de la magnitud que sean), pues una
resolución mal tomada, puede llevarlos a un mal
término. Por tal razón, las personas encargadas
de la toma de decisiones, deben estar capacitadas y saber
ampliamente todas las características y pasos de este
proceso, los cuales se mencionan a
continuación:

Paso 1: Definición y diagnóstico del problema.

Paso 2: Establecimiento de metas.

Paso 3: Búsqueda de soluciones
alternativas.

Paso 4: Comparación y evaluación de
soluciones alternativas.

Paso 5: Selección entre soluciones
alternativas.

Paso 6: Implementación de la solución
seleccionada.

Paso 7: Seguimiento y control.

En el modelo
racional de la toma de decisiones debe hacerse una
elección, sabiendo primero cuál es el problema,
que debo solucionar a través de ella y a
continuación analizar a conciencia los posibles caminos
que puedo seguir para llegar a mi meta. Es importante destacar
que tomar una decisión no significa solamente elegir un
determinado proyecto y
dejarlo caminar sólo, sino que se debe vigilar siempre,
así como evaluarlo con frecuencia para saber si ha sido
la respuesta a nuestros problemas o no.

CONCLUSIONES

Llegar a transformarse en una empresa de
categoría mundial implica la decisión firme de
serlo, el compromiso y la participación de todos los
directivos y empleados, disciplina, una ética de
trabajo, planes y estrategias eficazmente diseñadas, y
una serie de acciones que tienen por objetivo el control,
detección, medición, análisis,
prevención, resolución y eliminación de
desperdicios (mudas).

Los mudas absorben un importante porcentaje de las
ventas y utilidades de la empresa, desmotivando e impidiendo
los niveles de competitividad de la empresa. Las empresas
tienen la obligación de detectar los diversos tipos de
despilfarros tanto en las buenas como en las malas situaciones
por las que pueda llegar a atravesar. En las buenas, porque
eliminando despilfarros sus utilidades se
incrementarían, fortaleciendo además a la empresa
para poder
sobrellevar posibles caídas en la demanda o
restricciones del entorno. Disciplinar a la empresa en los
buenos momentos ayuda a sobrellevar las
restricciones.

Por lo antes apuntado debe volverse a subrayar la
imperiosa necesidad de instaurar políticas destinadas a
evitar y eliminar los diversos tipos de desperdicios. No
hacerlo pone en riesgo la
continuidad de la empresa.

Lo primero y fundamental a tener en
consideración es que alcanzar mayores niveles de calidad
no implica mayores costos, sino todo lo contrario, con mayores
niveles de calidad se logra más productividad y
consecuentemente costos más bajos acompañado ello
de una mayor satisfacción para los clientes y
consumidores.

La implantación del sistema kaizen para la
prevención, detección y eliminación de
desperdicios es fundamental para una empresa que pretenda
lograr mayores niveles de valor agregado para sus clientes,
altos índices de rentabilidad, mayor valor agregado por empleado,
mayores niveles de satisfacción, y una mayor cuota de
mercado.

Reducir costos es fundamental, pero no cualquier
metodología es consecuente en el mediano y largo plazo
con los rendimientos buscados, más aún terminan
generando mayores costos de los que se pretendieron reducir.
Por ello es que la implantación de la filosofía
kaizen de mejora continua es el ideal, pues parte de la mejora
permanente de los elementos más valiosos que posee una
empresa la cual es su personal.

El menor precio (costos), la calidad y el servicio al
cliente hoy no conforman ventajas competitivas, sino son
condiciones indispensables para competir. La reducción
del tiempo del ciclo de cambio para llevar a cabo lo que
requiera el mercado es lo que actualmente determina la ventaja
competitiva. Ello implica la necesidad imperiosa de reducir los
costos ya no para ser competitivos, sino para aspirar como
mínimo a participar del juego de
mercado.

La implantación de dicho sistema de mejora
continua debe contar con el liderazgo y
compromiso de la alta dirección, y el firme apoyo y
concientización de los niveles gerenciales y
personal.

BIBLIOGRAFÍA

Kaizen. Detección, prevención y
eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich
– www.gestiopolis.com – 2004

Cómo implantar el Kaizen en el sitio de trabajo
– Masaaki Imai – McGraw Hill –
1998

Efectividad gerencial – Juan Carlos Fresco
– Prentice Hall – 2000

Estrategia Kaizen – Mauricio Lefcovich –
www.monografias.com
– 2003

Reducción de Costos. Análisis
Crítico – Mauricio Lefcovich – www.monografias.com – 2004

IMAI, Masaaki, Cómo implementar el Kaizen en el
sitio de trabajo – McGraw Hill – 1998

KARATSU, Jaime, ¿Qué es el Control Total
de Calidad? – Norma – 1994

OHMAE, Kenichi, La mente del estratega – Mc Graw
Hill – 1997

GÓMEZ RONDÓN, Francisco, 1995,
Contabilidad de Costos I, Ediciones FraGoR, Caracas, Venezuela,
198 p.

UPIICSA – Ingeniería Industrial: Fundamentos de la
Economía
de los Sistemas de
Calidad en Ingeniería Industrial

http://www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml

"LOS COSTOS DEL PRODUCTO (COSTOS DE PRODUCCIÓN)
Y COSTOS DEL PERIODO (COSTOS DE DISTRIBUCIÓN)" Aportado
por: María González –
(www.gestiopolis.com).

Biblioteca de Joyería – Como calcular el costo
de producción.

www.raulybarra.com/notijoya/archivosnotijoya/costo_fabricacion.htm

Blanco Mercedes, Cárdenas Marianella,
Díaz Freddy, Martínez Antonio, Universidad
José María Vargas, Caracas, octubre de 2000.
Naturaleza y
propósito de la Organización
(www.monografias.com).

Mauricio Saucedo Guardia
(abuelo501[arroba]mixmail.com), RELACIONCOSTO – VOLUMEN –
UTILIDAD
(www.monografias.com).

Héctor Jaime Correa Pinzón,
LACONTABILIDADDE GESTIONEN COLOMBIA,
(Capítulo de la obra: La Contabilidad de Gestión
en Latinoamérica. Ediciones AIC-AECA.
1996.

EJERCICIOS PARA DESARROLLAR EN
CLASE

EJERCICIO Nº 1: HACER O COMPRAR

La gerencia tiene posibilidad de hacer o comprar
partes de un producto al proveedor cuando cuenta con espacio en
la planta, equipos, mano de obra ociosa.  A fin de evaluar
apropiadamente la decisión de hacer o comprar, tanto los
estándares de cantidad y calidad del componente deben
ser iguales a ambos cursos de acción
alternativos.

Una empresa tiene capacidad en su planta por lo cual
considera la posibilidad de hacer una pieza de un producto que
fabrica, la misma que tendrá un precio más bajo y
dejará de comprarla, por lo tanto se debe analizar esta
posibilidad tomando en cuenta la siguiente información
por unidad:

  Precio de compra de la pieza $ 41, gastos de
transporte $ 4, costo de materia prima $ 12,5, costo de mano de
obra $ 20, costos indirectos de fabricación variables $
10, producción 13.000 unidades. Determine si es mejor
comprar o hacer.

EJERCICIO Nº 2: PUNTO DE
EQUILIBRIO

Pedro Malo, desea instalar una venta de cervezas
frías por cajas, ha estimado, de acuerdo a la demanda,
que lo menos que debería vender cada mes para estar en
equilibrio
son 21.000 cajas y ha supuesto que para el negocio
tendrá dos empleados, pagándole a cada uno una
salario
integral mensual de 5.000,oo $ y Pedro que atenderá el
negocio tendrá un salario integral mensual de 10.000,oo
$. De igual forma estima que cada caja se venderá a 6,98
$ y que el costo variable de operación será de
5,23 $ por caja, solo le falta por estimar un costo fijo del
alquiler mensual de un local acondicionado, y una persona le esta
alquilando un local por 35.000,oo $, usted le
aconsejaría que lo alquilara, Si o No, y diga
porqué (acuérdese que para toda decisión
hay que hacer las cuentas).

EJERCICIO Nº 3: ANÁLISIS DE COSTOS
(REPOSTERIA: "COSAS RICAS")
"COSAS RICAS" es una sociedad de
hecho, propiedad de
dos hermanos, dedicada a la producción de Masas de
Confitería de calidad. El inmueble donde desarrollan la
actividad consta de una oficina, el
local de ventas y de una sala de elaboración.

Las ventas se realizas en forma minorista
únicamente y el cliente compra la mercadería en
el local de la empresa.

La situación frente al IVA
(Impuesto al
Valor Agregado) es de Responsable no Inscrito, por lo tanto
el mismo está incluido en los precio de compra y de
venta. El importe mensual retirado por los empresarios en
concepto de retribución incluye sus cargas sociales pues
son trabajadores autónomos.

Los propietarios desarrollan actividades en la
empresa, donde uno de ellos se ocupa de la producción y
el otro de la
administración y ventas. Los propietarios desean
hacer un estudio analítico de costos de la
situación de su empresa y requieren a un profesional que
les informe
sobre:

• Cuáles son sus costos fijos y
  variables.
• Cuál es el costo por cada docena de Masas de
  Confitería.
• Cuál es el margen de
  contribución.
• Cuál es el punto de
  equilibrio de la empresa.
• Cuál es el resultado económico
  mensual.

Para ello aportan los datos que se exponen a
continuación:

A. MATERIAS PRIMAS

En la elaboración de masas surtidas se utilizan
las siguientes materias primas:
(A los efectos del cálculo
se determina que 1 docena de masas surtidas pesa 1
Kg.)

B. MANO DE OBRA

Las Masas son elaboradas por 2 (dos) personas que
cobran a razón de $ 0,15 cada una, por docena
producida. Dicho importe incluye las cargas sociales.
C. GASTOS MENSUALES DE LA EMPRESA

  Alquiler del local 300,00

  Servicios
públicos 100,00

  Transporte 100,00

  Publicidad
300,00

  Papelería 100,00

  Mantenimiento 200,00

  Otros gastos 200,00

  Remuneración socios (con aportes
sociales) 1.200,00

  Impuestos
(Nacionales y Municipales) 145,20

 
TOTAL $ 2.595,20

D. MUEBLES Y EQUIPOS (Depreciación)

La depreciación o amortización es la pérdida de
valor que sufren las instalaciones y equipos durables por
efecto del paso del tiempo, esto es, de su vida útil. El
empresario debe considerarlo en sus costos previendo que al
término de su vida útil debe reponerlos y por lo
tanto, debe hacer un ahorro para
ese momento. En el caso de esta empresa tenemos que considerar
el monto del costo de depreciación de acuerdo a la tabla
siguiente:

E. VENTAS

El promedio mensual de ventas de esta empresa es de
4.000 docenas de Masas surtidas y el precio de venta por
docena es de $ 2,40.

El importe total de las ventas mensuales es
entonces:

Ventas mensuales = 4.000 docenas x $ 2,40 = $
9.600,00

EJERCICIO Nº 4: ANÁLISIS DE COSTOS Y
PUNTO DE EQUILIBRIO

Se pretende analizar desde el punto de vista
económico, una explotación apícola
denominada " La abeja Feliz". Esta explotación cuenta
actualmente con 100 colmenas "tipo Jumbo". En el manejo de sus
colmenas, el propietario emplea el sistema Nómada o en
movimiento,
movilizando sus apiarios hasta cuatro veces en un ciclo
anual.

La producción de miel, estimada por colmena es
de 40 litros. La miel en el mercado (envasada y etiquetada),
tiene un precio promedio de $ 40,00 /litro.

Los costos anuales, calculados para esta
explotación apícola, son los
siguientes:

2. Combustible.- Se estiman alrededor de 30 visitas a
   los apiarios con un desembolso de $150,00 /
   visita.
3. Alimentación artificial, se les otorga dos
   veces en el año a las100 colmenas y se consideran $
   40,00 para cada una cada vez.
4. Cambio de abejas reina en el total de colmenas $
   65,00 por cada una, durante el año.
5. El control y tratamiento contra enfermedades
   (medicamentos). Esta se lleva a cabo una vez en el
   año, con un costo de $ 45,00 por colmena.
6. Renta del extractor.- Se lleva a cabo el pago y uso
   de extractor 4 veces en el año, con un costo de $
   1.500,00 cada ocasión.
7. Se adquieren 4.000 envases cada año para el
   envasado de miel, con valor $ 3,00 c/u
8. El etiquetado para el total de litros de miel
   producida tiene un costo de $ 3.000.
9. La mano de obra permanente, representa $25.000,00
   en el año.
10. Pago de agua
    mensual es de $160,00
11. El pago de luz cada dos
    meses es de $250,00

Determinar el punto de equilibrio en ingresos
(monetario) y operativo para la explotación.

EJERCICIO Nº 5: ANÁLISIS DE COSTOS Y
PUNTO DE EQUILIBRIO

La Empresa "Akira" produce y vende televisores. Usted
ha recibido un informe que posee el siguiente Estado de
Resultados, dentro del rango relevante:

SE PIDE:

A) Calcular el punto de equilibrio operativo y
monetario.

B) Si se desea una Utilidad Antes de Impuestos de $
20.000, vendiendo 1.200 televisores, ¿Cuál
debería ser el precio a cobrar?

C) Si existe un impuesto del
15% sobre las utilidades ¿Cuál sería la
cantidad a producir y vender que deje una Utilidad de $ 20.000
después de Impuestos?

D) ¿Cuál es el mínimo de unidades
que debe vender para lograr ingresos de caja suficientes para
cubrir sus egresos fijos en efectivo?

EJERCICIO Nº 6: COSTEO POR ABSORCIÓN Y
VARIABLE

En siguiente estado de Resultados, elaborado mediante
el costeo absorbente, fue preparado por la dirección de
la Compañía "X".

Entre los gastos fijos relacionados en el estado de
resultado se encuentran los siguientes:

• 10% inventario
  inicial y del final
• 25% de los gastos indirectos de
  fabricación
• 50% de los gastos de Entrega
• 80% de otros gastos de ventas
• 100% de los sueldos administrativos, Procesamiento
  de datos y otros administrativos.

Se requiere:

1. Elaborar un estado que señale la utilidad
   neta de la compañía sobre una base del costeo
   directo.

EJERCICIO Nº 7: DIAGRAMA DE
PARETO

En una fábrica que produce bolígrafos los
costos por bolígrafos defectuosos se han incrementado de
forma importante. Se han encontrados varios defectos de
fabricación que obligan a su rechazo, y esto es lo que
está incrementando los costos. De un total de 742
muestras, el número de defectos fue de 112 y los
defectos encontrados fueron los siguientes: longitud defectuosa
25; espesor indebido 6; rigidez inaceptable 18; punta
defectuosa 52; curvatura del cargador 11. Con esta
situación se quiere hacer un análisis utilizando
Pareto.

Ing. Cruz Lezama Osaín

Ingeniero Industrial – Especialista en Finanzas
–Magíster en Gerencia, Mención
Finanzas

Especialista en Operaciones y Producción –
Diplomado en Formación y Desarrollo Docente

Asesoría técnica y gerencial entrenamiento y
formación

Ciudad Guayana, Noviembre de 2007