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Modelo de planeación y control para los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas en petróleos de Venezuela (página 2)

Enviado por Javier Agostini



Partes: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8


  1. CAPÍTULO I
  1. EL PROBLEMA

  1. Las organizaciones modernas desde finales del siglo XX han estado en la búsqueda de la excelencia para ser cada día más competitivas, en el tiempo se han caracterizado por centrar estudios profundos aplicando tecnologías para producir y ofrecer productos con técnicas modernas a través del mejoramiento continuo de los sistemas y procesos para incrementar la productividad y su posición en el mercado.

    Para esto, las necesidades de cambios aportan importantes modificaciones que tienen una profunda implicación para innovar los procesos en función al tiempo. Ante este negocio la industria del petróleo, en el transcurrir del tiempo ha visualizado la importancia de establecer diversidades de proyectos.

    De esta manera, se promueve la planeación como la determinación de necesidades de un proyecto para formar parte del orden necesario con aplicación en las diversas operaciones a realizarse para lograr el alcance. Sucesivamente, se debe implementar el control, que es la comparación de los resultados reales con los planificados para descubrir en forma oportuna las variaciones potenciales o verdaderas y de existir desviaciones adoptar acciones correctivas.

    De acuerdo a Moubray (1997), un componente importante para el logro y alcance en un proyecto satisfactorio depende de una buena planeación y control total sobre la ejecución. Para ello, es necesario determinar los requerimientos de elementos físicos en un contexto operacional, bajo una filosofía que permita determinar como debe hacerse, evidentemente para asegurar como el elemento físico continua desempeñando las funciones deseadas en ese contexto operacional presente.

    Para el desarrollo en proyectos de mantenimiento industrial, siempre es necesario implementar herramientas o sistemas de control a través de una planeación que permitan asegurar la calidad, productos y servicios, desde el arranque hasta la fase final de las actividades. Con la intención de mantener características dentro de lo contemplado en el diseño, y durante todo el proceso operativo o de ejecución de los proyecto.

    Las áreas industriales en Petróleos de Venezuela, (PDVSA) poseen numerosas instalaciones distribuidas a lo largo de todo el territorio nacional, para los procesos operativos y el manejo del gas natural (Extracción, compresión, procesamiento y distribución), la empresa petrolera cuenta con plantas industriales encargadas de la compresión volumétrica en esta mezcla de hidrocarburos gaseosos, clasificadas en dos tipos: Modulares y Convencionales.

    Una planta compresora de gas, cuyo aporte dentro en las operaciones productivas petroleras es de vital importancia, tienen como objetivo fundamental aumentar la presión del gas separados del crudo en las estaciones de flujo, para ser utilizados como fuente energética y satisfacer ciertas necesidades de consumo tales como, suministro de gas a planta eléctrica, plantas a Gas Licuado de Petróleo, y Refinería para su destilación, fraccionamiento, y levantamiento artificial "GAS DE INYECCIÓN", que se aprovecha del remanente para ser utilizado como gas en la inyección a los yacimientos en los procesos de recuperación secundaria, en las plantas de compresión, entre los equipos rotativos principales se encuentran las turbinas de gas, dado que son los asociados directamente al proceso de compresión propiamente dicho.

    Dresser (1999), define la turbina de gas, básicamente como un motor térmico generador de energía térmica que la convierte en energíamecánica mediante la aplicación de procesos termodinámicos, también se llama máquina de combustión interna debido a la combustión se producida en una sección interna de la máquina, llamada cámara. Una turbina a gas es una turbó maquina de combustión, la cual utiliza la energía cinética del gas para la realización del trabajo mecánico o movimiento, accionando un equipo para una determinada función.

    En las plantas, las turbinas de gas, trabajan períodos continuos de operación y para ello es necesario planear el mantenimiento bajo normas y procedimientos contemplados en un proceso que permita optimizar los tiempos y costos a través de una planificación y control de calidad durante el desarrollo de las actividades. Todo esto debido a que las partes en movimientos están sujetas a un roce perenne, lo cual ocasiona desgaste, induciendo al reemplazo de las mismas, por tal motivo, se hace necesario el uso de un buen sistema de mantenimiento que garantice una óptima disponibilidad de equipos para efectos de confiabilidad operacional.

    Para los proyectos de mantenimiento mayor, los cuales implican una repotenciación del equipo, ocurren casos donde se originan desviaciones que afectan la aproximación de los tiempos y costos, originando un incremento en los gastos operativos y en segundo lugar un retrazo para la entrega de los proyectos a causa de factores que afectan el plan y el control durante la ejecución.

    En consecuencia, se refleja una problemática en la producción por parte de la gerencia de plantas pertenecientes a "PDVSA GAS", para con sus clientes, en otras palabras, se puede evidenciar, la no existencia de un modelo racional estandarizado que permita a la gerencia mejorar la planeación y control de los proyectos, quienes juegan un papel tan importante como agentes para el mejoramiento en el mantenimiento de turbinas a gas.

    La situación problemática planteada, parte de los proyectos en mantenimiento mayor para turbinas a gas, dado que existen fallas en el proceso durante las etapas de planeación, control, trayendo como consecuencia un incremento sustancial en los costos, y retardo en los tiempos para el arranque, esto afecta el proceso de producción por la presencia de imprevistos durante el desarrollo de tareas, que en algunos casos se dificulta controlar técnica y económicamente los programas de trabajo.

    Por consiguiente, el propósito del estudio es generar un modelo de planeación y control para los proyectos en mantenimiento mayor, enturbinas a gas, a fin de aproximar los tiempos planificados con respecto a los ejecutados.

    Para lograr obtener los resultados es necesario evaluar todo el comportamiento del proceso como tal, de la misma manera, demostrar através de una propuesta, un modelo que facilite a la gerencia tomar decisiones mas acertadas a través de una herramienta metódica de tal manera permita detectar los puntos críticos que debilitan el proceso de planeación y control en los proyectos de mantenimiento mayor en turbinas a gas.

    Ante esta situación, en el distrito tía Juana, la gerencia de Mantenimiento Mayor ha manifestado también, la necesidad de evaluar sistemáticamente los procesos referido a la planeación y control con la finalidad de detectar las variables que afectan el desarrollo en los proyectos mayores a través de herramientas gerenciales útiles, que promuevan estrategias, ajustadas a las necesidades planteadas por el sector energético en Venezuela, específicamente la industria petrolera.

  2. 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

    Conocidos los factores que afectan el proceso de los proyectos en mantenimiento mayor para turbinas a gas, y de acuerdo con lo antes expuesto, como primera acción para abordar este problema seria importante formular la propuesta, del modelo de planeación y control para proyectos en mantenimiento mayor en turbinas a gas para petróleos de Venezuela.

    2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

    2.1. OBJETIVO GENERAL

    Proponer un modelo de planeación y control para proyectos de mantenimiento mayor en turbinas a gas para petróleos de Venezuela.

    2.2. OBJETIVO ESPECÍFICOS

    Analizar la situación actual del proceso de planeación y control en los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.

    Identificar las mejores prácticas utilizadas en el proceso de planeación para los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.

    Identificar las mejores prácticas utilizadas en el proceso de control para los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.

    Determinar las brechas entre la situación actual de PDVSA y las mejores prácticas de planeación y control en los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.

    Diseñar un modelo de planeación y control para proyectos en mantenimiento mayor de turbinas a gas para petróleos de Venezuela

    3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN

    Partiendo de la problemática planteada, surge la necesidad de profundizar la investigación sobre el estudio de planeación y control en proyectos para mantenimiento mayor de turbinas a gas con el fin de proponer un modelo gerencial que permita mejorar el cumplimiento de los objetivos y mejor definición del alcance.

    Cabe considerar por otra parte y en atención a la problemática expuesta del análisis precedente, que la propuesta del modelo es considerada de la manera siguiente: Teóricamente será oportuna para fortalecer la gestión de los proyectos del mantenimiento mayor en cualquier tipo de turbinas a gas de la industria petrolera. Para lo cual se fundamentara en la teoría de Duffuaa, Torres y Moubray, tanto para el proceso de planificación como de control de los proyectos de mantenimiento mayor,

    Académicamente este estudio se convierte en fuente de consulta, Guía de procedimientos y orientación para gerentes de proyectos en mantenimiento, porque se trata de proporcionar un apoyo referencial, el cual vincula el mejoramiento de los procedimientos y estimula, habilidades y destrezas para futuros problemas e investigaciones que logren detectarse en diferentes áreas de planta industriales.

    Es de relevancia señalar también dentro de esta perspectiva, el trabajo es una herramienta metodológica gerencial que sirve como instrumento de monitoreo para el seguimiento de los proyectos y su ejecución, su aporte significativo permitirá optimizar el mantenimiento específicamente para las turbinas a gas en plantas compresoras de la industria petrolera.

    En otras palabras la investigación es un modelo de apoyo para cualquier gerente de proyectos que deseen desarrollar e implantar planes que permitan acercarse a los pronósticos estimados tanto del ente contratante como del contratista quienes asumen todos los riesgos para desarrollar las fase correspondientes a ejecución del proyecto como tal.

    Por último, el trabajo representa, la inclusión de una propuesta cuyo fin es reflejar una practica de rentabilidad económica para ir de la mano con los tiempos mencionados retomando la importancia significativa del análisis efectivo de la planeación y control de mantenimiento mayor en turbinas a gas. Así como, también las etapas e identificación de los elementos que intervienen en el proceso con las evidencias e indicadores para reflejar las debilidades, y sin dudas, permitirá darle solución al problema planteado.

    4. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

    La investigación planteada se enmarco en el Estado Zulia, Municipio Tía Juana, en la empresa PDVSA, División Occidente, Específicamente para la Gerencia de Mantenimiento Mayor. Dentro del marco temporal la investigación se desarrolló en un lapso de 08 meses comprendidos entre Agosto de 2004 y Mayo de 2005. La investigación se encuentra enmarcada en el área de técnicas gerenciales y su aplicación en proyectos industriales.

  3. 1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

CAPÍTULO II

  1. MARCO TEÓRICO

    Se desarrolló una revisión bibliográfica exhaustiva sobre investigaciones realizadas en años anteriores sobre la variable objeto de estudio y se pudo constatar que los estudios sobre la confiabilidad de planeación y control para el mantenimiento de turbinas a gas son muy escasos, en su mayoría están referidas solo a filosofías que proponen innovaciones tecnológicas escasamente criterios de ejecución de campo.

    Sin embargo, se pudo visualizar un aporte muy importante como punto de partida, el Trabajo desarrollado por Petit, (2000), denominado "modelo gerencial enfocado hacia la fase de planificación y control de proyectos de gasificación. Para tal efecto, desarrolló una investigación clasificada como proyecto factible de tipo transversal, descriptivo, de campo, específicamente referido a un estudio de caso.

    El tipo de investigación es no experimental transaccional descriptivo. La población de estudio estuvo conformada por el personal que labora en la división de proyectos y se utilizó. El criterio de muestreo intencional quedando la muestra definida por (8) sujetos por considerarse que los mismos están a cargo de tomare las decisiones relativas a las actividades del proyecto. Como técnica de recolección de datos se utilizo la observación y la encuesta y como instrumento un cuestionario estructurado conformado por 60 preguntas el cual fue validado por (4) expertos para su posterior aplicación.

    El análisis de contenido de las respuestas permitió categorizar las mismas de acuerdo a su similitud y así mismo, permitió encontrar debilidades en las fases de planificación y control diseñado de acuerdo a las necesidades y deficiencias, que presento la empresa.

    Este estudio, es importante ya que el propósito de esta investigación plantea modelos gerenciales para diferentes áreas de empresas que desarrollan proyectos, brindando al presente estudio la información referida a los avances en el estudio de estas variables, así como algunas actitudes asumidas por la muestra del estudio, con un marcado reflejo a darle mayor importancia a las mismas dentro de la nueva era gerencial, además proporciona un marco referencial a esta investigación de manera tal que se puede establecer marcadas diferencias o similitudes entre las variables de estudio en cada una de las investigaciones realizadas.

    Por otra parte, Chávez L. (2001), quien investigó en su trabajo las, Desviaciones en los tiempos de ejecución de los proyectos industriales en la fase de ingeniería de una empresa consultora nacional" tuvo como objetivo proponer un modelo que permitiera minimizar las desviaciones en los tiempos de ejecución de proyectos industriales en la fase de ingeniería en la empresa consultora JANTESA, El estudio se caracterizó por ser una investigación de campo, documental de tipo no experimental, transversal y descriptiva, La población de la investigación estuvo constituida por ciento diecisiete (117) personas sujetos de la dirección de ingeniería y construcción de la empresa en estudio que trabajan en proyectos de ingeniería. Para la selección de la muestra se utilizó el criterio de expertos.

    La técnica de recolección de datos fue la encuesta, aplicada por medio de un cuestionario de treinta y siete preguntas cerradas, el análisis de documentos de los proyectos llevados a cavo en la empresa durante los años 2000-2001.

    Como resultado se detectaron las debilidades en la gestión del tiempo de los proyectos, que están relacionadas con los cambios de alcance, asignación de recursos y labores de control del tiempo, registros de monitoreo, análisis de aplicaciones correctivas entre los miembros de equipos, evaluación y aplicación de los planes de aseguramiento para el control de calidad. Como conclusión el modelo fue la herramienta que permitiera minimizar las desviaciones en los tiempos de ejecución para los proyectos industriales en la fase de ingeniería en la empresa consultora JANTESA,

    Este aporte ha sido de gran importancia por cuanto se aplica un instrumento a equipos de trabajo para determinar a través del monitoreo las debilidades y fallas que permitieron tomar decisiones que para próximos eventos sirven de experiencia para la toma de decisiones y correcciones de posibles fallas que pueden ocurrir y que de una manera u otra afectan los tiempos de ejecución de un proyecto como el presente estudio desarrolla que esta relacionado directamente con las desviaciones de los tiempos y costos de un proyecto de mantenimiento mayor.

    Huerta (2002), en un estudio titulado: Modelo Gerencial para la fase de ejecución de proyectos de gasificación de las parroquias del bajo y los cortijos del municipio San francisco. El cual se desarrolló bajo un tipo de investigación aplicada, descriptiva de campo y proyecto factible específicamente, en estudio de casos; se utilizo un diseño no experimental transeccional descriptivo.

    Dicha población estuvo conformada por profesionales de las diferentes áreas de fundación Gas del Sur (GASUR) y la muestra asumida fue la de informantes claves compuestas por (8) especialistas vinculados a la coordinación de proyectos, mantenimiento y construcción.

    Como una técnica de recolección de datos, se utilizo la observación y la encuesta; como instrumento como instrumento un cuestionario conformado por 61 preguntas dicotómicas abiertas que permitieron operacionalizar la variable de estudio, para de esta manera, poder conocer los puntos fuertes y débiles de la gestión que para ese momento se desempeñaba como la gerencia actual en la coordinación de proyectos de GASUR.

    Los resultados reflejaron debilidades en el actual proceso, asumidas para diseñar un modelo gerencial, a ser desarrollado en cinco fases con el objetivo de incrementar la calidad del proceso de ejecución del proyecto de gasificación en las parroquias el Bajo y los Cortijos del municipio San Francisco cuya finalidad fue implantar redes de gas domestico, los gasoductos y las estaciones de distrito para abastecer del servicio de gas domestico, los gasoductos y las estaciones de de distrito para establecer del servicio de gas a las dos parroquias antes mencionadas; todo esto, para mejorar la calidad de vida de su población.

    El modelo consto básicamente de cinco funciones básicas, es decir. Definición del proyecto, planificación de los recursos, estructura desagregada (WBS), ejecución del proyecto y control del proyecto. Establecimiento para cada una de ellas tanto el aspecto conceptual que la sustenta como los procedimientos que se deben seguir.

    Este estudio, brinda la oportunidad de tener un marco de referencias ya que en esta investigación se plantean a la realización de un modelo gerencial para diferentes áreas de empresas que desarrollan proyectos industriales, brindando al presente estudio información referida a las formas y métodos de relacionar las variables de estudio, así como la importancia de las mismas dentro de la nueva era gerencial, sirve de referencia a la investigación de manera tal que se puede establecer marcadas diferencias o similitudes entre la variable en estudio.

    Por su parte, Díaz (2002) desarrollo un estudio "Metodología para la toma de decisiones en la fase de planificación de proyectos de construcción de pozos en Pdvsa Occidente" cuyo objetivo fue proponer una metodología para la toma de decisiones en la fase de planificación de proyectos de construcción de pozos en PDVSA Occidente. El tipo de estudio se definió como descriptivo de campo, documental, con un diseño no experimental transversal. Como resultado, se obtuvo que dicha metodología, ofrece un paso a paso para la toma de dediciones en planificación de proyectos de construcción de pozos, como resultado se consideran todos los elementos que afectan la perforación de un pozo tanto desde el punto de vista operacional como presupuestario, brindando una herramienta que tiende a disminuir la incertidumbre inherente a la actividad de perforación.

    El aporte de esta investigación consiste en plantear una propuesta el práctica de una herramienta de estandarización que sirve de referencia para mejorar la planificación y toma de decisiones en los procesos, y así lograr disminuir la incertidumbre en los proyectos de construcción de pozos.

    Otro aporte que guarda cierta relación y que contribuyen al desarrollo de esta investigación fue el realizado por Rivero W. (2003), sobre una "Metódica de Planificación de Mantenimiento Mayor para patios de tanque y almacenamiento de hidrocarburos en PDVSA Exploración y Producción Occidente" Desarrollo una investigación que tuvo como propósito diseñar una metódica de planificación de Mantenimiento Mayor que permitiera optimizar su ejecución en los patios de tanques para el almacenamiento de hidrocarburos de PDVSA Occidente.

    La problemática planteada surge de la importancia de precisar una metodología que permita converger sobre la base de la consideración de formulación de una cartera de proyectos, todos los elementos de confiabilidad, matriz FODA, planificación y parámetros operacionales de
    mantenimiento. La investigación se tipifico de carácter descriptiva, de campo y proyecto factible, permitiendo un diseño no experimental, descriptivo y transaccional, la cual mediante el uso de técnicas estadísticas descriptivas y aplicadas arrojaron como datos un conjunto de indicadores que permitieron establecer una guía de selección para la planificación de mantenimiento mayor de los tanques de almacenamiento de hidrocarburos de PDVSA Occidente.

    El aporte de este estudio es significativo, por cuanto la evolución del mantenimiento centrado en la confiabilidad, es una técnica contenida en estudios estadísticos los cuales arrojan indicadores que permiten seleccionar, optimizar y tomar decisiones de forma metódica utilizando técnicas para efectos de ejecución en mantenimiento a fin de minimizar las pedidas y por ende los costos asociados a los proyectos mayores.

    Caliman A. (2004), Se utilizo la observación Modelo de Planeación y Control para Empresas Consultoras de Ingeniería, caso, TIVENCA" quien desarrollo una investigación que consistió en un conjunto ordenado de acciones para solventar una necesidad de una mejor planeación y control con un novedoso sistema de administración de proyectos, que involucran actividades de ingeniería procura y construcción, (l.P.C) en la empresa Thronson International de Venezuela, (TIVENCA), Este trabajo se fundamento en el apoyo de teorías como la de Tylor y Deming para la administración, en Koonts y Stoner para la planeación y control.

    Para ello se efectuó una investigación de tipo aplicada y descriptiva, no experimental, utilizando una población como unidad de análisis con el personal adscrito a la gerencia, las técnicas e instrumento fueron encuestas, cuestionarios, con preguntas estructuradas, observación documental y el instrumento fue la escala de Likert para medir resultados. Finalmente los resultados fueron obtenidos a través de una matriz dándoles soluciones a las necesidades y fallas de la planeación a través de un modelo que permitió darle respuesta a las debilidades encontradas.

    Esta investigación guarda relación con el presente trabajo ya su intención fue medir como se gerencia para solucionar problemas o fallas de planificación utilizando como herramienta un modelo de planeación y control en proyectos complejos, La relación que enlaza esta investigación con el presente trabajo es la forma de cómo diseñar un modelo que permita solucionar una problemática existente que afectan los costos y tiempos de ejecución de proyectos industriales.

    Una investigación de relevancia fue el trabajo realizado por Vivolo, M. (2004), acerca de una "Metodología para la planificación y control de proyectos de mantenimientos mayores en empresas petroleras. La investigación tuvo como propósito diseñar una metodología de planificación y control de mantenimiento mayor que permitiera optimizar su ejecución en los equipos de plantas (MPP), de SHELL DE VENEZUELA. La problemática planteada surge de la importancia de precisar una metodología que proporcione pautas generales sobre a secuencia de los pasos a seguir para la toma de decisiones en la fase de planificación y control a fin de que se pueda seleccionar en forma adecuada él número de equipos con las necesidades reales de mantenimiento mayor tomando en consideración la teoría referida a planificación estratégica, matriz FODA, como herramientas de confiabilidad operacional y parámetros operacionales de mantenimiento.

    Se procedió a operacionalizar la variable objeto de estudio en función de diseñar una encuesta como técnica de recolección de datos además, de la observación de documentos. La investigación en cuestión se tipificó de carácter descriptivo, de campo, documental y como proyecto factible, partiendo del diseño no experimental descriptivo y transversal, la cual mediante el uso de técnicas estadísticas descriptivas y aplicadas a la encuesta arrojaron como datos una guía de selección para la planificación y control de mantenimiento mayor de los equipos de planta (MPP), en SHELL DE VENEZUELA.

    Obteniendo como resultado el diseño de una metodología que propicio el mejoramiento de los procesos de planeación y control de mantenimiento mayor para las empresas petroleras. Como conclusión la planeación es la metodología más usual pera cualquier proceso de control en proyectos de mantenimiento mayor y de gran utilidad para el sector petrolero ya que es la herramienta metódica que proporciona las pautas generales sobre a secuencia de los pasos a seguir para la toma de decisiones en la fase de planificación y control.

    El aporte de este trabajo es de gran importancia para la presente investigación ya que la intención de este es proporcionar una herramienta en un modelo de planeación y control para mantenimiento mayor. Los tópicos de relevante extraídos de este trabajo, fueron el método de aplicación del instrumento, las herramientas para el desarrollo de los procedimientos y la metodología para poner en práctica la forma metódica de controlar un proyecto sin retrabajo, sin fallas en el tiempo, asociando una filosofía de mantenimiento industrial en una empresa petrolera, para así optimizar los procesos en proyectos mayores.

    En conjunto de toda la información aportada por todos y cada uno de los estudios antes mencionados brindó elementos bases para este trabajo

    2. BASES TEÓRICOS

    La fundamentación teórica de la investigación se centró en los estudios que han surgido sobre proyectos de mantenimiento, de las cuales como fuente principal se consideró a Duffuaa (2004) en el área de planificación y control de mantenimiento, Torres (2003) en cuanto a mantenimiento implementación y gestión, Tavares (2004) para la parte de la administración moderna y control de mantenimiento; y, por último, Mounbray (2004) en el mantenimiento centrado en la confiabilidad, todo ello dado a la escasez de aportes bibliográficos referidos a la variable que se estudia en esta investigación.

    2.1. PLANIFICACIÓN

    Según Cartay (1998):

    La Planificación es la fase del proceso administrativo a través del cual se pretende sistematizar por adelantado lo que quiere hacer la empresa. La Planificación es una metodología para la toma de decisiones. Toda decisión envuelve una selección entre cursos de acción, por tanto, podemos decir que se trata de una metodología para seleccionar entre cursos de acción.

    La Planificación es básica para las otras funciones administrativas; es decir, si la planificación no existe no habrá nada que organizar, ejecutar ni controlar. La planificación permite elaborar un patrón o modelo completo del trabajo a realizar y suministra las bases sobre las cuales actuarán las otras funciones administrativas; es decir, si la planificación no existe no habrá nada que organizar, ejecutar ni controlar.

    Ningún administrador puede organizar, ejecutar y controlar con éxito mucho tiempo, a menos que haya planeado antes. Por esta razón se debe definir planeación o planificación antes de definir seguimiento y control.

    2.1.1. Planeación Estratégica

    Gómez (1999, p. 55), menciona que Steiner define la planeación estratégica como: "el proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos objetivos"

    Para que la planeación sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de la estrategia en la planeación. La planeación estratégica es una planeación corporativa a largo plazo que se orienta hacia los fines, pero de manera exclusiva.

  2. 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
  3. 2.2. MODELOS DE PLANEACIÓN DE LOS PROYECTOS DE MANTENIMIENTOS
  4. LA PLANEACIÓN EN PROYECTOS DE MANTENIMIENTO
  5. Para Duffuaa, (2002), La planificación es la fase del proceso administrativo a través de la cual se pretende sistematizar por adelantado lo que se requiere hacer en la empresa. La planificación es una metodología para la toma de decisiones. Toda decisión envuelve una selección entre recursos de acción, por tanto, podemos decir que se trata de una metodología para seleccionar entre recursos de acción.
  6. En una era económica, tecnológica, social y política, en la que la planificación ha llegado a ser un requisito fundamental para la supervivencia de los negocios. El desarrollo económico y el cambio ofrecen oportunidades, pero también conllevan riesgos. La tarea de la planificación es exactamente minimizar los riesgos, a la vez que obtener las mejores ventajas de las oportunidades.
  7. La planificación debe contribuir en forma positiva al cumplimiento de los objetivos empresariales. En la administración de operaciones, la planificación hace que los trabajos sigan normalmente una rutina preestablecida; la gente conoce su tarea y por lo general, la ejecuta repetidamente, semana a semana. Los flujos de relaciones e información son más o menos permanentes y existe una curva de aprendizaje a través de la repetición de los trabajos. Los presupuestos periódicos son controlados a través de variables cuyos cambios son raramente significativos período a período. La planificación operativa es vista en el corto plazo como un proceso relativamente estático.
  8. Ninguna de esas situaciones es aplicable a los proyectos, las cuales, por ser únicos, no rutinarios y no repetitivo, requieren que su planificación sea ejecutada en forma temporal pero a través de relaciones cambiantes entre sus recursos. La planificación de proyectos implica las decisiones de qué, cuándo, cómo, quién y por qué para cada elemento involucrado. Es una ayuda fundamental para organizar los apartamentos, la gente involucrada y el manejo y control del trabajo de un proyecto. Sin una planificación eficiente del trabajo el proyecto se trasformaría en un caos.
  9. 2.3. IMPORTANCIA DEL MODELO DE LA PLANEACIÓN EN LOS PROYECTOS DE MANTENIMIENTO

    2.4. EL PLAN Y LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTO DE MANTENIMIENTO

    La planificación no solo es el proceso de elaborar un documento que se denomina plan o programa. Esto es solo una parte, debido a las siguientes razones: La selección racional de objetivos e instrumentos es una tarea permanente en un mundo en continuó cambio: hay que estar planificando todo el tiempo. El proceso de selección racional requiere no solo el empleo de un método, sino, además una actitud favorable a la realidad.

    El establecimiento de una conducta racional, depende además de: 1) Un sistema apropiado de sanciones para corregir las desviaciones; y, 2) Un sistema de organización social que sea compatible con la conducta nacional (Duffuaa, 2002).

    2.5. PROPÓSITOS DE LA PLANEACIÓN

    Por años, los académicos de la administración han presentado diferentes propósitos para la planeación. Robbins (2001), considera que la planeación de la organización tiene dos propósitos: uno de protección y otro de afirmación. El propósito de protección es minimizar los riesgos reduciendo la incertidumbre de las condiciones de un negocio y clarificar las consecuencias de las acciones administrativas.

    El propósito afirmativo es aumentar el grado de éxito de la organización. Aun, otro propósito de la planeación es establecer un esfuerzo coordinado dentro de la empresa. Donde no hay planeación, por lo general, no hay coordinación y eficiencia organizativa.

    El propósito general de la planeación, sin embargo, es contribuir a que la organización alcance sus metas. Como afirman Koontz, (1998), el primer propósito de la planeación es "facilitar el logro de los proyectos y de las metas de la empresa". Los otros propósitos de la planeación se derivan o están internamente relacionados con éste. Es obvia, entonces, la aseveración que sostiene que la mejor forma de economizar recursos a una organización o empresa es mediante una planificación eficiente y controlada.

    2.5.1 LA PLANIFICACIÓN VENTAJAS Y DESVENTAJA

    Según Robbins (2001), un programa de planeación vigoroso produce muchos beneficios: Primero, ayuda a los gerentes a mirar hacia el futuro. Están forzados a ver más allá de los problemas diarios y predecir las situaciones que pueden enfrentar. En segundo lugar, un programa de planeación sólido aumenta la coordinación de las decisiones.

    La función de la planeación obliga a los gerentes a coordinar sus decisiones. Tercero, la planeación hace énfasis en las metas de la organización. Dado que las metas de la organización son los puntos de partida de la planeación, los gerentes siempre deben recordar exactamente qué está tratando de lograr la organización.

    La planeación es, sobre todo, muy ventajosa para una organización. Según estudios muy citados, 65% de los negocios nuevos no celebran su quinto aniversario. Esta alta tasa de fracaso parece una consecuencia de una planeación inadecuada. Los negocios de éxito tienen un plan establecido, una declaración formal que indica las metas que la organización trata de alcanzar.

    La planeación no elimina el riesgo, por supuesto, pero si les ayuda a los
    gerentes a identificar y a manejar los problemas de la organización antes de que causen caos en un negocio.

    La parte negativa es que si la planeación no se ejecuta adecuadamente puede traer desventajas para la empresa. Por ejemplo, un programa de planeación trabajado en exceso puede tomar demasiado tiempo de la gerencia. Los administradores deben buscar un equilibrio entre el tiempo de planeación y el tiempo utilizado en organizar, influir y controlar. Si no lo hacen, algunas actividades importantes para la organización pueden ser dejadas atrás.

    En general, las ventajas de la planeación definitivamente superan con márgenes muy marcados cualquier análisis de las desventajas. Sin embargo podemos considerar que dichos resultados adversos son el producto de funciones de planeación que han sido utilizadas incorrectamente o de una planeación que se ejecuto no tomando en cuentas premisas reales existentes y por el contrario fue basada en premisas ficticias del proceso las cuales por consiguiente llevaron a resultados no acertados.

    2.6. MODELOS DE PLANIFICACIÓN GERENCIAL

    Planificación significa anticipar el curso de acción que más de adoptarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Un modelo de planificación debe ser global para que se realice en toda su plenitud, es decir, ha de abarcar el mayor numero posible de variables, dentro de determinados limites, debe definir las relaciones y la interacciones para una ejecución continua y armónica, debe ser flexible, de manera que cualquier ajuste no conlleve la perdida de sus características o de su secuencia lógica, coherente, de modo que no contenga ambigüedades que puedan perjudicar su ejecución.

    Según Martino (2002, p. 47) "La planeación es la determinación de las necesidades de recursos de proyecto y su orden necesario de aplicación en las diversas operaciones que deben realizarse, para lograr los objetivos del proyecto"

    Esta definición, no se hace referencia a las fechas calendarios y corresponde al proceso de programar, el cual ocurre en la etapa de programación, en que se procura asociar a cada actividad una escala de tiempo y de utilización de recursos.

    2.7. OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN GERENCIAL

    Para Duffuaa, (2002) una planificación efectiva ayuda a completar el proyecto en menos tiempo y a menos costo que en cualquier otro caso.

    A partir del año 1960, la definición del autor viene asociada con el uso de técnicas de la ruta crítica (CPM), tanto desde el punto de vista determinístico, las cuales han contribuido a mejorar la eficiencia en la ejecución de los proyectos al proporcionar una visión sistemática de las interrelaciones entre actividades.

    Desafortunadamente, mucha gente ha experimentado dificultades con el uso de estas técnicas, las han rechazado y han rematado el uso de viejas y simples técnicas de planeación. Ellos fue debido, primordialmente, a que el uso efectivo de PERT/ CPM necesita, tanto de un conocimiento correcto de estas técnicas a través de la ciencia de la planificación, como de un uso correcto de ellas a través de la comprensión del arte de la planificación, es decir, el manejo cuantitativo del PERT/ CPM y de cualquier otra técnica de planificación, requiere el uso de otra técnicas que ayuden a apreciar y resolver los problemas encontrados en su utilización.

    2.8. ETAPAS DE UN MODELO DE PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO

    El proceso de planificación consiste en una secuencia determinada, de actividades que conducen a la previsión de las acciones que deberá ejecutarse en un periodo futuro. Para Duffuaa, (2002) es básicamente una actividad mental que envuelve los siguientes elementos.

    El receptor: Es el objeto de la planeación, o sea aquel que se pretende llevar a las situaciones deseada.

    La previsión: Es el elemento sobre el cual se fundamenta todo el proceso de la planificación del futuro, requiere capacidad de previsión hacia las diversas opciones y escenarios posibles, de modo que la utilización de los recursos se efectué de manera eficiente.

    La información: Disponible que, dependiendo de su calidad, cantidad y del horizonte de tiempo sobre el cual se extiende, determinada el mayor o menor poder de acción del agente sobre las variables.

    Los objetivos: Actúan como puntos de referencia. Todas las acciones concebidas durante el proceso de planificación deben estar, directa o indirectamente, relacionadas con los objetivos que han de cumplirse.

    Los medios: Representados por los recursos físicos, financieros y humanos disponibles y cuya combinación debe, obedeciendo a determinados patrones de eficiencia, conducir al resultado deseado.

    La coordinación: Su propósito es la concentración de las acciones, teniendo en cuenta la conexión entre ellas, las prioridades y los requisitos de cada una de las misma en lo que se refiere a la absorción entre las acciones demuestra la calidad de la planificación, pues constituye un factor primordial para la utilización eficiente de los recursos.

    Los plazos: Define el periodo dentro del cual deberá alcanzarse los objetivos, representa una restricción que no puede perderse de vista. La falta de tiempo útil para una planificación adecuada puede ocasionar serias repercusiones en el desarrollo posterior de los trabajadores

    La eficiencia: Constituye uno de los criterios para la evaluación de las ventajas y desventajas de cada acción que ha de prescribirse. Es la valor obtenido entre la relación de insumos y productos.

    La decisión: Corresponde a la formulación de la acción que ha de desencadenarse de cada etapa del proceso continuo que deberán llevar a la consecución del objetivo deseado. Una de las ventajas de la planificación es que aún cuando el futuro no se materialice en la forma esperada, el hecho de haberse pensado y estudiado diversos cursos de acción al respecto proporciona al agente planificador mejores condiciones de adaptación y respuesta a situaciones imprevistas. Para que el proceso de planificación se realice de modo pleno es indispensable que esos elementos se consideren en conjunto y nunca de manera aislada.

    El plan: Es el resultado del proceso de planificación. Es el documento que fundamental y en el cual se deja constancia de las decisiones tomadas durante el proceso de planificación. Todo plan debe reunir dos requisitos fundamentales como: Describir acciones a efectuar y sus resultados. Constituir un vehículo forma de coordinación.

    El plan actúa como transmisor de mensajes entre los planificadores y los ejecutantes. El proceso de planificación se desarrolla con sujeción a determinadas limitaciones que deben ser consideradas, analizadas y evaluadas a fin de obtener un producto viable, es decir, a fin de que la opción seleccionada pueda ser puesta en práctica y conduzca a los resultados deseados.

    Programación: Consiste en asociar a cada actividad una escala de tiempo y utilización de recursos. Los programas son calendarios de ejecución de trabajos y aplicación de recursos.

    El programa y la asignación de recursos: Un programa es una lista o diagrama de los tiempos esperados de iniciación y de terminación de todas las actividades del proyecto. Muestra cuales recursos han sido usados o cuando se van a usar. Al desarrollar un programa, el propósito principal es terminar el proyecto en el tiempo establecido y al menor costo.

    Según Torres (2003) "Un programa puede definirse como una tabla de tiempo de candelario, Para asignar o aplicar recursos a las actividades de proyecto dentro de los limites disponibles, una vez trazada y aprobada el plan maestro".

    2.9. PASOS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

    El proceso de planeación, según Tavares (2004) consta de los siguientes seis pasos:

    1. Declare los objetivos de la organización: Dado que la planeación se centra en cómo el sistema administrativo alcanzará los objetivos organizacionales, debe hacerse una declaración clara esos objetivos antes de que pueda darse inicio a la planeación. En esencia, los objetivos establecen aquellas áreas en las que la planeación de la organización debe tener lugar.

    2. Haga una lista de las maneras de alcanzar los objetivos: Una vez las metas de la organización han establecido claramente, un administrador debe elaborar una lista de opciones para alcanzar esas metas.

    3. Desarrolle premisas en las cuales basar cada opción: En gran medida, la factibilidad de cualquiera de las opciones para alcanzar las metas de la organización está determinada por premisas, o suposiciones, en las que se basa la opción. Por ejemplo, dos opciones que un administrador puede generar para alcanzar las metas de la organización de aumentar las ganancias, pueden ser: (a) aumentar la venta de productos que están siendo producidos actualmente, o (b) producir y vender un producto completamente nuevo. La opción (a) se basa en la premisa de que la organización puede ganar una mayor participación en el mercado actual es decir se basa en la captación de nuevos mercados con el mismo producto. La opción (b) se basa en la premisa de que un nuevo producto puede captar una porción significativa de un nuevo mercado.

    Continuando con Tavares (2004) un Administrador debe Elaborar una Lista de Premisas, como sigue:

    1. Escoja la mejor opción para alcanzar los objetivos: Una evaluación de las opciones debe incluir una evaluación de las premisas sobre las que se basan éstas. Un administrador, por lo general, encuentra que algunas premisas son poco razonables y que por tanto deben excluirse. Este proceso de eliminación le ayuda al gerente a determinar con cuál opción alcanzaría mejor los objetivos de la organización.

    2. Elabore planes para desarrollar la opción escogida: Luego de que una alternativa se escoge, un administrador puede desarrollar planes estratégicos (de largo alcance) y planes tácticos (de corto alcance).

    3. Ponga en marcha el plan: Una vez que los planes, tanto de corto como de largo alcance, han sido desarrollados y provistos por la organización, éstos deben implementarse.

    Ante lo expuesto se puede deducir que el planificador debe ser una persona con amplios conocimientos de los procesos y la cultura organizacional de la empresa, manejar criterios los cuales le permitan desechar los elementos que una vez analizados resulten no representativos para el desarrollo óptimo de las actividades dentro de la organización, por lo cual su exclusión no alterarían el desarrollo de estas, pudiendo a vez incorporar todos aquellos elementos que de acuerdo a su criterio puedan ser considerados importantes para el incremento del valor de las actividades a realizar.

    Habilidades de los Planeadores

    En el mismo orden de ideas, Tavares (2004) los planeadores deben poseer cuatro habilidades básicas: Primera, tener considerable experiencia dentro de la empresa, considerándose que debe haber sido preferiblemente, ejecutivos en uno o más de los departamentos importantes de la empresa. Esta experiencia les ayudará a desarrollar planes que son tanto prácticos como adecuados para la empresa.

    Segunda, ser capaces de cambiar cualquier visión estrecha que tengan de la empresa mientras hayan estado en cargos de ésta y sustituirlo por una visión que muestra una comprensión holística de la empresa. Ellos deben conocer cómo se interrelacionan y funcionan las diferentes partes de la empresa.

    Tercera, tener algún conocimiento e interés en las tendencias sociales, políticas, técnicas y económicas que podrían afectar el futuro de la empresa. Deben ser hábiles en definir esas tendencias y tener el conocimiento experto para determinar cómo debe reaccionar la empresa a esas tendencias para maximizar su éxito. Esta habilidad no puede exagerarse.

    Cuarta, ser capaces de trabajar bien con otros. Su cargo inevitablemente requerirá trabajar formando equipo con varios miembros importantes de la empresa; por tanto, es esencial posea las características básicas necesarias para colaborar y aconsejar efectivamente. Una de las más importantes de estas características es la capacidad que debe tener todo planificador para comunicarse claramente, tanto en forma oral como escrita, ya que mucho de la armonía necesaria en el grupo la de lograr mediante la comunicación.

    Deberes de los Planeadores

    Los planeadores de una organización tienen que cumplir, por lo menos con tres deberes

    Supervisión del proceso de planeación: En primero lugar los planeadores deben velar por que la planeación se realice. Para este fin, deben establecer reglas, parámetros y metas que se apliquen a ellos y a otros involucrados en el proceso de planeación.

    En esencia, los planeadores deben desarrollar un plan para la planeación que les permitirá tener control de esta.

    El plan para la planeación en términos simples, es una lista de todos los pasos que deben darse en una organización. En general, incluye actividades como la evaluación del proceso actual darse en una organización, de planeación con la intención de mejorarlo, la determinación del beneficio que una empresa garantiza que la planeación se pueda obtener de la planeación y el desarrollo de un cronograma de planeación para garantizar que todos los pasos de planeación de la empresa se realicen en una fecha específica.

    Evaluación de los planes desarrollados: El segundo deber general de los planeadores es evaluar los planes desarrollados. Debe decidir si estos planes presentan los retos suficientes para la empresa, si son completos, y si son coherentes con las metas de la empresa. Todo plan desarrollado que no cumpla estos tres requisitos debe modificarse adecuadamente bajo la óptica de los criterios antes mencionados para de esta manera lograr la eficiencia.

    La solución de problemas: Los planeadores también tienen la obligación de recoger información que les ayude a resolver problemas de planeación. Algunas veces ellos creen necesario llevar a cabo estudios especiales dentro de la organización para obtener esta información. Los planeadores efectivos continuamente evalúan la necesidad de cambio y de mejora. Ellos luego recomiendan lo que debe hacer la organización para manejar los problemas de planeación y predecir cómo puede beneficiarse la empresa de las oportunidades relacionadas con la resolución de estos problemas.

    Mediante la revisión de una planificación un planeador, por ejemplo, puede observar que las metas de producción de una empresa no están cumpliéndose. Éste es un síntoma de un problema de planeación. El problema puede radicar en que los objetivos son demasiado altos e irreales, o que los planes desarrollados para lograr las metas de producción son inapropiados. El planeador debe recoger la información pertinente al problema y luego con la suficiente cantidad de ella, sugerirle a la gerencia cómo resolverlo.

    Otros síntomas que pueden significar problemas de planeación son la debilidad en algunas organizaciones para enfrentar la competencia, descenso en el volumen de ventas, niveles de inventario que son demasiado altos o demasiado bajos, gastos de operación altos, y demasiada inversión de capital en equipos.

    Los análisis de los tres deberes del planeador, supervisión del proceso de planeación, evaluación de los planes desarrollados y la solución de problemas fueron comentarios generales sobre las actividades del planeador. El propósito de estas actividades es aconsejar a la gerencia sobre lo que debe hacerse en el futuro y asegurarse de que la ejecución de cualquier acción gerencial sea apropiada en el tiempo. Un planeador, por supuesto, sólo puede recomendar la gerencia debe decidir si acepta o no las recomendaciones del planeado

    Dirección

    Comprende otra de las funciones básicas dentro del proceso de administración, concierne a la gente dentro de la organización, es decir, es la guía de las actividades que han de cumplir los miembros de la organización con el propósito de aumentar la productividad y estabilizarse en un mercado competitivo.

    - Según Tavares (2004, p.498), dirección "es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales" , este concepto es reforzado por Torres, (2003, p.60), donde expresa que la dirección de los proyectos es un proceso dinámico que requiere de ajustes constantes con la finalidad de darle cumplimiento a las metas grupales o del proyecto.

    Toma de decisiones

    El proceso de toma de decisión esta fundamentado en el volumen de disyuntivas en las cuales tiene contacto directo un gerente durante la realización de un proyecto o en el ejercicio rutinario de las diferentes funciones que debe cumplir, durante cada uno de estos eventos el gerente debe tomar acciones ante las cuales debe preguntarse cual es la acción correcta lo que conlleva a una toma de decisiones.

    Según Torres (2003, p. 144), "una decisión es una selección hecha en dos o más opciones disponibles, la toma de decisión es el proceso de escoger la mejor opción para alcanzar los objetivos". Todos se enfrentan a situaciones de toma de decisión a diario, los administradores toman decisiones que afectan las organizaciones, comunican esas decisiones a otros miembros de la empresa.

    Para Tavares (2004, p. 192), la toma de decisión es "la selección de un curso de acción entre varias alternativas"

    Se debe estar claro que no todas las decisiones gerenciales tienen el mismo significado para la empresa, así se obtendrán decisiones acertadas que son tomadas rápidamente por lo cual resultan poco costosas y otras que por el contrario requieren de una mayor dedicación de tiempo por cuanto representan mayor inversión para la organización. Así como existen decisiones que requieren ser más pensadas o que necesitan ser tomadas por un nivel gerencial más alto, es obvio entonces suponer que el valor de cada una de estas decisiones dentro de la organización cambia de acuerdo a un conjunto de variables haciéndolas así, menos o más costosas.

    2.10. LIMITACIONES Y OBSTÁCULOS DE UN MODELO DE PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO

    De acuerdo a Moubray (2004) la planificación: "Ventajas de la planificación" promueven la acción consistente, integrada y definida. Ayuda a prever más fácilmente las crisis y evitan los errores. Asegura la economía con acciones decididas que evitan dificultades. Conlleva la terminación de métodos más eficaces. Suministra las bases para el control financiero.

    Es decir, la planificación conlleva una serie de ventajas, pero en contraposición existen limitaciones, las cuales no inciden en si habrá o no planificación. Si no más bien en la anticipación y el detalle con que hay que elaborar los planes. Estas limitaciones pueden ser:

    Seguridad en las previsiones. Predecir es basarse en suposiciones o premisas. Todos han tenido que ver con pronósticos y se sabe cuán peligrosos son a veces. La mayoría de los planes están basados en un conjunto de condiciones supuestas, y solo serán útiles en la medida que éstas demuestren ser correctas. Es decir en la medida en que las condiciones futuras no puedan ser previstas puede dudarse de la actualidad de la planificación.

    Las previsiones inseguras pueden ser parcialmente superadas Realizando estudios para mejorar las previsiones. Evitando áreas de gran incertidumbre. Recurriendo a un análisis de sensibilidad para obtener respuestas ante cambios en las variables estratégicas.

    Repetición de problemas similares. Las políticas y procedimientos son por naturaleza propia, únicamente útiles siempre que una actividad se repita una y otra vez. No se adaptaran bien a la ejecución de proyectos por lo que hay que utilizar varias alternativas para situaciones operativas cambiantes. Estas vías pueden ser. El aislar aspectos repetitivos de la situación. Controlar la situación operativa de manera que se le de la mayor repetición. Regular la situación operativa de manera que las condiciones aparezcan aproximadamente idénticas cada vez que se cumpla la operación.

    Tendencia hacia la inflexibilidad. El establecimiento de programas anticipados tiende a ser inflexible la gerencia. Cuanto más estrechas y detallados sean los programas tanto mayor será la inflexibilidad. Situación que no debe ser así puesto que los planes deben variarse para ajustarlos a los cambios de variables estratégicas. Los programas o la planificación no deben convertirse en un fin así mismo.

    Esta inflexibilidad puede ser un rechazo psicológico a los cambios de cesión una vez establecidos los criterios cerrados es difícil mantener un punto de vista objetivo y se pueden producir sentimientos de desprestigio ante cambios de decisiones. La inflexibilidad se puede disminuir: Demorando los compromisos hasta que sea definitivamente conveniente, cumplirlos siguiendo un método ordenado y juicioso. Preparando revisiones regulares de los planes a fin de actualizarlos cuando las circunstancias lo exijan. Disponiendo de excepciones a ciertos programas. Cuando una actitud psicología más favorable a la adaptación que a la inflexibilidad.

    Costos de la planificación. La planificación es costosa, y a veces, sus ventajas no justifican el gasto incurrido. Uno de los caminos mediante los cuales las técnicas de planificación puede conducir a costoso errores, es el excesivo nivel de detalles o un excesivo nivel de desagregación del trabajo que producen bastas cantidades de papeles cuyo tramite y procesamiento exige tiempo y esfuerzo de supervisores a la ves que puede afectar su moral y eficiencia.

    Cuando la planificación es amplia en dimensiones y extensas en el detalle de sus actividades se produce una tendencia a ahogar las iniciativas de subordinados y supervisores, situación que frena la actitud creadora que es tan esencial para el éxito de ejecución de los proyectos.

    Esta situación se evita logrando que el nivel de detalle o de desagregación sea aquel que permita el seguimiento y control del proyecto si excesivo papeleo, un nivel que permita flexibilidad para el trabajo del supervisor, un nivel que sea rígido donde es necesario.

    2.11. EL GERENTE DE PROYECTO Y SU PLANIFICACIÓN

    Para Cartay (1998), todo gerente de proyecto tiene la responsabilidad fundamental de alcanzar el uso más eficiente de los recursos de manera que el proyecto pueda ser, concluido en la fecha predeterminada, dentro de los costos presupuestados y con la calidad especificada.

    Dado que la eficiencia es una función de la acción planificadora, ningún gerente de proyecto puede ni debe eludirla.

    El gerente de proyectos para operar tiene a su incumbencia usarlos con el mayor aprovechamiento. Para hacerlo requiere decidir el qué, por qué, cuándo, dónde y quién del trabajo a realizarse.

    De los recursos que el gerente de proyecto dispone el más importante es el factor humano para ello tiene bajo su responsabilidad el que este recurso conserve y use óptimamente los materiales, las máquinas y el tiempo. Mediante la práctica y la experiencia se ha llegado a una aproximación de cómo el gerente efectivo de proyecto distribuye su tiempo.

    En la figura Nº 1, se expresa tal distribución del tiempo para un gerente de proyectos en función a cubrir todas las necesidades de tal manera que logre una eficaz planificación así como el control durante la ejecución:

    Figura 1. Distribución del tiempo del Gerente de Proyecto.

    Fuente: Cartay (1998)

    Se espera que el gerente de proyecto disponga del 30% de su tiempo para planificar: esto incluye dos clases de actividades:

    Planeamiento técnico, que puede ser una proposición para la solución de un problema específico.

    Planeamiento del tiempo calendario que marca el progreso físico del proyecto y determina en qué tiempo, cantidad y costo se obtendrán los resultados.

    Seguidamente, Cartay (1998) expone que la planificación requiere el uso de la capacidad pensante de los individuos y a la mayoría de la gente no le gusta pensar. Algunas empresas matrices hacen caso omiso de la planificación de proyectos porque, intrínsicamente, el proceso implica que se piense mucho en el futuro; y el futuro siempre es incierto. Poder anticipar todos los factores que afectarán el proyecto significa tratar intelectualmente con elementos desconocidos e intangibles.

    Esto es especialmente difícil para el ejecutivo orientado hacia la acción y la decisión, hombre para quien los satisfactores que más disfruta es "hacer cosas". También esta es una de las razones por las cuales más frecuentemente se pospone el pensamiento respecto al futuro las crisis cotidianas precisan decisiones inmediatas, y suelen existir suficientes crisis como para ocupar, gran parte de la totalidad de cada día de trabajo. Es más fácil salir del paso mentalmente que pensar seria y sistemáticamente para diseñar planes que conduzcan a la solución de problemas en forma segura y satisfactoria. Es más fácil hacer las cosas conforme se van presentando mediante una actitud de ensayo y error, que sentarse, pensar y obtener una manera de mejorar los resultados.

    También refiere Cartay (1998) que la planificación requiere conocimiento, previsión, juicio y experiencia, donde el gerente de proyecto debe conocer las habilidades y capacidades de sus subordinados, sus puntos fuertes y sus debilidades en cuanto al trabajo realizado. Del mismo modo, deben tener conocimiento en cuanto al equipo a utilizar en el trabajo, el tipo y la exactitud de éste. Conocer la maquinaria y la operación que pueda realizar, así como los materiales y los costos relativos, para un efectuar un buen manejo que equivale a reducir desperdicios.

    Debe saber como desagregar un trabajo grande en componentes menores, previsión, anticipar dificultades y poder evitarlas, manejar el tiempo de cada tarea y el margen de seguridad, así como conceder a cada una para cumplir con los plazos prometidos.

    En el mimo orden de ideas, le concierne habilidad para enjuiciar. Tiene que pensar los diferentes factores y tomar decisiones, Ser capaz de hacer las selecciones correctas, balancear los beneficios y un buen sentido de las prioridades. El compromiso de coordinar órdenes de trabajo de manera que todas ellas encajen en un programa claramente establecido. Así pues, el planificar requiere trabajar con la cabeza, requiere que las cosas sean halladas mediante cálculos, meditadas, antes de ser puestas en acción. Una fórmula o metodología de ayuda para planificar proyectos es darle respuestas a las cuestiones fundamentales siguientes:

    ¿Que actividades han de ejecutarse?. ¿Qué función cumple mi unidad con respecto a la actividad?. ¿Qué cantidad y/o calidad exige esta actividad?, Porque: ¿Es necesario ejecutar esta actividad? ¿Es necesario seguir cierta secuencia de actividades?. ¿Cuando se debe comenzar la actividad para cumplir con los plazos determinados?. ¿Dónde: Se ejecutarán las actividades?. ¿Quien realizará la actividad?. ¿Como realizar la actividad?

    Con las respuestas a estas preguntas se puede establecer un plan para el trabajo a realizar, de acuerdo a los siguientes pasos lógicos:

    Análisis del trabajo a ejecutar, dividir el trabajo en operaciones o elementos constituyentes, arreglar la secuencia lógica de las tareas, determinar los recursos necesarios para cada trabajo, horas hombre para cada trabajo, materiales, planos, tiempos, equipos, realizar los arreglos para la integración de los recursos, determinar necesidades de entrenamiento, señalar en qué punto y a quién se deben dar las instrucciones y directrices, hacer previsiones para verificar el progreso del proyecto y para hacer las rectificaciones en la programación que fuesen necesarias, estos ocho pasos comprende él, proceso de la planificación: Diagnóstico, programación, ejecución y control (Cartay, 1998).

  10. Para Duffuaa, (2002), la planificación es un componente esencial del manejo de un proyecto y, es el medio más importante para: Organizar el trabajo del proyecto, decidir quién, qué, cuándo, cómo, y por qué se realizará cada trabajo, determinar los instrumentos requeridos, determinar estos instrumentos en el tiempo, asignar y definir responsabilidades, Integrar los trabajos de todas las organizaciones involucradas en la realización de un proyecto, establecer sistemas eficientes de comunicación, coordinar las actividades y el personal, estimar tiempo de iniciación y terminación, Manejar sucesos y cambios inesperados, proporcionar bases para la delegación de autoridad; proporcionar las bases para un control presupuestario y financiero; establecer bases para el auto análisis y el aprendizaje.
  11. 2.12. PLAN DE EJECUCIÓN Y CONTROL DE RIESGO EN UN PROYECTO

    Formulado durante la fase de oferta, si el proyecto va a ejecutarse mediante la modalidad de contrato o, durante la fase de preparación previa al comienzo si el proyecto va a ejecutarse mediante esfuerzo propio, el plan de ejecución de un proyecto debe ser formalizado a través de un intensivo trabajo de planificación previo a la realización de cualquier trabajo técnico mayor.

    Un plan de ejecución del proyecto racionalmente concebido disminuye la falta de entendimiento, la desorientación y las fricciones entre los elementos intervinientes, al mismo tiempo que mejora las comunicaciones, el nivel de confianza y la eficiencia administrativa del proyecto. El plan de ejecución de un proyecto es la piedra angular sobre la que se sustentan el alcance del proyecto, los programas de ejecución, los presupuestos de costos, los requerimientos de recursos y la metodología del control. Es el elemento común de entendimiento entre las unidades intervinientes en la ejecución de un proyecto.

    Cuando el proyecto se ejecuta mediante contratación, inmediatamente después del otorgamiento de la buena pro y, antes de comenzar cualquier trabajo técnico, el plan de ejecución debe ser completado en reuniones o seminarios de trabajo realizadas entre cliente y adjudicatario, a objeto de confirmar y entender los requerimientos técnicos del cliente y sus necesidades administrativas.

    El plan de ejecución del proyecto será la herramienta fundamental mediante la cual serán satisfechas, en un determinado lapso de tiempo, las necesidades técnicas y administrativas del cliente, incluyendo: Insumos, productos y participación del cliente en el sistema gerencial del proyecto.

    Administración de las interfases o puntos de contacto, programas de trabajo para ingeniería, diseño, compras, construcción, arranque, pruebas y operación, estimaciones de costos, flujo de caja, administración de los cambios de alcance, plan de movilización de la construcción, plan de contratación de fuerza laboral, acuerdos sindicales, arranque y pruebas, puesta en operación, cualquier otro requerimiento del cliente.

    Qué va a ser hecho, por quién cuándo y cómo tendrán que ser establecidos, al igual que claramente definidas la filosofía gerencial del proyecto, principios, responsabilidades y funciones administrativas.

    Para Cartay (1998), el principal producto del proceso de planificación es el plan básico del proyecto, ajustado en las reuniones o seminarios y completado en sesiones de planificación intensiva. Preparado para cada fase del proyecto e integrado sistemáticamente, mediante la utilización de redes de trabajo, el plan básico es ensamblado en 6 etapas. En la figura Nº 2, se muestran las 6 etapas:

    Etapa 1: El proceso comienza con la preparación de una clara y detallada definición del proyecto y sus objetivos.

    Etapa 2: La estructura organizativa del proyecto se prepara para ilustrar quiénes harán el trabajo y cómo el proyecto será gerenciado.

    Etapa 3: Se prepara la estructura analítica para definir el alcance del proyecto en términos de los trabajos que serán ejecutados y, muestran gráficamente la lógica y sistemática división del proyecto en componentes discretos susceptibles al control de costos. La estructura analítica del proyecto debe suministrar: (a) Una gráfica de la subdivisión lógica y sistemática del proyecto en productos finales discretos. (b) La identificación de los paquetes de trabajo por tiempo, horas-hombre, estimados de costos de materiales, contabilidad y asignación de responsabilidades. (c) Descripción de los procesos técnicos que deben ser aplicados para cada paquete de trabajo. (d) El sistema de codificación contable. (e) La integración de los paquetes de trabajo.

    La paquete de trabajo es el vehículo fundamental para la evaluación y control del programa físico y sus costos asociados.

    Etapa 4: Quién hace cada cosa es claramente definido. Cada paquete de trabajo es asignado a un responsable. Igualmente, se describen los servicios de apoyo necesarios para cada paquete de trabajo. Del paquete de trabajo debe realizarse una descripción escrita de su alcance, presupuesto, producto a obtener y asignación de responsabilidades.

    Etapas 5 y 6: Se prepara un diagrama lógica de los recursos del plan y su utilización para definir cuándo y cómo el trabajo va a ser ejecutado. Usando redes de trabajo se debe confeccionar la secuencia de los eventos, restricciones, interfases y distribución final del paquete de trabajo.

     

     

    Figura 2. Organización y plan de ejecución de un proyecto (Etapa)

    Fuente: Cartay (1998)

    La integración de las etapas 1 a 6 produce el plan básico del proyecto, el cual contendrán el alcance, servicios, recursos, programas y responsabilidades para el manejo gerencial. El plan básico provee las bases para documentar el alcance inicial de trabajo y servicios, arreglar los trabajos mediante técnicas de redes, precisar estimaciones de horas-hombre, asignar responsabilidades, suministrar las bases para el sistema de información, relacionar estimaciones con el programa y suministrar los medios para precisar y controlar cambios.

    2.13. RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA PARA EL CONTROL DE CALIDAD:

    Para Duffuaa (2002), lograr la calidad en el mantenimiento y los objetivos de confiabilidad son responsabilidad del personal de manutención, control de calidad, supervisores, capataces y los técnicos que son esenciales para garantizar un mantenimiento de alta calidad y una confiabilidad del equipo, esto es función de control de calidad (CC), quien es responsable de asegurar la calidad de los productos del mantenimiento, de manera especifica las responsabilidades de CC incluyen lo siguiente. Realizar inspecciones de las acciones, los procedimientos, el equipo y las instalaciones de manutención.

    Conservar y mejorar los documentos, los procedimientos y las normas de mantenimiento. Asegurar que todas las unidades estén conscientes y sean expertas en el procedimiento. Mantener un alto nivel de conocimiento experto manteniéndose al día con la literatura referente a los procedimientos y registro de mantenimiento. Hacer aportaciones a la capacitación del personal de mantenimiento.

    Según Duffuaa (2002), se deben realizar un análisis de deficiencia y estudio de mejora de procesos empleando diversas herramientas para el control estadístico de procesos. Asegurar que los trabajadores se apeguen a todos los procedimientos técnicos y administrativos cuando realicen el trabajo real de mantenimiento. Revisar los estándares de tiempo de los trabajadores para evaluar si son adecuados. Inspeccionar la calidad y disponibilidad de los materiales y refacciones para asegurar su disponibilidad.

    Realizar auditorias para evaluar la situación actual del mantenimiento y prescribir remedios para el área con deficiencia. Establecer la certificación y autorización del personal que realiza tareas críticas altamente especializadas. Desarrollar procedimientos para la inspecciones de nuevos equipos y probar nuevos equipos antes de aceptarlo de los proveedores.

    En las organizaciones grandes, como laS compañías de aerolíneas, las fuerzas armadas y las compañías de ferrocarriles, es necesarios contar con una división de control de calidad dentro del departamento de mantenimiento.

    En la organización de tamaño mediano, una pequeña unidad podrá encargarse del trabajo; sin embargo, en organizaciones pequeñas, uno o dos inspectores adjuntos a ala oficina del gerente o a la unidad de planeación pueden realizar la función de control de calidad. La calidad del producto depende grandemente de la habilidad y actitud del reparador, la eficacia del supervisor y el grado de cumplimiento de las normas y instrucciones de los procedimientos.

    La calidad no puede inspeccionarse en un artículo: debe ser incorporada por el reparador individual durante el proceso del taller. La calidad del trabajo realizado es responsabilidad del reparador y el personal de supervisión.

    En la calidad influye directamente la habilidad actitud y motivación del personal de mantenimiento que realza el trabajo. Es inherente al proceso del trabajo que cada reparador verifique su labor para determinar que se cumplan las especificaciones de calidad.

    2.14. LOGÍSTICA Y ESTRATEGIA DE LA PLANIFICACIÓN

    Según Armendola. (2004), existen dos aspectos en la planificación, la logística y la estrategia, que suelen recibir insuficiente atención en el momento de las decisiones finales. Aún cuando son aspectos de gran dificultad, no es menos cierto de cómo una buena idea, si el momento y las circunstancias en que se pretende informar no se ajustan a la situación específica, puede fracasar y no llegar a producir los resultado esperados.

    La logística trata de cómo se han de obtener los instrumentos necesarios para lograr un objetivo en el lugar y tiempo adecuado. La logística consta de las etapas como. Identificar las actividades necesarias para alcanzar el objetivo, observar las relaciones que existen entre las actividades, determinar los recursos necesarios para cada actividad, averiguar cuando estarán disponibles los recursos, determinar el tiempo necesario para cada actividad, Asignar fechas definitivas a cada actividad.

    El empleo de la logística lleva siempre consigo un cierto grado de incertidumbre, ya que lo más probable es que se pierda o se deje de utilizar una parte desconocida de los recursos antes de quedar concluida una actividad, y pueden surgir demoras o atrasos imprevistos. Debe hacerse frente variable. Incluyendo en los programas márgenes de seguridad (imprevistos), realizando controles y evaluaciones continúas.

    Se ha dicho que la logística se relaciona en su mayor parte con las cuestiones numéricas de tiempo, cantidad y lugar. Emplearemos la estrategia en el sentido de ajustar el plan o programación.

    2.15. LA PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO

    Según Duffuaa (2002), la planeación en el contexto del mantenimiento se refiere al proceso mediante el cual se determinan y preparan todos los elementos requeridos para efectuar una metodología antes de inicial el trabajo. El proceso de planeación comprende todas las funciones relacionadas con la preparación de la orden de trabajo, la lista de materiales la requisición de compras, los planos y dibujos necesarios, la hoja de planeación de mano de obra, los estándares de tiempo y todos los datos necesarios antes de programar y liberar la orden de trabajo en consecuencia, un procedimiento de planeación eficaz deberá determinar el contenido de trabajo (puede requerir visitas al sitio), igualmente desarrollar un plan de responsabilidad, éste debe comprender la secuencia de actividades y el establecimiento de los mejores métodos y procedimientos para realizar el trabajo.

    Establecer el tamaño de la cuadrilla para el trabajo, planear y solicitar las partes y los materiales, Verificar si se necesitan equipos y herramientas especiales y obtenerlos, asignar a los trabajadores con la destreza apropiadas, revisar los procedimientos de seguridad, establecer prioridades (de emergencia , urgente de rutina y programando) para todo el trabajo de mantenimiento, asignar cuentas de costo, completar la orden de trabajo, revisar los trabajos pendientes y desarrollar planes para su control, predecir la carga de mantenimiento utilizando una técnica eficaz de pronósticos .

    La orden de trabajo de mantenimiento generalmente no proporciona suficiente espacio para señalar los detalles de la planeación para reparación extensa, reparaciones generales con gran proyecto de mantenimiento. En tales casos, en donde el trabajo de mantenimiento (proyecto) es gran y requiere más de 20 horas, es útil llenar una hoja de planeación de mantenimiento.

    Tales hojas resultaron ser útiles en la planeación de los mantenimientos de los vagones de carga de ferrocarril al llegar al área de vagones de carga para su mantenimiento preventivo programado cada 6 meses.

    En la hoja de planeación del mantenimiento el trabajo se descompone en elementos. Al llenar la hoja de planeación o la orden de trabajo el planificador deberá utilizar toda la experiencia disponible en el departamento.

    Por lo tanto, la planeación y la programación de un trabajo requiere unas personas con cualidades como: Pleno conocimiento de los métodos de producción empleada en toda la planta, suficiente experiencia que le permita estimar la mano de obra , los materiales y los equipos necesarios para llenar la orden de trabajo, excelentes habilidades de comunicación, conocimiento de las herramientas de planeación y programación. En la figura Nº 3 se presenta un modelo de hoja para la planeación de mantenimiento.

    Hoja de: _______________

    Llenada por: ____________

    Fecha: ________________

    Equipo # ______________

    Aprobación: ____________

    Prioridad

    Normal Programado

    Núm

    Fecha de Terminación

    Orden de Trabajo #

    Unidad

    Descripción del Trabajo

    Oficios

    Tiempo estimado

     

     

     

     

     

     

     

               

    Figura 3. Hoja de Planeación de Mtto.

    Fuente: Duffuaa (2002)

    La oficina de planeación deberá estar ubicada en un lugar central, y su organización dependerá del tamaño de la compañía, el proceso de planeación puede dividirse en tres niveles básicos, dependiendo del horizonte de la planeación.

    Planeación a largo plazo (cubre un periodo de 5 años o mas), planeación a mediano plazo (planes a 1 mes y hasta un año) y planeación a corto plazo (planes diarios y semanales).Para la planeación a largo y mediano plazo, el planificador necesita utilizar los métodos como técnicas acertadas de pronosticar para estimar la carga de mantenimiento, tiempo estándar confiable para los trabajos a fin de estimar los requerimientos de personal, herramientas para la planeación agregada, como programación lineal, para determinar los requerimientos de recursos.

  12. La metodología del proceso de planeación expuesto por Cartay (1998) por se adapta a la ejecución de un proyecto que revela las necesidades de desarrollar plenamente los siguientes requerimientos: Descripción del proyecto y su alcance, de los trabajos a ejecutar, de los servicios requeridos, estructura analítica del proyecto, organizativa del proyecto, de las redes de trabajo, estimaciones de costos, asignación de recursos, programas maestros y sub-programas, presupuestos cronológicos de costos y de avance físico, plan de medición de calidad, sistema de información, manual del proyecto, el contrato legal entre cliente y adjudicatario.

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