Modelo de planeación y control para los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas en petróleos de Venezuela (página 2)
- CAPÍTULO I
Las organizaciones modernas desde finales del
siglo XX han estado en
la búsqueda de la excelencia para ser cada día
más competitivas, en el tiempo se
han caracterizado por centrar estudios profundos aplicando
tecnologías para producir y ofrecer productos
con técnicas modernas a través del
mejoramiento continuo de los sistemas y
procesos
para incrementar la productividad
y su posición en el mercado.Para esto, las necesidades de cambios aportan
importantes modificaciones que tienen una profunda
implicación para innovar los procesos en función al tiempo. Ante este negocio la
industria
del petróleo, en el transcurrir del tiempo
ha visualizado la importancia de establecer diversidades de
proyectos.De esta manera, se promueve la planeación como la determinación
de necesidades de un proyecto para
formar parte del orden necesario con aplicación en las
diversas operaciones a
realizarse para lograr el alcance. Sucesivamente, se debe
implementar el control,
que es la comparación de los resultados reales con los
planificados para descubrir en forma oportuna las variaciones
potenciales o verdaderas y de existir desviaciones adoptar
acciones
correctivas.De acuerdo a Moubray (1997), un componente
importante para el logro y alcance en un proyecto
satisfactorio depende de una buena planeación y
control total sobre la ejecución. Para ello, es
necesario determinar los requerimientos de elementos
físicos en un contexto operacional, bajo una
filosofía que permita determinar como debe hacerse,
evidentemente para asegurar como el elemento físico
continua desempeñando las funciones
deseadas en ese contexto operacional presente.Para el desarrollo
en proyectos de mantenimiento
industrial, siempre es necesario implementar herramientas o sistemas de
control a través de una planeación que
permitan asegurar la calidad,
productos y servicios,
desde el arranque hasta la fase final de las actividades. Con
la intención de mantener características dentro
de lo contemplado en el diseño, y durante todo el proceso
operativo o de ejecución de los proyecto.Las áreas industriales en Petróleos de
Venezuela,
(PDVSA) poseen numerosas instalaciones distribuidas a lo
largo de todo el territorio nacional, para los procesos
operativos y el manejo del gas natural
(Extracción, compresión, procesamiento y
distribución), la empresa
petrolera cuenta con plantas
industriales encargadas de la compresión
volumétrica en esta mezcla de hidrocarburos gaseosos, clasificadas en dos
tipos: Modulares y Convencionales.Una planta compresora de gas, cuyo
aporte dentro en las operaciones productivas petroleras es de
vital importancia, tienen como objetivo
fundamental aumentar la presión del gas separados del crudo en
las estaciones de flujo, para ser utilizados como fuente
energética y satisfacer ciertas necesidades de
consumo
tales como, suministro de gas a planta eléctrica,
plantas a Gas Licuado de Petróleo, y Refinería para su
destilación, fraccionamiento, y
levantamiento artificial "GAS DE INYECCIÓN", que se
aprovecha del remanente para ser utilizado como gas en la
inyección a los yacimientos en los procesos de
recuperación secundaria, en las plantas de
compresión, entre los equipos rotativos principales se
encuentran las turbinas de gas, dado que son los asociados
directamente al proceso de compresión propiamente
dicho.Dresser (1999), define la turbina de gas,
básicamente como un motor
térmico generador de energía térmica que
la convierte en energíamecánica mediante la
aplicación de procesos termodinámicos,
también se llama máquina de combustión interna debido a la
combustión se producida en una sección interna
de la máquina, llamada cámara. Una turbina a
gas es una turbó maquina de combustión, la cual
utiliza la energía cinética del gas para la
realización del trabajo
mecánico o movimiento, accionando un equipo para una
determinada función.En las plantas, las turbinas de gas, trabajan
períodos continuos de operación y para ello es
necesario planear el mantenimiento bajo normas y
procedimientos contemplados en un proceso que
permita optimizar los tiempos y costos a
través de una planificación y control de calidad
durante el desarrollo de las actividades. Todo esto debido a
que las partes en movimientos están sujetas a un roce
perenne, lo cual ocasiona desgaste, induciendo al reemplazo
de las mismas, por tal motivo, se hace necesario el uso de un
buen sistema de
mantenimiento que garantice una óptima disponibilidad
de equipos para efectos de confiabilidad
operacional.Para los proyectos de mantenimiento mayor, los
cuales implican una repotenciación del equipo, ocurren
casos donde se originan desviaciones que afectan la
aproximación de los tiempos y costos, originando un
incremento en los gastos
operativos y en segundo lugar un retrazo para la entrega de
los proyectos a causa de factores que afectan el plan y el
control durante la ejecución.En consecuencia, se refleja una problemática
en la producción por parte de la gerencia
de plantas pertenecientes a "PDVSA GAS", para con sus
clientes,
en otras palabras, se puede evidenciar, la no existencia de
un modelo
racional estandarizado que permita a la gerencia mejorar la
planeación y control de los proyectos, quienes juegan
un papel tan importante como agentes para el mejoramiento en
el mantenimiento de turbinas a gas.La situación problemática planteada,
parte de los proyectos en mantenimiento mayor para turbinas a
gas, dado que existen fallas en el proceso durante las etapas
de planeación, control, trayendo como consecuencia un
incremento sustancial en los costos, y retardo en los tiempos
para el arranque, esto afecta el proceso de producción
por la presencia de imprevistos durante el desarrollo de
tareas, que en algunos casos se dificulta controlar
técnica y económicamente los programas de
trabajo.Por consiguiente, el propósito del estudio es
generar un modelo de planeación y control para los
proyectos en mantenimiento mayor, enturbinas a gas, a fin de
aproximar los tiempos planificados con respecto a los
ejecutados.Para lograr obtener los resultados es necesario
evaluar todo el comportamiento del proceso como tal, de la
misma manera, demostrar através de una propuesta, un
modelo que facilite a la gerencia tomar decisiones mas
acertadas a través de una herramienta metódica
de tal manera permita detectar los puntos críticos que
debilitan el proceso de planeación y control en los
proyectos de mantenimiento mayor en turbinas a
gas.Ante esta situación, en el distrito
tía Juana, la gerencia de Mantenimiento Mayor ha
manifestado también, la necesidad de evaluar
sistemáticamente los procesos referido a la
planeación y control con la finalidad de detectar las
variables
que afectan el desarrollo en los proyectos mayores a
través de herramientas gerenciales útiles, que
promuevan estrategias, ajustadas a las necesidades
planteadas por el sector energético en Venezuela,
específicamente la industria petrolera.- 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Conocidos los factores que afectan el proceso de los
proyectos en mantenimiento mayor para turbinas a gas, y de
acuerdo con lo antes expuesto, como primera acción para abordar este problema seria
importante formular la propuesta, del modelo de
planeación y control para proyectos en mantenimiento
mayor en turbinas a gas para petróleos de
Venezuela.2 OBJETIVOS
DE LA INVESTIGACIÓN2.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer un modelo de planeación y control
para proyectos de mantenimiento mayor en turbinas a gas para
petróleos de Venezuela.2.2. OBJETIVO ESPECÍFICOS
Analizar la situación actual del proceso de
planeación y control en los proyectos de mantenimiento
mayor de turbinas a gas.Identificar las mejores prácticas utilizadas
en el proceso de planeación para los proyectos de
mantenimiento mayor de turbinas a gas.Identificar las mejores prácticas utilizadas
en el proceso de control para los proyectos de mantenimiento
mayor de turbinas a gas.Determinar las brechas entre la situación
actual de PDVSA y las mejores prácticas de
planeación y control en los proyectos de mantenimiento
mayor de turbinas a gas.Diseñar un modelo de planeación y
control para proyectos en mantenimiento mayor de turbinas a
gas para petróleos de Venezuela3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA
INVESTIGACIÓNPartiendo de la problemática planteada, surge
la necesidad de profundizar la investigación sobre el estudio de
planeación y control en proyectos para mantenimiento
mayor de turbinas a gas con el fin de proponer un modelo
gerencial que permita mejorar el cumplimiento de los
objetivos y mejor definición del alcance.Cabe considerar por otra parte y en atención a la problemática
expuesta del análisis precedente, que la propuesta
del modelo es considerada de la manera siguiente:
Teóricamente será oportuna para fortalecer la
gestión de los proyectos del
mantenimiento mayor en cualquier tipo de turbinas a gas de la
industria petrolera. Para lo cual se fundamentara en la
teoría de Duffuaa, Torres y Moubray,
tanto para el proceso de planificación como de control
de los proyectos de mantenimiento mayor,Académicamente este estudio se convierte en
fuente de consulta, Guía de procedimientos y
orientación para gerentes de proyectos en
mantenimiento, porque se trata de proporcionar un apoyo
referencial, el cual vincula el mejoramiento de los
procedimientos y estimula, habilidades y destrezas para
futuros problemas
e investigaciones que logren detectarse en
diferentes áreas de planta industriales.Es de relevancia señalar también
dentro de esta perspectiva, el trabajo
es una herramienta metodológica gerencial que sirve
como instrumento de monitoreo para el seguimiento de los
proyectos y su ejecución, su aporte significativo
permitirá optimizar el mantenimiento
específicamente para las turbinas a gas en plantas
compresoras de la industria petrolera.En otras palabras la investigación es un
modelo de apoyo para cualquier gerente de
proyectos que deseen desarrollar e implantar planes que
permitan acercarse a los pronósticos estimados tanto del ente
contratante como del contratista quienes asumen todos los
riesgos
para desarrollar las fase correspondientes a ejecución
del proyecto como tal.Por último, el trabajo representa, la
inclusión de una propuesta cuyo fin es reflejar una
practica de rentabilidad económica para ir de la
mano con los tiempos mencionados retomando la importancia
significativa del análisis efectivo de la
planeación y control de mantenimiento mayor en
turbinas a gas. Así como, también las etapas e
identificación de los elementos que intervienen en el
proceso con las evidencias
e indicadores para reflejar las debilidades, y
sin dudas, permitirá darle solución al problema
planteado.4. DELIMITACIÓN DE LA
INVESTIGACIÓNLa investigación planteada se enmarco en
el Estado
Zulia, Municipio Tía Juana, en la empresa
PDVSA, División Occidente, Específicamente para
la Gerencia de Mantenimiento Mayor. Dentro del marco temporal
la investigación se desarrolló en un lapso de
08 meses comprendidos entre Agosto de 2004 y Mayo de 2005. La
investigación se encuentra enmarcada en el área
de técnicas gerenciales y su aplicación en
proyectos industriales. - 1.1 FORMULACIÓN DEL
PROBLEMA
CAPÍTULO II
MARCO
TEÓRICOSe desarrolló una revisión
bibliográfica exhaustiva sobre investigaciones
realizadas en años anteriores sobre la variable objeto
de estudio y se pudo constatar que los estudios sobre la
confiabilidad de planeación y control para el
mantenimiento de turbinas a gas son muy escasos, en su
mayoría están referidas solo a
filosofías que proponen innovaciones
tecnológicas escasamente criterios de ejecución
de campo.Sin embargo, se pudo visualizar un aporte muy
importante como punto de partida, el Trabajo desarrollado por
Petit, (2000), denominado "modelo gerencial enfocado hacia la
fase de planificación y control de proyectos de
gasificación. Para tal efecto, desarrolló una
investigación clasificada como proyecto factible de
tipo transversal, descriptivo, de campo,
específicamente referido a un estudio de
caso.El tipo de investigación es no experimental
transaccional descriptivo. La población de estudio estuvo conformada
por el personal que
labora en la división de proyectos y se
utilizó. El criterio de muestreo
intencional quedando la muestra
definida por (8) sujetos por considerarse que los mismos
están a cargo de tomare las decisiones relativas a las
actividades del proyecto. Como técnica de recolección de datos se utilizo la
observación y la encuesta y
como instrumento un cuestionario estructurado conformado por 60
preguntas el cual fue validado por (4) expertos para su
posterior aplicación.El análisis de contenido de las respuestas
permitió categorizar las mismas de acuerdo a su
similitud y así mismo, permitió encontrar
debilidades en las fases de planificación y control
diseñado de acuerdo a las necesidades y deficiencias,
que presento la empresa.Este estudio, es importante ya que el
propósito de esta investigación plantea
modelos
gerenciales para diferentes áreas de empresas que
desarrollan proyectos, brindando al presente estudio la
información referida a los avances en
el estudio de estas variables, así como algunas
actitudes
asumidas por la muestra del estudio, con un marcado reflejo a
darle mayor importancia a las mismas dentro de la nueva era
gerencial, además proporciona un marco referencial a
esta investigación de manera tal que se puede
establecer marcadas diferencias o similitudes entre las
variables de estudio en cada una de las investigaciones
realizadas.Por otra parte, Chávez L. (2001), quien
investigó en su trabajo las, Desviaciones en los
tiempos de ejecución de los proyectos industriales en
la fase de ingeniería de una empresa
consultora nacional" tuvo como objetivo proponer un modelo
que permitiera minimizar las desviaciones en los tiempos de
ejecución de proyectos industriales en la fase de
ingeniería en la empresa consultora JANTESA, El
estudio se caracterizó por ser una investigación de campo, documental de
tipo no experimental, transversal y descriptiva, La
población de la investigación estuvo
constituida por ciento diecisiete (117) personas sujetos de
la dirección de ingeniería y
construcción de la empresa en estudio
que trabajan en proyectos de ingeniería. Para la
selección de la muestra se
utilizó el criterio de expertos.La técnica de recolección de datos fue la
encuesta, aplicada por medio de un cuestionario de treinta y
siete preguntas cerradas, el análisis de documentos de
los proyectos llevados a cavo en la empresa durante los
años 2000-2001.Como resultado se detectaron las debilidades en la
gestión del tiempo de los proyectos, que están
relacionadas con los cambios de alcance, asignación de
recursos y
labores de control del tiempo, registros de
monitoreo, análisis de aplicaciones correctivas entre
los miembros de equipos, evaluación y aplicación de los
planes de aseguramiento para el control de
calidad. Como conclusión el modelo fue la
herramienta que permitiera minimizar las desviaciones en los
tiempos de ejecución para los proyectos industriales
en la fase de ingeniería en la empresa consultora
JANTESA,Este aporte ha sido de gran importancia por cuanto
se aplica un instrumento a equipos de
trabajo para determinar a través del monitoreo las
debilidades y fallas que permitieron tomar decisiones que
para próximos eventos
sirven de experiencia para la toma de
decisiones y correcciones de posibles fallas que pueden
ocurrir y que de una manera u otra afectan los tiempos de
ejecución de un proyecto como el presente estudio
desarrolla que esta relacionado directamente con las
desviaciones de los tiempos y costos de un proyecto de
mantenimiento mayor.Huerta (2002), en un estudio titulado: Modelo
Gerencial para la fase de ejecución de proyectos de
gasificación de las parroquias del bajo y los cortijos
del municipio San francisco. El cual se desarrolló
bajo un tipo de investigación aplicada, descriptiva de
campo y proyecto factible específicamente, en estudio
de casos; se utilizo un diseño no experimental
transeccional descriptivo.Dicha población estuvo conformada por
profesionales de las diferentes áreas de
fundación Gas del Sur (GASUR) y la muestra asumida fue
la de informantes claves compuestas por (8) especialistas
vinculados a la coordinación de proyectos,
mantenimiento y construcción.Como una técnica de recolección de
datos, se utilizo la observación y la encuesta; como
instrumento como instrumento un cuestionario conformado por
61 preguntas dicotómicas abiertas que permitieron
operacionalizar la variable de estudio, para de esta manera,
poder
conocer los puntos fuertes y débiles de la
gestión que para ese momento se desempeñaba
como la gerencia actual en la coordinación de
proyectos de GASUR.Los resultados reflejaron debilidades en el actual
proceso, asumidas para diseñar un modelo gerencial, a
ser desarrollado en cinco fases con el objetivo de
incrementar la calidad del proceso de ejecución del
proyecto de gasificación en las parroquias el Bajo y
los Cortijos del municipio San Francisco cuya finalidad fue
implantar redes de gas domestico,
los gasoductos y las estaciones de distrito para abastecer
del servicio
de gas domestico, los gasoductos y las estaciones de de
distrito para establecer del servicio de gas a las dos
parroquias antes mencionadas; todo esto, para mejorar la
calidad de
vida de su población.El modelo consto básicamente de cinco
funciones básicas, es decir. Definición del
proyecto, planificación de los recursos, estructura
desagregada (WBS), ejecución del proyecto y control
del proyecto. Establecimiento para cada una de ellas tanto el
aspecto conceptual que la sustenta como los procedimientos
que se deben seguir.Este estudio, brinda la oportunidad de tener un
marco de referencias ya que en esta investigación se
plantean a la realización de un modelo gerencial para
diferentes áreas de empresas que desarrollan proyectos
industriales, brindando al presente estudio
información referida a las formas y métodos de relacionar las variables de
estudio, así como la importancia de las mismas dentro
de la nueva era gerencial, sirve de referencia a la
investigación de manera tal que se puede establecer
marcadas diferencias o similitudes entre la variable en
estudio.Por su parte, Díaz (2002) desarrollo un
estudio "Metodología para la toma de decisiones
en la fase de planificación de proyectos de
construcción de pozos en Pdvsa Occidente" cuyo
objetivo fue proponer una metodología para la toma de
decisiones en la fase de planificación de proyectos de
construcción de pozos en PDVSA Occidente. El tipo de
estudio se definió como descriptivo de campo,
documental, con un diseño no experimental transversal.
Como resultado, se obtuvo que dicha metodología,
ofrece un paso a paso para la toma de dediciones en
planificación de proyectos de construcción de
pozos, como resultado se consideran todos los elementos que
afectan la perforación de un pozo tanto desde el punto
de vista operacional como presupuestario, brindando una
herramienta que tiende a disminuir la incertidumbre inherente
a la actividad de perforación.El aporte de esta investigación consiste en
plantear una propuesta el práctica de una herramienta
de estandarización que sirve de referencia para
mejorar la planificación y toma de decisiones en los
procesos, y así lograr disminuir la incertidumbre en
los proyectos de construcción de pozos.Otro aporte que guarda cierta relación y que
contribuyen al desarrollo de esta investigación fue el
realizado por Rivero W. (2003), sobre una "Metódica de
Planificación de Mantenimiento Mayor para patios de
tanque y almacenamiento de hidrocarburos en PDVSA
Exploración y Producción Occidente" Desarrollo
una investigación que tuvo como propósito
diseñar una metódica de planificación de
Mantenimiento Mayor que permitiera optimizar su
ejecución en los patios de tanques para el
almacenamiento de hidrocarburos de PDVSA
Occidente.La problemática planteada surge de la
importancia de precisar una metodología que permita
converger sobre la base de la consideración de
formulación de una cartera de proyectos, todos los
elementos de confiabilidad, matriz
FODA,
planificación y parámetros operacionales de
mantenimiento. La investigación se tipifico de
carácter descriptiva, de campo y
proyecto factible, permitiendo un diseño no
experimental, descriptivo y transaccional, la cual mediante
el uso de técnicas estadísticas descriptivas y aplicadas
arrojaron como datos un conjunto de indicadores que
permitieron establecer una guía de selección
para la planificación de mantenimiento mayor de los
tanques de almacenamiento de hidrocarburos de PDVSA
Occidente.El aporte de este estudio es significativo, por
cuanto la evolución del mantenimiento centrado en
la confiabilidad, es una técnica contenida en estudios
estadísticos los cuales arrojan indicadores que
permiten seleccionar, optimizar y tomar decisiones de forma
metódica utilizando técnicas para efectos de
ejecución en mantenimiento a fin de minimizar las
pedidas y por ende los costos asociados a los proyectos
mayores.Caliman A. (2004), Se utilizo la observación
Modelo de Planeación y Control para Empresas
Consultoras de Ingeniería, caso, TIVENCA" quien
desarrollo una investigación que consistió en
un conjunto ordenado de acciones para solventar una necesidad
de una mejor planeación y control con un novedoso
sistema de administración de proyectos, que
involucran actividades de ingeniería procura y
construcción, (l.P.C) en la empresa Thronson
International de Venezuela, (TIVENCA), Este trabajo se
fundamento en el apoyo de teorías como la de Tylor y Deming
para la
administración, en Koonts y Stoner para la
planeación y control.Para ello se efectuó una investigación
de tipo aplicada y descriptiva, no experimental, utilizando
una población como unidad de análisis con el
personal adscrito a la gerencia, las técnicas e
instrumento fueron encuestas,
cuestionarios, con preguntas estructuradas,
observación documental y el instrumento fue la
escala de
Likert para medir resultados. Finalmente los resultados
fueron obtenidos a través de una matriz
dándoles soluciones
a las necesidades y fallas de la planeación a
través de un modelo que permitió darle
respuesta a las debilidades encontradas.Esta investigación guarda relación con
el presente trabajo ya su intención fue medir como se
gerencia para solucionar problemas o fallas de
planificación utilizando como herramienta un modelo de
planeación y control en proyectos complejos, La
relación que enlaza esta investigación con el
presente trabajo es la forma de cómo diseñar un
modelo que permita solucionar una problemática
existente que afectan los costos y tiempos de
ejecución de proyectos industriales.Una investigación de relevancia fue el
trabajo realizado por Vivolo, M. (2004), acerca de una
"Metodología para la planificación y control de
proyectos de mantenimientos mayores en empresas petroleras.
La investigación tuvo como propósito
diseñar una metodología de planificación
y control de mantenimiento mayor que permitiera optimizar su
ejecución en los equipos de plantas (MPP), de SHELL DE
VENEZUELA. La problemática planteada surge de la
importancia de precisar una metodología que
proporcione pautas generales sobre a secuencia de los pasos a
seguir para la toma de decisiones en la fase de
planificación y control a fin de que se pueda
seleccionar en forma adecuada él número de
equipos con las necesidades reales de mantenimiento mayor
tomando en consideración la teoría referida a
planificación estratégica,
matriz FODA, como herramientas de confiabilidad operacional y
parámetros operacionales de mantenimiento.Se procedió a operacionalizar la variable
objeto de estudio en función de diseñar una
encuesta como técnica de recolección de datos
además, de la observación de documentos. La
investigación en cuestión se tipificó de
carácter descriptivo, de campo, documental y como
proyecto factible, partiendo del diseño no
experimental descriptivo y transversal, la cual mediante el
uso de técnicas estadísticas descriptivas y
aplicadas a la encuesta arrojaron como datos una guía
de selección para la planificación y control de
mantenimiento mayor de los equipos de planta (MPP), en SHELL
DE VENEZUELA.Obteniendo como resultado el diseño de una
metodología que propicio el mejoramiento de los
procesos de planeación y control de mantenimiento
mayor para las empresas petroleras. Como conclusión la
planeación es la metodología más usual
pera cualquier proceso de control en proyectos de
mantenimiento mayor y de gran utilidad para
el sector petrolero ya que es la herramienta metódica
que proporciona las pautas generales sobre a secuencia de los
pasos a seguir para la toma de decisiones en la fase de
planificación y control.El aporte de este trabajo es de gran importancia
para la presente investigación ya que la
intención de este es proporcionar una herramienta en
un modelo de planeación y control para mantenimiento
mayor. Los tópicos de relevante extraídos de
este trabajo, fueron el método de aplicación del
instrumento, las herramientas para el desarrollo de los
procedimientos y la metodología para poner en
práctica la forma metódica de controlar un
proyecto sin retrabajo, sin fallas en el tiempo, asociando
una filosofía de mantenimiento industrial en una
empresa petrolera, para así optimizar los procesos en
proyectos mayores.En conjunto de toda la información aportada
por todos y cada uno de los estudios antes mencionados
brindó elementos bases para este trabajo2. BASES TEÓRICOS
La fundamentación teórica de la
investigación se centró en los estudios que han
surgido sobre proyectos de mantenimiento, de las cuales como
fuente principal se consideró a Duffuaa (2004) en el
área de planificación y control de
mantenimiento, Torres (2003) en cuanto a mantenimiento
implementación y gestión, Tavares (2004) para
la parte de la administración moderna y control de
mantenimiento; y, por último, Mounbray (2004) en el
mantenimiento centrado en la confiabilidad, todo ello dado a
la escasez de
aportes bibliográficos referidos a la variable que se
estudia en esta investigación.2.1. PLANIFICACIÓN
Según Cartay (1998):
La Planificación es la fase del proceso
administrativo a través del cual se pretende
sistematizar por adelantado lo que quiere hacer la empresa.
La Planificación es una metodología para la
toma de decisiones. Toda decisión envuelve una
selección entre cursos de acción, por tanto,
podemos decir que se trata de una metodología para
seleccionar entre cursos de acción.La Planificación es básica para las
otras funciones administrativas; es decir, si la
planificación no existe no habrá nada que
organizar, ejecutar ni controlar. La planificación
permite elaborar un patrón o modelo completo del
trabajo a realizar y suministra las bases sobre las cuales
actuarán las otras funciones
administrativas; es decir, si la planificación no
existe no habrá nada que organizar, ejecutar ni
controlar.Ningún administrador
puede organizar, ejecutar y controlar con éxito mucho tiempo, a menos que haya
planeado antes. Por esta razón se debe definir
planeación o planificación antes de definir
seguimiento y control.2.1.1. Planeación
EstratégicaGómez (1999, p. 55), menciona que Steiner
define la planeación estratégica como: "el
proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas y estrategias que
gobernarán la adquisición, uso y
disposición de los recursos para realizar esos
objetivos"Para que la planeación sea sumamente
práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta.
Esto implica el uso de la estrategia
en la planeación. La planeación
estratégica es una planeación corporativa a
largo plazo que se orienta hacia los fines, pero de manera
exclusiva.- 1. ANTECEDENTES DE LA
INVESTIGACIÓN - 2.2. MODELOS DE PLANEACIÓN DE LOS PROYECTOS
DE MANTENIMIENTOS - LA PLANEACIÓN EN PROYECTOS DE
MANTENIMIENTO - Para Duffuaa, (2002), La planificación es la
fase del proceso administrativo a través de la cual se
pretende sistematizar por adelantado lo que se requiere hacer
en la empresa. La planificación es una
metodología para la toma de decisiones. Toda
decisión envuelve una selección entre recursos de
acción, por tanto, podemos decir que se trata de una
metodología para seleccionar entre recursos de
acción. - En una era económica, tecnológica,
social y política, en la que
la planificación ha llegado a ser un requisito
fundamental para la supervivencia de los negocios. El
desarrollo
económico y el cambio
ofrecen oportunidades, pero también conllevan riesgos.
La tarea de la planificación es exactamente minimizar
los riesgos, a la vez que obtener las mejores ventajas de las
oportunidades. - La planificación debe contribuir en forma
positiva al cumplimiento de los objetivos empresariales. En la
administración de operaciones, la
planificación hace que los trabajos sigan normalmente
una rutina preestablecida; la gente conoce su tarea y por lo
general, la ejecuta repetidamente, semana a semana. Los flujos
de relaciones e información son más o menos
permanentes y existe una curva de aprendizaje a
través de la repetición de los trabajos. Los
presupuestos
periódicos son controlados a través de variables
cuyos cambios son raramente significativos período a
período. La planificación operativa es vista en
el corto plazo como un proceso relativamente
estático. - Ninguna de esas situaciones es aplicable a los
proyectos, las cuales, por ser únicos, no rutinarios y
no repetitivo, requieren que su planificación sea
ejecutada en forma temporal pero a través de relaciones
cambiantes entre sus recursos. La planificación de
proyectos implica las decisiones de qué, cuándo,
cómo, quién y por qué para cada elemento
involucrado. Es una ayuda fundamental para organizar los
apartamentos, la gente involucrada y el manejo y control del
trabajo de un proyecto. Sin una planificación eficiente
del trabajo el proyecto se trasformaría en un
caos. - 2.3. IMPORTANCIA DEL MODELO DE LA PLANEACIÓN
EN LOS PROYECTOS DE MANTENIMIENTO2.4. EL PLAN Y LA PLANIFICACIÓN DE
PROYECTO DE MANTENIMIENTOLa planificación no solo es el proceso de
elaborar un documento que se denomina plan o programa.
Esto es solo una parte, debido a las siguientes razones: La
selección racional de objetivos e instrumentos es una
tarea permanente en un mundo en continuó cambio: hay
que estar planificando todo el tiempo. El proceso de
selección racional requiere no solo el empleo de
un método, sino, además una actitud
favorable a la realidad.El establecimiento de una conducta
racional, depende además de: 1) Un sistema apropiado
de sanciones para corregir las desviaciones; y, 2) Un sistema
de organización social que sea compatible con la
conducta nacional (Duffuaa, 2002).2.5. PROPÓSITOS DE LA
PLANEACIÓNPor años, los académicos de la
administración han presentado diferentes
propósitos para la planeación. Robbins (2001),
considera que la planeación de la
organización tiene dos propósitos: uno de
protección y otro de afirmación. El
propósito de protección es minimizar los
riesgos reduciendo la incertidumbre de las condiciones de un
negocio y clarificar las consecuencias de las acciones
administrativas.El propósito afirmativo es aumentar el grado
de éxito de la organización. Aun, otro
propósito de la planeación es establecer un
esfuerzo coordinado dentro de la empresa. Donde no hay
planeación, por lo general, no hay coordinación
y eficiencia
organizativa.El propósito general de la planeación,
sin embargo, es contribuir a que la organización
alcance sus metas. Como afirman Koontz, (1998), el primer
propósito de la planeación es "facilitar el
logro de los proyectos y de las metas de la empresa". Los
otros propósitos de la planeación se derivan o
están internamente relacionados con éste. Es
obvia, entonces, la aseveración que sostiene que la
mejor forma de economizar recursos a una organización
o empresa es mediante una planificación eficiente y
controlada.2.5.1 LA PLANIFICACIÓN VENTAJAS Y
DESVENTAJASegún Robbins (2001), un programa de
planeación vigoroso produce muchos beneficios:
Primero, ayuda a los gerentes a mirar hacia el futuro.
Están forzados a ver más allá de los
problemas diarios y predecir las situaciones que pueden
enfrentar. En segundo lugar, un programa de planeación
sólido aumenta la coordinación de las
decisiones.La función de la planeación obliga a
los gerentes a coordinar sus decisiones. Tercero, la
planeación hace énfasis en las metas de la
organización. Dado que las metas de la
organización son los puntos de partida de la
planeación, los gerentes siempre deben recordar
exactamente qué está tratando de lograr la
organización.La planeación es, sobre todo, muy ventajosa
para una organización. Según estudios muy
citados, 65% de los negocios nuevos no celebran su quinto
aniversario. Esta alta tasa de fracaso parece una
consecuencia de una planeación inadecuada. Los
negocios de éxito tienen un plan establecido, una
declaración formal que indica las metas que la
organización trata de alcanzar.La planeación no elimina el riesgo, por
supuesto, pero si les ayuda a los
gerentes a identificar y a manejar los problemas de la
organización antes de que causen caos en un
negocio.La parte negativa es que si la planeación no
se ejecuta adecuadamente puede traer desventajas para la
empresa. Por ejemplo, un programa de planeación
trabajado en exceso puede tomar demasiado tiempo de la
gerencia. Los administradores deben buscar un equilibrio
entre el tiempo de planeación y el tiempo utilizado en
organizar, influir y controlar. Si no lo hacen, algunas
actividades importantes para la organización pueden
ser dejadas atrás.En general, las ventajas de la planeación
definitivamente superan con márgenes muy marcados
cualquier análisis de las desventajas. Sin embargo
podemos considerar que dichos resultados adversos son el
producto
de funciones de planeación que han sido utilizadas
incorrectamente o de una planeación que se ejecuto no
tomando en cuentas
premisas reales existentes y por el contrario fue basada en
premisas ficticias del proceso las cuales por consiguiente
llevaron a resultados no acertados.2.6. MODELOS DE PLANIFICACIÓN
GERENCIALPlanificación significa anticipar el curso de
acción que más de adoptarse con la finalidad de
alcanzar una situación deseada. Un modelo de
planificación debe ser global para que se realice en
toda su plenitud, es decir, ha de abarcar el mayor numero
posible de variables, dentro de determinados limites, debe
definir las relaciones y la interacciones para una
ejecución continua y armónica, debe ser
flexible, de manera que cualquier ajuste no conlleve la
perdida de sus características o de su secuencia
lógica, coherente, de modo que no
contenga ambigüedades que puedan perjudicar su
ejecución.Según Martino (2002, p. 47) "La
planeación es la determinación de las
necesidades de recursos de proyecto y su orden necesario de
aplicación en las diversas operaciones que deben
realizarse, para lograr los objetivos del
proyecto"Esta definición, no se hace referencia a las
fechas calendarios y corresponde al proceso de programar, el
cual ocurre en la etapa de programación, en que se procura asociar
a cada actividad una escala de tiempo y de utilización
de recursos.2.7. OBJETIVO DE LA PLANEACIÓN
GERENCIALPara Duffuaa, (2002) una planificación
efectiva ayuda a completar el proyecto en menos tiempo y a
menos costo que
en cualquier otro caso.A partir del año 1960, la definición
del autor viene asociada con el uso de técnicas de la
ruta crítica (CPM), tanto desde el punto de
vista determinístico, las cuales han contribuido a
mejorar la eficiencia en la ejecución de los proyectos
al proporcionar una visión sistemática de las
interrelaciones entre actividades.Desafortunadamente, mucha gente ha experimentado
dificultades con el uso de estas técnicas, las han
rechazado y han rematado el uso de viejas y simples
técnicas de planeación. Ellos fue debido,
primordialmente, a que el uso efectivo de PERT/ CPM
necesita, tanto de un conocimiento correcto de estas técnicas
a través de la ciencia
de la planificación, como de un uso correcto de ellas
a través de la comprensión del arte de la
planificación, es decir, el manejo cuantitativo del
PERT/ CPM y de cualquier otra técnica de
planificación, requiere el uso de otra técnicas
que ayuden a apreciar y resolver los problemas encontrados en
su utilización.2.8. ETAPAS DE UN MODELO DE PLANIFICACIÓN
DE MANTENIMIENTOEl proceso de planificación consiste en una
secuencia determinada, de actividades que conducen a la
previsión de las acciones que deberá ejecutarse
en un periodo futuro. Para Duffuaa, (2002) es
básicamente una actividad mental que envuelve los
siguientes elementos.El receptor: Es el objeto de la planeación, o
sea aquel que se pretende llevar a las situaciones
deseada.La previsión: Es el elemento sobre el cual se
fundamenta todo el proceso de la planificación del
futuro, requiere capacidad de previsión hacia las
diversas opciones y escenarios posibles, de modo que la
utilización de los recursos se efectué de
manera eficiente.La información: Disponible que, dependiendo
de su calidad, cantidad y del horizonte de tiempo sobre el
cual se extiende, determinada el mayor o menor poder de
acción del agente sobre las variables.Los objetivos: Actúan como puntos de
referencia. Todas las acciones concebidas durante el proceso
de planificación deben estar, directa o
indirectamente, relacionadas con los objetivos que han de
cumplirse.Los medios:
Representados por los recursos físicos, financieros y
humanos disponibles y cuya combinación debe,
obedeciendo a determinados patrones de eficiencia, conducir
al resultado deseado.La coordinación: Su propósito es la
concentración de las acciones, teniendo en cuenta la
conexión entre ellas, las prioridades y los requisitos
de cada una de las misma en lo que se refiere a la
absorción entre las acciones demuestra la calidad de
la planificación, pues constituye un factor primordial
para la utilización eficiente de los
recursos.Los plazos: Define el periodo dentro del cual
deberá alcanzarse los objetivos, representa una
restricción que no puede perderse de vista. La falta
de tiempo útil para una planificación adecuada
puede ocasionar serias repercusiones en el desarrollo
posterior de los trabajadoresLa eficiencia: Constituye uno de los criterios para
la evaluación de las ventajas y desventajas de cada
acción que ha de prescribirse. Es la valor
obtenido entre la relación de insumos y
productos.La decisión: Corresponde a la
formulación de la acción que ha de
desencadenarse de cada etapa del proceso continuo que
deberán llevar a la consecución del objetivo
deseado. Una de las ventajas de la planificación es
que aún cuando el futuro no se materialice en la forma
esperada, el hecho de haberse pensado y estudiado diversos
cursos de acción al respecto proporciona al agente
planificador mejores condiciones de adaptación y
respuesta a situaciones imprevistas. Para que el proceso de
planificación se realice de modo pleno es
indispensable que esos elementos se consideren en conjunto y
nunca de manera aislada.El plan: Es el resultado del proceso de
planificación. Es el documento que fundamental y en el
cual se deja constancia de las decisiones tomadas durante el
proceso de planificación. Todo plan debe reunir dos
requisitos fundamentales como: Describir acciones a efectuar
y sus resultados. Constituir un vehículo forma de
coordinación.El plan actúa como transmisor de mensajes
entre los planificadores y los ejecutantes. El proceso de
planificación se desarrolla con sujeción a
determinadas limitaciones que deben ser consideradas,
analizadas y evaluadas a fin de obtener un producto viable,
es decir, a fin de que la opción seleccionada pueda
ser puesta en práctica y conduzca a los resultados
deseados.Programación: Consiste en asociar a cada
actividad una escala de tiempo y utilización de
recursos. Los programas son calendarios de ejecución
de trabajos y aplicación de recursos.El programa y la asignación de recursos: Un
programa es una lista o diagrama
de los tiempos esperados de iniciación y de
terminación de todas las actividades del proyecto.
Muestra cuales recursos han sido usados o cuando se van a
usar. Al desarrollar un programa, el propósito
principal es terminar el proyecto en el tiempo establecido y
al menor costo.Según Torres (2003) "Un programa puede
definirse como una tabla de tiempo de candelario, Para
asignar o aplicar recursos a las actividades de proyecto
dentro de los limites disponibles, una vez trazada y aprobada
el plan maestro".2.9. PASOS DEL PROCESO DE
PLANEACIÓNEl proceso de planeación, según
Tavares (2004) consta de los siguientes seis
pasos:1. Declare los objetivos de la organización:
Dado que la planeación se centra en cómo el
sistema administrativo alcanzará los objetivos
organizacionales, debe hacerse una declaración clara
esos objetivos antes de que pueda darse inicio a la
planeación. En esencia, los objetivos establecen
aquellas áreas en las que la planeación de la
organización debe tener lugar.2. Haga una lista de las maneras de alcanzar los
objetivos: Una vez las metas de la organización han
establecido claramente, un administrador debe elaborar una
lista de opciones para alcanzar esas metas.3. Desarrolle premisas en las cuales basar cada
opción: En gran medida, la factibilidad
de cualquiera de las opciones para alcanzar las metas de la
organización está determinada por premisas, o
suposiciones, en las que se basa la opción. Por
ejemplo, dos opciones que un administrador puede generar para
alcanzar las metas de la organización de aumentar las
ganancias, pueden ser: (a) aumentar la venta de
productos que están siendo producidos actualmente, o
(b) producir y vender un producto completamente nuevo. La
opción (a) se basa en la premisa de que la
organización puede ganar una mayor
participación en el mercado actual es decir se basa en
la captación de nuevos mercados
con el mismo producto. La opción (b) se basa en la
premisa de que un nuevo producto puede captar una
porción significativa de un nuevo mercado.Continuando con Tavares (2004) un Administrador debe
Elaborar una Lista de Premisas, como sigue:1. Escoja la mejor opción para alcanzar los
objetivos: Una evaluación de las opciones debe incluir
una evaluación de las premisas sobre las que se basan
éstas. Un administrador, por lo general, encuentra que
algunas premisas son poco razonables y que por tanto deben
excluirse. Este proceso de eliminación le ayuda al
gerente a determinar con cuál opción
alcanzaría mejor los objetivos de la
organización.2. Elabore planes para desarrollar la opción
escogida: Luego de que una alternativa se escoge, un
administrador puede desarrollar planes estratégicos
(de largo alcance) y planes tácticos (de corto
alcance).3. Ponga en marcha el plan: Una vez que los planes,
tanto de corto como de largo alcance, han sido desarrollados
y provistos por la organización, éstos deben
implementarse.Ante lo expuesto se puede deducir que el
planificador debe ser una persona con
amplios conocimientos de los procesos y la cultura
organizacional de la empresa, manejar criterios los
cuales le permitan desechar los elementos que una vez
analizados resulten no representativos para el desarrollo
óptimo de las actividades dentro de la
organización, por lo cual su exclusión no
alterarían el desarrollo de estas, pudiendo a vez
incorporar todos aquellos elementos que de acuerdo a su
criterio puedan ser considerados importantes para el
incremento del valor de las actividades a
realizar.Habilidades de los Planeadores
En el mismo orden de ideas, Tavares (2004) los
planeadores deben poseer cuatro habilidades básicas:
Primera, tener considerable experiencia dentro de la empresa,
considerándose que debe haber sido preferiblemente,
ejecutivos en uno o más de los departamentos
importantes de la empresa. Esta experiencia les
ayudará a desarrollar planes que son tanto
prácticos como adecuados para la empresa.Segunda, ser capaces de cambiar cualquier
visión estrecha que tengan de la empresa mientras
hayan estado en cargos de ésta y sustituirlo por una
visión que muestra una comprensión
holística de la empresa. Ellos deben conocer
cómo se interrelacionan y funcionan las diferentes
partes de la empresa.Tercera, tener algún conocimiento e interés en las tendencias sociales,
políticas, técnicas y económicas que
podrían afectar el futuro de la empresa. Deben ser
hábiles en definir esas tendencias y tener el
conocimiento experto para determinar cómo debe
reaccionar la empresa a esas tendencias para maximizar su
éxito. Esta habilidad no puede exagerarse.Cuarta, ser capaces de trabajar bien con otros. Su
cargo inevitablemente requerirá trabajar formando
equipo con varios miembros importantes de la empresa; por
tanto, es esencial posea las características
básicas necesarias para colaborar y aconsejar
efectivamente. Una de las más importantes de estas
características es la capacidad que debe tener todo
planificador para comunicarse claramente, tanto en forma oral
como escrita, ya que mucho de la armonía necesaria en
el grupo la
de lograr mediante la
comunicación.Deberes de los Planeadores
Los planeadores de una organización tienen
que cumplir, por lo menos con tres deberesSupervisión del proceso de planeación:
En primero lugar los planeadores deben velar por que la
planeación se realice. Para este fin, deben establecer
reglas, parámetros y metas que se apliquen a ellos y a
otros involucrados en el proceso de
planeación.En esencia, los planeadores deben desarrollar un
plan para la planeación que les permitirá tener
control de esta.El plan para la planeación en términos
simples, es una lista de todos los pasos que deben darse en
una organización. En general, incluye actividades como
la evaluación del proceso actual darse en una
organización, de planeación con la
intención de mejorarlo, la determinación del
beneficio que una empresa garantiza que la planeación
se pueda obtener de la planeación y el desarrollo de
un cronograma de planeación para garantizar que todos
los pasos de planeación de la empresa se realicen en
una fecha específica.Evaluación de los planes desarrollados: El
segundo deber general de los planeadores es evaluar los
planes desarrollados. Debe decidir si estos planes presentan
los retos suficientes para la empresa, si son completos, y si
son coherentes con las metas de la empresa. Todo plan
desarrollado que no cumpla estos tres requisitos debe
modificarse adecuadamente bajo la óptica de los criterios antes
mencionados para de esta manera lograr la
eficiencia.La solución de problemas: Los planeadores
también tienen la obligación de recoger
información que les ayude a resolver problemas de
planeación. Algunas veces ellos creen necesario llevar
a cabo estudios especiales dentro de la organización
para obtener esta información. Los planeadores
efectivos continuamente evalúan la necesidad de cambio
y de mejora. Ellos luego recomiendan lo que debe hacer la
organización para manejar los problemas de
planeación y predecir cómo puede beneficiarse
la empresa de las oportunidades relacionadas con la
resolución de estos problemas.Mediante la revisión de una
planificación un planeador, por ejemplo, puede
observar que las metas de producción de una empresa no
están cumpliéndose. Éste es un
síntoma de un problema de planeación. El
problema puede radicar en que los objetivos son demasiado
altos e irreales, o que los planes desarrollados para lograr
las metas de producción son inapropiados. El planeador
debe recoger la información pertinente al problema y
luego con la suficiente cantidad de ella, sugerirle a la
gerencia cómo resolverlo.Otros síntomas que pueden significar
problemas de planeación son la debilidad en algunas
organizaciones para enfrentar la competencia, descenso en el volumen de
ventas,
niveles de inventario
que son demasiado altos o demasiado bajos, gastos de
operación altos, y demasiada inversión de capital en
equipos.Los análisis de los tres deberes del
planeador, supervisión del proceso de
planeación, evaluación de los planes
desarrollados y la solución de problemas fueron
comentarios generales sobre las actividades del planeador. El
propósito de estas actividades es aconsejar a la
gerencia sobre lo que debe hacerse en el futuro y asegurarse
de que la ejecución de cualquier acción
gerencial sea apropiada en el tiempo. Un planeador, por
supuesto, sólo puede recomendar la gerencia debe
decidir si acepta o no las recomendaciones del
planeadoDirección
Comprende otra de las funciones básicas
dentro del proceso de administración, concierne a la
gente dentro de la organización, es decir, es la
guía de las actividades que han de cumplir los
miembros de la organización con el propósito de
aumentar la productividad y estabilizarse en un mercado
competitivo.– Según Tavares (2004, p.498),
dirección "es el proceso consistente en influir en las
personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales" , este concepto es
reforzado por Torres, (2003, p.60), donde expresa que la
dirección de los proyectos es un proceso
dinámico que requiere de ajustes constantes con la
finalidad de darle cumplimiento a las metas grupales o del
proyecto.Toma de decisiones
El proceso de toma de decisión esta
fundamentado en el volumen de disyuntivas en las cuales tiene
contacto directo un gerente durante la realización de
un proyecto o en el ejercicio rutinario de las diferentes
funciones que debe cumplir, durante cada uno de estos eventos
el gerente debe tomar acciones ante las cuales debe
preguntarse cual es la acción correcta lo que conlleva
a una toma de decisiones.Según Torres (2003, p. 144), "una
decisión es una selección hecha en dos o
más opciones disponibles, la toma de decisión
es el proceso de escoger la mejor opción para alcanzar
los objetivos". Todos se enfrentan a situaciones de toma de
decisión a diario, los administradores toman
decisiones que afectan las organizaciones, comunican esas
decisiones a otros miembros de la empresa.Para Tavares (2004, p. 192), la toma de
decisión es "la selección de un curso de
acción entre varias alternativas"Se debe estar claro que no todas las decisiones
gerenciales tienen el mismo significado para la empresa,
así se obtendrán decisiones acertadas que son
tomadas rápidamente por lo cual resultan poco costosas
y otras que por el contrario requieren de una mayor
dedicación de tiempo por cuanto representan mayor
inversión para la organización. Así como
existen decisiones que requieren ser más pensadas o
que necesitan ser tomadas por un nivel gerencial más
alto, es obvio entonces suponer que el valor de cada una de
estas decisiones dentro de la organización cambia de
acuerdo a un conjunto de variables haciéndolas
así, menos o más costosas.2.10. LIMITACIONES Y OBSTÁCULOS DE UN
MODELO DE PLANIFICACIÓN DE
MANTENIMIENTODe acuerdo a Moubray (2004) la planificación:
"Ventajas de la planificación" promueven la
acción consistente, integrada y definida. Ayuda a
prever más fácilmente las crisis y
evitan los errores. Asegura la economía con acciones decididas que
evitan dificultades. Conlleva la terminación de
métodos más eficaces. Suministra las bases para
el control financiero.Es decir, la planificación conlleva una serie
de ventajas, pero en contraposición existen
limitaciones, las cuales no inciden en si habrá o no
planificación. Si no más bien en la
anticipación y el detalle con que hay que elaborar los
planes. Estas limitaciones pueden ser:Seguridad en las previsiones. Predecir es basarse en
suposiciones o premisas. Todos han tenido que ver con
pronósticos y se sabe cuán peligrosos son a
veces. La mayoría de los planes están basados
en un conjunto de condiciones supuestas, y solo serán
útiles en la medida que éstas demuestren ser
correctas. Es decir en la medida en que las condiciones
futuras no puedan ser previstas puede dudarse de la
actualidad de la planificación.Las previsiones inseguras pueden ser parcialmente
superadas Realizando estudios para mejorar las previsiones.
Evitando áreas de gran incertidumbre. Recurriendo a un
análisis de sensibilidad para obtener respuestas ante
cambios en las variables estratégicas.Repetición de problemas similares. Las
políticas y procedimientos son por naturaleza
propia, únicamente útiles siempre que una
actividad se repita una y otra vez. No se adaptaran bien a la
ejecución de proyectos por lo que hay que utilizar
varias alternativas para situaciones operativas cambiantes.
Estas vías pueden ser. El aislar aspectos repetitivos
de la situación. Controlar la situación
operativa de manera que se le de la mayor repetición.
Regular la situación operativa de manera que las
condiciones aparezcan aproximadamente idénticas cada
vez que se cumpla la operación.Tendencia hacia la inflexibilidad. El
establecimiento de programas anticipados tiende a ser
inflexible la gerencia. Cuanto más estrechas y
detallados sean los programas tanto mayor será la
inflexibilidad. Situación que no debe ser así
puesto que los planes deben variarse para ajustarlos a los
cambios de variables estratégicas. Los programas o la
planificación no deben convertirse en un fin
así mismo.Esta inflexibilidad puede ser un rechazo
psicológico a los cambios de cesión una vez
establecidos los criterios cerrados es difícil
mantener un punto de vista objetivo y se pueden producir
sentimientos de desprestigio ante cambios de decisiones. La
inflexibilidad se puede disminuir: Demorando los compromisos
hasta que sea definitivamente conveniente, cumplirlos
siguiendo un método ordenado y juicioso. Preparando
revisiones regulares de los planes a fin de actualizarlos
cuando las circunstancias lo exijan. Disponiendo de
excepciones a ciertos programas. Cuando una actitud psicología
más favorable a la adaptación que a la
inflexibilidad.Costos de la planificación. La
planificación es costosa, y a veces, sus ventajas no
justifican el gasto incurrido. Uno de los caminos mediante
los cuales las técnicas de planificación puede
conducir a costoso errores, es el excesivo nivel de detalles
o un excesivo nivel de desagregación del trabajo que
producen bastas cantidades de papeles cuyo tramite y
procesamiento exige tiempo y esfuerzo de supervisores a la
ves que puede afectar su moral y
eficiencia.Cuando la planificación es amplia en
dimensiones y extensas en el detalle de sus actividades se
produce una tendencia a ahogar las iniciativas de
subordinados y supervisores, situación que frena la
actitud creadora que es tan esencial para el éxito de
ejecución de los proyectos.Esta situación se evita logrando que el nivel
de detalle o de desagregación sea aquel que permita el
seguimiento y control del proyecto si excesivo papeleo, un
nivel que permita flexibilidad para el trabajo del
supervisor, un nivel que sea rígido donde es
necesario.2.11. EL GERENTE DE PROYECTO Y SU
PLANIFICACIÓNPara Cartay (1998), todo gerente de proyecto tiene
la responsabilidad fundamental de alcanzar el uso
más eficiente de los recursos de manera que el
proyecto pueda ser, concluido en la fecha predeterminada,
dentro de los costos presupuestados y con la calidad
especificada.Dado que la eficiencia es una función de la
acción planificadora, ningún gerente de
proyecto puede ni debe eludirla.El gerente de proyectos para operar tiene a su
incumbencia usarlos con el mayor aprovechamiento. Para
hacerlo requiere decidir el qué, por qué,
cuándo, dónde y quién del trabajo a
realizarse.De los recursos que el gerente de proyecto dispone
el más importante es el factor humano para ello tiene
bajo su responsabilidad el que este recurso conserve y use
óptimamente los materiales, las máquinas y el tiempo. Mediante la
práctica y la experiencia se ha llegado a una
aproximación de cómo el gerente efectivo de
proyecto distribuye su tiempo.En la figura Nº 1, se expresa tal
distribución del tiempo para un gerente de proyectos
en función a cubrir todas las necesidades de tal
manera que logre una eficaz planificación así
como el control durante la ejecución:
Figura 1. Distribución del
tiempo del Gerente de Proyecto.Fuente: Cartay
(1998)Se espera que el gerente de
proyecto disponga del 30% de su tiempo para planificar: esto
incluye dos clases de actividades:Planeamiento técnico, que puede ser una
proposición para la solución de un problema
específico.Planeamiento del tiempo calendario que marca el
progreso físico del proyecto y determina en qué
tiempo, cantidad y costo se obtendrán los
resultados.Seguidamente, Cartay (1998) expone que la
planificación requiere el uso de la capacidad pensante
de los individuos y a la mayoría de la gente no le
gusta pensar. Algunas empresas matrices
hacen caso omiso de la planificación de proyectos
porque, intrínsicamente, el proceso implica que se
piense mucho en el futuro; y el futuro siempre es incierto.
Poder anticipar todos los factores que afectarán el
proyecto significa tratar intelectualmente con elementos
desconocidos e intangibles.Esto es especialmente difícil para el
ejecutivo orientado hacia la acción y la
decisión, hombre
para quien los satisfactores que más disfruta es
"hacer cosas". También esta es una de las razones por
las cuales más frecuentemente se pospone el pensamiento respecto al futuro las crisis
cotidianas precisan decisiones inmediatas, y suelen existir
suficientes crisis como para ocupar, gran parte de la
totalidad de cada día de trabajo. Es más
fácil salir del paso mentalmente que pensar seria y
sistemáticamente para diseñar planes que
conduzcan a la solución de problemas en forma segura y
satisfactoria. Es más fácil hacer las cosas
conforme se van presentando mediante una actitud de ensayo y
error, que sentarse, pensar y obtener una manera de mejorar
los resultados.También refiere Cartay (1998) que la
planificación requiere conocimiento, previsión,
juicio y experiencia, donde el gerente de proyecto debe
conocer las habilidades y capacidades de sus subordinados,
sus puntos fuertes y sus debilidades en cuanto al trabajo
realizado. Del mismo modo, deben tener conocimiento en cuanto
al equipo a utilizar en el trabajo, el tipo y la exactitud de
éste. Conocer la maquinaria y la operación que
pueda realizar, así como los materiales y los costos
relativos, para un efectuar un buen manejo que equivale a
reducir desperdicios.Debe saber como desagregar un trabajo grande en
componentes menores, previsión, anticipar dificultades
y poder evitarlas, manejar el tiempo de cada tarea y el
margen de seguridad,
así como conceder a cada una para cumplir con los
plazos prometidos.En el mimo orden de ideas, le concierne habilidad
para enjuiciar. Tiene que pensar los diferentes factores y
tomar decisiones, Ser capaz de hacer las selecciones
correctas, balancear los beneficios y un buen sentido de las
prioridades. El compromiso de coordinar órdenes de
trabajo de manera que todas ellas encajen en un programa
claramente establecido. Así pues, el planificar
requiere trabajar con la cabeza, requiere que las cosas sean
halladas mediante cálculos, meditadas, antes de ser
puestas en acción. Una fórmula o
metodología de ayuda para planificar proyectos es
darle respuestas a las cuestiones fundamentales
siguientes:¿Que actividades han de ejecutarse?.
¿Qué función cumple mi unidad con
respecto a la actividad?. ¿Qué cantidad y/o
calidad exige esta actividad?, Porque: ¿Es necesario
ejecutar esta actividad? ¿Es necesario seguir cierta
secuencia de actividades?. ¿Cuando se debe comenzar la
actividad para cumplir con los plazos determinados?.
¿Dónde: Se ejecutarán las actividades?.
¿Quien realizará la actividad?. ¿Como
realizar la actividad?Con las respuestas a estas preguntas se puede
establecer un plan para el trabajo a realizar, de acuerdo a
los siguientes pasos lógicos:Análisis del trabajo a ejecutar, dividir el
trabajo en operaciones o elementos constituyentes, arreglar
la secuencia lógica de las tareas, determinar los
recursos necesarios para cada trabajo, horas hombre para cada
trabajo, materiales, planos, tiempos, equipos, realizar los
arreglos para la integración de los recursos, determinar
necesidades de entrenamiento, señalar en qué
punto y a quién se deben dar las instrucciones y
directrices, hacer previsiones para verificar el progreso del
proyecto y para hacer las rectificaciones en la
programación que fuesen necesarias, estos ocho pasos
comprende él, proceso de la planificación:
Diagnóstico, programación,
ejecución y control (Cartay, 1998). - Para Duffuaa, (2002), la planificación es un
componente esencial del manejo de un proyecto y, es el medio
más importante para: Organizar el trabajo del proyecto,
decidir quién, qué, cuándo, cómo, y
por qué se realizará cada trabajo, determinar los
instrumentos requeridos, determinar estos instrumentos en el
tiempo, asignar y definir responsabilidades, Integrar los
trabajos de todas las organizaciones involucradas en la
realización de un proyecto, establecer sistemas
eficientes de comunicación, coordinar las actividades y
el personal, estimar tiempo de iniciación y
terminación, Manejar sucesos y cambios inesperados,
proporcionar bases para la delegación de autoridad;
proporcionar las bases para un control presupuestario y
financiero; establecer bases para el auto análisis y
el
aprendizaje. - 2.12. PLAN DE EJECUCIÓN Y CONTROL DE RIESGO
EN UN PROYECTOFormulado durante la fase de oferta, si
el proyecto va a ejecutarse mediante la modalidad de contrato
o, durante la fase de preparación previa al comienzo
si el proyecto va a ejecutarse mediante esfuerzo propio, el
plan de ejecución de un proyecto debe ser formalizado
a través de un intensivo trabajo de
planificación previo a la realización de
cualquier trabajo técnico mayor.Un plan de ejecución del proyecto
racionalmente concebido disminuye la falta de entendimiento,
la desorientación y las fricciones entre los elementos
intervinientes, al mismo tiempo que mejora las comunicaciones, el nivel de confianza y la
eficiencia administrativa del proyecto. El plan de
ejecución de un proyecto es la piedra angular sobre la
que se sustentan el alcance del proyecto, los programas de
ejecución, los presupuestos de costos, los
requerimientos de recursos y la metodología del
control. Es el elemento común de entendimiento entre
las unidades intervinientes en la ejecución de un
proyecto.Cuando el proyecto se ejecuta mediante
contratación, inmediatamente después del
otorgamiento de la buena pro y, antes de comenzar cualquier
trabajo técnico, el plan de ejecución debe ser
completado en reuniones o seminarios de trabajo realizadas
entre cliente y adjudicatario, a objeto de confirmar y
entender los requerimientos técnicos del cliente y sus
necesidades administrativas.El plan de ejecución del proyecto será
la herramienta fundamental mediante la cual serán
satisfechas, en un determinado lapso de tiempo, las
necesidades técnicas y administrativas del cliente,
incluyendo: Insumos, productos y participación del
cliente en el sistema gerencial del proyecto.Administración de las interfases o puntos de
contacto, programas de trabajo para ingeniería,
diseño, compras,
construcción, arranque, pruebas y
operación, estimaciones de costos, flujo de
caja, administración de los cambios de alcance,
plan de movilización de la construcción, plan
de contratación de fuerza
laboral,
acuerdos sindicales, arranque y pruebas, puesta en
operación, cualquier otro requerimiento del
cliente.Qué va a ser hecho, por quién
cuándo y cómo tendrán que ser
establecidos, al igual que claramente definidas la
filosofía gerencial del proyecto, principios,
responsabilidades y funciones administrativas.Para Cartay (1998), el principal producto del
proceso de planificación es el plan básico del
proyecto, ajustado en las reuniones o seminarios y completado
en sesiones de planificación intensiva. Preparado para
cada fase del proyecto e integrado sistemáticamente,
mediante la utilización de redes de trabajo, el plan
básico es ensamblado en 6 etapas. En la figura Nº
2, se muestran las 6 etapas:Etapa 1: El proceso comienza con la
preparación de una clara y detallada definición
del proyecto y sus objetivos.Etapa 2: La estructura organizativa del proyecto se
prepara para ilustrar quiénes harán el trabajo
y cómo el proyecto será gerenciado.Etapa 3: Se prepara la estructura analítica
para definir el alcance del proyecto en términos de
los trabajos que serán ejecutados y, muestran
gráficamente la lógica y sistemática
división del proyecto en componentes discretos
susceptibles al control de costos. La estructura
analítica del proyecto debe suministrar: (a) Una
gráfica de la subdivisión lógica y
sistemática del proyecto en productos finales
discretos. (b) La identificación de los paquetes de
trabajo por tiempo, horas-hombre, estimados de costos de
materiales, contabilidad y asignación de
responsabilidades. (c) Descripción de los procesos
técnicos que deben ser aplicados para cada paquete de
trabajo. (d) El sistema de codificación contable. (e) La
integración de los paquetes de trabajo.La paquete de trabajo es el vehículo
fundamental para la evaluación y control del programa
físico y sus costos asociados.Etapa 4: Quién hace cada cosa es claramente
definido. Cada paquete de trabajo es asignado a un
responsable. Igualmente, se describen los servicios de apoyo
necesarios para cada paquete de trabajo. Del paquete de
trabajo debe realizarse una descripción escrita de su
alcance, presupuesto, producto a obtener y
asignación de responsabilidades.Etapas 5 y 6: Se prepara un diagrama lógica
de los recursos del plan y su utilización para definir
cuándo y cómo el trabajo va a ser ejecutado.
Usando redes de trabajo se debe confeccionar la secuencia de
los eventos, restricciones, interfases y distribución
final del paquete de trabajo.
Figura 2. Organización y plan de
ejecución de un proyecto (Etapa)Fuente: Cartay (1998)
La integración de las etapas 1 a 6 produce el
plan básico del proyecto, el cual contendrán el
alcance, servicios, recursos, programas y responsabilidades
para el manejo gerencial. El plan básico provee las
bases para documentar el alcance inicial de trabajo y
servicios, arreglar los trabajos mediante técnicas de
redes, precisar estimaciones de horas-hombre, asignar
responsabilidades, suministrar las bases para el sistema de
información, relacionar estimaciones con el programa y
suministrar los medios para precisar y controlar
cambios.2.13. RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA PARA EL
CONTROL DE CALIDAD:Para Duffuaa (2002), lograr la calidad en el
mantenimiento y los objetivos de confiabilidad son
responsabilidad del personal de manutención, control
de calidad, supervisores, capataces y los técnicos que
son esenciales para garantizar un mantenimiento de alta
calidad y una confiabilidad del equipo, esto es
función de control de calidad (CC), quien es
responsable de asegurar la calidad de los productos del
mantenimiento, de manera especifica las responsabilidades de
CC incluyen lo siguiente. Realizar inspecciones de las
acciones, los procedimientos, el equipo y las instalaciones
de manutención.Conservar y mejorar los documentos, los
procedimientos y las normas de mantenimiento. Asegurar que
todas las unidades estén conscientes y sean expertas
en el procedimiento. Mantener un alto nivel de
conocimiento experto manteniéndose al día con
la literatura
referente a los procedimientos y registro de
mantenimiento. Hacer aportaciones a la capacitación del personal de
mantenimiento.Según Duffuaa (2002), se deben realizar un
análisis de deficiencia y estudio de mejora de
procesos empleando diversas herramientas para el control
estadístico de procesos. Asegurar que los trabajadores
se apeguen a todos los procedimientos técnicos y
administrativos cuando realicen el trabajo real de
mantenimiento. Revisar los estándares de tiempo de los
trabajadores para evaluar si son adecuados. Inspeccionar la
calidad y disponibilidad de los materiales y refacciones para
asegurar su disponibilidad.Realizar auditorias
para evaluar la situación actual del mantenimiento y
prescribir remedios para el área con deficiencia.
Establecer la certificación y autorización del
personal que realiza tareas críticas altamente
especializadas. Desarrollar procedimientos para la
inspecciones de nuevos equipos y probar nuevos equipos antes
de aceptarlo de los proveedores.En las organizaciones grandes, como laS
compañías de aerolíneas, las fuerzas
armadas y las compañías de ferrocarriles, es
necesarios contar con una división de control de
calidad dentro del departamento de mantenimiento.En la organización de tamaño mediano,
una pequeña unidad podrá encargarse del
trabajo; sin embargo, en organizaciones pequeñas, uno
o dos inspectores adjuntos a ala oficina del
gerente o a la unidad de planeación pueden realizar la
función de control de calidad. La calidad del producto
depende grandemente de la habilidad y actitud del reparador,
la eficacia del
supervisor y el grado de cumplimiento de las normas y
instrucciones de los procedimientos.La calidad no puede inspeccionarse en un
artículo: debe ser incorporada por el reparador
individual durante el proceso del taller. La calidad del
trabajo realizado es responsabilidad del reparador y el
personal de supervisión.En la calidad influye directamente la habilidad
actitud y motivación del personal de
mantenimiento que realza el trabajo. Es inherente al proceso
del trabajo que cada reparador verifique su labor para
determinar que se cumplan las especificaciones de
calidad.2.14. LOGÍSTICA Y ESTRATEGIA DE LA
PLANIFICACIÓNSegún Armendola. (2004), existen dos aspectos
en la planificación, la logística y la estrategia, que suelen
recibir insuficiente atención en el momento de las
decisiones finales. Aún cuando son aspectos de gran
dificultad, no es menos cierto de cómo una buena idea,
si el momento y las circunstancias en que se pretende
informar no se ajustan a la situación
específica, puede fracasar y no llegar a producir los
resultado esperados.La logística trata de cómo se han de
obtener los instrumentos necesarios para lograr un objetivo
en el lugar y tiempo adecuado. La logística consta de
las etapas como. Identificar las actividades necesarias para
alcanzar el objetivo, observar las relaciones que existen
entre las actividades, determinar los recursos necesarios
para cada actividad, averiguar cuando estarán
disponibles los recursos, determinar el tiempo necesario para
cada actividad, Asignar fechas definitivas a cada
actividad.El empleo de la logística lleva siempre
consigo un cierto grado de incertidumbre, ya que lo
más probable es que se pierda o se deje de utilizar
una parte desconocida de los recursos antes de quedar
concluida una actividad, y pueden surgir demoras o atrasos
imprevistos. Debe hacerse frente variable. Incluyendo en los
programas márgenes de seguridad (imprevistos),
realizando controles y evaluaciones
continúas.Se ha dicho que la logística se relaciona en
su mayor parte con las cuestiones numéricas de tiempo,
cantidad y lugar. Emplearemos la estrategia en el sentido de
ajustar el plan o programación.2.15. LA PLANIFICACIÓN DE
MANTENIMIENTOSegún Duffuaa (2002), la planeación en
el contexto del mantenimiento se refiere al proceso mediante
el cual se determinan y preparan todos los elementos
requeridos para efectuar una metodología antes de
inicial el trabajo. El proceso de planeación comprende
todas las funciones relacionadas con la preparación de
la orden de trabajo, la lista de materiales la
requisición de compras, los planos y dibujos
necesarios, la hoja de planeación de mano de obra, los
estándares de tiempo y todos los datos necesarios
antes de programar y liberar la orden de trabajo en
consecuencia, un procedimiento de planeación eficaz
deberá determinar el contenido de trabajo (puede
requerir visitas al sitio), igualmente desarrollar un plan de
responsabilidad, éste debe comprender la secuencia de
actividades y el establecimiento de los mejores
métodos y procedimientos para realizar el
trabajo.Establecer el tamaño de la cuadrilla para el
trabajo, planear y solicitar las partes y los materiales,
Verificar si se necesitan equipos y herramientas especiales y
obtenerlos, asignar a los trabajadores con la destreza
apropiadas, revisar los procedimientos de seguridad,
establecer prioridades (de emergencia , urgente de rutina y
programando) para todo el trabajo de mantenimiento, asignar
cuentas de costo, completar la orden de trabajo, revisar los
trabajos pendientes y desarrollar planes para su control,
predecir la carga de mantenimiento utilizando una
técnica eficaz de pronósticos .La orden de trabajo de mantenimiento generalmente no
proporciona suficiente espacio para señalar los
detalles de la planeación para reparación
extensa, reparaciones generales con gran proyecto de
mantenimiento. En tales casos, en donde el trabajo de
mantenimiento (proyecto) es gran y requiere más de 20
horas, es útil llenar una hoja de planeación de
mantenimiento.Tales hojas resultaron ser útiles en la
planeación de los mantenimientos de los vagones de
carga de ferrocarril al llegar al área de vagones de
carga para su mantenimiento
preventivo programado cada 6 meses.En la hoja de planeación del mantenimiento el
trabajo se descompone en elementos. Al llenar la hoja de
planeación o la orden de trabajo el planificador
deberá utilizar toda la experiencia disponible en el
departamento.Por lo tanto, la planeación y la
programación de un trabajo requiere unas personas con
cualidades como: Pleno conocimiento de los métodos de
producción empleada en toda la planta, suficiente
experiencia que le permita estimar la mano de obra , los
materiales y los equipos necesarios para llenar la orden de
trabajo, excelentes habilidades de comunicación,
conocimiento de las herramientas de planeación y
programación. En la figura Nº 3 se presenta un
modelo de hoja para la planeación de
mantenimiento.Hoja de: _______________
Llenada por: ____________
Fecha: ________________
Equipo # ______________
Aprobación: ____________
Prioridad
Normal Programado
Núm
Fecha de
TerminaciónOrden de Trabajo #
Unidad
Descripción del
TrabajoOficios
Tiempo estimado
Figura 3. Hoja de Planeación de
Mtto.Fuente: Duffuaa (2002)
La oficina de planeación deberá estar
ubicada en un lugar central, y su organización
dependerá del tamaño de la
compañía, el proceso de planeación puede
dividirse en tres niveles básicos, dependiendo del
horizonte de la planeación.Planeación a largo plazo (cubre un periodo de
5 años o mas), planeación a mediano plazo
(planes a 1 mes y hasta un año) y planeación a
corto plazo (planes diarios y semanales).Para la
planeación a largo y mediano plazo, el planificador
necesita utilizar los métodos como técnicas
acertadas de pronosticar para estimar la carga de
mantenimiento, tiempo estándar confiable para los
trabajos a fin de estimar los requerimientos de personal,
herramientas para la planeación agregada, como
programación lineal, para determinar los
requerimientos de recursos. - La metodología del proceso de
planeación expuesto por Cartay (1998) por se adapta a la
ejecución de un proyecto que revela las necesidades de
desarrollar plenamente los siguientes requerimientos: Descripción del proyecto y su alcance, de
los trabajos a ejecutar, de los servicios requeridos,
estructura analítica del proyecto, organizativa del
proyecto, de las redes de trabajo, estimaciones de costos,
asignación de recursos, programas maestros y
sub-programas, presupuestos cronológicos de costos y de
avance físico, plan de medición de calidad, sistema de
información, manual del
proyecto, el contrato legal
entre cliente y
adjudicatario.
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |