Modelo de planeación y control para los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas en petróleos de Venezuela (página 7)

• TABLA 23

FRECUENCIA PARA EL INDICADOR
"CORRECCIONES"

Fuente: Agostini (2005)

En la tabla 23 ítem 64, el 100% de la población niega poseer la herramienta para
efectuar las correcciones de las refracciones que se presencia en
un proyecto de
mantenimiento
mayor de turbinas a gas durante el
proceso de
control para
evitar contra tiempos en próximos proyectos a
desarrollar.

En el ítem 65 el 75% de los sujetos manifiestan
que si se verifican los errores de evaluación
y su gravedad, mientras que el 25% indica que no y en el
ítem 66, el 84% de los entrevistados no aporta usted
posibles soluciones
adecuadas al proceso de correcciones de los proyectos, mientras
que el 16% manifiesta que si contribuye.

Dentro de estas perspectivas, las tendencias del
indicador correcciones quedó establecida en un 70% de la
población que indica que no se lleva a cabo y un 30% que
afirma que si. Como resumen este indicador es deficiente. Las
correcciones en proyectos de mantenimiento están
sustentadas por la teoría
de Dufuaa (2002), en los elementos que intervienen en el control
de proyectos donde una vez verificado el error y evaluada su
gravedad se hace necesario analizar las posibles soluciones
más adecuada a la realidad del proceso. Mobil (2002) y BP
Amoco (2002), indican que las correcciones efectuadas en muchos
proyectos han permitido acercar cada vez máx. la planificación con la realidad de la
ejecución de campo en relación a costos (presupuesto),
tiempo,
(cronograma), una vez evaluado y verificado ciertos errores que
se han cometido.

De los resultados obtenidos, fundamentación de
autores y las mejores prácticas se observa una debilidad
ya que no coinciden con la aplicación de procedimientos en
las fases del control que lleva a cabo actualmente la empresa PDVSA,
para esto se hace necesario la verificación de errores a
través de herramientas
de evolución que permita cuantificar la
gravedad, estableciendo como aporte posibles soluciones adecuadas
a procesos de
correcciones de los proyectos como se contemplan en las mejores
prácticas operacionales a nivel mundial.

TABLA 24

FRECUENCIA PARA EL INDICADOR
"EJECUCIÓN DE LAS CORRECCIONES"

Fuente: Agostini (2005)

En cuanto a si dominan todo el proceso de
ejecución de un proyecto de mantenimiento mayor de
turbinas a gas, el 84% de los ingenieros entrevistados indicaron
que no tienen la capacidad de someter dicho proceso, mientras que
el 16% de ellos manifestaron que si tienen el poder de
dominar lo mencionado (ítem 67)

En relación a si evalúa cada una de los
elementos que interviene durante el proceso de control en los
proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas, el 100% de
los encuestados indicaron que no se efectúa dicha
valoración (ítem 68)

Con respecto a si cuentan con una herramienta que le
permita evaluar jerárquicamente los agentes ejecutores de
los proyectos, los encuestados indicaron un 75% que si tienen
ciertos instrumentos que le permiten efectuar lo mencionado y el
25% señalaron que no posee tal elementos (ítem
69)

Para saber si consideran la traducción del lenguaje del
Agente planificador como el más apropiado para quien se
encarga de ejecutar el proyecto, el 92% de los sujetos indicaron
que la
comunicación no es correcto, sin embargo el 8% de
ellos manifestaron que si es adecuado.

De los resultados que arrojaron los ítems se
obtuvo para este indicador que el 75% del universo
poblacional no ejecuta las correcciones pertinentes a los
proyectos de mantenimiento, mientras que el 25% de ellos si los
efectúan, por todo lo anterior, se denota la deficiencia
de este indicador sobre los procesos de los proyectos. Esta
tendencia se ve confirmada por Dufuaa (2002), quien manifiesta
una relación de complementariedad entre la
evaluación de errores, y ejecución de la
correcciones que deben traducirse en el lenguaje
apropiado dándole solución a los problemas
encontrados tomando en cuenta el nivel jerárquico del
agente ejecutor.

Shell (2005) y Mobil (2004), aconseja disponer de un
gran numero de herramientas que ayuden a racionalizar las
dificultades que representan obstáculos en relación
a los costos y tiempo de los proyectos efectuando las
correcciones de todas las fallas existentes ya que esto les ha
permitido llegar con un grado de detalle más elevado lo
que en otras palabras se traduce conseguir los objetivos
propuestos al menor costo posible y
dentro del tiempo optimo.

Es evidente que no coinciden las prácticas
operativas aplicadas por la empresa PDVSA ni
con la fundamentación teórica ni con las mejores
prácticas, lo que representa una gran debilidad para el
proceso de control ya que el ente ejecutor no domina esta
variable del proceso por lo tanto tampoco evalúa los
elementos que intervienen en los proyectos de mantenimiento de
turbinas a gas. Esto se considera como la falta de
traducción del lenguaje en ciertos procedimientos que no
se efectúan ni por el agente planificador ni por quien se
encarga por ejecutar el proyecto. Las mejores prácticas a
nivel mundial recomienda pertinente una continua ejecución
de las correcciones dado que éstos contribuye a acercase
cada vez más en las curvas costo – tiempo
planificada versus ejecutadas.

0. 2. ANÁLISIS DE BRECHAS PDVSA
   COMPETIDORES

Para de análisis de brechas se hizo uso de las
matrices en
función
a los resultados obtenidos en Pdvsa con respecto a las mejores
practicas utilizadas a nivel mundial. Esto permitió
evaluar el posicionamiento
de PDVSA en el proceso de planeación
y control de los proyectos de mantenimiento mayor en turbinas a
gas a nivel mundial. La interpretación de las brechas esta
estructurada en el siguiente orden cronológico: Brechas de
la situación actual, brechas de la planeación y
brechas de control.

2.1. ANÁLISIS DE BRECHAS DE LA
SITUACIÓN ACTUAL DE PDVSA CON RESPECTO A LAS MEJORES
PRÁCTICAS

TABLA 25

FRECUENCIA PARA LA DIMENSIÓN
"SITUACIÓN ACTUAL"

Fuente: Agostini (2005)

De los indicadores
medidos a través de sus ítems, se resume que para
el documento, el 67% de los ingenieros encuestados afirman que
esta conforme con los instrumentos que se llevan a cabo para el
proyecto de mantenimiento mayor en turbinas a gas, sin embargo se
denota una tendencia negativa del 33%.

Seguidamente, en el indicador programas, se
desprendieron de lo señalado por la población en
estudio que el 72% afirma que si se lleva a cabo programas de
mantenimiento mayor de turbinas a gas, mientras que el 28%
señalaron que los programas no son adecuados.

En el indicador recursos, se
obtuvo que el 61% de los sujetos encuestados afirma que la
asignación de recursos son adecuados, sin embargo se
evidencia una tendencia negativa del 39% donde niegan que no se
aprovecha favorablemente este indicador.

Con referente al indicador costo se determinó que
el 71% del universo poblacional dicen que la estimación
referida a las logísticas de lo señalado en el
estudio de este indicador, es superior al 10% comparando lo
planificado "plan real
Estático", con respecto a lo ejecutado " plan real
dinámico", mientras que el 29% indica que no es superior
al porcentaje estipulado.

De acuerdo al indicador tiempo, el 67% de los
encuestados afirma que el mismo se maneja favorablemente en los
proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas, sin embargo
el resto, es decir, el 33% señalaron que el factor tiempo
no se adecua a los proyectos de manera
próspera.

Por otro lado, en el indicador monitoreo, se obtuvo como
resultado que el 84% opinaron que no se lleva un monitoreo
adecuado en los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a
gas, mientras que el 16% está conforme con el que se
maneja actualmente. Los indicadores descritos están
representados en el grafico 1.

Gráfico 1. Brechas para la situación
actual PDVSA y Mejores Prácticas

Fuente (Agostini, 2005)

Bajo estas perspectivas, la dimensión
"Situación Actual" resultó un 62% favorable en los
proyecto de mantenimiento mayor para turbinas a gas, pero existe
una tendencia negativa un poco eleva, del 38% y a raíz de
eso existe, dentro de este propósitos, situaciones que hay
que corregir para optimizar dichos proyectos.

El grafico 2 Describe como es el comportamiento
de la brecha situación actual de Pdvsa con respecto al as
mejores practicas en los proyectos de mantenimiento mayor de
turbinas a gas.

al as mejores practicas en los proyectos de
mantenimiento mayor de turbinas a gas.

Gráfico 2. Tendencia
Situación Actual PDVSA y Mejores
Prácticas

Fuente (Agostini, 2005)

En el proceso de planeación las tendencias son
desfavorables ya que el uso de los medios,
coordinación y plazos no son bien
utilizados según las mejores prácticas, esto
significa que las debilidades no están contempladas ni son
cuantificadas durante el desarrollo de
las fases de cada proyecto. La razón es fácil de
descifrar pues no se cuenta con las mejores técnicas y
herramientas para un mejor aprovechamiento de los recursos
contemplados para los medios y coordinación entre
departamento y contratistas.

Los aspectos que contemplan el plan y la toma de
decisiones son afectados por las debilidades de otros
indicadores lo que se traduce como ciertas dependencias
derivativas del plan real estático. Los programas y costos
poseen ciertas fortalezas pero ciertas deficiencias son productos de
aquellos factores externos que afectan los procedimientos sobre
todo en la medición del tiempo factor que afecta
generalmente el plan real estático del real
dinámico.

Para tal efecto Duffuaa (2002), refiere las etapas de
planeación de mantenimiento establecidos en una metodología donde paso a paso se explica
detalladamente el procedimiento a
seguir para una planeación optima donde se utilizan las
estrategias mas
usuales y toma de decisiones eficaces para el seguimiento desde
la definición del alcance hasta el cierre de la
fase.

Sin embargo Moubray (2004), califica el proceso de
planeación como una de las fases más importantes
durante el desarrollo de un proyecto de mantenimiento ya que si
se utilizan las técnicas de confiabilidad operacional los
márgenes de errores deben ser mínimos o
sobrenaturales. Entre los aspectos mas importantes se encuentran,
la utilidad del
equipo, la mantenibilidad, la disponibilidad y la confiabilidad
ya que estas son las herramientas que permiten medir el buen
curso de un proceso y el mantenimiento del mismo.

Según Tavares (2004), en el proceso de
planeación no solo tiene como característica
desarrollar el plan de un proceso sino también evaluar la
gestión
y dirección de cada una de las etapas que lo
conforman. Las mejores practicas indican que parte del problemas
en proyecto de mantenimiento radica del factor costo, tiempo
porque la problemática comienza cuando arranca la
ejecución, sin embargo se determino que el secreto esta en
la estrategia
planteada para el mejor aprovechamiento de los recursos en
función del tiempo.

De estudio realizado en la dimensión
Situación Actual en la empresa PDVSA se encontró
una tendencia aceptable del 67%, a la que se considera
débil, ya que las mejores prácticas a nivel mundial
establecen estadísticamente márgenes superiores al
80% en cuanto a la eficiencia del
proceso de mantenimiento mayor para proyectos en turbinas a gas
por lo que se evidencia la falta de estadarización de los
procedimiento que se llevan a cabo operativamente.

2.2. ANÁLISIS DE BRECHAS DE LA PLANEACIÓN
DE PDVSA CON RESPECTO A LAS MEJORES PRÁCTICAS

TABLA 26

FRECUENCIA PARA LA DIMENSIÓN
"PLANEACIÓN"

Fuente (Agostini, 2005)

De los ítems utilizados para medir cada
indicador, se obtuvo para medios que el 70% de los sujetos
encuestados opinan que no son productivos en la ejecución
de proyectos de mantenimiento mayor para turbinas a gas, mientras
que el tan solo 30% afirma que si. Del mismo modo, en el
indicador coordinación el 67% de los sujetos manifiestan
que no son congruentes las unidades que intervienen en los
proyectos, sin embargo existe un 33% que no opina lo
mismo.

Para el indicador plazos el 64% de la población
admite que los plazos no son cumplidos según la
planeación que se establece, sin embargo existe una
tendencia positiva del 36% que afirma que los términos son
considerados tan cual se establecen. Seguidamente para el
indicador eficiencia, se estimó de acuerdo al 33% de los
encuestados que el mismo se obtiene en los proyectos de
mantenimiento, mientras que el 67% manifiesta que dichos
propósitos no son eficientes.

Para el indicador decisiones, el 28% del universo
poblacional considera que son tomadas en cuenta las decisiones
que se establecen para la ejecución de los proyectos de
mantenimiento mayor, igualmente se denota una tendencia negativa
del 72%. Por último para el indicador plan, se obtuvo que
el 39% de los entrevistados concuerdan de que el mismo es
manejado conforme a los proyectos que se estipulan, sin embargo
el 61% de los ingenieros no se sienten bien con el plan que se
estima. Los indicadores descritos están representados en
el grafico 3:

Gráfico 3. Brechas para la Planeación
PDVSA y Mejores Prácticas

Fuente (Agostini, 2005)

Considerando todos los indicadores que se establecieron
para medir la dimensión planeación, se obtuvo que
la misma sea deficiente toda vez que un 67% de los ingenieros
encuestados manifestaron no estar de acuerdo con lo planificado,
mientras que se denota una tendencia favorable del 33%. El
grafico Nº 4 representa el comportamiento la brecha
planeación de Pdvsa con respecto a las mejores practicas
en los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a
gas.

Gráfico 4. Tendencia de la Planeación
PDVSA y Mejores Prácticas

Fuente (Agostini, 2005)

Con respecto a los resultados obtenidos de la
situación actual la tendencia es desfavorable en algunos
indicadores ya que no se realiza un monitoreo que permita medir
con exactitud los errores o fallas que afectan el proyecto
durante la fase de ejecución sin embargo otras tendencias
poseen debilidades como la falta de documentación referida a formatos, registros y
procesamiento de
datos que no están estandarizados, en cuanto a los
recursos existen tendencias que pueden ser mejoradas con el buen
aprovechamiento de los recursos y el tiempo para los proyectos de
mantenimiento mayor de turbinas a gas.

Para Duffuaa (2002), evaluar la situación actual
de un proceso de planeación es la dependen directamente de
la herramienta que facilite la técnica de cuantificar los
errores cometidos en cada una de las etapa de un proyecto de
mantenimiento. Sin embargo para Moubray (2004) refiere que las
técnicas mas usuales para medir todas estas variable
están contempladas en la filosofía (MCC)
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad ya que esta contienen
todos los aspectos referidos al mejor uso de las practicas
operativas bajo técnicas y destrezas plasmadas en cada uno
de los procedimientos que debe contener un monitoreo de campo
para proyectos de mantenimiento.

Otros autores Como Tavares (2004), y Gatica(2001), hacen
énfasis el la evaluación de los procedimientos a
efectuarse durante el desarrollo de los programas establecidos.
Según las mejores practicas a nivel internacional el
monitoreo de campo es la herramienta que permite medir las
condiciones favorables o desfavorables en función a lo
desarrollado durante la ejecución, agregando que dicha
herramienta es la base sustentable que puede fortalecer las
fallas que ocurren en cada una de las etapas del proceso de
mantenimiento.

Por ultimo indudablemente que el monitoreo de campo debe
efectuarse para cada una de las fases del proceso en
cuestión, ya que este nos facilita las técnicas y
herramientas mas adaptadas al mantenimiento y su
optimización en los proyectos mayores para el sector
petrolero.

En el proceso de planeación las tendencias son
desfavorables ya que el uso de los medios, coordinación y
plazos no son bien utilizados según las mejores
prácticas, esto significa que las debilidades no
están contempladas ni son cuantificadas durante el
desarrollo de las fases de cada proyecto.

La razón es fácil de descifrar pues no se
cuenta con las mejores técnicas y herramientas para un
mejor aprovechamiento de los recursos contemplados para los
medios y coordinación entre departamento y contratistas.
Los aspectos que contemplan el plan y la toma de decisiones son
afectados por las debilidades de otros indicadores lo que se
traduce como ciertas dependencias derivativas del plan real
estático.

Los programas y costos poseen ciertas fortalezas pero
ciertas deficiencias son productos de aquellos factores externos
que afectan los procedimientos sobre todo en la medición
del tiempo factor que afecta generalmente el plan real
estático del real dinámico.

Para tal efecto Duffuaa (2002), refiere las etapas de
planeación de mantenimiento establecidos en una
metodología donde paso a paso se explica detalladamente el
procedimiento a seguir para una planeación optima donde se
utilizan las estrategias mas usuales y toma de decisiones
eficaces para el seguimiento desde la definición del
alcance hasta el cierre de la fase.

Sin embargo Moubray (2004), califica el proceso de
planeación como una de las fases más importantes
durante el desarrollo de un proyecto de mantenimiento ya que si
se utilizan las técnicas de confiabilidad operacional los
márgenes de errores deben ser mínimos o
sobrenaturales. Entre los aspectos mas importantes se encuentran,
la utilidad del equipo, la mantenibilidad, la disponibilidad y la
confiabilidad ya que estas son las herramientas que permiten
medir el buen curso de un proceso y el mantenimiento del
mismo.

Según Tavares (2004), en el proceso de
planeación no solo tiene como característica
desarrollar el plan de un proceso sino también evaluar la
gestión y dirección de cada una de las etapas que
lo conforman. Las mejores practicas indican que parte del
problemas en proyecto de mantenimiento radica del factor costo,
tiempo porque la problemática comienza cuando arranca la
ejecución, sin embargo se determino que el secreto esta en
la estrategia planteada para el mejor aprovechamiento de los
recursos en función del tiempo.

De estudio realizado en la dimensión
Planeación en la empresa PDVSA se encontró una
tendencia no favorable del 33%, a la que se considera
débil, ya que las mejores prácticas a nivel mundial
establecen estadísticamente rangos mayores al 80% en
cuanto a la eficiencia del proceso de planeación de
mantenimiento mayor para proyectos en turbinas a gas por lo que
se evidencia escasez en el
mejoramiento de los procesos y aquellos procedimiento que se
llevan a cabo operativamente.

2.3. ANÁLISIS DE BRECHAS DE CONTROL DE PDVSA
CON RESPECTO A LAS MEJORES PRÁCTICAS

TABLA 27

FRECUENCIA PARA LA DIMENSIÓN
"CONTROL"

Fuente (Agostini, 2005)

Para medir la dimensión Control, se establecieron
ciertos indicadores que a través de los análisis de
los resultados para cada uno que establecido para el proceso, que
el 67% del universo poblacional manifestó que no se llevan
a cabo de manera efectiva, sin embargo se derivó una
tendencia positiva del 31%. Para el indicador parámetros,
el 67% manifestó estar conforme con lo establecido en los
proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas, sin embargo
existe una disposición desaprobación del
33%.

Para el indicador, medición de los resultados, se
obtuvo que el 67% de los sujetos encuestados manifiesta que se
lleva un buen cotejo, sin embargo el 33% expresan que dicha
medición es deficiente.

En cuanto a la evaluación de los errores el 54%
de los ingenieros entrevistados señalaron que si se
efectuaban las evaluaciones de los errores que se derivan del
proceso del proyecto de mantenimiento mayor, mientras que se
evidencia una tendencia negativa alta del 46%.

Sobre el indicador correcciones, se obtuvo que el 70% no
ofrece su aporte para efectuar correcciones, sin embargo se
denota una tendencia positiva del 30% para este indicador. Con
referente a la ejecución de las correcciones el 75% de los
encuestados opinan que no se efectúan y el 25% establece
que si. Los indicadores descritos están representados en
el grafico 5.

Gráfico 5. Brechas para el Control PDVSA y
Mejores Prácticas

Fuente (Agostini, 2005)

De acuerdo a lo desglosado, se obtuvo para la
dimensión control, que el 53% del universo poblacional
manifiesta que no se llevan bien las prácticas utilizadas
en el proceso de control para los proyectos de mantenimiento
mayor de turbinas a gas, mientras que el 47% afirma que se llevan
mejores habilidades de esta dimensión.

El grafico 6.Representa el comportamiento la
brecha control de Pdvsa con respecto a las mejores
prácticas en los proyectos de mantenimiento mayor de
turbinas a gas.

Gráfico 6. Tendencia para el Control PDVSA y
Mejores Prácticas

Fuente (Agostini, 2005)

El impacto mayor del control de los proyectos de
mantenimiento mayor para las turbinas a gas se ve afectado por la
escasez de información del proceso y sus
procedimientos, no existen las herramientas que permiten medir o
acercar las curvas de planeación a través del
control de indicadores de gran importancia para la practica
operativa como medición de los procedimientos y resultados
a través de evaluaciones continuas que promuevan efectuar
las correcciones necesarias y su ejecución durante el
proceso o para próximos proyectos.

Lo mencionado es un indicativo donde se reflejan
debilidades en las prácticas operativas de control tanto
de la planeación como de la ejecución. Sin embargo
existen fortalezas que permiten medir los parámetros
definidos en el alcance pero todos los indicadores medidos en
esta variable son afectados por problemas en la fase de
planeación de los proyectos de mantenimiento mayor de
turbinas a gas.

Se Observo la ausencia de documentación como
formatos y herramientas que permitan controlar bajo la
estandarización de procedimientos cada proyecto.
Según las mejores practicas empresas de las
competencia
poseen herramientas de control para todas las variables
involucradas en el proceso donde se cuantifican la
medición de los resultado y ejecución de ciertas
correcciones producto de
fallas de planeación que de una manera u otra contribuyen
a la aproximación de las curvas de planeación que
cuando se desvían o son afectadas por las variables del
tiempo que representan un incremento de los costos
estimados.

Para las mejores practicas a nivel internacional debe
ser utilizados los procedimientos y estándares en un
paquete de trabajo que
permite cuantificar bajo las premisas de una metodología
conformada por manuales de
procedimientos, formatos de evaluación, medición,
control y herramientas de uso en ingeniería de proyectos y mantenimiento
industrial que contienen las técnicas apropiadas para
dirigir, medir, corregir y obtener los resultados de manera
cuantificable en cada fase de un programa
establecido.

Para Duffuaa (2002), todo proceso de control debe ser
cuantificado. Los criterios establecidos en un plan de trabajo no
siempre son acertados es por ello que se hace necesaria la
evaluación y medición de los resultados con las
técnicas mas usuales como formatos y procedimientos que le
faciliten al usuario medir resultados, ejecutar acciones
correctivas, y tomar decisiones durante todo el proceso cuando es
afectado por otras variables que repercuten el cualquier otra
etapa durante la ejecución.

Caso de estudio como el de Moubray (2004) que refiere en
su teoría el uso de herramientas flexibles de
confiabilidad operacional para los efectos operativos del proceso
de mantenimiento, donde el control es medio en función de
las técnicas de seguimiento continuo de cada actividad
evaluada, y cada una de ellas beben ser registradas para poder
centrar confiablemente el desempeño en campo.

Otros autores como Tavares (2004), refieren el control
como un proceso de gestión donde se desarrolla la
auditoria de la planificación de un proyecto, variable que
es medida a través de actividades del control y supervisión del plan y la
ejecución.

De estudio realizado en la dimensión Control de
la empresa PDVSA se encontró una tendencia no favorable
representada por un 47%, a la que se considera débil,
puesto que las mejores prácticas a nivel mundial
establecen estadísticamente parámetros superiores
al 80% en cuanto a la eficiencia del proceso de control de
mantenimiento mayor para proyectos en turbinas a gas esto refleja
ciertas desventajas que afectan en el mejoramiento de los
procesos y aquellos procedimiento que se llevan a cabo en el
control es los proyectos.

CAPÍTULO V

MODELO DE
PLANEACIÓN Y CONTROL PARA LOS PROYECTOS DE MANTENIMIENTO
MAYOR DE TURBINAS A GAS PARA PETRÓLEOS DE VENEZUELA.
S.A

1. CONCEPTUALIZACIÓN

El modelo
descrito a continuación consiste en una serie de
propuestas basadas en el direccionamiento estratégico y
táctico para el optimo desempeño de la gerencia de
mantenimiento mayor de turbinas a gas, los mismos no son
excluyentes de cualquier otro elemento que presente
características similares a las necesidades de una empresa
perteneciente al sector petrolero o energético.

Este modelo ha sido desarrollado sobre los
requerimientos detectados a través de herramientas de
investigación aplicadas al personal
gerencial y supervisorio de la empresa petrolera Venezolana, en
el occidente del País, el mismo esta relacionado con el
desarrollo de proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.
Agregando la inclusión y el fortalecimiento de otras
Organizaciones
trasnacionales como Pemex, Petrobras, Shell, BP Amoco, Chevron
Texaco, Mobil entre otros, capaces de generar estándares
que propician el mejoramiento continuo de los procesos
industriales, que a su vez permitieron subsanar las debilidades,
promoviendo el fortalecimiento y crecimiento competitivo en
función a las mejores practicas operativas para la empresa
PDVSA.

2. OBJETIVOS

1. Proporcionarle a la empresa petrolera venezolana
(PDVSA), un modelo de planeación y control para los
proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas basado en el
fortalecimiento de sus procesos operacionales; de tal manera que
propicie la transformación de elementos capaces de generar
reacciones proactivas y cumplir con los estándares
mundiales que conducen a las mejores practicas.

2. Describir una serie de lineamientos a la luz de teorías
modernas de gestión y filosofías de mantenimiento
industrial, adecuadas a las necesidades de las mejores
prácticas operativas a nivel mundial. Todas desarrolladas
con referencia al proceso de planeación y control en
proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a gas.

3. Proponer el direccionamiento estratégico y
táctico para los procesos de Planeación y Control,
de tal manera que garanticen la efectividad de un mejor
desempeño para cada una de las fases a desarrollar en los
proyectos.

3. ALCANCE

El alcance del modelo esta enmarcado en una
investigación de los procesos de planeación y
control para los proyectos de mantenimiento mayor de turbinas a
gas contemplada dentro del sector petrolero y energético
de Venezuela. Las propuestas de dicho modelo pretenden implantar
el direccionamiento estratégico y táctico que a
través de técnicas y herramientas gerenciales que
pueden ser aplicadas al proceso operativo de la empresa PDVSA. La
aplicación de dicho modelo no esta sujeta solo a la
empresa en estudio, cualquier empresa que requiera o que posea
características operacionales similares y que deseen
implantar mejores practicas que les permitan incrementar su
valor de
producción pueden tener en esta
investigación un punto de referencia para el mejoramiento
de sus procesos industriales.

4. METODOLOGÍA DEL MODELO
GERENCIAL

Tomando en cuenta el diagnostico realizado a las
empresas en estudio en cuanto a técnicas y estrategias
gerenciales para la fase de ingeniería en proyectos
industriales aplicadas por estas, se presenta el siguiente
modelo; el cual especifica las propuestas para contribuir
propiciando de manera equitativa y metódica un mejor
desempeño del recurso humano en los procesos de
planeación y control de mantenimiento mayor de turbinas a
gas, adscrito a las organizaciones petroleras y
energéticas.

4.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y
TÁCTICO PARA LA ORGANIZACIÓN

Con respecto a la
organización se hace necesario establecer lo
siguiente:

Fig. 9. Direccionamiento
Estratégico Y Táctico Para La
Organización

Fuente: Agostini (2005)

4.2. MODELO DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y
TÁCTICO PARA EL PROCESO DE
PLANEACIÓN

La figura 10 representa una perspectiva de las
propuestas planteadas en forma sistemática para el proceso
de planeación de mantenimiento mayor para turbinas a
gas.

Fig. 10.Direccionamiento
Estratégico Y Táctico para el proceso de
planeación

Fuente: Agostini (2005)

Como se observa en la figura 10, el modelo
de direccionamiento estratégico y táctico para el
proceso de planeación propuesto que esta compuesto por 6
etapas, la etapa 1 se refiere a los medios que son representados
por los insumos o recursos físicos tomando como
indicadores principales para esta etapa de la
planificación en función a las necesidades de
materiales,
equipos, consumibles o energía, repuestos, logística, transporte,
embarcaciones. Los recursos financieros estableciendo los planes
de presupuestos,
costos óptimos.

Por otro lado los recursos
humanos estableciendo los lineamientos para el personal fijo,
contratado. Para evaluar y cuantificar los medios, su
utilización es necesario establecer manuales, reglas,
procedimientos, también se deben Implantar registros,
historiales, formatos de información técnica,
evaluación de riesgos,
estimando los pronósticos en función a la demanda real
de la capacidad material.

Todo esto bajo normas para la
calidad
cantidad y costos de los proyectos a planificar. La etapa 2, de
la planeación debe apoyarse en la coordinación el
cual debe transigirse implantando técnicas de
jerarquía gerencial, estableciendo reglas, procedimientos,
evaluando los planes y metas.

Dentro del establecimiento de acciones de
deben tomar en cuenta el incremento del potencial, implementando
sistemas
verticales de información, promoviendo medidas de
relaciones laterales y cooperativismo
de forma integrada. Para reducir la necesidad de coordinar es
necesario evaluar de la escasez de recursos y ampliar las
fronteras del procesamiento de la información en todas las
unidades que interviene en el proceso.

La etapa 3, se refiere a los plazos, en
este período es recomendable establecer los procedimientos
o reglas, evaluando de forma integral el alcance de los
objetivos, es necesario medir coordinadamente de manera integrada
las restricciones del proyecto, así como también
elaborar los registros de datos,
procesamiento de información que propicien
pronósticos para medir tiempos de entrega, cuantificar
numero de fallas repetidas, establecer planes metódicos de
procura y evaluación de riesgos.

En la etapa 4, que refiere a la eficiencia
es preciso mejorar la calidad de la planificación para
optimizar la operación, reforzando el aprovechamiento de
los recursos escasos o ineficientes, implementando tecnología en
redes de
información que permitan vincular todas la unidades en un
trabajo integrado desde el principio hasta el final de la
operación, es imprescindible el rediseño radical a
pequeña escala de los
procedimientos de planeación que afectan de forma directa
la productividad
y eficiencia de los proyectos.

Esto beneficiará mejorando la
productividad y satisfaciendo las prioridades de los proyectos
con mejor calidad de
servicio para con los clientes. La
etapa 5, contempla las decisiones para las cuales se hace preciso
investigar las situaciones definiendo los problemas,
diagnosticando las causas e identificando los
objetivos.

En segundo paso es necesario analizar,
elegir y desarrollar, posibles alternativas creativas, no
evaluarlas hasta el desarrollo de los proyectos. Implantar las
decisiones monitoreandolas. En tercer lugar es muy importante
gestionar conseguir los recursos asignados, establecer
presupuestos y calendarios, asignando responsabilidades.
Finalmente la etapa 5, referida a los planes donde es ineludible
reajustar los planes y programas detallados a corto plazo
evaluando el nivel de empleo,
programas de trabajo, programas de equipos, materias primas e
insumos. Otro indicador de gran importancia es el establecer
planes estratégicos y operativos a través de reglas
y procedimientos.

4.3. MODELO DE DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO Y TÁCTICO PARA EL PROCESO DE
CONTROL.

La figura 11, representa una perspectiva
de las propuestas planteadas en forma sistemática para el
proceso de control de mantenimiento mayor para turbinas a
gas.

Fig. 11. Direccionamiento
Estratégico Y Táctico para el proceso de
control

Fuente: Agostini (2005)

Como se observa en la figura 11, el modelo de
direccionamiento estratégico y táctico para el
proceso de control propuesto que esta compuesto por 6 etapas, la
etapa 1 se refiere a la necesidad de restaurar procesos para
adaptarlos a las normas y procedimientos, instaurar la
retroinformación de los avances de proyectos en cada
proceso, Interpretar resultados y cuantificar las fallas y
Monitorear la calidad de planificación identificando los
puntos critico de control para los proyectos.

En la etapa 2 el control de las operaciones debe
basarse en los parámetros, para ello obligatorio medir
nivel de impacto de la planeación, establecer
parámetros de confiabilidad, y métodos de
costo – riesgo –
beneficio todo esto puede lograrse si se implantan los
procedimientos de acuerdo a las necesidades. Para el caso
operativo cuando se establezcan hitos, deben realizarse chequeos
de la base real del plan en las actividades afectadas, establecer
una base de datos
que permita llevar la información de los proyectos
ejecutados, también instaurar parámetros de control
en la ejecución para poder evaluar a través de
auditorias,
ser precisos y oportunos para medir las reglas a
establecer.

En la etapa 3 que menciona la medición de los
resultados es necesario establecer métodos que localicen
puntos estratégicos de control a través
métodos reglas y procedimientos aplicados en las
herramientas de control que faciliten resaltar desviaciones,
determinar fallas, validar información así como
proyectar mejores pronósticos para proyectos futuros,
sucesivamente en la etapa 4, evaluación de errores es
preciso tomar en cuenta la factibilidad de
los recursos tiempo –costo, cuantificando todas las
repercusiones que afectan el proceso a través del
monitoreo de desempeño e identificación de las
actividades afectadas y no cumplidas especificando las razones
por la cual no se lograron alcanzar.

En la etapa 5, correcciones la gerencia el personal
ejecutor debe elaborar informes
detallados del proyecto con propuestas para un mayor rendimiento,
aplicar métodos medir el rendimiento, evaluar errores y
efectuar correcciones. También es necesario evaluar cada
uno de los departamentos involucrados por centro de responsabilidad para asegurar resultados mas
precisos.

Por ultimo en la etapa 6, ejecución de las
correcciones es necesario instituir las acciones correctivas
necesarias para un mejor desempeño con la
intervención de todos los departamentos involucrados. Para
ello hay que establecer las claves para las correcciones de los
errores para así funcionar con mayor eficiencia y comparar
el desempeño con los estándares, aplicando acciones
correctivas para los pronósticos futuros.

5. VENTAJAS DERIVADAS DE LOS
PLANTEAMIENTOS ANTES MENCIONADOS.

1. Mejoramiento en cuanto a la capacidad, eficiencia y
desempeño del personal planificador, controlador y
ejecutor.

2. Menos desperdicios en términos de
tiempo.

3. Disminución de la supervisión y
retrabajo para el logro de las actividades.

4. Realización de los proyectos en tiempos
pautados y con los recursos asignados de acuerdo al presupuesto
elaborado.

5. Mejora en la calidad de los servicios de
mantenimiento mayor para las plantas de
gas.

6. Disminución de costos por unidad ejecutada e
incremento de la utilidad.

7. Aproximación del plan real estático al
plan real dinámico en la consecución de cada
proyecto ejecutado.

8. Logro de individuos mas motivados al desempeño
e su trabajo lo cual genera mayor beneficio a la organización.

9. Facilidad para detectar y prever cualquier
contingencia dentro de la ejecución del proyecto, hecho
este que facilitara la toma de decisiones acertadas en cualquier
imprevisto que no este contemplado en el plan.

6. BARRERAS

Dentro de las barreras que el modelo presentado deben
vencer se pueden mencionar:

1. Resistencia al
cambio, elemento este que siempre estará presente en
el ser humano ante la aplicación de nuevos conocimientos,
limitando su creatividad y
productividad.

2. La no permanencia por periodos largos del personal lo
cual impide desarrollar en ellos identificación con
mejores practicas en el tiempo que contribuyen al mejoramiento
continuo de los procesos en un proyecto de mantenimiento
mayor.

3. La no aplicación de los conceptos
desarrollados en la ingeniería de planificación,
control y mantenimiento que muchas veces no es tomada en cuenta
para los procedimientos en la consecución de proyectos de
mantenimiento mayor.

4. Resistencia a un
equipo de auditoria interna permanente que promoverá
mejoras constantes para cada departamento involucrado en los
proyectos de mantenimiento mayor.

CONCLUSIONES

A continuación se presentan un conjunto de
conclusiones derivadas de los objetivos planteados y de los
resultados obtenidos en el trabajo de
campo realizado.

En relación al objetivo de la
investigación referido a determinar un modelo de
planeación y control para los proyectos de mantenimiento
mayor en turbinas a gas en la empresa PDVSA se emite lo
siguiente:

Con referencia al primer objetivo especifico, orientado
a proponer un modelo de planeación y control para el
mantenimiento mayor de turbinas a gas, el cual resulto ser un
proyecto factible que produce ahorros en el costo total de los
proyectos y los tiempos planificados, así como el
mejoramiento de los procedimientos con la metódica en las
fases de planificación y control de mantenimiento mayor
para turbinas a gas. Todo esto hace entender en las curvas reales
estáticas y dinámicas que permiten medir el
desarrollo de los proyectos se aproxima más a la realidad
de las necesidades y mejor definición del alcance de los
mismos.

El análisis de la situación actual hizo
evidente que no existen estándares establecidos para el
diseño
del modelo de planeación y control. De esta manera, por la
ausencia de la variable e indicadores correspondientes a las
mejores practicas con respecto a la gestión de
planeación y control de la empresa PDVSA.

Se identificaron como mejores prácticas de
clase mundial,
encontrando que las fases de planeación tiene el mayor
riesgo para los efectos de producir perdidas por un desfase de lo
contemplado en el alcance y desarrollo de cada proyecto de
mantenimiento mayor en turbinas a gas. Finalmente el proceso de
control depende directamente de un plan previamente establecido
ya que todo el apoyo logístico, gestión, procura,
ejecución depende de lo planteado en la
documentación planificada. Sin embargo existen debilidades
ya que actualmente no se aplican los procedimientos ideales como
los establecen las mejores prácticas.

Es evidente entonces la importancia de realizar
auditorias en cada uno de los procedimientos a seguir para
obtener mejores resultados en los costos y tiempos de
ejecución de los proyectos. El factor primordial que
afecta este tipo de proyectos esta vinculado directamente con los
medios, plazos, decisiones, parámetros y procedimientos de
evaluación de la gestión de cada elemento, tanto
del proceso de planeación como del control de la
ejecución.

En el análisis documental se evidenció que
actualmente PDVSA utiliza muchos criterios a nivel mundial en el
área de mantenimiento industrial, pero según las
mejores prácticas existen métodos eficaces que
propician un mejor beneficio que conlleva a la reducción
de los costos y mejor control del tiempo en un proyecto de
mantenimiento mayor. Con la utilización de estas
herramientas se logran obtener un mejor aprovechamiento de los
recursos asignados y mayor control de los mismos a nivel de
proyectos industriales.

Por ultimo, no existían criterios definidos para
el manejo de un modelo idóneo el cual facilite las
herramientas de detección de problemas que afectan el
curso normal del proyecto, sus debilidades, sus fortalezas y en
resumen general, utilizando las mejores practicas a nivel
internacional, proporcionando así el curso a la
estandarización a nivel nacional de todos los beneficios
que conllevan los procedimientos del modelo presentado para la
industria
nacional.