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Metodología ABC/ABM (página 2)



Partes: 1, 2, 3

 

  1. Dentro de la práctica empresarial
    según los artículos consultados, existen
    limitaciones que han influido en el fracaso del Sistema
    ABC/ABM. Sin embargo, se evidencia la necesidad de adoptar
    estos sistemas
    que garantizan un cálculo y una gestión de costos
    más efectiva.

    En Cuba, aun
    no existe adopción del Sistema ABC/ABM por las
    empresas,
    aunque es de señalar que se ha acelerado las investigaciones al respecto para su introducción futura. Basados en estos
    argumentos, este trabajo se
    desarrolló en el Hospital Militar "Mario
    Muñoz", de la ciudad de Matanzas.

    Esta organización, no cuenta con un sistema
    de herramientas con enfoque de gestión
    vinculado a los costos que se incurren en ella.

    El problema de investigación radica en
    ¿Cómo gestionar la información con más calidad sobre
    los costos que permita tomar decisiones adecuadas?

    Partiendo del Problema Científico, se plantea
    las Hipótesis siguiente:

    Si se propone una nueva metodología que reconozca las variables
    que influyen en la implementación del Sistema ABC/ABM
    entonces se podrá obtener información oportuna
    para la toma de decisiones en el Hospital Militar "Mario
    Muñoz".

    El Objetivo General de este trabajo para dar
    cumplimiento a la Hipótesis planteada, es:

    Proponer una metodología para la
    implementación de un Sistema ABC/ABM en el Hospital
    Militar "Mario Muñoz".

    Del Objetivo
    General,
    se derivan los Objetivos
    Específicos
    siguientes:

  2. Presentar los fundamentos teóricos de la
    investigación.
  3. Estudiar el modelo de
    Tamarit (2002), profundizando en la dimensión
    psicosocial.
  4. Determinar las variables que influyen en la
    implementación del Sistema ABC/ABM en el Hospital
    Militar "Mario Muñoz".
  5. Proponer una Metodología para la
    implementación del Sistema ABC/ABM en el hospital objeto
    de estudio.

En la investigación se utilizan métodos,
técnicas y herramientas que facilitan la
obtención de datos para el
análisis del objeto de estudio, entre las
que se encuentran: entrevistas,
cuestionarios, encuestas,
observaciones, estudios de informes de la
entidad seleccionada y métodos
estadísticos.

Para proponer una metodología para implementar
este sistema en el Hospital Militar "Mario Muñoz Monroy",
se abordará en el trabajo la
influencia de las variables relacionadas con la
organización y con el comportamiento
de los individuos en la implementación del Sistema
ABC/ABM.

DESARROLLO

Evolución histórica de la Contabilidad
de Gestión

Desde tiempos antiguos, que datan de 4500 años
antes de nuestra era (a.n.e.) se reportan documentos
contables en la antigua Mesopotamia,
los cuales tenían determinaciones de costos de salarios y
algunos de ellos señalaban la existencia de inventarios de
mercancías.

En la Edad Media se
llega a la organización gremial como base
socioeconómica de la producción, pero sólo con el
desarrollo de
la Revolución
Industrial, es que se inicia el perfeccionamiento de los
sistemas de costos, lo cual se atribuye al avance
tecnológico de la época, que conllevó a un
aumento de la capacidad de producción pues se
aplicó el principio de especialización del trabajo
en gran escala, dando
lugar a una disminución notable del costo unitario de
los productos.

Aunque es debe señalarse, que no pudiera decirse
que ya se trataba de una Contabilidad de
Costos acabada o perfeccionada, pues los tres elementos del
costo no estaban definidos concretamente (Figura #1), sin
embargo, diferentes autores (Backer, Jacobsen, Polimeni y
Ripoll) delimitan sus conceptos de la manera
siguiente:

  • Materiales Directos (MD), estos son los que se pueden
    identificar fácilmente o directamente en la
    producción de un artículo y que se asocian con el
    producto/servicio;
  • Mano de Obra Directa (MOD), esfuerzo físico o
    mental gastado en la transformación de las materias
    primas y materiales
    en el producto/servicio final, se asocia directamente al obrero
    que trasforma las materias primas en productos o servicios al
    cliente;
  • Costos Indirectos de Fabricación (CIF), son
    los costos que participan indirectamente en la
    elaboración de un producto/servicio, se asocia al
    control de
    los materiales indirectos, mano de obra indirecta y todos los
    otros costos indirectos de fabricación. Estos costos no
    se les puede identificar directamente con los
    productos/servicios específicos.

Figura # 1: Elementos de un producto. Fuente:
elaboración propia.

En esa época sólo se consideraban los
materiales directos y la mano de obra directa, no
abordándose de esta manera la problemática del
análisis de los costos indirectos de fabricación.
Además, no se empleaba la información suministrada
por estos sistemas muy tradicionales para tomar decisiones de
competencia ni de
mercado.

Para profundizar en el origen y desarrollo de la
Contabilidad de Gestión, es importante poder definir
los conceptos de costos y de gastos como
terminología a seguir. En este sentido, existen diferentes
criterios de los especialistas sobre los
mismos. Entre los autores estudiados al respecto
sobresalen los siguientes: Marx (1867), Pedersen
(1958), Lawrence (1960), Horngren (1969),
Polimeni, Fabozzy y Adelberg (1990) y Mallo
(1991).

En tal sentido, la autora define el costo como el
valor
desembolsado para obtener un producto/servicio y el gasto
como un costo que ha generado un beneficio y que ya se ha
acabado. O sea, haciendo coincidir su criterio con el de
Polimeni (1992) y Pérez (2003).

Estos argumentos, conllevan a realizar un
análisis entre la Contabilidad Tradicional y la
Contabilidad de Gestión.

Existen diferentes métodos para registrar y
calcular los Costos Tradicionales o Convencionales (Figura #
2).

La Contabilidad de Costo Tradicional es una forma
clásica, que se caracteriza fundamentalmente por aportar
información que ayuda a la toma de
decisiones internas de la organización, asegurando el
registro y
control de los costos del producto, asociados al volumen de
producción, o sea, con una visión puramente interna
y limitada de la Empresa; con
un perfil formal y rígido, centrando su atención en los recursos que
consume el producto y no en aquellos aspectos que verdaderamente
aportaron valor en el proceso de
elaboración de éstos.

El valor es "La suma de los beneficios percibidos que el
cliente recibe menos los costos percibidos por él al
adquirir y usar un producto o servicio" y también es
definido como "varios procesos
singulares que forman una cadena cuando agrupan todos los
cumplimientos de tareas en un sistema delimitado,
independientemente de los sujetos que ejecutan las
tareas".

Los métodos del cálculo de costos que se
han venido tradicionalmente aplicando en el ámbito de la
Contabilidad de Costos son métodos heredados de la
organización industrial vigente en la primera mitad del
siglo XIX. Se trataba, entonces, de competir en mercados
limitados y con productos muy concretos. Los costos de
producción solían ser fundamentalmente
directos, dado que el output que obtenían las
empresas correspondía en muchos casos a una
monoproducción.

El desarrollo actual de la tecnología ha
conllevado al aceleramiento de la Contabilidad de Gestión,
ya no sólo desde el punto de vista teórico, sino
desde la perspectiva de la adopción e implantación
de los sistemas con filosofía de actividades, y con
enfoque de gestión.

La Contabilidad de Gestión, principal sistema de
información de la organización ha de captar,
registrar, procesar y transmitir toda la información,
interna y externa, para abordar el proceso de toma de decisiones
que se produce en la empresa,
informando acerca de todas las variables del entorno y de la
propia organización que puedan tener una influencia
significativa sobre la actuación empresarial,
conociéndose como proceso al "conjunto de actividades
realizadas con un determinado fin, que persigue un objeto global
y que puede derivar en un output material o
inmaterial".

La dinámica del entorno económico ha
conllevado a la Contabilidad de Gestión a introducir
cambios en su filosofía, y por ello actualmente esta
disciplina
está mostrando un nuevo desarrollo y abarcando realidades
y terrenos que ni siquiera se había planteado analizar
hace algunos años.

Así, se puede afirmar que la Contabilidad de
Gestión está sometiendo a los sistemas internos de
producción y de control a una renovación profunda
y, consecuentemente, a los sistemas de gestión de las
empresas, en los cuales se está abandonando la idea de que
la minimización de los costos constituya el eje de la
competitividad.

En los trabajos de diferentes autores se analizaron los
factores que han determinado la obsolescencia o caducidad de los
sistemas tradicionales de costos implantados para condiciones
diferentes a las actuales y que pueden resumirse en los
siguientes:

Tabla #1: Factores que han
determinado la obsolescencia de los sistemas
tradicionales de gestión.

AÑO

AUTOR

LIMITACIONES

1985

Millar y Vollman

Falta de visibilidad del costo.

1987

Cooper

La distorsión sistemática del
costo de los productos, causada por el uso de
métodos basados en el volumen de producción
para absolver los costos indirectos.

1988

Cooper y Kaplan

Falta de análisis de los costos en
unidades no productivas.

1988

Cooper y Kaplan

Johnson y Kaplan

Ausencia de relevancia de la información
de costo para la toma de decisiones.

1989

Berliner y Brimson

Carencia de información de costos
disponibles en las etapas previas a la producción
y a lo largo del ciclo de
vida del producto o servicio.

Fuente: elaboración propia.

En la comparación entre los Costos Tradicionales
y la Contabilidad de Gestión, resalta que esta
última, se basa en la capacidad de mantener un sistema
estable o en la habilidad de asegurar la efectividad del proceso
de decisión.

El enfoque de gestión trata de integrar todos los
factores en aras de lograr mejoras en la organización, por
lo cual facilita la toma de decisiones internas y externas.
Considera en su análisis indicadores
financieros y no financieros, cuantitativos y cualitativos, eleva
la exigencia de un cambio de
enfoque de los sistemas de
control de gestión, que ayude a mejorar la productividad,
contribuyendo así al seguimiento de los factores que
determinan la competitividad empresarial (calidad, atención al
cliente, entregas rápidas) y, sistemas que consigan
motivar al personal y
evaluar su desempeño (Nogueira Rivera,
2002).

Al estudio de la Contabilidad de Gestión le es
inherente el análisis de los sistemas basados en las
actividades. Por tanto, en el próximo epígrafe se
abordarán los inicios del surgimiento del Sistema
ABC/ABM.

Necesidad del Surgimiento del Sistema de Costo y
Gestión Basado en Actividades (ABC/ABM)

La utilización de un Sistema de Costos por
Actividades adquirió especial relevancia en un entorno
controvertido y dinámico como fue la etapa final del siglo
XX, dadas las condiciones en que los directivos empresariales
necesitaban información que les permitiera tomar
decisiones con relación a la combinación y diseño
de productos, así como en los procesos
tecnológicos, elementos vinculados a la rentabilidad
de la organización a escala global.

En tal sentido, debe señalarse algunos de los
cambios relevantes que inciden en el sistema de cálculo y
gestión de costos, destacándose los siguientes
(Amat y Soldevila, 1998):

  1. Los avances
    tecnológicos y el incremento de la competitividad
    provocan la necesidad de aumentar el catálogo de
    productos, simultaneando con que los ciclos de vida de dichos
    productos sean cada vez más cortos.
  2. Para reducir las inversiones
    en activos y
    así poder operar con mejores costos financieros, existe
    una creciente necesidad de reducir las existencias, lo que
    precisa de series de producciones más
    cortas.
  3. Estos avances tecnológicos también
    repercuten en una reducción del peso de la mano de obra
    directa al incrementarse los costos indirectos. Esto es
    así por la necesidad de que las organizaciones
    sean más flexibles y orientadas a la clientela, lo que
    provoca un mayor peso de los costos relacionados con la
    investigación y desarrollo, lanzamientos de series
    más cortas, programación de la producción,
    logística, administración y comercialización. Esto genera un mayor
    peso de los costos indirectos.
  4. Necesidad de evitar que en los centros de costos
    existan actividades que no generen valor.

Estos cambios provocan la necesidad de imputar los
costos indirectos a los objetivos de costos (productos, clientes,
servicios, entre otros) de una forma más razonable, a como
se hacen en los sistemas de costos convencionales. Esto es
consecuencia, tanto de la necesidad de obtener información
más detallada de los costos, como de la pérdida de
confiabilidad de los criterios convencionales de reparto de
costos.

En la metodología convencional, los costos son
asignados a los productos en el ámbito de unidades; esto
supone que todos los costos dependen del volumen de
producción, mientras que en el Sistema ABC, aunque
también se asignan costos al nivel de unidades, en muchos
casos se realiza la asignación en el ámbito de
lote, de productos o de infraestructura. Ello significa
establecer una diferenciación entre los distintos tipos de
actividades que han desarrollado a lo largo del proceso de
fabricación e identificación de la forma en que
cada producto ha consumido actividades.

Lo anterior, corrobora que el cálculo de los
costos del producto pasó a un segundo plano, dando
prioridad a la gestión de los mismos, pero haciendo
énfasis en las actividades que consumen los productos o
servicios.

Fundamentos doctrinales del ABC/ABM

El Sistema ABC/ABM surge con la finalidad de mejorar la
gestión y el cálculo del costo de cualquier
objetivo de costo (Cooper y Kaplan, 1988). En este
sentido, el origen de la gestión y la incurrencia del
costo aparecen primeramente en la ejecución de las
actividades que se realizan para obtener un bien o
servicio.

En tal sentido, se entiende por actividad al conjunto de
tareas o acciones que
se realizan en un puesto de trabajo, que generan costos y
están orientadas a la obtención de un output
para elevar el valor añadido de una organización.
Se llevan a cabo para satisfacer necesidades de clientes ya sean
internos o externos (Amat y Soldevila, 1998).

Las tareas pueden ser realizadas por un individuo o un
grupo, se
suponen o dan lugar a un saber o hacer específico; con un
carácter homogéneo desde el punto de
vista de su comportamiento de costo y de ejecución, que
permita obtener un output, dirigidas a satisfacer a un
cliente externo e interno y ello mediante el empleo de una
serie de entradas.

El ABC/ABM, basa su filosofía propiamente en que
las actividades consumen recursos y que los productos o servicios
consumen actividades (Cooper y Kaplan, 1988),
permitiendo relacionar el costo de las actividades con cualquier
objetivo de costo (Figura # 3).

Dicho proceso se desarrolla, en primer lugar, asignando
a las actividades el costo de los recursos consumidos por
éstas, posteriormente, se asigna a cada objetivo de costo,
el costo de las actividades consumidas por éstos, a
través de los inductores o generadores de costos que son
los causantes de los costos de las actividades.

Necesariamente no tiene por qué coincidir la
medida de la actividad con el inductor o generador de costos
(cost–driver). El mejor inductor de costos de una
actividad será el causante de la misma (Blanco,
2000).

Este sistema puede ser utilizado para mejorar la
asignación de costos indirectos frente a cualquier
objetivo de costo pero, sin embargo, es concebido más como
un modelo de consumo de
recursos, cuyo objetivo final es la gestión
empresarial, facilitando información para la toma de
decisiones, como el análisis de la rentabilidad de
productos o servicios, la estimación del costo de las
actividades, la estimación del impacto en el costo de las
actividades ante mejoras en determinadas operaciones de la
organización y motivación
de los empleados para favorecer su comportamiento ante el
sistema.

Así pues, el uso del ABC/ABM se dirige a mejorar
la gestión y el cálculo del costo de cualquier
objetivo de costo, con la finalidad de facilitar
información, relevante y oportuna, para la toma de
decisiones.

Figura #3: Fundamentos del sistema
ABC/ABM. Fuente: elaboración propia.

Con el paso del tiempo, el
Sistema de Costos basado en las Actividades (ABC) de la
década del 60 ha evolucionado, extendiéndose el
objetivo inicial pretendido por dicho sistema, y
desarrollándose el denominado Sistema de Gestión
basado en las Actividades (ABM).

El ABM es una filosofía de gestión
centrada en la planificación, ejecución y medida de
las actividades que se ejecutan en la empresa (Sharman,
1994). Esta técnica, basada en la cadena de
valor de Porter (1989), se centra en el
análisis de las actividades que se realizan en la
organización, en busca de la mejora continua, tratando de
identificar y suprimir aquellas actividades que no contribuyen a
generar valor, tanto al cliente interno como al externo y, a su
vez, mejorar la aportación de las restantes
actividades.

El término ABC/ABM aparece por la necesidad de
calcular y gestionar el costo de las actividades, por tanto es
considerado por los expertos como un sistema
integral.  

Este sistema integral argumentó en sus inicios
que las empresas deberían manejar actividades y no costos
como tal. Los costos por sí solos, no son una fuente de
valor competitivo puesto que, sólo las actividades tienen
el poder de agregar valor. Por tanto, la gerencia debe
buscar, controlar y eliminar el derroche de esfuerzos, es decir,
aquellas actividades que no agregan valor. Con este sistema, el
cálculo de los costos pierde relevancia para
cedérselo a la gestión de las actividades (Figura
# 4).

En el ámbito teórico, existen determinados
trabajos que se centran en criticar los principios
básicos del Sistema ABC/ABM, pero la mayoría de los
investigadores como: Tamarit, 2002; Caldera, 2003;
Castelló y Lizcano, 2003; Pérez, 2003; Bescos,
2004; Baujín y Vega, 2005; Pérez, 2007, consideran
que dichos sistemas son superiores a los métodos de
cálculo de costos y gestión tradicionales, por las
aportes que realiza el sistema a la toma de
decisiones.

Dentro de los aportes que realiza este sistema se pueden
señalar:

El ABC/ABM, aplica el concepto de
análisis de las actividades para obtener un costo
orientado al proceso (secuencia de actividades o tareas que
permiten alcanzar un determinado objetivo) y una
información sobre las actuaciones que posibilite la mejora
continua de tales procesos.

La metodología del ABC/ABM, implica un
análisis integral de las características de la
empresa, y de los trabajos que realiza, y permite un seguimiento
de la asignación de los costos desde las actividades a los
productos terminados. Posteriormente se puede llevar a cabo una
investigación de los escenarios alternativos para mejorar
la gestión de los costos y los procesos.

El sistema de información de costos basados en
actividades tiende a proporcionar una visión clara de
cómo la combinación de los diversos productos que
ofrece la empresa, y de cada una de sus actividades, contribuyen
a largo plazo a su mejora progresiva.

Existen múltiples factores que actúan
sobre el Sistema ABC/ABM, entre ellos se tienen: la
motivación de los trabajadores; la calidad de la
información; los sistemas informativos; la
formación de personal; los clientes internos y externos;
la competencia; los proveedores;
los directivos, la estrategia, el
tamaño y la cultura de la
empresa; el sistema de gestión existente; la cadena de
valor; los sistemas de costos existentes; el tiempo; entre
otros.

Variables que influyen en la implementación
del Sistema ABC/ABM.

Considerando los aspectos teóricos abordados
anteriormente sobre el Sistema ABC/ABM, la presente
investigación se apoyará en el estudio realizado
por Tamarit, (2002) por considerarse una de las más
completa al respecto. Este modelo describe la existencia de
variables externas e internas que influyen en el éxito o
fracaso de la implantación del Sistema ABC/ABM.

Relacionadas con las variables internas se dividen en
dos dimensiones: la dimensión técnica que abarca
aquellas características asociadas con el Sistema ABC/ABM
independientemente de donde se implante y la dimensión
psicosocial que capta aquellas variables del contexto en el cual
se va a implantar el sistema, la que se analizará a
continuación (Ver Esquema # 1).

Descripción del Sistema de Costo
actual del Hospital Militar "Mario
Muñoz"

El Hospital Militar "Mario Muñoz", es una
instalación de salud de nuestra provincia
que tiene como objetivo principal garantizar la asistencia
médica preventiva-curativa y rehabilitar al universo del
territorio, con la máxima calidad requerida.

El sistema de costo que actualmente emplea el hospital
está considerado como un sistema tradicional, asociado a
órdenes de trabajo. Sin embargo, la perspectiva es lograr
implementar el Sistema ABC/ABM en un futuro, como sistema de
gestión y costo para la toma de decisiones.

Cada centro de costo entrega al departamento contable
una relación mensual de las tareas que realizan en ese
período, por ejemplo: cantidad de inyecciones, curas,
friegas de alcohol, entre
otras. Esta relación junto con los gastos que aparecen en
el estado de
resultado del cierre del mes es suministrada a un software
que determina el costo final de cada uno de los centros con que
cuenta el hospital.

La deficiencia fundamental de este sistema radica
precisamente en la distribución o asignación de los
costos indirectos. Además, el personal contable analiza
los costos por su contabilización y no por la
gestión de los costos en cada centro de costo, lo que
limita la toma de decisiones en el hospital desde el punto de
vista de la gestión, calidad y reducción del costo
de los servicios.

De la misma manera, la utilización de una sola
base de distribución para asignar los costos indirectos,
distorsiona la información para la toma de
decisión.

Debido a esto, se propone en el procedimiento
ABC/ABM para el Hospital Militar "Mario Muñoz".

Propuesta de una metodología que reconozca
las variables que influyen en la implementación del
Sistema ABC/ABM en el Hospital Militar "Mario
Muñoz"

Considerando las variables abordadas anteriormente, se
propone en el Esquema # 2 un procedimiento para la
implementación del Sistema ABC/ABM para la entidad objeto
de estudio.

El éxito de este procedimiento en la
práctica puede lograrse con la preparación y
capacitación del personal contable y no
contable del hospital relacionada a la Contabilidad de
Gestión, haciendo énfasis en el Sistema ABC/ABM
específicamente.

El personal directivo y contable es el responsable de
apoyar y encaminar un plan de
formación para los trabajadores según las
características de cada área.

El procedimiento ABC/ABM debe ser lo más claro
posible para el usuario del sistema, pues la falta de conocimiento
al respecto constituye una barrera actual para su posible
implementación.

En tal sentido, se tiene en cuenta en la
metodología que se propone (Ver Esquema # 2) la fase que
se ocupa del estudio de las variables que influyen en el
éxito del sistema, analizándose en mayor medida
aquellas relacionadas con la organización y el
comportamiento de los trabajadores.

A continuación se explica cada una de las fases
que aparecen en la metodología propuesta y que se presenta
en el esquema anteriormente mencionado.

Fase I: Análisis de las variables que
influyen en la implementación del Sistema ABC/ABM en el
Hospital Militar "Mario Muñoz"

Para la selección
de las variables que más influyen en la
implementación del Sistema ABC/ABM, se aplicó el
coeficiente de competencia para la Selección de
Expertos.

El objetivo fundamental del método
empleado, es:

  • Determinar el orden de importancia de las variables
    seleccionadas en el objeto de estudio
    práctico.

Uno de los problemas
principales es decidir quiénes son los expertos o
conocedores del tema que se analiza; es decir, a quiénes
considerar expertos (Ver Anexo # 8) para la
investigación.

Se entiende por experto, tanto al individuo en sí
como a un grupo de personas u organizaciones capaces de ofrecer
valoraciones conclusivas de un problema en cuestión y
hacer recomendaciones con un máximo de
competencia.

En la elaboración del listado de expertos se hace
un estudio de la calidad de los mismos y se considera su lugar de
trabajo, así como su posibilidad real de
colaboración.

Conjuntamente con la información suministrada por
los expertos, se utilizaron parámetros estadísticos
para caracterizar cada variable y conocer así el grado de
influencia de éstas en la implementación del
Sistema ABC/ABM). Estos parámetros son:

  • Media aritmética
  • Moda
  • Mediana
  • Coeficiente de Variación:
  • Coeficientes de Kurtosis y Skewness

Para el cálculo de estos parámetros se
hizo uso del paquete estadístico Statgraphics
5.1.

Además de lo expuesto, se utilizó el
Método de Kendall para la evaluación
del criterio de los expertos.

Explicada la Fase I, se procede a explicar las
siguientes fases de la metodología ABC/ABM.

Fase II: Gestión de los procesos y
actividades

Esta fase se desarrolla, con el objetivo de obtener los
procesos que se ejecutan en el hospital, determinando los
subprocesos que le son inherentes y las actividades que le
corresponden, considerando para ello las etapas descritas en la
figura anterior.

Etapa 1ra: Análisis de los
procesos

Comprende una etapa de gestión, donde participan
conjuntamente los asesores y usuarios del sistema. En la misma,
participan los expertos seleccionados, los cuales poseen
conocimientos en sistemas de gestión y tienen dominio general
de los procesos de la entidad.

Los expertos listan todos los procesos y actividades que
se desarrollan en las diversas áreas del hospital,
derivados de la aplicación del método de tormenta
de ideas.

Seleccionados los procesos, se procede a la segunda
etapa de la Fase II.

Etapa 2da: Diseño o rediseño
estratégico de los procesos

En esta etapa participan personas que puedan
proporcionar criterios importantes dado el grado de experiencia
acumulado en la actividad que realizan. Es una etapa que implica
a la mayoría de los trabajadores del hospital, pues
participan todas las áreas que ejecutan actividades
inherentes a los procesos seleccionados.

Los objetivos estratégicos generales que se
consideraron para escoger estos procesos son los
siguientes:

  • Garantizar con elevada calidad los servicios que
    reciben los pacientes hospitalizados y sus
    familiares.
  • Ofrecer los servicios necesarios con óptima
    eficiencia y
    calidad a las urgencias médicas y pacientes graves,
    logrando un alto nivel de satisfacción.
  • Lograr una gestión de dirección de elevada calidad como factor
    clave para incrementar la protección a los consumidores,
    obteniendo un alto grado de satisfacción.
  • Garantizar con elevada calidad el proceso docente
    educativo de pregrado y postgrado, organizativo y de aprendizaje
    organizacional.
  • Lograr un aseguramiento logístico de
    calidad.
  • Perfeccionar el actual sistema de Gestión del
    Capital
    Humano que permita una prospección de las
    necesidades del personal, diagnosticando el grado de eficiencia
    en el desempeño de sus funciones
    mediante un proceso de estimulación material y moral.

La definición del alcance de los procesos,
conlleva a delimitar cuales son las actividades que más se
relacionan a un proceso determinado, lo cual permite, disminuir
el número de actividades a ejecutar en cada proceso y
subproceso, eliminándose o reduciéndose así,
aquellas actividades que no agregan valor.

En el diseño o rediseño estratégico
se gestionan los procesos que más tributan a las
actividades que demandan los clientes, delimitándose de
esta manera los que participan en el servicio que se ofrece a
cada cliente.

Conocidos los procesos, se procede a realizar el
análisis de las actividades que se ejecutan en el
hospital.

Etapa 3ra: Análisis de las
actividades

Para el análisis de las actividades se
empleará la clasificación de Porter (1985),
en actividades primarias y actividades de apoyo.
Señalándose, que si importante es identificar las
actividades primarias, también es importante identificar
las actividades de apoyo, pues estas últimas garantizan
que se puedan ejecutar todas con el máximo de eficiencia
posible.

En tal sentido, las actividades de apoyo con valor
añadido generan una cantidad de valor significativo al
producto o servicio, similar al valor que producen las
actividades primarias. Pues de alguna manera, garantiza la
calidad y el éxito del servicio que demanda el
cliente.

En ocasiones las actividades de apoyo aseguran el valor
final del producto o servicio.

Finalmente, la importancia de tener bien identificadas
las actividades posibilita lograr una mejor gestión de los
recursos en cada actividad ejecutada. Asimismo, facilita el
proceso de retroalimentación respecto a los procesos
potenciales y claves seleccionados en el hospital.

Seleccionadas las actividades que participan en el
proceso, se puede identificar con mayor claridad las entradas y
salidas de cada una de ellas, así como los recursos que
consumen en su ejecución. La Figura # 5, resume los
elementos que caracterizan a las actividades.

A partir del análisis de las actividades se
procede a establecer la clasificación de las actividades
en la cuarta etapa.

Etapa 4ta: Jerarquía de las actividades por
niveles

La jerarquía de las actividades no es más
que la agrupación de actividades homogéneas a
distintos niveles según su comportamiento en el proceso.
Las actividades se deben agrupar por niveles: nivel unitario;
nivel de lote; nivel de producto; nivel de cliente y, finalmente
a nivel del hospital.

La jerarquía de las actividades en esta
investigación se establece considerando el
parámetro que determina la variabilidad del costo, de esta
manera se trabaja con costos variables a distintos niveles de
actividad, lo cual permite transformar la mayoría de los
costos indirectos con respecto al servicio, en costos directos
con respecto a algunos de los niveles de actividad mencionados
anteriormente.

En tal sentido, las actividades son clasificadas en
función
del nivel en que se ejecutan, y en dependencia de éste va
a depender el tipo de medida de actividad que se
seleccionará para asignar los costos de las actividades
que demanda el servicio.

La agrupación de las actividades por niveles,
permite la identificación de todas aquellas actividades
que serán necesarias para cada servicio, lo cual facilita
la gestión y el costo de dichas actividades. Asimismo,
facilita la agrupación de las actividades dado el inductor
de costo que le asigne.

Clasificadas las actividades, se procede a la quinta y
última etapa de esta segunda fase, donde se
identificará y elegirá los inductores de costo que
muestren mayor relación causa-efecto con respecto a la
actividad.

Etapa 5ta: Elección de los inductores de
costo

En esta etapa, es importante dejar bien definido la
diferencia existente entre inductor de costo y unidad de
actividad:

Inductor de costo: constituye la causa del origen
del costo, o sea, la variable que provoca el nivel de costo
alcanzado.

Unidad de actividad: representa el efecto y se
relaciona con el resultado del proceso, es decir, con el servicio
o producto final, por tanto, determina o trata de medir el
efecto, determinando las variaciones en la estructura de
costo de una actividad.

Una característica en el procedimiento propuesto,
es que se puede emplear un mismo inductor de costo para diversas
actividades, siempre y cuando las actividades agrupadas sean
homogéneas.

En esta etapa pueden aparecer determinados costos que no
se identifican o relacionan de manera clara con una actividad en
específico y, por tanto, como bien se explicó con
anterioridad serán asignados a costos del período.
O sea, se afecta el costo a nivel empresarial y no el costo de
una actividad en específico.

Una vez identificados y seleccionados los inductores de
costos de cada actividad, resulta continuar con la Fase III del
procedimiento propuesto.

Fase III. Determinación del costo de los
procesos

Esta fase comienza a partir de la sexta etapa del
procedimiento y se relaciona fundamentalmente con la
determinación del costo de las diferentes etapas que
prosiguen y que forman parte del costo total de los servicios que
demandan los clientes en la entidad objeto de estudio.

Etapa 6ta: Cálculo del costo de las
actividades primarias y de apoyo

Para la determinación del costo de las
actividades primarias y de apoyo hay que auxiliarse de etapas
expuestas con anterioridad, pues de ello depende conocer con
mayor exactitud el costo total de la actividad que se ejecuta
dentro del proceso.

En tal sentido, los documentos primarios ayudan y apoyan
a la toma de decisiones mediante la información que
aportan a partir del registro y el control existentes en dicha
actividad. En esta etapa solamente se calcula el costo de las
actividades primarias, pues no se tienen actividades de apoyo en
las áreas objetos de estudio.

Etapa 7ma: Asignación del costo de las
actividades de apoyo a las actividades primarias.

Para realizar la asignación del costo es
necesario considerar la 5ta. Etapa de la Fase II. O sea,
identificar y seleccionar los inductores de costos que reflejen
la mejor relación causa-efecto de cada actividad primaria
que se ejecuta.

Una vez asignados los costos de las actividades de apoyo
a las actividades primarias, se procede a la asignación de
los costos de las actividades a los diferentes procesos que se
realizan en el hospital.

Etapa 8va: Asignación del costo de las
actividades a los procesos operativos del Hospital

En esta etapa ocurre la asignación del costo de
las actividades de apoyo a las actividades primarias de los
diferentes procesos y, la asignación de las actividades de
los procesos estratégicos y de apoyo a los procesos
operativos del hospital objeto de estudio.

Primero ocurre la asignación del costo de las
actividades de apoyo a los diferentes actividades primarias
inherentes a los distintos procesos que ocurren y, luego la
asignación de las actividades primarias de dichos procesos
a los procesos operativos del hospital.

A su vez, es importante señalar que los costos y
gastos no identificados a las actividades primarias y de apoyo
inherentes a los procesos seleccionados, serán tratados como
costos y gastos del período como bien se mencionó
anteriormente.

Finalmente, en la 9na Etapa se procede a determinar el
costo de los procesos operativos del hospital.

Etapa 9na: Cálculo del costo total de los
procesos operativos

Para determinar el costo de los procesos operativos,
debe considerarse la asignación del costo de las
actividades primarias de los procesos estratégicos y de
apoyo a los procesos operativos del hospital. En este sentido,
los costos que finalmente se asignan a dichos procesos operativos
constituyen el objetivo final de cada proceso, lo que
permitirá evaluar posteriormente las actividades que no
fueron rentables y que deben ser mejoradas en el menor tiempo
posible y que se refleja en la secuencia a seguir para la
determinación de dicho cálculo.

La determinación del costo de los procesos
operativos posibilita conocer cuánto cuesta ejecutar los
procesos operativos. Estos procesos operativos son importantes
porque garantizan la calidad de cada uno de los servicios que
oferta el
hospital a sus pacientes.

Considerando la metodología planteada, se procede
en el siguiente epígrafe a implementar en las áreas
de consulta externa (local de enfermería
y podología) y en el cuerpo de guardia (local de
cirugía menor limpia y en el cubículo de
inyecciones y aerosoles).

Partes: 1, 2, 3
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