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Teoría de la Agencia en Empresas Familiares (página 3)




Partes: 1, 2, 3, 4


Tabla 4.

Ambiente

FODA

Fortalezas

Oportunidades

  • Participación de instituciones y el gobierno en nuevos escenarios para la toma de decisiones de manera compartida.
  • Existencia de experiencias de gestión ambiental participativa a nivel comunitario.
  • Diversidad de recursos y atractivos naturales de la región.
  • Beneficios de la Ley General de Educación 656-97 ordenanza 1-95.
  • El inicio de un programa para el manejo integral de desechos sólidos.
  • La elaboración del Plan de Ordenamiento Territorial Nacional con coordinación con los municipios.
  • Apertura y apoyo del gobierno local a la participación sobre temas ambientales tales como el manejo y gestión de los desechos sólidos, la prevención, mitigación y respuesta ante amenazas naturales, manejo integral de cañadas, entre otros.
  • El interés de financiar iniciativas y proyectos relacionados al tema de medio ambiente por parte de organismos de cooperación y financiamiento local e internacional.
  • Topografía favorable para favorecer la escorrentía natural de las aguas.
  • El interés de los organismos de cooperación en el tema de la vulnerabilidad y riesgos.
  • La ejecución de programas pilotos para el monitoreo de la calidad del aire y emisión de ruidos.
  • Las exigencias de compañías transnacionales en fomentar la industria limpia.
 
  • La existencia en Santiago de un proceso destinado a crear un mecanismo multisectorial e interprovincial de coordinación y planificación permanente por la Cuenca del Río Yaque del Norte.

Debilidades

Amenazas

  • Falta de un ordenamiento territorial que coordine el uso de los suelos por su vocación y controle la actuación urbanística mitigando parte de los impactos ambientales.
  • Alto grado de vulnerabilidad de la ciudad ante la ocurrencia de fenómenos tales como sismos, derrumbes, inundaciones, entre otros.
  • Injerencia directa del gobierno central en la ejecución y localización de acciones y otras sin evaluar los impactos.
  • Insuficiencia en la capacidad de los equipos y sistema de tratamiento de aguas residuales para un manejo eficiente.
  • Ausencia de políticas de fomento e inversión hacia zonas rurales y áreas urbanas deprimidas del país con miras a reducir los patrones migratorios.
  • Deficiencia en los colectores de aguas servidas de la ciudad.
  • Falta de carrera administrativa y solidez institucional, pone en discontinuidad los planes, programas y los proyectos relacionados a iniciativas ambientales.
  • Inexistencia de un mecanismo permanente de gestión de la cuenca del Río Yaque del Norte.
  • Disminución de la capacidad de carga del hinterland por crecimiento descontrolado de la ciudad y municipios adyacentes.
  • Limitaciones en los planes de gestión y planificación en el manejo de los residuos sólidos.
 
  • Ausencia de coordinación interinstitucional para la planificación, control, aplicación y fiscalización de planes, programas, proyectos y normas relativas al medio ambiente.
 
 
  • Limitada capacidad operativa de las instituciones de socorro ante el alto nivel de vulnerabilidad de la ciudad.
 

Luego de visto los FODAS presentados por el Plan Estratégico de Santiago, elaboramos un análisis con las Fortalezas, Oportunidades, Desventajas y Amenazas de las Empresas Familiares Santiagueras, el cual les presentamos a continuación:

CAPÍTULO IV- ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA FAMILIAR

4.1 Definición e Importancia de la Empresa Familiar

Imanol Belausteguigoitia Rius, en su libro Empresas Familiares, su Dinámica, Equilibrio y Consolidación, publicado en el 2006, por la editorial Mc Graw Hill, define las empresas familiares como "Una organización controlada y operada por los miembros de una familia. Desde una perspectiva diferente, digamos espiritual, suelo referirme a empresas con alma, dado que el corazón de las familias está en ellas".

Para Ernesto Jorge Poza "las empresas familiares son las que controlan los miembros de las mismas familias o de familias socias de tal modo que tienen posibilidades de continuar de una generación a otra bajo el mismo control familiar".

La importancia de la mismas, según Gonzalo Gómez Betancourt 2005, radica en que forman parte importante en la economía de un país; sobre todo las consecuencias que provocan sus actividades empresariales en el desarrollo integral de la sociedad. Según él las empresas familiares constituyen la espina dorsal del desarrollo económico.

4.2 Característica de la Empresa Familiar en Santiago

Una de las características más importante de las empresas familiares, según Imanol Belausteguigoitia Rius es su influencia económica, debido a que en América latina las tasas de empresas familiares radican entre un 90 y 95 por ciento y en los Estados Unidos generan el 50 por ciento del Producto Interno Bruto y de por lo menos la mitad de las fuentes de empleo en el mismo país (Rosenblant, 1990; Weigel, 1992; Gersick, 1997).

En los países desarrollados las empresas familiares son un gran motor de la economía, y muchas de las grandes organizaciones profesionales y globales no dejan de ser empresas familiares. Algunos ejemplos de empresas familiares influyentes son: Walmart, propiedad de la familia Walton, fundada en 1962; Ford Motor Company, propiedad de la familia Ford, fundada en 1903; Motorola, de la familia Galvin; The New York Times, fundado en 1851; la Fiat, fundada en 1899, por Giovanni Agnelli.

Otra característica con que cuentan, según Imanol Belausteguigoitia Rius es su capacidad para desaparecer; las estadísticas muestran que sólo un treinta por ciento (30%) de las empresas familiares alcanzan la segunda generación y sólo un quince por ciento (15%) alcanza la tercera.

Además, de las mencionadas características, podemos agregar que la empresa familiar es un sistema integrado por la familia y la empresa, constituyéndose de esta manera en un sistema dual.

El enfoque dual es importante para reconocer características relevantes de este tipo de organizaciones, pero si se enfatizan las diferencias entre estos dos sistemas, se puede caer en errores de tipo conceptual como: 1) estereotipar el funcionamiento de los sistemas; 2) elaborar un análisis inadecuado o inconsistente de la dinámica interpersonal; 3) realizar un análisis deficiente de la empresa como un todo, así como exagerar las nociones propias de las uniones entre sistemas.

Al investigar las empresas familiares santiagueras logramos percibir las siguientes características principales: 1) Logran constituirse como empresas muy sólidas en la primera generación; 2) No logran realizar una transición pacífica de la primera generación a la segunda; 3) Todos los miembros de la familia laboran en la misma; 4) Muchas de ellas no logran recobrar glorias pasadas cuando pasan a la próxima generación; 5) Las familias se desintegran por la sucesión; 6) Las empresas son controladas en su totalidad por los miembros de las familias; 7) Presentan problemas al delimitar el Gobierno-Familia y el Gobierno-Empresa; 8) Contraposición entre ideas empresas, familia y propiedad en la toma de decisiones.

4.3 Ventajas Competitivas de las Empresas Familiares

Las ventajas competitivas de las empresas familiares son aquellas que las llevan a conseguir una mejor eficiencia en la empresa y un mayor beneficio, en relación directa con la rentabilidad de la misma.

Según Gonzalo Gómez-Betancourt (2005) las ventajas competitivas de las empresas familiares son: a) la eficiencia, debido a que el fundador o propietario vela más por sus activos, por sus clientes y por su gente y trata de reducir costes de transacción, asimismo se crea más compromiso en empresarios familiares con su empresa, haciendo la gestión más eficaz.

Otra ventaja que presentan es el sentido de pertenencia, lo que genera un compromiso, es decir una unidad familiar y confianza.

Se puede agregar la buena comunicación entre los miembros de la familia. Existe flexibilidad gracias a la confianza que existe entre ellos, se entregan a un ideal para sacar la empresa adelante, hay un sacrificio personal, se exigen lo mejor de sí para la empresa y hay un pensamiento a largo plazo.

Cuando estas ventajas se pierden por una erosión en la familia propietario o por la presencia de alguna de las trampas familiares, la empresa corre el riesgo de pasar rápidamente de lo óptimo a lo pésimo, de transformar la unión en desunión y el compromiso en abstención.

Estas ventajas competitivas también se ven afectadas por problemas de tipo generacional. Por lo tanto, cuidar de estas ventajas competitivas es una de las principales responsabilidades de una familia propietaria para preservar y hacer crecer sus activos, no sólo por ellos sino por la sociedad.

4.4 Tipos de Fundadores

A través de los años, se han identificado diferentes tipos de fundadores que, con su carácter, pueden influir en el rendimiento de su empresa familiar, además de determinar el grado de facilidad o dificultad en el proceso de sucesión.

Los factores que influyen en el carácter de los fundadores son el ego empresarial y el ego familiar. El primero se identifica cuando el fundador es un hombre con gran reputación en el sector en que se encuentra su negocio, influye en este sector y en la sociedad. El segundo se da cuando un fundador es el centro de consulta de su familia, es decir, es la persona que quiere escuchar, conocer y decidir lo que acontece en el interior de su familia.

Según Gonzalo Gómez-Betancourt, los fundadores se clasifican en monarcas, generales, gobernadores y embajadores.

Los fundadores monarcas presentan un ego familiar muy fuerte al igual que un fuerte ego empresarial. Su personalidad es autocrática, su palabra es la única verdad, suelen ser personas empíricas y controladoras, son estrictas y no delegan responsabilidades en sus hijos para manejar la empresa.

Los fundadores generales presentan un ego empresarial muy fuerte. La empresa es su vida si se asemeja a la vida militar. Dejan el cargo sólo si se les obliga, lo dejan voluntariamente pero planean un regreso al poder. Salen del retiro para rescatar a la empresa de la ineptitud real o imaginaria de sus sucesores. Este tipo de fundador regresa a supuesto para recuperar su gloria anterior e intenta alcanzar logros aún más altos.

Los fundadores gobernadores tienen mucho espíritu social, propenden a mantener la unidad familiar y ya no se preocupan por quién les sucederá, pues saben que otra persona puede dirigir la empresa.

Los fundadores embajadores logran realizar un proceso de sucesión agradable y sin traumas, ya que dejan la empresa voluntariamente y mantienen contacto en calidad de asesores. Su salida es airosa y su interés por mantener un papel en la empresa es para ayudar en el proceso de transición. Muchos mantienen posiciones en el consejo de administración. Se sienten cómodos con sus vidas en el retiro, orgullosos de sus contribuciones al crecimiento de su empresa, pero también reconocen las limitaciones de su talente en su organización.

4.5 Cultura de la Empresa Familiar

En contra de la percepción general de que las empresas familiares son pequeñas y semejan tiendas atrasadas de mamá y papá, algunas de las compañías más grandes y mejor conocidas del mundo están controladas por familias.

En contra de la difundida idea de que las empresas familiares están tan enraizadas en la historia que olvidan el presente y no están preparadas para el futuro, se ha observado que muestran tendencias empresariales más enfocadas y un umbral de rendimiento extendido en horizontes de tiempo de inversión más amplio.

La cultura de la empresa familiar juega un papel importante en la determinación del éxito del negocio, y puede manifestarse, en cuatro dimensiones:

La primera es en aspectos intangibles, las cuales normalmente se tratan de cuestiones físicas como la manera de vestir, el lenguaje y los rituales. Estas son las manifestaciones más visibles de la cultura. Este nivel puede considerarse como la representación simbólica del siguiente nivel.

La segunda son las perspectivas sociales compartidas, las cuales son el conjunto de ideas y acciones que una persona utiliza para enfrentar una situación problemática. Son normas y reglas de la conducta que un grupo acepta para tratar diversos problemas. Las perspectivas son reglas específicas a situaciones determinadas.

La tercera, son los valores, estos representan no sólo el tercer nivel sino también una dimensión más amplia, como la honestidad, el servicio al cliente, entre otros. Estos valores pueden ser formales o informales, y es posible encontrarlos en la filosofía de la empresa. Desde luego, es necesario distinguir entre los valores ideales y los valores reales de un grupo cuando se emprende el análisis de la cultura organizacional de una compañía.

En cuarto lugar tenemos los supuestos básicos del grupo, en ellos se basa el origen de la cultura de la compañía y los otros niveles están fundamentados en ellos. Los supuestos son las premisas sobre las que los grupos basan su forma de ver la vida, y en los que se sustentan los otros tres niveles. Estos supuestos se refieren a aspectos profundos como la naturaleza humana, el significado del trabajo, entre otros. En este punto se notan diferencias relevantes entre la cultura latinoamericana y otras culturas.

Según de la Cerda y Núñez (1993), citados por Imanol Belausteguigoitia Rius, el grado de eficiencia de una organización (o un país) se determina en gran medida por su cultura de trabajo, que es distinta entre países, comunidades y organizaciones.

4.6 Fundamentos sobre los Conflictos en las Empresas Familiares

Belausteguigoitia Rius asegura que una de las razones fundamentales por las que la gente decide no emprender negocios con sus familiares es el temor de que haya conflictos dentro de la familia.

Antes de decidir trabajar con algún miembro de la familia, es preciso considerar que, de hecho, la armonía del grupo familiar se pone en riesgo cuando se mezcla la familia con la empresa.

En las empresas familiares, a diferencia de las no familiares, los integrantes están interesados en igual medida en mejorar sus relaciones tanto en la familia como en el negocio. Una de las razones principales por las que se manejan mejor los conflictos en este tipo de organizaciones es porque la familia se interesa en el negocio; además, las normas familiares para resolver conflictos entre ellos influyen para que éstos también puedan resolverse dentro del negocio.

Los conflictos pueden visualizarse desde dos perspectivas completamente opuestas: a) como algo perjudicial, es decir, que debe ser evitado a toda costa porque es algo negativo y que no puede traer nada bueno; b) como opción de mejora, que es una postura más moderna, la cual estima que los desacuerdos pueden propiciar cambios favorables.

Los conflictos pueden dividirse en dos grandes grupos: los funcionales (llamados también cognitivos), que suelen considerarse positivos desde la perspectiva que contempla las diferencias como opción de mejora, y los disfuncionales, que tienen que ver con sentimientos o emociones, y no son capaces de favorecer la marcha de la organización.

Los funcionales pueden dividirse a su vez en dos: los conflictos por metas y los conflictos por procedimientos. En ambos casos, si se manejan con diligencia, es posible obtener resultados positivos.

En cuanto a los conflictos disfuncionales, existe la posibilidad de construir una cultura organizacional que inhiba este tipo de conflictos si se rechaza una serie de comportamientos, como evitar hacer comentarios destructivos que tienen origen en celos y envidias.

Entre los modelos más usados en el manejo y prevención de conflictos está el de Blake y Mouton. En él se tienen en cuenta dos dimensiones: la de reafirmación (o el yo) y la de cooperación (o el tú). A continuación una gráfica sobre la misma:

El competidor pretende satisfacer sus intereses sobre otros. El acomodaticio pasa a segundo término sus intereses y cede ante otros. El evasivo ignora el conflicto. El conciliador pretende lograr algo a cambio de recibir un beneficio y, por último, el colaborador que desea satisfacer las necesidades de las partes involucradas en el conflicto. En este último cuadrante se ubican las negociaciones ganar-ganar y aunque en teoría el cuadrante relativo al colaborador es el más eficaz, en la práctica se considera que es mejor aplicar el estilo adecuado a cada situación. Incluso el estilo evasivo que corresponde al de la tortuga puede ser el estilo más adecuado para resolver un conflicto determinado.

4.7 La Continuidad en la Empresa Familiar

La existencia de conflictos en los procesos de sucesión de la empresa familiar es muy frecuente por los diferentes estilos de dirección entre los miembros de la familia y por el reparto de la propiedad de la empresa. No existe una pauta común a los procesos de sucesión en la empresa familiar, pero la aplicación correcta de las distintas herramientas jurídicas, económicas y fiscales pueden resolver un problema que en el entorno familiar puede rebasar el aspecto económico e influir en las relaciones personales.

El nepotismo, la rivalidad entre hermanos y la dificultad para delegar el mando a la siguiente generación, son sólo algunos de los problemas que John Davis (educador, orador, autor de libros y consultor sobre el tema de las empresas familiares, desde la década de los 70’s), considerado como la mayor autoridad en gestión de empresas familiares. Estas variables son analizadas por él como la mayor fuente de conflicto para el sano crecimiento de este tipo de estructuras.

Las claves que deben usar las empresas familiares para enfrentar los retos mismos de su ambiente y de la competencia global son: el permanecer actualizados y capacitados según las tendencias mundiales.

Permanecer creativos desarrollando nuevas ideas que les permitan imponerse y dar la pauta, es decir, convertirse en innovadoras sin miedo alguno al fracaso.

Vale más una empresa activa en la búsqueda de captación de clientes que una empresa estable que no se preocupa por cambiar sino por estar estática; tarde o temprano se rezagará.

Sin duda alguna, más en países latinoamericanos, es importante mantener el control dentro de la familia, especialmente cuando se busca hacer crecer el negocio. No podemos seguir heredando puestos a personas de la familia que no están capacitadas ni tienen el compromiso o la vocación determinada para dicha labor.

Sin embargo, lo que sí podemos hacer es un consejo de familiares en el que se creen los objetivos a los que se quiere llevar a la empresa y lo que se necesita para llegar a ello.

Para la economía, las empresas familiares son absolutamente impulsoras. Globalmente, las empresas familiares suman 2/3 de todos los negocios mundiales, más de la mitad de las empresas más grandes y más de la mitad de las compañías que tienen operaciones públicas.

John Davis, en su libro Empresas Familiares, menciona algunas directrices que favorecen la creación de consejos de familia exitosos. A su entender los consejos que logran los mejores resultados establecen y cumplen un cronograma de reuniones regulares, cuya frecuencia va de dos a cuatro veces al año. Lo más recomendable es celebrar las reuniones fuera de la empresa y del hogar, para reducir al mínimo las interrupciones.

A veces conviene analizar algunos temas en subgrupos antes de discutirlos en conjunto. Por ejemplo, los miembros de la primera generación por un lado, y los de la segunda por el otro.

Además, los consejos eficaces se caracterizan por responsabilidades de dirección claramente delineadas; en general, uno de los líderes de la familia preside el consejo. Y también se distinguen porque no vacilan en recurrir a asesores externos cuando lo consideran necesario, en especial en las primeras etapas de formación del consejo. Un último punto es que organizan sus actividades en un "plan de familia".

Una de las principales dificultades que enfrentan las empresas familiares es que los conflictos personales entre sus integrantes se trasladan fácilmente al ámbito del negocio, pero pueden reducirse. Por ejemplo, dos hermanos que trabajaban en una firma a la cual asesoramos, tenían personalidades y capacidades muy distintas. Esa circunstancia puede ser una ventaja si se logra la complementación; pero, en la empresa en cuestión, la rivalidad repercutía en la toma de decisiones, y algunas medidas se posponían indefinidamente. Ahora bien, ¿cómo se resuelve el dilema si dos hermanos son dueños en partes iguales y ambos quieren trabajar en la compañía? Cuando el conflicto no es agudo y están dispuestos a encontrar una solución, les recomendaría que contraten a un consultor profesional y, posiblemente, también que deriven las decisiones críticas al directorio, asesores externos o al consejo de familia. Así, la gestión de la empresa no sufrirá interrupciones.

El éxito de la mayoría de los negocios pero especialmente de las pequeñas y medianas empresas está relacionado con el talento de los empleados, por ello es vital en el mundo actual que las compañías desarrollen la mayoría de sus talentos y capacidades internas: y la educación ejecutiva es importante para ello.

El nepotismo tiene mala reputación. En algunas empresas familiares esta reputación es merecida. Yo creo que es necesario que en las empresas familiares creen altos estándares para los familiares o parientes para trabajar en las empresas y refuercen estos estándares. El principio básico en este caso es que los miembros de la familia naturalmente tendrán más oportunidades y más recompensas que los empleados que no pertenezcan a la familia, pero para permanecer esto deben trabajar más arduamente y actuar mejor.

Los dirigentes efectivos del negocio familiar tienen diferentes personalidades y destrezas típicamente; sin embargo, los dirigentes más efectivos de la empresa familiar son altamente confiables para trabajar por los intereses del negocio y de la familia capaces de inspirar a los empleados del negocio a presentar un buen servicio en la empresa, y son hábiles en ciertos aspectos críticos del manejo de ésta.

Los miembros de la dirección podrían considerar las siguientes características: ser confiables, experimentados y consejeros objetivos de la empresa.

Con el fin de que las empresas familiares permanezcan como un sector vibrante e importante en la economía familiar deben aprender a adaptarse en nuestro mundo cada vez más global y competitivo.

Capítulo V.- Aplicación de la Teoría de la Agencia a las Empresas Familiares en Santiago de los Caballeros, República Dominicana

5.1 Aplicación de la Teoría de los Contratos

En economía, la teoría de los contratos estudia cómo los agentes económicos pueden realizar arreglos contractuales, generalmente esto se da cuando existe una información asimétrica, es decir, cuando una de las partes tiene más conocimiento que la otra en determinado asunto. Esta teoría está estrechamente relacionada con el campo del derecho y la economía.

Una forma de evaluar el desempeño de los empleados es verificando la ejecución de los contratos. Esto va a depender de la observación y verificación que el empleador a menudo realiza a sus empleados, con el fin de crear incentivos para el agente que actúa cuidando sus intereses.

La teoría de los contratos también utiliza la noción de que un contrato debe cumplirse al cien por ciento (100%), es por esto que, los contratos especifican las consecuencias jurídicas para cada posible resultado. La más reciente teoría desarrollada es la teoría de los contratos incompletos, el primero en utilizarla fue Oliver Hart y sus coautores, ellos estudiaron los efectos de incentivo de las partes y sus incapacidades para escribir contratos que incluyan cláusulas de contingencias, en caso de que no se cumplan.

Durante los últimos 20 años, se han realizado muchos esfuerzos para analizar la dinámica de los contratos. Los más importantes contribuyentes a esta literatura son, Edward J. Green, Stephen Spear, y Sanjay Srivastava.

En cuanto a los contratos que se dan en la teoría de la agencia, tenemos como el más importante el contrato de trabajo. En el marco del contrato de trabajo, los contratos individuales constituyen un método importante de la reestructuración de los incentivos, mediante la conexión óptima de la información disponible sobre el rendimiento de los empleados, y la indemnización por ese rendimiento. Debido a las diferencias en la cantidad y calidad de la información disponible sobre el rendimiento de los empleados, la capacidad de los trabajadores para asumir el riesgo, y la capacidad de los empleados para manipular los métodos de evaluación, los detalles estructurales de los contratos individuales varían ampliamente, incluidos mecanismos como destajo, bonos discrecionales, los ascensos, la participación en los beneficios, los salarios de eficiencia, la remuneración diferida, y así sucesivamente. Normalmente, estos mecanismos se utilizan en el contexto de los diferentes tipos de empleo: los vendedores a menudo reciben una parte o la totalidad de su remuneración como los de comisiones, a los trabajadores de producción por lo general se les paga un sueldo por hora, mientras que los trabajadores de oficina se les pagan mensual o quincenalmente. La forma en que se utilizan estos mecanismos es diferente en las dos partes de la economía que Doeringer y Piore denominan sectores primarios y secundarios.

El sector secundario se caracteriza por el corto plazo de las relaciones de trabajo, poca o ninguna perspectiva de la promoción interna, y la determinación de los salarios principalmente por las fuerzas del mercado. En términos de ocupación, que consiste esencialmente en la baja o puestos de trabajo no calificados, ya sean obreros, de cuello, o el servicio de empleo. Estos puestos de trabajo están vinculados por el hecho de que se caracterizan por el bajo nivel de capacitación, el bajo nivel de ingresos, de fácil entrada, la poca permanencia de puestos de trabajo, y los bajos retornos a la educación o la experiencia.

Los contratos de agencia establecen ciertas obligaciones al agente. Sus obligaciones se encuentran presididas por el deber genérico de actuar de forma leal y de buena fe, velando en todo momento por los intereses del empresario por cuya cuenta actúa.

Otras de sus obligaciones son: a) ocuparse de la promoción y, si es el caso, también de la conclusión de los actos u operaciones que se le hubieren encomendado; b) comunicar al empresario la información que tenga relativa a la solvencia de los terceros con los cuales existiesen operaciones pendientes de conclusión o ejecución; c) desarrollar su actividad conforme a las instrucciones que recibiese del principal, siempre que no afecten a su independencia; d) recibir, en nombre del empresario, cualquier tipo de reclamación de terceros sobre defectos o vicios de calidad o cantidad de los bienes vendidos y los servicios prestados como consecuencia de las operaciones promovidas, aunque no las hubiera concluido; e) llevar una contabilidad independiente de los actos u operaciones relativos a cada uno de los empresarios por cuya cuenta actúe.

Asimismo, los contratos de agencia, establecen obligaciones para el principal. El empresario o principal también está obligado a actuar de acuerdo con el deber genérico de lealtad y buena fe.

Otras de sus obligaciones son: a) poner a disposición del agente, con la antelación suficiente y en la cantidad apropiada, los muestrarios, catálogos, tarifas y demás documentos necesarios para el ejercicio de su actividad profesional; b) procurar al agente todas las informaciones necesarias para la ejecución del contrato de agencia y, en particular, hacerle saber cuando proceda que el volumen de actos u operaciones será sensiblemente inferior al que el agente hubiera podido esperar; c) satisfacer la remuneración pactada de acuerdo con el sistema escogido, que podrá consistir en una cantidad fija, en una comisión, normalmente pactada en función del volumen de ventas, o en una combinación de ambos sistemas. La remuneración es un elemento esencial del contrato, por lo que, en defecto de pacto, la retribución se fijará de acuerdo con los usos de la plaza en la que el agente desarrolle su actividad; a falta de éstos, corresponderá al juez establecer la retribución que considere razonable.

Desde el ámbito de la empresa familiar, los contratos resultan mucho más importantes a la hora de pasar el poder de una generación a la otra, viendo el agente como los sucesores y siendo el principal el patriarca de la familia. Muchas familias se ven en conflictos legales, que conlleva a la separación definitiva de las mismas, porque cada una de las partes quiere sacar mayor provecho de una sucesión. En nuestra sociedad varias empresas familiares han quedado en poder del más hábil a la hora de adjudicarse los bienes sucesorales.

5.2 Análisis de la Información Asimétrica

El modelo de la información asimétrica permite que los economistas puedan calcular la cantidad de riesgo al que se enfrenta un prestamista cuando desconoce la solvencia del prestatario.

Los precursores de esta teoría son el profesor de Stanford, Michael Spence, y los señores George Akerloff y Joseph Stiglitz, ganadores del premio Nobel de economía en el 2001 gracias a esta teoría.

En economía y en la teoría de los contratos, la información asimétrica está presente cuando una parte en una transacción tiene mayor o mejor información que la otra parte. Comúnmente, la información asimétrica es estudiada en el contexto de la teoría de la agencia. La información asimétrica se maneja con el estudio de las decisiones en las transacciones cuando una parte tiene mejor o mayor conocimiento que la otra. Esto crea un desbalance en el poder en la transacción que puede causar en algunos casos que vaya por el camino equivocado.

Algunos modelos de información asimétrica pueden usarse en situaciones donde al menos una de las partes puede hacer valer o tomar represalias por el incumplimiento de una de las partes contratadas y la otra parte no tiene el derecho de hacerlo. En modelos de selección adversa, la parte ignorante carece de información que podría perjudicarlo a la hora de tomar represalias por el incumplimiento del acuerdo. Para evitar verse en una selección adversa a la deseada, es necesario pasar a la persona, que asegura tener el conocimiento, por dos variables, primero la señalización y segundo el seleccionamiento.

Por señalización se entiende, a que las personas deben dar muestra de su capacitación, por ejemplo a un aspirante de un puesto en un trabajo, se le puede solicitar títulos universitarios, récords de notas y referencias de antiguos empleadores si existiese. No importa lo mucho o poco que aprendieron en la universidad, es más fácil comprobar que las personas tienen capacidad de aprender cuando han asistido a algún centro educativo.

Joseph E. Stiglitz fue pionero en la teoría de la selección. De esta forma, la desinformación de una de las partes puede inducir a la otra parte a revelar su información. Ellos pueden proporcionar un menú de opciones de tal manera que la elección depende de la información privada de la otra parte.

Ejemplos de situaciones en las que el vendedor generalmente tiene mejor información que el comprador son numerosos, pero generalmente pasan en los vendedores de automóviles usados, corredores hipotecarios y de préstamos automotrices, de bolsa, agentes de bienes raíces, seguro de vida y de las transacciones.

Ejemplos de situaciones en las que el comprador suele tener mejor información que el vendedor incluye ventas inmuebles, tal como se especifica en una última voluntad y testamento, las ventas de obras de arte de edad sin previo avalúo profesional de su valor, o de seguro de salud de los consumidores de diferentes niveles de riesgo.

Esta situación fue descrita por primera vez por Kenneth J. Arrow en un artículo fundamental en la atención de la salud en 1963 titulado "La incertidumbre y el Bienestar de Economía de la asistencia médica", en la American Economic Review.

George Akerlof utilizando el término información asimétrica en su trabajo de 1970 llamado El Mercado de Limón. También observó que, en ese mercado, el valor medio de los productos básicos tiende a bajar, incluso para los de buena calidad. Debido a la asimetría de la información, los vendedores sin escrúpulos pueden "falsear" elementos y defraudar al comprador. Como resultado, muchas personas no estaban dispuestas a arriesgar ser robado, para evitar ciertos tipos de compras, o no gastar la mayor cantidad para un determinado tema.

Aunque la información asimétrica, recientemente se ha observado que está en descenso gracias al internet, que permite a los usuarios adquirir información hasta ahora no disponibles, como los costos de las pólizas de seguros que compiten, de los automóviles usados, entre otros. Pero todavía es muy aplicado a los recursos humanos en relación con los programas de incentivos a la economía, cuando el empleador no pueden observar continuamente el esfuerzo del trabajador.

El trabajo de los dueños de empresas familiares consiste en determinar cuáles son las áreas débiles de nuestra empresa y salir a la búsqueda de una persona que nos ayude a remediar esta situación. Pero para evitar caer en una situación riesgosa es de suma importancia contar con contratos sólidos, que ayuden a disminuir los riesgos de las relaciones que se dan en situación de información asimétrica.

En las empresas familiares santiagueras han ocurrido casos en las que los agentes trabajan para su beneficio, perjudicando de esta manera al principal, y por este último no tener contratos claros no ha podido realizar ninguna acción legal en contra de esta persona.

5.3 Determinación de los Costes de la Agencia

El contrato de relación que se crea cuando existen lazos familiares entre propietarios y agentes es fuente de mayores costos de agencia debido principalmente al afianzamiento ejecutivo. Ambas partes pueden atribuir otras posibles fuentes de costos de agencia, como es el caso de la incongruencia de metas entre el director general y el resto de la familia. Algunos de estos casos son capacidad de tenencia del director general, basada en su condición dentro de la familia; elusión de la planificación estratégica debido a las posibilidades que presenta de fomentar el conflicto familiar; falta de oportunidades profesionales para los agentes no pertenecientes a la familia; falta de supervisión del desempeño de la empresa; preferencia por un menor riesgo de negocios.

Es muy importante, establecer cuáles son los costes que se generan en la empresa, debido a la relación entre el agente y el principal. Para poder determinar que tan productiva nos resulta la relación.

5.4 Determinación del Rol del Principal

Como bien sabemos el principal en las empresas familiares es el dueño del negocio, o la familia dueña del mismo, que contrata a un agente para que actúe a favor de ellos, a cambio de una remuneración económica por el trabajo realizado.

El principal debe aprovechar al máximo los conocimientos del agente contratado para lograr sus propios intereses.

El principal debe otorgarle al agente toda la información, detallada, de todas las transacciones que el agente necesite realizar, para lo cual le ha entregado su autoridad.

El principal debe darle autoridad al agente para actuar en la empresa. Esta calidad de actuación queda escrito en el contrato de agencia, si este no existiese queda implícito si lo que el agente hace es necesario para desenvolverse en el cargo que ocupa.

El principal puede terminar la autoridad del agente en cualquier momento, si cree que la confianza entre ambas partes se ha roto, ya que no necesita estar en un estado de zozobra sobre cualquier transacción que el agente pueda realizar a su nombre durante el tiempo que esté en la empresa.

5.5 Elección del Agente y Definición de su Rol

El agente es la persona que actúa en representación del principal. A este se le requiere ser leal con los dueños de la empresa. Además de otras responsabilidades, como son, no aceptar ninguna nueva obligación que sea inconsistente con las obligaciones para lo cual le contrató el principal. Los agentes pueden representar los intereses de más de un principal, sólo si lo ha informado a cada una de las partes involucradas. Es por esto, que el contrato de agencia se debe agregar una cláusula donde indique aquellas actividades en las que el agente no se debe involucrar mientras sea empleado de la compañía.

En todo momento el agente nombrado en una empresa familiar, debe velar por alcanzar los objetivos que el principal le ha encomendado.

5.6 Establecimientos de Políticas de Incentivos al Agente

Existe una compensación que no es financiera. Parte de esta variación en las estructuras de incentivos y mecanismos de control pueden ser atribuibles a la variación en el nivel de satisfacción intrínseca psicológica que se da en los diferentes tipos de trabajo. Los sociólogos y psicólogos a menudo argumentan que las personas tienen un cierto grado de orgullo que depende del trabajo que realizan, y que entregarles una compensación financiera, de acuerdo al rendimiento, puede destruir este sentimiento, ya que la relación entre el empleador y el empleado se hace muy económica, destruyendo toda posibilidad de intercambio social.

Otra variable es la producción por equipos. Una encuesta australiana para demostrar que cuando los agentes se colocan en una remuneración individual, son menos propensos a ayudar a sus compañeros de trabajo. Este efecto negativo es particularmente importante en aquellos puestos de trabajo que implican fuertes elementos de equipo de producción, donde la producción refleja la contribución de muchas personas, y las contribuciones individuales no pueden ser fácilmente identificadas, y, por lo tanto, la indemnización se basa en gran parte en el rendimiento del equipo. En otras palabras, la remuneración basada en el rendimiento aumenta los incentivos para dejarse llevar, ya que hay grandes externalidades positivas a los esfuerzos de un individuo miembro del equipo, y pocos beneficios a la persona.

A nuestro entender, es de suma importancia, establecer políticas de incentivos reales y acordes a la función desempeñada por el agente, debido a que un agente que se sienta no valorado puede verse en la tentación de realizar actividades que vayan en detrimento del principal, como son las malversaciones, la no realización del trabajo asignado, entre otras.

5.7 Sistemas de Información entre el Agente y el Principal

Los sistemas de información (SI) y las tecnologías de información (TI) han cambiado la forma en que operan las organizaciones actuales. A través de su uso se logran importantes mejoras, pues automatizan los procesos operativos, suministran una plataforma de información necesaria para la toma de decisiones y, lo más importante, su implantación logra ventajas competitivas o reducir la ventaja de los rivales.

Las tecnologías de la información han sido conceptualizadas como la integración y convergencia de la computación, las telecomunicaciones y la técnica para el procesamiento de datos, donde sus principales componentes son: el factor humano, los contenidos de la información, el equipamiento, la infraestructura, el software y los mecanismos de intercambio de información, los elementos de política y regulaciones, además de los recursos financieros.

Los componentes anteriores conforman los protagonistas del desarrollo informático en una sociedad, tanto para su desarrollo como para su aplicación, además se reconoce que las tecnologías de la información constituyen el núcleo central de una transformación multidimensional que experimenta la economía y la sociedad; de aquí lo importante que es el estudio y dominio de las influencias que tal transformación impone al ser humano como ente social, ya que tiende a modificar no sólo sus hábitos y patrones de conducta, sino, incluso, su forma de pensar.

La información se ha colocado en un buen lugar como uno de los principales recursos que poseen las empresas actualmente. Los entes que se encargan de las tomas de decisiones han comenzado a comprender que la información no es sólo un subproducto de la conducción empresarial, sino que a la vez alimenta a los negocios y puede ser uno de los tantos factores críticos para la determinación del éxito o fracaso de éstos.

Si deseamos maximizar la utilidad que posee nuestra información, el negocio la debe manejar de forma correcta y eficiente, tal y como se manejan los demás recursos existentes. Los administradores deben comprender de manera general que hay costos asociados con la producción, distribución, seguridad, almacenamiento y recuperación de toda la información que es manejada en la organización. Aunque la información se encuentra a nuestro alrededor, debemos saber que ésta no es gratis, y su uso es estrictamente estratégico para posicionar de forma ventajosa la empresa dentro de un negocio.

Pero en el caso de la agencia resulta aún más importante, ya que los principales a través de estos sistemas pueden constatar las informaciones que le entregue el agente. De esta manera logran un mejor control de sus propiedades.

La fácil disponibilidad que poseen las computadoras y las tecnologías de información en general, han creado una revolución informática en la sociedad y de forma particular en los negocios. El manejo de información generada por computadora difiere en forma significativa del manejo de datos producidos manualmente.

Un sistema de información es un conjunto de elementos (hardware, software y recursos humanos) que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio.

Muchas empresas y organizaciones tienen éxitos en sus objetivos por la implantación y uso de los sistemas de información. De esta forma, constituyen un campo esencial de estudio en administración y gerencia de empresas.

La importancia de la información es crucial para la consecución del éxito empresarial, debido a la existencia de asimetrías informacionales, dado que los principales se encuentran con variables que no pueden estimar u observar con precisión (su función de costes, la de los rivales, el estado de la demanda, el potencial de mercado, las decisiones estratégicas de sus rivales, entre otras). Estas asimetrías impiden la competencia perfecta. La falta de información es relevante porque dificulta o favorece el propio conocimiento de los mercados, de nuevos productos, o de los competidores.

5.8 Separación y Control de Propiedad y Dirección

Desde hace mucho tiempo se reconoce que la separación entre propiedad y control en las empresas familiares santiagueras deriva en conflictos potenciales entre dueños y administradores. En particular, es posible que los objetivos de éstos últimos difieran de los de los accionistas. En las empresas familiares, tal vez el control está en tantas manos (miembros de la familia) que éstos no pueden dar a conocer sus objetivos, mucho menos controlar o influir en la administración. Por tanto, esta separación entre dueños y accionistas crea una situación en la que los segundos pueden actuar en favor de sus propios intereses y no los de los accionistas.

Los administradores son los agentes de los dueños, éstos con la esperanza de que los agentes actúen para beneficiarlos al máximo, les delegan autoridad para tomar decisiones. En teoría los accionistas o dueños de las empresas controlan sus actividades, pero en la práctica los agentes suelen mentir con relación a sus acciones. Es por esto, que se debe delimitar claramente cuáles son las funciones del agente en su papel de director o administrador y dejar claramente establecido la propiedad de la empresa.

5.9 Modelo de la Teoría de la Agencia

A continuación el modelo de la aplicación de la teoría de agencia a las empresas familiares de Santiago:

Del anterior modelo se infiere que es necesario que las empresas familiares cuenten con un consejo de familia. Este debe fungir como el máximo organismo dentro de la empresa y entre sus funciones se encuentra la de crear un clima cordial que propicie la comunicación entre los miembros de la familia. En el consejo de familia deben participar representantes de las distintas generaciones y ramas familiares. El consejo de familia es el lugar idóneo para discutir los distintos puntos de vista desde lo que las familias percibe el negocio y compartir información sobre la empresa. De esta forma podrán tomar decisiones vitales para el porvenir de la misma.

La función principal del consejo es tratar y resolver los conflictos que se producen en el seno de la familia y que afectan o pueden afectar a la sociedad. Sin embargo, en él también se tratan habitualmente cuestiones que atañen a otros temas tan importantes como conflictivos: la definición de la política de contratación a familiares y su retribución; las normas que regirán la elección y la preparación del sucesor para afrontar el cambio generacional; aspectos relacionados con la propiedad y el patrimonio; la medición en los conflictos que se puedan suscitar entre los miembros de la familia. En definitiva, en el Consejo de Familia tiene cabida cualquier cuestión relacionada con la concreción de los valores de la familia que se desean transmitir de generación en generación.

El consejo de familia contribuye determinantemente a mantener vivo el espíritu, la tradición, la cultura y los valores de la familia que han conformado la historia de la empresa, preservando así su entidad, unidad y armonía.

Si a través del consejo de familia se ve imposibilitado la solución a un conflicto es importante seguir con un sistema de arbitraje. En primer lugar, un arbitraje familiar y en segundo lugar un arbitraje privado, si por igual esto resulta infructífero se debe pasar al sistema judicial público.

El sistema de arbitraje familiar es un medio que tienen las familias para resolver sus conflictos. El mismo es un proceso extrajudicial voluntario en el que se encomienda la solución de determinada situación, teniendo este la misma eficacia que una sentencia judicial. Los miembros de la familia que conforme el comité de arbitraje deben ser neutrales y contar con alta credibilidad moral, para poder cumplir con las funciones que se le requiriesen.

El sistema de arbitraje privado presenta casi las mismas características del sistema de arbitraje familiar, con la particularidad de que se cuenta con personas de fuera de la organización. En nuestro país el arbitraje se estableció en la Ley 50-87, que crea las Cámaras de Comercio y Producción, el mismo es un procedimiento exclusivo para los miembros de las cámaras, donde se puede dirimir cualquier conflicto surgido entre un miembto y cualquier persona, ya sea física o moral, privada o estatal.

El procedimiento a seguir es el siguiente:

  1. Una de las partes debe ser miembro de la Cámara de Comercio y Producción de Santiago, Inc.
  2. Cláusula Arbitral: debe existir una cláusula arbitral en el contrato objeto de disputa, que designe a la Cámara de Comercio y Producción de Santiago, Inc. como la encargada de dirimir cualquier conflicto resultante del señalado contrato.
  3. Documento Compromisorio: documento posterior al contrato donde se designe a la Cámara de Comercio y Producción de Santiago, Inc.,   como la encargada de dirimir el conflicto surgido de un determinado contrato. Esta cláusula suple la ausencia de la cláusula arbitral en el contrato objeto de disputa.
  4. Notificación de la demanda y documentos anexo:   Primero: Parte Demandada, Segundo: Secretaría del CCA.
  5. La notificación a la Secretaría del CCA debe contener copia de la notificación a la parte demandada.

El Laudo Arbitral, es inapelable, definitivo y obligatorio de inmediato para las partes.

En última instancia, se debe recurrir al sistema judicial público, en nuestro país contamos con el Código de Procedimiento Civil para dirimir los asuntos civiles y el Código Procesal Penal. Existen diversos bufetes de abogados, tanto nacionales como internacionales, con excelente reputación, la gran mayoría, por lo que corresponde elegir el mejor para que actúe en representación de la empresa.

Por último, los contratos son los que nos garantizarán el claro manejo de las relaciones, debido a que todo estará por escrito, contando con las cláusulas correspondientes de deberes y responsabilidades, así como también de los beneficios a recibir. Es importante, que se firmen los contratos tanto para regular las relaciones con la familia, como para regular las relaciones con personas o entidades externas.

En definitiva en las empresas familiares las familias deben dar el ejemplo, se debe definir una efectiva misión empresarial, la familia debe compartir una visión de futuro, se debe abrir camino a la iniciativa de la joven generación, se deben poner reglas para incorporar a los hijos con adecuada formación, actitud y competencia, se deben establecer condiciones para que la joven generación tenga éxito profesional, se debe potenciar la comunicación entre los miembros de la familia, crear un consejo de administración o un consejo asesor que cuente entre sus miembros con dos o tres personas independientes, planificar la sucesión, prever los mecanismos legales para proteger el patrimonio, establecer las reglas en las ventas de la propiedad de la empresa y dotar a ésta de sistemas de arbitraje, prevenir y solucionar los conflictos y consensuar un protocolo familiar.

Conclusión

Al finalizar esta investigación sobre la aplicación de la teoría de la agencia a las empresas familiares santiagueras, hemos concluido que la misma es de gran utilidad y de suma importancia para asegurar la permanencia de estas empresas en el campo de su actividad, debido a que las empresas familiares necesitan de la asistencia de personas externas capacitadas para desempeñar determinadas funciones en representación de las mismas.

Las empresas familiares, por el simple hecho de pertenecer a una familia, no significa que deban ser administradas por esta, si no cuentan con la capacidad gerencial necesaria para hacerlo. Así como tampoco significa que el ser una empresa familiar debe ser pequeña y sin proyección ha expandirse, tal como lo demuestran cientos de compañías importantes a nivel mundial.

El éxito de estas organizaciones se ve reflejado por su valentía al delegar o contratar los servicios de personal externo capacitado en las áreas en que carecen los miembros de la familia, anteponiendo la supervivencia de la empresa antes que el orgullo propio.

Cuando se emplea personal capacitado se asegura que las decisiones gerenciales siempre estarán enmarcadas para lograr la consecución de las metas de la organización. Es importante asegurarnos de la real capacidad y conocimientos de las personas que contratemos para darle el frente a nuestra organización para evitar que esta relación en vez de ser fructífera sea perjudicial para nosotros.

La teoría de la agencia nos da los lineamientos necesarios para asegurarnos que esta relación no se vea empeñada por circunstancias externas, por lo que es de suma importancia conocerla y aplicarla correctamente. Esta ha sido estudiada desde los años setenta e implementada con grandes resultados por muchas empresas familiares exitosas a nivel mundial.

Aquellas empresas que se decidan contratar los servicios de personas externas para actuar en representación de ellas en una organización deben asegurarse de implementar los mecanismos de control necesario para que esta relación no se vea empañada por ningún tipo de circunstancia.


Partes: 1, 2, 3, 4


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