Teoría de la Agencia en Empresas Familiares (página 3)

Tabla 4.

Luego de visto los FODAS presentados por el Plan
Estratégico de Santiago, elaboramos un análisis con las Fortalezas, Oportunidades,
Desventajas y Amenazas de las Empresas
Familiares Santiagueras, el cual les presentamos a
continuación:

CAPÍTULO IV- ASPECTOS GENERALES
DE LA EMPRESA
FAMILIAR

4.1 Definición e Importancia de la Empresa
Familiar

Imanol Belausteguigoitia Rius, en su libro Empresas
Familiares, su Dinámica, Equilibrio y
Consolidación, publicado en el 2006, por la editorial Mc
Graw Hill, define las empresas familiares como "Una organización controlada y operada por los
miembros de una familia. Desde
una perspectiva diferente, digamos espiritual, suelo referirme a
empresas con alma, dado que
el corazón de
las familias está en ellas".

Para Ernesto Jorge Poza "las empresas familiares son
las que controlan los miembros de las mismas familias o de
familias socias de tal modo que tienen posibilidades de continuar
de una generación a otra bajo el mismo control
familiar".

La importancia de la mismas, según Gonzalo
Gómez Betancourt 2005, radica en que forman parte
importante en la economía de un
país; sobre todo las consecuencias que provocan sus
actividades empresariales en el desarrollo
integral de la sociedad.
Según él las empresas familiares constituyen la
espina dorsal del desarrollo económico.

4.2 Característica de la Empresa Familiar en
Santiago

Una de las características más
importante de las empresas familiares, según Imanol
Belausteguigoitia Rius es su influencia económica, debido
a que en América
latina las tasas de empresas familiares radican entre un 90 y
95 por ciento y en los Estados Unidos generan el 50 por ciento
del Producto Interno
Bruto y de por lo menos la mitad de las fuentes de
empleo en el
mismo país (Rosenblant, 1990; Weigel, 1992; Gersick,
1997).

En los países desarrollados las empresas
familiares son un gran motor de la
economía, y muchas de las grandes organizaciones
profesionales y globales no dejan de ser empresas familiares.
Algunos ejemplos de empresas familiares influyentes son: Walmart,
propiedad de
la familia
Walton, fundada en 1962; Ford Motor Company, propiedad de la
familia Ford, fundada en 1903; Motorola, de la familia Galvin;
The New York Times, fundado en 1851; la Fiat, fundada en 1899,
por Giovanni Agnelli.

Otra característica con que cuentan, según
Imanol Belausteguigoitia Rius es su capacidad para desaparecer;
las estadísticas muestran que sólo un
treinta por ciento (30%) de las empresas familiares alcanzan la
segunda generación y sólo un quince por ciento
(15%) alcanza la tercera.

Además, de las mencionadas
características, podemos agregar que la empresa familiar
es un sistema integrado por la familia y la empresa,
constituyéndose de esta manera en un sistema
dual.

El enfoque dual es importante para reconocer
características relevantes de este tipo de organizaciones,
pero si se enfatizan las diferencias entre estos dos sistemas, se
puede caer en errores de tipo conceptual como: 1) estereotipar el
funcionamiento de los sistemas; 2) elaborar un análisis
inadecuado o inconsistente de la dinámica interpersonal;
3) realizar un análisis deficiente de la empresa como un
todo, así como exagerar las nociones propias de las
uniones entre sistemas.

Al investigar las empresas familiares santiagueras
logramos percibir las siguientes características
principales: 1) Logran constituirse como empresas muy
sólidas en la primera generación; 2) No logran
realizar una transición pacífica de la primera
generación a la segunda; 3) Todos los miembros de la
familia laboran en la misma; 4) Muchas de ellas no logran
recobrar glorias pasadas cuando pasan a la próxima
generación; 5) Las familias se desintegran por la
sucesión; 6) Las empresas son controladas en su totalidad
por los miembros de las familias; 7) Presentan problemas al
delimitar el Gobierno-Familia y el Gobierno-Empresa; 8)
Contraposición entre ideas empresas, familia y propiedad
en la toma de decisiones.

4.3 Ventajas Competitivas de las Empresas
Familiares

Las ventajas competitivas de las empresas familiares son
aquellas que las llevan a conseguir una mejor eficiencia en la
empresa y un mayor beneficio, en relación directa con la
rentabilidad
de la misma.

Según Gonzalo Gómez-Betancourt (2005) las
ventajas competitivas de las empresas familiares son: a) la
eficiencia, debido a que el fundador o propietario vela
más por sus activos, por sus
clientes y por su
gente y trata de reducir costes de transacción, asimismo
se crea más compromiso en empresarios familiares con su
empresa, haciendo la gestión más
eficaz.

Otra ventaja que presentan es el sentido de pertenencia,
lo que genera un compromiso, es decir una unidad familiar y
confianza.

Se puede agregar la buena comunicación entre los miembros de la
familia. Existe flexibilidad gracias a la confianza que existe
entre ellos, se entregan a un ideal para sacar la empresa
adelante, hay un sacrificio personal, se
exigen lo mejor de sí para la empresa y hay un pensamiento a
largo plazo.

Cuando estas ventajas se pierden por una erosión en
la familia propietario o por la presencia de alguna de las
trampas familiares, la empresa corre el riesgo de pasar
rápidamente de lo óptimo a lo pésimo, de
transformar la unión en desunión y el compromiso en
abstención.

Estas ventajas competitivas también se ven
afectadas por problemas de tipo generacional. Por lo tanto,
cuidar de estas ventajas competitivas es una de las principales
responsabilidades de una familia propietaria para preservar y
hacer crecer sus activos, no sólo por ellos sino por la
sociedad.

4.4 Tipos de Fundadores

A través de los años, se han identificado
diferentes tipos de fundadores que, con su carácter, pueden influir en el rendimiento
de su empresa familiar, además de determinar el grado de
facilidad o dificultad en el proceso de
sucesión.

Los factores que influyen en el carácter de los
fundadores son el ego empresarial y el ego familiar. El primero
se identifica cuando el fundador es un hombre con
gran reputación en el sector en que se encuentra su
negocio, influye en este sector y en la sociedad. El segundo se
da cuando un fundador es el centro de consulta de su familia, es
decir, es la persona que
quiere escuchar, conocer y decidir lo que acontece en el interior
de su familia.

Según Gonzalo Gómez-Betancourt, los
fundadores se clasifican en monarcas, generales, gobernadores y
embajadores.

Los fundadores monarcas presentan un ego familiar muy
fuerte al igual que un fuerte ego empresarial. Su personalidad
es autocrática, su palabra es la única verdad,
suelen ser personas empíricas y controladoras, son
estrictas y no delegan responsabilidades en sus hijos para
manejar la empresa.

Los fundadores generales presentan un ego empresarial
muy fuerte. La empresa es su vida si se asemeja a la vida
militar. Dejan el cargo sólo si se les obliga, lo dejan
voluntariamente pero planean un regreso al poder. Salen
del retiro para rescatar a la empresa de la ineptitud real o
imaginaria de sus sucesores. Este tipo de fundador regresa a
supuesto para recuperar su gloria anterior e intenta alcanzar
logros aún más altos.

Los fundadores gobernadores tienen mucho espíritu
social, propenden a mantener la unidad familiar y ya no se
preocupan por quién les sucederá, pues saben que
otra persona puede dirigir la empresa.

Los fundadores embajadores logran realizar un proceso de
sucesión agradable y sin traumas, ya que dejan la empresa
voluntariamente y mantienen contacto en calidad de asesores. Su
salida es airosa y su interés por mantener un papel en la
empresa es para ayudar en el proceso de transición. Muchos
mantienen posiciones en el consejo de administración. Se sienten cómodos
con sus vidas en el retiro, orgullosos de sus contribuciones al
crecimiento de su empresa, pero también reconocen las
limitaciones de su talente en su organización.

4.5 Cultura de la
Empresa Familiar

En contra de la percepción
general de que las empresas familiares son pequeñas y
semejan tiendas atrasadas de mamá y papá, algunas
de las compañías más grandes y mejor
conocidas del mundo están controladas por
familias.

En contra de la difundida idea de que las empresas
familiares están tan enraizadas en la historia que olvidan el
presente y no están preparadas para el futuro, se ha
observado que muestran tendencias empresariales más
enfocadas y un umbral de rendimiento extendido en horizontes de
tiempo de
inversión más amplio.

La cultura de la empresa familiar juega un papel
importante en la determinación del éxito
del negocio, y puede manifestarse, en cuatro
dimensiones:

La primera es en aspectos intangibles, las cuales
normalmente se tratan de cuestiones físicas como la manera
de vestir, el lenguaje y
los rituales. Estas son las manifestaciones más visibles
de la cultura. Este nivel puede considerarse como la
representación simbólica del siguiente
nivel.

La segunda son las perspectivas sociales compartidas,
las cuales son el conjunto de ideas y acciones que una persona
utiliza para enfrentar una situación problemática.
Son normas y reglas de la conducta que un
grupo acepta
para tratar diversos problemas. Las perspectivas son reglas
específicas a situaciones determinadas.

La tercera, son los valores,
estos representan no sólo el tercer nivel sino
también una dimensión más amplia, como la
honestidad, el
servicio al
cliente, entre otros. Estos valores pueden
ser formales o informales, y es posible encontrarlos en la
filosofía de la empresa. Desde luego, es necesario
distinguir entre los valores ideales y los valores reales de un
grupo cuando se emprende el análisis de la cultura
organizacional de una compañía.

En cuarto lugar tenemos los supuestos básicos
del grupo, en ellos se basa el origen de la cultura de la
compañía y los otros niveles están
fundamentados en ellos. Los supuestos son las premisas sobre las
que los grupos basan su
forma de ver la vida, y en los que se sustentan los otros tres
niveles. Estos supuestos se refieren a aspectos profundos como la
naturaleza
humana, el significado del trabajo, entre
otros. En este punto se notan diferencias relevantes entre la
cultura latinoamericana y otras culturas.

Según de la Cerda y Núñez (1993),
citados por Imanol Belausteguigoitia Rius, el grado de
eficiencia de una organización (o un país) se
determina en gran medida por su cultura de trabajo, que es
distinta entre países, comunidades y
organizaciones.

4.6 Fundamentos sobre los Conflictos en
las Empresas Familiares

Belausteguigoitia Rius asegura que una de las razones
fundamentales por las que la gente decide no emprender negocios con
sus familiares es el temor de que haya conflictos dentro de la
familia.

Antes de decidir trabajar con algún miembro de la
familia, es preciso considerar que, de hecho, la armonía
del grupo familiar se pone en riesgo cuando se mezcla la familia
con la empresa.

En las empresas familiares, a diferencia de las no
familiares, los integrantes están interesados en igual
medida en mejorar sus relaciones tanto en la familia como en el
negocio. Una de las razones principales por las que se manejan
mejor los conflictos en este tipo de organizaciones es porque la
familia se interesa en el negocio; además, las normas
familiares para resolver conflictos entre ellos influyen para que
éstos también puedan resolverse dentro del
negocio.

Los conflictos pueden visualizarse desde dos
perspectivas completamente opuestas: a) como algo perjudicial, es
decir, que debe ser evitado a toda costa porque es algo negativo
y que no puede traer nada bueno; b) como opción de mejora,
que es una postura más moderna, la cual estima que los
desacuerdos pueden propiciar cambios favorables.

Los conflictos pueden dividirse en dos grandes grupos:
los funcionales (llamados también cognitivos), que suelen
considerarse positivos desde la perspectiva que contempla las
diferencias como opción de mejora, y los disfuncionales,
que tienen que ver con sentimientos o emociones, y no
son capaces de favorecer la marcha de la
organización.

Los funcionales pueden dividirse a su vez en dos: los
conflictos por metas y los conflictos por procedimientos.
En ambos casos, si se manejan con diligencia, es posible obtener
resultados positivos.

En cuanto a los conflictos disfuncionales, existe la
posibilidad de construir una cultura organizacional que inhiba
este tipo de conflictos si se rechaza una serie de
comportamientos, como evitar hacer comentarios destructivos que
tienen origen en celos y envidias.

Entre los modelos
más usados en el manejo y prevención de conflictos
está el de Blake y Mouton. En él se tienen en
cuenta dos dimensiones: la de reafirmación (o el yo) y la
de cooperación (o el tú). A continuación una
gráfica sobre la misma:

El competidor pretende satisfacer sus intereses sobre
otros. El acomodaticio pasa a segundo término sus
intereses y cede ante otros. El evasivo ignora el conflicto. El
conciliador pretende lograr algo a cambio de
recibir un beneficio y, por último, el colaborador que
desea satisfacer las necesidades de las partes involucradas en el
conflicto. En este último cuadrante se ubican las
negociaciones ganar-ganar y aunque en teoría
el cuadrante relativo al colaborador es el más eficaz, en
la práctica se considera que es mejor aplicar el estilo
adecuado a cada situación. Incluso el estilo evasivo que
corresponde al de la tortuga puede ser el estilo más
adecuado para resolver un conflicto determinado.

4.7 La Continuidad en la Empresa
Familiar

La existencia de conflictos en los procesos de
sucesión de la empresa familiar es muy frecuente por los
diferentes estilos de dirección entre los miembros de la familia
y por el reparto de la propiedad de la empresa. No existe una
pauta común a los procesos de sucesión en la
empresa familiar, pero la aplicación correcta de las
distintas herramientas jurídicas, económicas y
fiscales pueden resolver un problema que en el entorno familiar
puede rebasar el aspecto económico e influir en las
relaciones personales.

El nepotismo, la rivalidad entre hermanos y la
dificultad para delegar el mando a la siguiente
generación, son sólo algunos de los problemas que
John Davis (educador, orador, autor de libros y
consultor sobre el tema de las empresas familiares, desde la
década de los 70’s), considerado como la mayor
autoridad en
gestión de empresas familiares. Estas variables son
analizadas por él como la mayor fuente de conflicto para
el sano crecimiento de este tipo de estructuras.

Las claves que deben usar las empresas familiares para
enfrentar los retos mismos de su ambiente y de la competencia
global son: el permanecer actualizados y capacitados según
las tendencias mundiales.

Permanecer creativos desarrollando nuevas ideas que les
permitan imponerse y dar la pauta, es decir, convertirse en
innovadoras sin miedo alguno al fracaso.

Vale más una empresa
activa en la búsqueda de captación de clientes que
una empresa estable que no se preocupa por cambiar sino por estar
estática; tarde o temprano se
rezagará.

Sin duda alguna, más en países
latinoamericanos, es importante mantener el control dentro de la
familia, especialmente cuando se busca hacer crecer el negocio.
No podemos seguir heredando puestos a personas de la familia que
no están capacitadas ni tienen el compromiso o la
vocación determinada para dicha labor.

Sin embargo, lo que sí podemos hacer es un
consejo de familiares en el que se creen los objetivos a
los que se quiere llevar a la empresa y lo que se necesita para
llegar a ello.

Para la economía, las empresas familiares son
absolutamente impulsoras. Globalmente, las empresas familiares
suman 2/3 de todos los negocios mundiales, más de la mitad
de las empresas más grandes y más de la mitad de
las compañías que tienen operaciones
públicas.

John Davis, en su libro Empresas Familiares, menciona
algunas directrices que favorecen la creación de consejos
de familia exitosos. A su entender los consejos que logran los
mejores resultados establecen y cumplen un cronograma de
reuniones regulares, cuya frecuencia va de dos a cuatro veces al
año. Lo más recomendable es celebrar las reuniones
fuera de la empresa y del hogar, para reducir al mínimo
las interrupciones.

A veces conviene analizar algunos temas en subgrupos
antes de discutirlos en conjunto. Por ejemplo, los miembros de la
primera generación por un lado, y los de la segunda por el
otro.

Además, los consejos eficaces se caracterizan por
responsabilidades de dirección claramente delineadas; en
general, uno de los líderes de la familia preside el
consejo. Y también se distinguen porque no vacilan en
recurrir a asesores externos cuando lo consideran necesario, en
especial en las primeras etapas de formación del consejo.
Un último punto es que organizan sus actividades en un
"plan de familia".

Una de las principales dificultades que enfrentan las
empresas familiares es que los conflictos personales entre sus
integrantes se trasladan fácilmente al ámbito del
negocio, pero pueden reducirse. Por ejemplo, dos hermanos que
trabajaban en una firma a la cual asesoramos, tenían
personalidades y capacidades muy distintas. Esa circunstancia
puede ser una ventaja si se logra la complementación;
pero, en la empresa en cuestión, la rivalidad
repercutía en la toma de decisiones, y algunas medidas se
posponían indefinidamente. Ahora bien, ¿cómo
se resuelve el dilema si dos hermanos son dueños en partes
iguales y ambos quieren trabajar en la compañía?
Cuando el conflicto no es agudo y están dispuestos a
encontrar una solución, les recomendaría que
contraten a un consultor profesional y, posiblemente,
también que deriven las decisiones críticas al
directorio, asesores externos o al consejo de familia.
Así, la gestión de la empresa no sufrirá
interrupciones.

El éxito de la mayoría de los negocios
pero especialmente de las pequeñas y medianas empresas
está relacionado con el talento de los empleados, por ello
es vital en el mundo actual que las compañías
desarrollen la mayoría de sus talentos y capacidades
internas: y la educación
ejecutiva es importante para ello.

El nepotismo tiene mala reputación. En algunas
empresas familiares esta reputación es merecida. Yo creo
que es necesario que en las empresas familiares creen altos
estándares para los familiares o parientes para trabajar
en las empresas y refuercen estos estándares. El principio
básico en este caso es que los miembros de la familia
naturalmente tendrán más oportunidades y más
recompensas que los empleados que no pertenezcan a la familia,
pero para permanecer esto deben trabajar más arduamente y
actuar mejor.

Los dirigentes efectivos del negocio familiar tienen
diferentes personalidades y destrezas típicamente; sin
embargo, los dirigentes más efectivos de la empresa
familiar son altamente confiables para trabajar por los intereses
del negocio y de la familia capaces de inspirar a los empleados
del negocio a presentar un buen servicio en la
empresa, y son hábiles en ciertos aspectos críticos
del manejo de ésta.

Los miembros de la dirección podrían
considerar las siguientes características: ser confiables,
experimentados y consejeros objetivos de la empresa.

Con el fin de que las empresas familiares permanezcan
como un sector vibrante e importante en la economía
familiar deben aprender a adaptarse en nuestro mundo cada vez
más global y competitivo.

Capítulo
V.- Aplicación de la Teoría de la Agencia a las
Empresas Familiares en Santiago de los Caballeros,
República Dominicana

5.1 Aplicación de la Teoría de los
Contratos

En economía, la teoría de los contratos estudia
cómo los agentes económicos pueden realizar
arreglos contractuales, generalmente esto se da cuando existe una
información asimétrica, es decir,
cuando una de las partes tiene más conocimiento
que la otra en determinado asunto. Esta teoría está
estrechamente relacionada con el campo del derecho y la
economía.

Una forma de evaluar el desempeño de los empleados es verificando
la ejecución de los contratos. Esto va a depender de la
observación y verificación que el
empleador a menudo realiza a sus empleados, con el fin de crear
incentivos
para el agente que actúa cuidando sus
intereses.

La teoría de los contratos también utiliza
la noción de que un contrato debe
cumplirse al cien por ciento (100%), es por esto que, los
contratos especifican las consecuencias jurídicas para
cada posible resultado. La más reciente teoría
desarrollada es la teoría de los contratos incompletos, el
primero en utilizarla fue Oliver Hart y sus coautores, ellos
estudiaron los efectos de incentivo de las partes y sus
incapacidades para escribir contratos que incluyan
cláusulas de contingencias, en caso de que no se
cumplan.

Durante los últimos 20 años, se han
realizado muchos esfuerzos para analizar la dinámica de
los contratos. Los más importantes contribuyentes a esta
literatura son,
Edward J. Green, Stephen Spear, y Sanjay Srivastava.

En cuanto a los contratos que se dan en la teoría
de la agencia, tenemos como el más importante el contrato de
trabajo. En el marco del contrato de trabajo, los contratos
individuales constituyen un método
importante de la reestructuración de los incentivos,
mediante la conexión óptima de la
información disponible sobre el rendimiento de los
empleados, y la indemnización por ese rendimiento. Debido
a las diferencias en la cantidad y calidad de la
información disponible sobre el rendimiento de los
empleados, la capacidad de los trabajadores para asumir el
riesgo, y la capacidad de los empleados para manipular los
métodos de
evaluación, los detalles estructurales de
los contratos individuales varían ampliamente, incluidos
mecanismos como destajo, bonos
discrecionales, los ascensos, la participación en los
beneficios, los salarios de
eficiencia, la remuneración diferida, y así
sucesivamente. Normalmente, estos mecanismos se utilizan en el
contexto de los diferentes tipos de empleo: los vendedores a
menudo reciben una parte o la totalidad de su remuneración
como los de comisiones, a los trabajadores de producción por lo general se les paga un
sueldo por hora, mientras que los trabajadores de oficina se les
pagan mensual o quincenalmente. La forma en que se utilizan estos
mecanismos es diferente en las dos partes de la economía
que Doeringer y Piore denominan sectores primarios y
secundarios.

El sector secundario se caracteriza por el corto plazo
de las relaciones de trabajo, poca o ninguna perspectiva de la
promoción interna, y la
determinación de los salarios principalmente por las
fuerzas del mercado. En
términos de ocupación, que consiste esencialmente
en la baja o puestos de trabajo no calificados, ya sean obreros,
de cuello, o el servicio de empleo. Estos puestos de trabajo
están vinculados por el hecho de que se caracterizan por
el bajo nivel de capacitación, el bajo nivel de ingresos, de
fácil entrada, la poca permanencia de puestos de trabajo,
y los bajos retornos a la educación o la
experiencia.

Los contratos de agencia establecen ciertas obligaciones
al agente. Sus obligaciones se encuentran presididas por el deber
genérico de actuar de forma leal y de buena fe, velando en
todo momento por los intereses del empresario por
cuya cuenta actúa.

Otras de sus obligaciones son: a) ocuparse de la
promoción y, si es el caso, también de la
conclusión de los actos u operaciones que se le hubieren
encomendado; b) comunicar al empresario la información que
tenga relativa a la solvencia de los terceros con los cuales
existiesen operaciones pendientes de conclusión o
ejecución; c) desarrollar su actividad conforme a las
instrucciones que recibiese del principal, siempre que no afecten
a su independencia;
d) recibir, en nombre del empresario, cualquier tipo de
reclamación de terceros sobre defectos o vicios de calidad
o cantidad de los bienes
vendidos y los servicios
prestados como consecuencia de las operaciones promovidas, aunque
no las hubiera concluido; e) llevar una contabilidad
independiente de los actos u operaciones relativos a cada uno de
los empresarios por cuya cuenta actúe.

Asimismo, los contratos de agencia, establecen
obligaciones para el principal. El empresario o principal
también está obligado a actuar de acuerdo con el
deber genérico de lealtad y buena fe.

Otras de sus obligaciones son: a) poner a
disposición del agente, con la antelación
suficiente y en la cantidad apropiada, los muestrarios,
catálogos, tarifas y demás documentos
necesarios para el ejercicio de su actividad profesional; b)
procurar al agente todas las informaciones necesarias para la
ejecución del contrato de agencia y, en particular,
hacerle saber cuando proceda que el volumen de actos
u operaciones será sensiblemente inferior al que el agente
hubiera podido esperar; c) satisfacer la remuneración
pactada de acuerdo con el sistema escogido, que podrá
consistir en una cantidad fija, en una comisión,
normalmente pactada en función
del volumen de ventas, o en
una combinación de ambos sistemas. La remuneración
es un elemento esencial del contrato, por lo que, en defecto de
pacto, la retribución se fijará de acuerdo con los
usos de la plaza en la que el agente desarrolle su actividad; a
falta de éstos, corresponderá al juez
establecer la retribución que considere
razonable.

Desde el ámbito de la empresa familiar, los
contratos resultan mucho más importantes a la hora de
pasar el poder de una generación a la otra, viendo el
agente como los sucesores y siendo el principal el patriarca de
la familia. Muchas familias se ven en conflictos legales, que
conlleva a la separación definitiva de las mismas, porque
cada una de las partes quiere sacar mayor provecho de una
sucesión. En nuestra sociedad varias empresas familiares
han quedado en poder del más hábil a la hora de
adjudicarse los bienes sucesorales.

5.2 Análisis de la Información
Asimétrica

El modelo de la
información asimétrica permite que los economistas
puedan calcular la cantidad de riesgo al que se enfrenta un
prestamista cuando desconoce la solvencia del
prestatario.

Los precursores de esta teoría son el profesor de
Stanford, Michael Spence, y los señores
George Akerloff y Joseph
Stiglitz, ganadores del premio Nobel de economía en el
2001 gracias a esta teoría.

En economía y en la teoría de los
contratos, la información asimétrica está
presente cuando una parte en una transacción tiene mayor o
mejor información que la otra parte. Comúnmente, la
información asimétrica es estudiada en el contexto
de la teoría de la agencia. La información
asimétrica se maneja con el estudio de las decisiones en
las transacciones cuando una parte tiene mejor o mayor
conocimiento que la otra. Esto crea un desbalance en el poder en
la transacción que puede causar en algunos casos que vaya
por el camino equivocado.

Algunos modelos de información asimétrica
pueden usarse en situaciones donde al menos una de las partes
puede hacer valer o tomar represalias por el incumplimiento de
una de las partes contratadas y la otra parte no tiene el derecho
de hacerlo. En modelos de selección
adversa, la parte ignorante carece de información que
podría perjudicarlo a la hora de tomar represalias por el
incumplimiento del acuerdo. Para evitar verse en una
selección adversa a la deseada, es necesario pasar a la
persona, que asegura tener el
conocimiento, por dos variables, primero la
señalización y segundo el
seleccionamiento.

Por señalización se entiende, a que las
personas deben dar muestra de su
capacitación, por ejemplo a un aspirante de un puesto en
un trabajo, se le puede solicitar títulos universitarios,
récords de notas y referencias de antiguos empleadores si
existiese. No importa lo mucho o poco que aprendieron en la
universidad, es
más fácil comprobar que las personas tienen
capacidad de aprender cuando han asistido a algún centro
educativo.

Joseph E. Stiglitz fue pionero en la teoría de la
selección. De esta forma, la desinformación de una
de las partes puede inducir a la otra parte a revelar su
información. Ellos pueden proporcionar un menú de
opciones de tal manera que la elección depende de la
información privada de la otra parte.

Ejemplos de situaciones en las que el vendedor
generalmente tiene mejor información que el comprador son
numerosos, pero generalmente pasan en los vendedores de
automóviles usados, corredores hipotecarios y de
préstamos automotrices, de bolsa, agentes de bienes
raíces, seguro de vida y
de las transacciones.

Ejemplos de situaciones en las que el comprador suele
tener mejor información que el vendedor incluye ventas
inmuebles, tal como se especifica en una última voluntad y
testamento, las ventas de obras de arte de edad sin
previo avalúo profesional de su valor, o de
seguro de salud de los
consumidores de diferentes niveles de riesgo.

Esta situación fue descrita por primera vez
por Kenneth J. Arrow en un artículo fundamental en la
atención de la salud en 1963 titulado
"La incertidumbre y el Bienestar de Economía de la
asistencia médica", en la American Economic
Review.

George Akerlof utilizando el término
información asimétrica en su trabajo de 1970
llamado El Mercado de Limón. También
observó que, en ese mercado, el valor medio de los
productos
básicos tiende a bajar, incluso para los de buena calidad.
Debido a la asimetría de la información, los
vendedores sin escrúpulos pueden "falsear" elementos y
defraudar al comprador. Como resultado, muchas personas no
estaban dispuestas a arriesgar ser robado, para evitar ciertos
tipos de compras, o no
gastar la mayor cantidad para un determinado tema.

Aunque la información asimétrica,
recientemente se ha observado que está en descenso gracias
al internet, que
permite a los usuarios adquirir información hasta ahora no
disponibles, como los costos de las
pólizas de seguros que
compiten, de los automóviles usados, entre otros. Pero
todavía es muy aplicado a los recursos humanos en
relación con los programas de incentivos a la
economía, cuando el empleador no pueden observar
continuamente el esfuerzo del trabajador.

El trabajo de los dueños de empresas familiares
consiste en determinar cuáles son las áreas
débiles de nuestra empresa y salir a la búsqueda de
una persona que nos ayude a remediar esta situación. Pero
para evitar caer en una situación riesgosa es de suma
importancia contar con contratos sólidos, que ayuden a
disminuir los riesgos de las relaciones que se dan en
situación de información
asimétrica.

En las empresas familiares santiagueras han ocurrido
casos en las que los agentes trabajan para su beneficio,
perjudicando de esta manera al principal, y por este
último no tener contratos claros no ha podido realizar
ninguna acción
legal en contra de esta persona.

5.3 Determinación de los Costes de la
Agencia

El contrato de relación que se crea cuando
existen lazos familiares entre propietarios y agentes es fuente
de mayores costos de agencia debido principalmente al
afianzamiento ejecutivo. Ambas partes pueden atribuir otras
posibles fuentes de costos de agencia, como es el caso de la
incongruencia de metas entre el director general y el resto de la
familia. Algunos de estos casos son capacidad de tenencia del
director general, basada en su condición dentro de la
familia; elusión de la planificación
estratégica debido a las posibilidades que presenta de
fomentar el conflicto familiar; falta de oportunidades
profesionales para los agentes no pertenecientes a la familia;
falta de supervisión del desempeño de la
empresa; preferencia por un menor riesgo de negocios.

Es muy importante, establecer cuáles son los
costes que se generan en la empresa, debido a la relación
entre el agente y el principal. Para poder determinar que tan
productiva nos resulta la relación.

5.4 Determinación del Rol del
Principal

Como bien sabemos el principal en las empresas
familiares es el dueño del negocio, o la familia
dueña del mismo, que contrata a un agente para que
actúe a favor de ellos, a cambio de una
remuneración económica por el trabajo
realizado.

El principal debe aprovechar al máximo los
conocimientos del agente contratado para lograr sus propios
intereses.

El principal debe otorgarle al agente toda la
información, detallada, de todas las transacciones que el
agente necesite realizar, para lo cual le ha entregado su
autoridad.

El principal debe darle autoridad al agente para actuar
en la empresa. Esta calidad de actuación queda escrito en
el contrato de agencia, si este no existiese queda
implícito si lo que el agente hace es necesario para
desenvolverse en el cargo que ocupa.

El principal puede terminar la autoridad del agente en
cualquier momento, si cree que la confianza entre ambas partes se
ha roto, ya que no necesita estar en un estado de zozobra sobre
cualquier transacción que el agente pueda realizar a su
nombre durante el tiempo que esté en la
empresa.

5.5 Elección del Agente y Definición de
su Rol

El agente es la persona que actúa en
representación del principal. A este se le requiere ser
leal con los dueños de la empresa. Además de otras
responsabilidades, como son, no aceptar ninguna nueva
obligación que sea inconsistente con las obligaciones para
lo cual le contrató el principal. Los agentes pueden
representar los intereses de más de un principal,
sólo si lo ha informado a cada una de las partes
involucradas. Es por esto, que el contrato de agencia se debe
agregar una cláusula donde indique aquellas actividades en
las que el agente no se debe involucrar mientras sea empleado de
la compañía.

En todo momento el agente nombrado en una empresa
familiar, debe velar por alcanzar los objetivos que el principal
le ha encomendado.

5.6 Establecimientos de Políticas de
Incentivos al Agente

Existe una compensación que no es financiera.
Parte de esta variación en las estructuras de incentivos y
mecanismos de control pueden ser atribuibles a la
variación en el nivel de satisfacción
intrínseca psicológica que se da en los diferentes
tipos de trabajo. Los sociólogos y psicólogos a
menudo argumentan que las personas tienen un cierto grado de
orgullo que depende del trabajo que realizan, y que entregarles
una compensación financiera, de acuerdo al rendimiento,
puede destruir este sentimiento, ya que la relación entre
el empleador y el empleado se hace muy económica,
destruyendo toda posibilidad de intercambio social.

Otra variable es la producción por equipos. Una
encuesta
australiana para demostrar que cuando los agentes se colocan en
una remuneración individual, son menos propensos a ayudar
a sus compañeros de trabajo. Este efecto negativo es
particularmente importante en aquellos puestos de trabajo que
implican fuertes elementos de equipo de producción, donde
la producción refleja la contribución de muchas
personas, y las contribuciones individuales no pueden ser
fácilmente identificadas, y, por lo tanto, la
indemnización se basa en gran parte en el rendimiento del
equipo. En otras palabras, la remuneración basada en el
rendimiento aumenta los incentivos para dejarse llevar, ya que
hay grandes externalidades positivas a los esfuerzos de un
individuo
miembro del equipo, y pocos beneficios a la persona.

A nuestro entender, es de suma importancia, establecer
políticas de incentivos reales y acordes a la
función desempeñada por el agente, debido a que un
agente que se sienta no valorado puede verse en la
tentación de realizar actividades que vayan en detrimento
del principal, como son las malversaciones, la no
realización del trabajo asignado, entre otras.

5.7 Sistemas de
Información entre el Agente y el
Principal

Los sistemas de información (SI) y las
tecnologías de información (TI) han cambiado la
forma en que operan las organizaciones actuales. A través
de su uso se logran importantes mejoras, pues automatizan los
procesos operativos, suministran una plataforma de
información necesaria para la toma de decisiones y, lo
más importante, su implantación logra ventajas
competitivas o reducir la ventaja de los rivales.

Las tecnologías de la información han sido
conceptualizadas como la integración y convergencia de la computación, las telecomunicaciones y la técnica para el
procesamiento de
datos, donde sus principales componentes son: el factor
humano, los contenidos de la información, el equipamiento,
la infraestructura, el software y los mecanismos de
intercambio de información, los elementos de política y
regulaciones, además de los recursos
financieros.

Los componentes
anteriores conforman los protagonistas del desarrollo
informático en una sociedad, tanto para su desarrollo como
para su aplicación, además se reconoce que las
tecnologías de la información constituyen el
núcleo central de una transformación
multidimensional que experimenta la economía y la
sociedad; de aquí lo importante que es el estudio y
dominio de las
influencias que tal transformación impone al ser humano
como ente social, ya que tiende a modificar no sólo sus
hábitos y patrones de conducta, sino, incluso, su forma de
pensar.

La información se ha colocado en un buen lugar
como uno de los principales recursos que poseen las empresas
actualmente. Los entes que se encargan de las tomas de decisiones
han comenzado a comprender que la información no es
sólo un subproducto de la conducción empresarial,
sino que a la vez alimenta a los negocios y puede ser uno de los
tantos factores críticos para la determinación
del
éxito o fracaso de
éstos.

Si deseamos maximizar la utilidad que
posee nuestra información, el negocio la debe manejar de
forma correcta y eficiente, tal y como se manejan los
demás recursos existentes. Los administradores deben
comprender de manera general que hay costos asociados con la
producción, distribución, seguridad,
almacenamiento y
recuperación de toda la información que es manejada
en la organización. Aunque la información se
encuentra a nuestro alrededor, debemos saber que ésta no
es gratis, y su uso es estrictamente estratégico para
posicionar de forma ventajosa la empresa dentro de un
negocio.

Pero en el caso de la agencia resulta aún
más importante, ya que los principales a través de
estos sistemas pueden constatar las informaciones que le entregue
el agente. De esta manera logran un mejor control de sus
propiedades.

La fácil disponibilidad que poseen las computadoras y
las tecnologías de información en general, han
creado una revolución
informática en la sociedad y de forma
particular en los negocios. El manejo de información
generada por computadora
difiere en forma significativa del manejo de datos producidos
manualmente.

Un sistema de
información es un conjunto de elementos (hardware, software y
recursos humanos) que interactúan entre sí con el
fin de apoyar las actividades de una empresa o
negocio.

Muchas empresas y organizaciones tienen éxitos en
sus objetivos por la implantación y uso de los sistemas de
información. De esta forma, constituyen un campo esencial
de estudio en administración y gerencia de
empresas.

La importancia de la información es crucial para
la consecución del éxito empresarial, debido a la
existencia de asimetrías informacionales, dado que los
principales se encuentran con variables que no pueden estimar u
observar con precisión (su función de costes, la de
los rivales, el estado de
la demanda, el
potencial de mercado, las decisiones estratégicas de sus
rivales, entre otras). Estas asimetrías impiden la
competencia
perfecta. La falta de información es relevante porque
dificulta o favorece el propio conocimiento de los mercados, de
nuevos productos, o de los competidores.

5.8 Separación y Control de Propiedad y
Dirección

Desde hace mucho tiempo se reconoce que la
separación entre propiedad y control en las empresas
familiares santiagueras deriva en conflictos potenciales entre
dueños y administradores. En particular, es posible que
los objetivos de éstos últimos difieran de los de
los accionistas. En las empresas familiares, tal vez el control
está en tantas manos (miembros de la familia) que
éstos no pueden dar a conocer sus objetivos, mucho menos
controlar o influir en la
administración. Por tanto, esta separación
entre dueños y accionistas crea una situación en la
que los segundos pueden actuar en favor de sus propios intereses
y no los de los accionistas.

Los administradores son los agentes de los
dueños, éstos con la esperanza de que los agentes
actúen para beneficiarlos al máximo, les delegan
autoridad para tomar decisiones. En teoría los accionistas
o dueños de las empresas controlan sus actividades, pero
en la práctica los agentes suelen mentir con
relación a sus acciones. Es por esto, que se debe
delimitar claramente cuáles son las funciones del
agente en su papel de director o administrador y
dejar claramente establecido la propiedad de la
empresa.

5.9 Modelo de la Teoría de la
Agencia

A continuación el modelo de la aplicación
de la teoría de agencia a las empresas familiares de
Santiago:

Del anterior modelo se infiere que es necesario que las
empresas familiares cuenten con un consejo de familia. Este debe
fungir como el máximo organismo dentro de la empresa y
entre sus funciones se encuentra la de crear un clima cordial que
propicie la
comunicación entre los miembros de la familia. En el
consejo de familia deben participar representantes de las
distintas generaciones y ramas familiares. El consejo de familia
es el lugar idóneo para discutir los distintos puntos de
vista desde lo que las familias percibe el negocio y compartir
información sobre la empresa. De esta forma podrán
tomar decisiones vitales para el porvenir de la misma.

La función principal del consejo es tratar y
resolver los conflictos que se producen en el seno de la familia
y que afectan o pueden afectar a la sociedad. Sin embargo, en
él también se tratan habitualmente cuestiones que
atañen a otros temas tan importantes como conflictivos: la
definición de la política de contratación a
familiares y su retribución; las normas que regirán
la elección y la preparación del sucesor para
afrontar el cambio generacional; aspectos relacionados con la
propiedad y el patrimonio; la
medición en los conflictos que se puedan
suscitar entre los miembros de la familia. En definitiva, en el
Consejo de Familia tiene cabida cualquier cuestión
relacionada con la concreción de los valores de la familia
que se desean transmitir de generación en
generación.

El consejo de familia contribuye determinantemente a
mantener vivo el espíritu, la tradición, la cultura
y los valores de la familia que han conformado la historia de la
empresa, preservando así su entidad, unidad y
armonía.

Si a través del consejo de familia se ve
imposibilitado la solución a un conflicto es importante
seguir con un sistema de arbitraje. En
primer lugar, un arbitraje familiar y en segundo lugar un
arbitraje privado, si por igual esto resulta infructífero
se debe pasar al sistema judicial público.

El sistema de arbitraje familiar es un medio que tienen
las familias para resolver sus conflictos. El mismo es un proceso
extrajudicial voluntario en el que se encomienda la
solución de determinada situación, teniendo este la
misma eficacia que una
sentencia judicial. Los miembros de la familia que conforme el
comité de arbitraje deben ser neutrales y contar con alta
credibilidad moral, para
poder cumplir con las funciones que se le requiriesen.

El sistema de arbitraje privado presenta casi las mismas
características del sistema de arbitraje familiar, con la
particularidad de que se cuenta con personas de fuera de la
organización. En nuestro país el arbitraje se
estableció en la Ley 50-87, que crea las Cámaras de
Comercio y
Producción, el mismo es un procedimiento
exclusivo para los miembros de las cámaras, donde se puede
dirimir cualquier conflicto surgido entre un miembto y cualquier
persona, ya sea física o moral,
privada o estatal.

El procedimiento a seguir es el siguiente:

2. Una de las partes debe ser miembro de la Cámara de
   Comercio y Producción de Santiago, Inc.
3. Cláusula Arbitral: debe existir una
   cláusula arbitral en el contrato objeto de disputa, que
   designe a la Cámara de Comercio y Producción de
   Santiago, Inc. como la encargada de dirimir cualquier conflicto
   resultante del señalado contrato.
4. Documento Compromisorio: documento posterior al
   contrato donde se designe a la Cámara de Comercio y
   Producción de Santiago, Inc.,   como la encargada
   de dirimir el conflicto surgido de un determinado contrato.
   Esta cláusula suple la ausencia de la cláusula
   arbitral en el contrato objeto de disputa.
5. Notificación de la demanda y documentos anexo:
     Primero: Parte Demandada, Segundo: Secretaría del
   CCA.
6. La notificación a la Secretaría del CCA
   debe contener copia de la notificación a la parte
   demandada.

El Laudo Arbitral, es inapelable, definitivo y
obligatorio de inmediato para las partes.

En última instancia, se debe recurrir al sistema
judicial público, en nuestro país contamos con el
Código
de Procedimiento Civil para dirimir los asuntos civiles y el
Código Procesal Penal. Existen diversos bufetes de
abogados, tanto nacionales como internacionales, con excelente
reputación, la gran mayoría, por lo que corresponde
elegir el mejor para que actúe en representación de
la empresa.

Por último, los contratos son los que nos
garantizarán el claro manejo de las relaciones, debido a
que todo estará por escrito, contando con las
cláusulas correspondientes de deberes y responsabilidades,
así como también de los beneficios a recibir. Es
importante, que se firmen los contratos tanto para regular las
relaciones con la familia, como para regular las relaciones con
personas o entidades externas.

En definitiva en las empresas familiares las familias
deben dar el ejemplo, se debe definir una efectiva misión
empresarial, la familia debe compartir una visión de
futuro, se debe abrir camino a la iniciativa de la joven
generación, se deben poner reglas para incorporar a los
hijos con adecuada formación, actitud y
competencia, se deben establecer condiciones para que la joven
generación tenga éxito profesional, se debe
potenciar la comunicación entre los miembros de la
familia, crear un consejo de administración o un consejo
asesor que cuente entre sus miembros con dos o tres personas
independientes, planificar la sucesión, prever los
mecanismos legales para proteger el patrimonio, establecer las
reglas en las ventas de la propiedad de la empresa y dotar a
ésta de sistemas de arbitraje, prevenir y solucionar los
conflictos y consensuar un protocolo
familiar.

Conclusión

Al finalizar esta investigación sobre la aplicación de
la teoría de la agencia a las empresas familiares
santiagueras, hemos concluido que la misma es de gran utilidad y
de suma importancia para asegurar la permanencia de estas
empresas en el campo de su actividad, debido a que las empresas
familiares necesitan de la asistencia de personas externas
capacitadas para desempeñar determinadas funciones en
representación de las mismas.

Las empresas familiares, por el simple hecho de
pertenecer a una familia, no significa que deban ser
administradas por esta, si no cuentan con la capacidad gerencial
necesaria para hacerlo. Así como tampoco significa que el
ser una empresa familiar debe ser pequeña y sin
proyección ha expandirse, tal como lo demuestran cientos
de compañías importantes a nivel
mundial.

El éxito de estas organizaciones se ve reflejado
por su valentía al delegar o contratar los servicios de
personal externo capacitado en las áreas en que carecen
los miembros de la familia, anteponiendo la supervivencia de la
empresa antes que el orgullo propio.

Cuando se emplea personal capacitado se asegura que las
decisiones gerenciales siempre estarán enmarcadas para
lograr la consecución de las metas de la
organización. Es importante asegurarnos de la real
capacidad y conocimientos de las personas que contratemos para
darle el frente a nuestra organización para evitar que
esta relación en vez de ser fructífera sea
perjudicial para nosotros.

La teoría de la agencia nos da los lineamientos
necesarios para asegurarnos que esta relación no se vea
empeñada por circunstancias externas, por lo que es de
suma importancia conocerla y aplicarla correctamente. Esta ha
sido estudiada desde los años setenta e implementada con
grandes resultados por muchas empresas familiares exitosas a
nivel mundial.

Aquellas empresas que se decidan contratar los servicios
de personas externas para actuar en representación de
ellas en una organización deben asegurarse de implementar
los mecanismos de control necesario para que esta relación
no se vea empañada por ningún tipo de
circunstancia.