La organización: conceptos, principios y la división del trabajo (página 2)

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
LINEAL

• Estructura sencilla y de fácil
  compresión
• Delimitación nítida y clara de las
  responsabilidades de los órganos o cargos
  involucrados.
• Facilidad de implementación.
• Estabilidad considerable.
• Es el tipo de organización mas indicado para
  pequeñas empresas.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
LINEAL

• La estabilidad y constancia de las relaciones
  formales pueden conducir ala rigidez y a la inflexibilidad de
  la
  organización lineal.
• No se responde de manera adecuada a los cambios
  rápidos y constantes de la sociedad
  moderna.
• Esta basada en la dirección única y directa, puede
  volverse autoritaria.
• Enfatiza en la función
  de la jefatura, de mando y la exagera, pues supone la
  existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo
  todo.
• La unidad de mando hace del jefe un generalista que
  no puede especializarse en nada.
• A medida que la empresa
  crece, la organización lineal condice inevitablemente a
  la congestión, en especial enlos niveles altos de la
  organización.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
LINEAL

• Cuando la organización es pequeña y no
  requiere de objetivos
  especialistas en tareas altamente técnicas.
• Cuando la organización esta comenzando su
  desarrollo.
• Cuando las tareas llevadas acabo por la
  organización están estandarizadas, son rutinarias
  y tiene pocas modificaciones.
• Cuando las organizaciones
  tiene vida propia y la rapidez en la ejecución del
  trabajo se
  hace mas importante que la capacidad del mismo.
• Cuando la organización juzga mas interesante
  invertir en consultaría externa u obtener servicios
  externos, que establecer órganos internos de
  asesoría.

ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL

Es el tipo de estructura
organizacional, que aplica el principio funcional o principio
de la especialización de las funciones para
cada tarea.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL

• Autoridad funcional o dividida: es una autoridad
  sustentada en el
  conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total
  sobres los subordinados, sino autoridad parcial y
  relativa.
• Línea directa de comunicación: directa y sin
  intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
  niveles.
• Descentralización de las decisiones: las
  decisiones se delegan a los órganos o cargos
  especializados.
• Énfasis en la especialización:
  especialización de todos los órganos a
  cargo.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL

• Máxima especialización.
• Mejor soporte técnico.
• Comunicación directa mas
  rápida.
• Cada órgano realiza únicamente sus
  actividades especificas.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
FUNCIONAL

• Perdida de la autoridad de mando.
• Tendencia ala competencia
  entre los especialistas.
• Tendencia a la tensión y los conflictos
  en la organización.
• Confusión en cuanto a los
  objetivos.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
LINEAL

• Cuando la organización por ser pequeña,
  tiene un equipo de especialista bien compenetrado, que reporta
  ante un dirigente eficaz y esta orientado hacia los objetivos
  comunes bien establecidos y definidos.
• Cuando en determinadas circunstancias, y solo
  entonces, la organización delga durante un periodo
  determinado autoridad funcional a algún órgano
  especializado.

ORGANIZACIÓN
INFORMAL

Es la organización que emerge espontánea y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organización formal y a partir de las relaciones que
establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de
antagonismo o del surgimiento de grupos informales
que no aparecen en el organigrama, o en
cualquier otro documento formal.

La organización informal se constituye de
interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas
en ciertas posiciones de la organización
formal.

ORGANIZACIÓN
FORMAL

Es la organización basada en una división
del trabajo racional, con algún criterio establecido por
aquellos que manejan el proceso de
decisión. Es la organización planeada; la que
está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y
comunicada a todos a través de manuales de
organización, de descripción de
puestos, de organigramas, de
reglas y procedimientos,
etc.

En otros términos, es la organización
formalmente oficializada.

ORGANIZACIÓN DE TIPO
LÍNEA-STAFF

Es el resultado de la combinación de la
organización lineal y la funcional para tratar de aumentar
las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas formando la
llamada organización
jerárquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Línea Y
Staff

Generalmente todos los órganos de línea
están orientados hacia el exterior de la
organización donde se sitúan sus objetivos,
mientras que los órganos de staff están orientados
hacia dentro para asesorar a los demás órganos,
sean de línea o de staff.

Tipos de autoridad: el área de línea tiene
autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la
organización. El área de staff no necesita esa
autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes.
Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar,
asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la
línea necesita el staff para desarrollar sus actividades,
mientras que el hombre del
staff necesita la línea para aplicar sus ideas y
planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios
Consultoría
Monitoreo
Planeación y control

Ventajas de la organización
línea-staff

• Asegura asesoría especializada e innovadora, y
  mantiene el principio de la autoridad única.
• Actividad conjunta y coordinada de los órganos
  de línea y los órganos de staff.

Desventajas de la organización línea-
staff.

La organización línea-staff presenta
algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas
que ofrece.

• El asesor de staff es generalmente un
  técnico con preparación profesional, mientras
  que el nombre de línea se forma en la
  práctica.
• El asesor generalmente tiene mejor formación
  académica, pero menor experiencia.
• El personal de
  línea puede sentir que los asesores quieren quitarle
  cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su
  prestigio y posición.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
LÍNEA-STAFF

La organización línea-staff ha sido la
forma de organización más ampliamente aplicada y
utilizada en todo el mundo hasta el momento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que
aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a
la
administración debido a los gerentes adicionales, el
staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, más los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles
departamentales complican la
comunicación. Una empresa con
muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y políticas
en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente
general se comunica directamente con sus empleados.

CONCEPTOS Y PRINCIPIOS
BÁSICOS DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA
ORGANIZACIÓN.

Hay nueve principios que dan la pauta para establecer
una organización racional. 

1. Del objetivo:

Todas las actividades establecidas en la
organización deben estar relacionadas con los objetivos y
propósitos de la empresa. La
existencia de un puesto solo es justificable si sirve para
alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos
innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los
objetivos.

2. Especialización:

El trabajo de una persona debe
limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de
una sola actividad. El trabajo se
llevará a cabo más fácilmente si se
subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas.
Mientras más especifico y menor sea el campo de acción
de un individuo,
mayor será su eficiencia y
destreza.

3. Jerarquía:

La necesidad de establecer centros de autoridad de los
que emane la comunicación necesaria para lograr los
planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e
ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel
mas bajo. Este principio establece que la organización es
una jerarquía. 

4. Paridad de autoridad y responsabilidad:

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad
debe corresponder al   grado de autoridad necesario
para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede
hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga
la autoridad para poder
realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un
empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable
por los resultados. 

5. Unidad de mando:

Este principio establece que al determinar un centro de
autoridad y decisión para cada función, debe
asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán
reportar más de un superior porque si el empleado recibe
ordenes de más de un solo jefe, esto solo le ocasionara
confusión, ineficiencia y fuga de
responsabilidad.

6. Difusión:

Las obligaciones
de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben
publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos
los miembros de la empresa que tengan relación con dicha
autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de
labores no debe hacerse con demasiado detalle.

7. Amplitud o tramo de control:

Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados
que deben reportar a un ejecutivo, de manera que éste
pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice
que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de
cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no
esté sobrecargado y pueda, en determinado momento,
desatender funciones de mayor importancia.

8. Coordinación:

Siempre deberán mantenerse en equilibrio las
unidades de una organización. El administrador
debe buscar el equilibrio adecuado en todas las
funciones.

9. Continuidad:

La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse
constantemente

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Se llama división del trabajo, a la
separación de las operaciones
productoras. Observando esta división cada obrero se ocupa
siempre de la misma clase de
operaciones, y entre todos los obreros de una fábrica se
alcanza un resultado común por la reunión de sus
esfuerzos.

En la práctica es hoy día tan importante
su aplicación que sólo con ella y por ella puede
haber grande y buena producción; pudiéndose
también añadir que la división del trabajo
camina al compás de la civilización del mundo, pues
cuanto más adelantada es una sociedad, más divide
el trabajo y más separa las ocupaciones, porque con ello
consigue mayor aumento de fuerza
productiva y mejor satisface las necesidades de la
producción.

La división del trabajo, implica también
la solidaridad
humana, puesto que obliga a todos los hombres a auxiliarse
mutuamente; así el sastre, por ejemplo, necesita la
cooperación del tintorero, del dibujante, del tejedor, del
ganadero, del agricultor, de los fabricantes de herramientas,
y, en fin, de muchos hombres.

La historia de la
división del trabajo confirma esta aserción; los
primeros hombres procuraron bastarse a sí mismos, cazando,
pescando, fabricando sus armas y
confeccionando sus vestidos; pero al brotar la
civilización se multiplicaron los productos y se
sucedieron los cambios, y entonces nació la
división del trabajo, según las profesiones, pues
hubo ya clases de cazadores, pescadores, pastores, labradores,
artesanos y mercaderes; con el tiempo, la
civilización fue desarrollándose y las profesiones
subdividiéndose, no cesó aquí la
división del trabajo, pues como la fabricación de
cada objeto requiere una larga serie de procedimientos, cada
obrero se aplicó a una sola operación, y hubo en
una misma fábrica, forjadores, laminadores, niqueladores,
etc.

En la fabricación de agujas, se cuentan ciento
veinte operaciones, si cada obrero tuviera que practicarlas
todas, sólo produciría al día una docena de
agujas, y sin embargo, hay fábrica que con un corto
número de hombres, teniendo distribuidas dichas
operaciones, produce 100.000 agujas diarias. No hay pues ramo de
industria
donde no se acreciente la producción con la
asociación de esfuerzos, por medio de la divisibilidad del
trabajo.

Se atribuyen, sin embargo, a la división del
trabajo, ventajas y desventajas.

Las ventajas son:

1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones
sencillas y repetidas con frecuencia.

2. Que no pierde tiempo en pasar de una operación
a otra, cambiando de sitio, postura o herramienta.

3. Que a fuerza de repetir siempre la misma
operación, consigue facilidad para descubrir
procedimientos más rápidos, sencillos e
ingeniosos.

Las desventajas son:

1. Que entorpece el espíritu del hombre al
sujetarle a practicar siempre la misma operación, que es
muchas veces mecánica.

2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del
oficio, y no puede por lo tanto desempeñar por completo
ese oficio.

3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto
que como no sabe hacer más que una parte del producto, no
es fácil que encuentre donde trabajar cuando sea
despedido.

4. Que los trabajos llegan a convertirse en
monótonos, por su sencillez, igualdad y
repetición constante.

5. Que aumenta demasiado la producción y puede
con ello dar lugar a que se presenten las crisis
industriales.

CENTRALIZACIÓN,
DESCENTRALIZACIÓN DESCONCENTRACIÓN, CULTURA
ORGANIZACIONAL.

En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel
toman todas las decisiones y los gerentes de niveles inferiores y
empleados simplemente ejecutan las ordenes. En el otro extremo
están las organizaciones en las que la toma de
decisiones se desplaza a los gerentes que están
más cerca de la acción. Las primeras organizaciones
son centralizadas y las últimas son
descentralizadas.

La centralización describe el grado en el que
la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la
organización. Si los gerentes de alto nivel toman las
decisiones clave de la organización con una
participación escasa o nula de los niveles inferiores,
entonces la organización está centralizada. En
contraste, cuanto más información proporcionen o las decisiones
sean tomadas por los empleados de niveles inferiores,
habrá más descentralización. Recuerde que el concepto de
centralización y descentralización es relativo, no
absoluto, es decir, una organización nunca es
completamente centralizada o descentralizada. Pocas
organizaciones podrían funcionar en forma eficaz si solo
un grupo selecto
de gerentes de alto nivel tomarán las decisiones; ni
podrían funcionar si todas las decisiones se delegaran a
los empleados de niveles inferiores.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

LA CULTURA DE LA
ORGANIZACIÓN

¿Qué es la cultura de la
organización? Es un sistema de
significados e ideas que comparten los integrantes de una
organización y que determina en buena medida como se
comportan entre ellos y con la gente de afuera. Representa una
percepción común de los miembros que
influye en su conducta. En toda
organización hay valores,
símbolos, ritos, mitos y usos
que han evolucionado con el tiempo. Estos valores y experiencias
determinan en gran parte lo que perciben los empleados, y como
reaccionan a su mundo. Cuando enfrentan problemas o
dificultades, la cultura de la organización (el modo como
hacemos las cosas") influye en lo que pueden hacer y en su manera
de conceptuar, definir, analizar y resolver los
problemas.

Nuestra definición de cultura implica tres
cosas:

1.- Percepción: Los individuos perciben la
cultura en lo que ven, oyen o experimentan en la
organización.

2.- Aspecto compartido de la cultura: Aunque los
individuos tengan antecedentes diferentes o trabajen en niveles
diversos de la empresa, describen la cultura de la
organización en términos semejantes.

3.- Expresión descriptiva: Se refiere a la menar
en que los integrantes perciben la organización, no loo
que les gusta. Describe, no evalúa.

CULTURAS FUERTES Y DÉBILES.

Aunque todas las organizaciones tienen culturas, no
todas las culturas tienen el mismo impacto en el comportamiento
y los actos de los empleados. Las culturas fuertes, culturas en
las que los valores
fundamentales están muy arraigados y difundidos, ejercen
mayor influencia en los empleados que las culturas
débiles. Cuanto más acepten los empleados los
valores fundamentales de la organización y cuanto
más se comprometan con ellos, más fuerte es la
cultura.

Que la cultura de una organización sea fuerte,
débil o haya un punto común entre ellas depende de
factores como su tamaño, antigüedad, rotación
de los empleados y fuerza con que se origino la
compañía. Algunas organizaciones no dejan en claro
que es importante y qué no, y esta falta de claridad es
característica de las culturas débiles.

Las costumbres, tradiciones y manera general de hacer
las cosas de una organización se deben principalmente a lo
que se ha hecho antes y al grado de éxito
que han tenido esos esfuerzos. El origen de la cultura de una
organización manifiesta la visión o la misión de
sus fundadores. Su intención puede ser enérgica o
puede tratar a los empleados como familiares. Los fundadores
establecen la primera cultura proyectando una imagen de lo que
debe ser la organización. No están restringidos por
usos o esquemas de antaño, y el tamaño reducido de
las organizaciones nuevas les ayuda a inculcar su visión a
todos los miembros.

PERSONAL DE
LINEA Y STAFF

Las relaciones de línea y staff son importantes
como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de
autoridad entre los miembros de una organización afectan a
la operación de la empresa.

Las funciones de línea son las que tienen
un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la
empresa.

Las funciones de staff son aquellas que
contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor
eficacia a
favor del cumplimiento de tales objetivos.

Quienes sostienen esta visión clasifican
invariablemente a producción y ventas (y en
ocasiones a finanzas) como
funciones de línea, y a compras, contabilidad,
personal, mantenimiento
y control de
calidad como funciones de staff.

NATURALEZA DE LAS RELACIONES DE LÍNEA Y
STAFF

La autoridad de línea le da a un superior una
línea de autoridad sobre un subordinado. Esto está
presente en todas las organizaciones como una escala o serie
ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio
escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara
sea la línea de autoridad desde el máximo puesto
administrativo de una organización hasta cada puesto
subordinado, tanto más clara será la
responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva
la comunicación organizacional. En muchas
grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y
complejos, pero incluso en las empresas más
pequeñas el solo hecho de la organización supone la
aplicación del principio escalar.

La autoridad de línea es la relación en la
que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado;
una relación de autoridad en línea o pasos
directos.

La naturaleza de
la relación de staff es de asesoría. La
función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de
staff es realizar investigaciones y
dar asesoría a los administradores de
línea.

¿RELACIONES LÍNEA / STAFF O
DEPARTAMENTALIZACIÓN?

Aunque un departamento puede ocupar una posición
en la que predomine la línea o staff respecto de otros
departamentos, línea y staff se distinguen por
relaciones de autoridad, no por lo que la gente
hace.

BENEFICIOS DEL STAFF:

La asesoría staff es actualmente mucho más
decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras
instituciones.
Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que
se requiere de conocimientos especializados en cuestiones
económicas, técnicas, políticas, legales y
sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento
altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los
especialistas cierta autoridad funcional para la toma de
decisiones a nombre de su jefe.

Otra gran ventaja del personal de staff es que estos
especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir
información y analizar, lujo que sus superiores,
absorbidos por la administración de las operaciones, no
pueden darse. No es común que los gerentes de operaciones,
sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo
que en cambio un
asistente de staff puede realizar convenientemente.

El personal de staff no sólo puede contribuir a
favor de la efectividad de los administradores de línea,
sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto
una necesidad cada vez más apremiante a la vista de
problemas crecientemente complejos. Por lo demás, y a
pesar de los riesgos del
mando múltiple, la delegación de autoridad
funcional a especialistas de staff suele ser un
imperativo.

LIMITACIONES DEL STAFF

Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias
para las empresas y pueden contribuir enormemente a su
éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la
dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a
ciertos problemas.

RIESGO DE DEBILITAR LA AUTORIDAD DE
LÍNEA:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una
compañía trae a ejecutivos de staff,

los inviste de autoridad y demanda la
cooperación con ellos de todos los demás
administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se
presiona a los administradores involucrados a su
aplicación. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es
el debilitamiento de la autoridad de los administradores de
departamentos, a pesar de lo cuál, así sea recelosa
y forzadamente, las propuestas serán aceptadas, a causa de
la clara percepción general de la alta estima concedida al
prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta
situación podría dañar e incluso destruir a
departamentos operativos.

LA ORGANIZACIÓN:

Como el establecimiento de la estructura necesaria para
la sistematización racional de los recursos,
mediante la determinación de jerarquías,
disposición, con relación y agrupación de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo social.

COORDINACIÓN:

La coordinación es la sincronización de
los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de
lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el
desarrollo y la consecución de los objetivos.

La coordinación nace de la necesidad de
sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar
eficientemente una tarea.

Si dura la primera tapa del proceso de
organización se realiza la división del trabajo,
con todas sus ventajas inherentes, indispensable que esta se
complemente con la coordinación, que no es mas que lograr
la unidad de esfuerzo, es decir, que las funciones y los
resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que
se sincronicen.

La importancia de la coordinación, que como ya se
estudio, se fundamenta en un principio de de organización,
puede ejemplificarse, de una manera sencilla, con la
organización de un equipo de balón-pie: de nada
servirá contar con magníficos jugadores
especialistas en su área, y habérselo asignado su
posición en el equipo (división de trabajo) si no
existe sincronización, armonía, comunicación
y coordinación entre los integrantes.

La eficacia de cualquier sistema organizacional
estará en relación directa con la
coordinación, misma que se obtiene a través del
establecimiento de líneas de comunicación y
autoridad fluida.

La función básica de la
coordinación es lograr la combinación y la unidad
de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo
social.

El principio de coordinación: El objetivo de la
organización de por sí, a diferencia del objetivo
de la empresa es facilitar la coordinación; unidad del
esfuerzo.

RESPONSABILIDAD:

La obligación de un subordinado para ejecutar
tareas que le han sido asignadas, o delegadas.

El control
interno es un proceso ejecutado por el consejo de directores,
la administración y todo el personal de una
entidad, diseñado para proporcionar una seguridad
razonable con miras a la consecución de objetivos en las
siguientes áreas:

Efectividad y eficiencia en las operaciones.
Confiabilidad en la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y
regulaciones aplicables.

El control interno comprende el plan de
organización y el conjunto de métodos y
medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus
recursos, verificar la exactitud y veracidad de su
información financiera y administrativa, promover la
eficiencia en las operaciones, estimular la observación de las políticas
prescrita y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos
programados.
Responsabilidad:
Todos los integrantes de la organización, sea esta
pública o privada, son responsables directos del sistema
de control interno, esto es lo que garantiza la

EFICIENCIA TOTAL.
Objetivos del control
interno:

1. La obtención de la información
financiera oportuna, confiable y suficiente como herramienta
útil para la gestión
y el control.

2. Promover la obtención de la información
técnica y otro tipo de información no financiera
para utilizarla como elemento útil para la gestión
y el control.

3. Procurar adecuadas medidas para la protección,
uso y conservación de los recursos financieros, materiales,
técnicos y cualquier otro recurso de propiedad de
la entidad.

4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad
para el ogro de sus objetivos y misión.

5. Asegurar que todas las acciones
institucionales en la entidad se desarrollen en el marco de las
normas
constitucionales, legales y reglamentarias.

UNIDAD II

UNIDADES DE
ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

CONCEPTO:

"Es una forma de consulta ideada para proveer
asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar
las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos
administrativos mecánicos con la mayor economía de esfuerzo
y con el máximo de eficacia en los resultados".

ANTECEDENTES

El avance incesante de la complejidad en la
administración y todos los evidentes defectos que ella
acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los
cuales han buscado los medios
necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a
su administración.

Y es así como hoy en día, en la
mayoría de las empresas han sido creadas Centrales de
Organización y
Métodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo
administrativo.

Organización y métodos estudia los
problemas de estructura y funcionamiento de la
Administración, cumpliendo como función el
aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la
organización y métodos empleados por los servicios
que dirigen. La finalidad de una unidad de Organización y
Métodos es asegurar el máximo de eficiencia en el
financiamiento
de la máquina administrativa, y mediante la
aplicación adecuada de métodos científicos
de organización; conseguir economías en el costo de la
producción y en la utilización de mano de obra,
pero como regla general a Organización y Métodos no
se le concede autoridad sobre otras unidades en
administración.

Un buen servicio del
departamento de Organización y Métodos se
caracteriza por:

• Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las
  soluciones
  sin ninguna presión.
• Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo
  tanto, ser capacitado para hacer apreciaciones
  objetivas.
• Adiestramiento en técnicas especializadas que
  son complementadas con la experiencia de sus
  funcionarios.
• Liberación de estrecheses departamentales y
  enfocar los problemas desde el punto de vista de las
  necesidades de la empresa.

La esencia de la relación entre
Organización y métodos es que los métodos
deben ser acordes con la organización y ésta con
los métodos aplicados. El método
permite descubrir cuáles son las estructuras y
procedimientos ideales que deben aplicarse a la
organización para hacerla eficiente y eficaz.

OBJETIVOS

Las unidades de organización y métodos se
crean en cada dependencia y obedecen a los siguientes objetivos
fundamentales:

1. Servir de vinculación entre el órgano
   central de modernización administrativa y los
   departamentos de la organización
2. Analizar los problemas originados en la estructura de
   la organización y los problemas derivados del proceso
   administrativo;
3. Analizar los problemas del cambio de actitud y
   comportamiento, en el marco de la modernización
   administrativa.

FASES Y ORÍGENES DE LA UNIDADES DE
ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

La creación de las unidades de
Organización y Métodos se vincula, por una parte, a
los esfuerzos de reorganización administrativa tendientes
a racionalizar y hacer más eficientes cuyos antecedentes
que remontan a 1821, fecha de la aparición del estado
Mexicano y de la era moderna y por otra parte, al establecimiento
del proceso de modernización administrativa que se inicia
en 1965.

La evolución que ha seguido, se puede dividir
en dos fases importantes: una referente a su origen y
formación y otra referente a su
consolidación.

La primera fase abarca el período de 1917 a 1964,
que se inicia con la creación de los departamentos
administrativos y termina con la instalación de las
unidades de Organización y Métodos en toda la
administración.

La segunda fase es, a partir de 1965, en donde se
dedican a modernizar la administración e introducen las
técnicas administrativas experimentadas en el sector
privado y consolidan su acción de revisión
permanente tanto de la estructura como del
funcionamiento.

Las U O M se legalizan en 1971 por medio de varios
acuerdos:

2. "Acuerdo por el que se establecen las bases para la
   promoción y coordinación de las
   reformas administrativas"
3. "Acuerdo por el que se dispone que los titulares de
   cada departamento deben procurar dar la atención que requiere el programa de
   reforma administrativa de su dependencia"
4. "Acuerdo por medio del cual se da a conocer que
   corresponde a la Presidencia llevar a cabo visitas
   periódicas de evaluación en materia de
   reforma administrativa y los diagnósticos
   necesarios"

"En los últimos años, Organización
y Métodos, no sólo se ha consolidado mediante el
apoyo político y legal que se les otorga, sino
también por su funcionamiento en la
práctica"

UBICACIÓN DE LA U O M, DENTRO DE LA
EMPRESA:

Las podemos localizar de diferentes formas, es decir, de
acuerdo a las funciones que realicen en la empresa u
organismo.

a) Ubicación según la función de
asesoría:

Si se le asignan funciones asesoras deben ubicarse en el
máximo nivel jerárquico o máximo nivel de
decisión, pero pueden situarse también en otro
nivel jerárquico. Existen dos casos

• En una secretaría, donde dependa
  directamente del secretario, del subsecretario o de un
  gerente.

• En una administración descentralizada, donde
  puede depender directamente del director o gerente general y
  del subdirector o subgerente general.

La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge,
cuando un directivo reconoce que la estructura administrativa que
dirige no responde en un momento determinado al desarrollo y
evolución de las actividades administrativas. Al no poder
detectar personalmente las causas de dicho desfase, decide
aumentar su capacidad directiva y crea una unidad orgánica
asesora.

b) Ubicación según la función de
apoyo administrativo:

Es aquella que permite a los órganos
administrativos cumplir con sus acciones sustantivas y que agrupa
las tareas de programación, presupuestos,
información, administración de recursos humanos y
materiales y control.

Se puede ubicar el sistema de Organización y
Métodos a nivel lineal, dependiendo de un órgano de
línea pero con autoridad funcional sobre las unidades
orgánicas de la dependencia para el caso específico
y especial del apoyo administrativo en Organización y
Métodos.

c) Ubicación según la función de
los proyectos:

La organización por programas o
proyectos es la más resultante del desarrollo de las
relaciones horizontales dentro de las organizaciones.

  "Existen dos enfoques para administrar los
proyectos de Organización y Métodos"

El primero se refiere a que el administrador del
proyecto sea
asesor directo, lo que lo ubica en el más alto nivel con
una relación de asesoría en el
organigrama.

El segundo se refiere a que el administrador del
proyecto detente autoridad sobre todas las actividades del
proyecto hasta su término y los funcionarios de
línea conserven su autoridad lineal original.

PERSONAL DE LA U O M

El personal que labora en Organización y
Métodos se conoce como analistas. Éste se encarga
de recopilar y analizar información con el fin de
presentar soluciones alternativas a problemas, así como
asesorar en la implantación de las modificaciones que
proponga. El analista puede ser un técnico o profesional
que requiere conocimientos, los cuales se agrupan en dos
tipos:

• Conocimientos Teóricos: Como conocimientos de
  teoría de la administración y de
  la organización, de sistemas y
  metodología de la investigación.
• Conocimientos Técnicos: Principalmente que le
  permitan realizar diagnósticos administrativos y el
  diseño
  organizacional, análisis y elaboración de
  organigramas, diagramas de
  flujo y distribución de espacio.

El analista debe tener la capacidad de análisis,
expresarse con claridad, saber redactar y presentar informes, ser
observadores y poder trabajar en equipo.

OBSTÁCULOS Y LIMITACIONES DE LA U O
M

Los obstáculos y limitaciones de un sistema de
Organización y Métodos se resumen en tres
aspectos:

2. La carencia de un programa general de
   Organización y Métodos en las dependencias
   públicas.
3. La escasez de
   personal calificado.
4. La resistencia al
   cambio.

CONCLUSIÓN

Para concluir podemos decir que un sistema de
Organización y Métodos es vital para cualquier
empresa ya que en la ubicación donde se presente o
departamento en el que se localice, ayudará de manera
directa en el mejoramiento y en la innovación de los procesos que
se planifiquen y se lleven a cabo, tomando como asesor las
funciones en las cuales se basa la
organización.

Esta unidad ha venido evolucionando para modernizar la
estructura organizativa de las empresas donde se encuentre y las
ideas de los proyectos para trabajar de una manera más
rápida, eficaz y consolidadora; trabajando directamente
pero sin influir en las decisiones tomadas por los directivos o
el máximo nivel jerárquico de la
empresa.

UNIDAD III

ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS

CONCEPTO

Un organigrama es la representación
gráfica de la estructura orgánica de una
institución o de una de sus áreas o unidades
administrativas, en las que se muestran las relaciones que
guardan entre sí los órganos que la componen
(concepto de Benjamín Franklin).

Es la gráfica que muestra la
estructura orgánica interna de la organización
formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de
jerarquía, y las principales funciones que desarrollan.
(Concepto de Gómez Ceja Guillermo).

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que
se muestran gráficamente las funciones departamentos o
posiciones de la organización y cómo están
relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de
quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro
de casillas que están conectadas unas a otras mediante
líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los
canales oficiales de comunicación.

UTILIDAD

Los organigramas son útiles instrumentos de
organización, puesto que nos proporcionan una imagen
formal de la organización, facilitando el conocimiento de
la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas
de las principales razones por las que los organigramas se
consideran de gran utilidad,
son:

Representan un elemento técnico valiosos para el
análisis organizacional.

La división de funciones.

Los niveles jerárquicos.

Las líneas de autoridad y
responsabilidad.

Los canales formales de la
comunicación.

La naturaleza lineal o asesoramiento del
departamento.

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores,
etc.

Las relaciones que existen entre los diversos puestos de
la empresa en cada departamento o sección de la
misma.

VENTAJAS

Entre las principales ventajas que proporciona el uso de
organigramas, podemos mencionar las siguientes:

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y
las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de
lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.

Muestra quién depende de quién.

Indica algunas de las peculiaridades importantes de la
estructura de una compañía, sus puntos fuertes y
débiles.

Sirve como historia de los cambios, instrumento de
enseñanza y medio de información al
público acerca de las relaciones de trabajo de la
compañía.

Se utiliza como guía para planear una
expansión, al estudiar los cambios que se propongan en la
reorganización, al hacer planes a corto y largo plazo, y
al formular el plan ideal.

DESVENTAJAS

Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar
organigramas dentro de su organización debido a que el
organigrama tiende a exacerbar en las personas el sentimiento de
ser superiores o inferiores, a destruir el espíritu de
trabajo en equipo
y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una
sensación demasiado grande de "propiedad".

Los organigramas presentan importantes
limitaciones

Sólo muestra las relaciones de autoridad formales
pero omite un cúmulo de relaciones informales e informales
significativas.

Se señalan las principales relaciones de
línea o formales más no indica cuánta
autoridad existe en cualquier punto de la estructura.

Muchos organigramas muestran las estructuras como se
supone que deben ser, o solían ser, y no cómo son
en realidad. Los administradores olvidan que las organizaciones
son dinámicas y que las gráficas deben
rediseñarse.

CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU
PREPARACIÓN

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que
no contengan un número excesivo de cuadros y puestos; no
deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados,
lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente
General y terminarlos con los jefes o supervisores del
último nivel. Los organigramas deben contener nombres de
funciones y no de personas; cuando se desea que estos
últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro,
con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el
nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden
representar un número muy grande de elementos de
organización… Los colores,
líneas gruesas, etc., los hace confusos.

El organigrama debe contener principalmente los
siguientes datos:

• Títulos de descripción de las
  actividades.
• Nombre del funcionario que formuló las
  cartas.
• Fecha de formulación.
• Aprobación (del presidente, vicepresidente
  ejecutivo, etc.)
• Leyenda, (explicación de líneas y
  símbolos especiales).

Los organigramas serán departamentales; se
usará el formato vertical en el que las líneas de
autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se
agruparán por secciones, que serán las divisiones
de la oficina. Cada
puesto se indicará con su rectángulo, que
llevará adentro el nombre del puesto. En la parte superior
del organigrama, va el nombre de la Institución seguido
del nombre del departamento y el título: organigrama;
así como en el ángulo superior derecho, la fecha de
elaboración.

Entre las técnicas reales para la
elaboración de un organigrama se deben
considerar:

• Los datos que deben recogerse,
• Las fuentes de
  información,
• Los métodos de recogerlos.

Para la elaboración de un organigrama se debe
recoger principalmente la siguiente
información:

Información sobre unidades

• El primer dato a obtener será el número
  de personas que trabajan en la institución. Ésta
  será una cifra de control.
• Un segundo dato será el número de
  niveles, partiendo del órgano en que radique la
  autoridad total y los órganos que comprenden cada
  nivel.
• Se investigarán los puestos que corresponden a
  cada órgano y las plazas que comprenden cada
  puesto.

Información sobre relaciones

Debe precisarse con que otros órganos y
qué tipo de relaciones tienen cada uno de los
órganos de cada uno de los niveles de la estructura
administrativa.

¿Organización futura o actual?

La elaboración de un organigrama puede deberse a
dos situaciones:

1.- Planeación de una organización
nueva.

2.- Representación de una organización
existente.

Planeación de una organización
nueva

En el caso de planeación de una
organización nueva, las únicas fuentes de
información las constituyen los estudios y proyectos
realizados.

Fuentes de información

En el caso de una organización existente, las
fuentes de información pueden ser:

• Los archivos de la
  institución,
• Los empleados y funcionarios,
• Los locales de oficinas y talleres en donde se
  realiza el trabajo.

Métodos de recolección
de datos.

• Investigación documental (a través
  de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.).
• Cuestionarios escritos.
• Entrevistas
  con jefes y empleados.
• Observación directa de los locales en donde se
  desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres
  donde se labora)

NOTA: Lo ideal es usar una combinación de los
cuatro.

Registro de datos

Los datos recogidos deberán quedar registrados de
tal manera que permitan su análisis, y su
tabulación en su caso.

Análisis de datos

La información recogida debe ser sometida a un
procedimiento
de análisis e interpretación. Analizada, interpretada y
confirmada toda la información, se está en
condiciones de proceder a la elaboración del
organigrama.

Criterios generales para la elaboración de
organigramas en el sector público

Por lo general, en este ámbito, los cambios de
estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede
partir de:

• El presidente de la república.
• El titular de la institución.
• Una dependencia globalizadora (institutos oficiales
  que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector
  administrativo o de actividad).
• Una cabeza de sector (secretario de Estado
  responsable de la coordinación de las entidades
  paraestatales agrupadas en un sector de actividad).
• La autoridad administrativa de la
  institución.
• Un área específica de
  trabajo.

Mecánica

El procedimiento para modificar estructuras de
organización en esta instancia es muy claro, ya que por su
naturaleza eminentemente jurídica se apega a las
siguientes faces:

• Determinación del cambio específico a
  realizar.
• Justificación técnica.
• Fundamentación legal.
• Presentación de la propuesta de
  cambio.
• Análisis interno y/o ajuste.
• Integración del documento final.
• Autorización del titular de la
  institución.
• Envío de la propuesta a la secretaria de
  Hacienda y Crédito Público.

En caso de aprobarse, se autoriza la modificación
de la estructura.

La validación de la propuesta se remite a la
institución para su implantación.

Criterios generales para la elaboración de
organigramas en el sector privado

La mayoría de las organizaciones privadas llevan
acabo revisiones más o menos periódicas de su
estructura y métodos de trabajo, las que traen como
consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples
variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta
la preparación de una nueva estructura
administrativa.

Mecánica

Este aspecto depende de la magnitud de los cambios
organizacionales, del tipo de respuesta que debe de darse en
materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su
instrumentación.

Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden
agruparse en:

Básicos

Éstos implican ajuste a operaciones, actividades
o funciones en mínima medida, que pueden producir cambios
en el organigrama no más allá de nivel
departamental o de oficina.

Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada
y autorizada, que incluya la referencia funcional y de la
estructura orgánica que se afecta, así como las
ventajas que el cambio reportará a la
organización.

De alcance medio

Estos cambios implican variantes funcionales y
estructurales que afectan a la organización hasta el nivel
gerencial.

En este caso se aplica el procedimiento general para la
elaboración y/o actualización de
organigramas.

Globales

Estas modificaciones se refieren a decisiones que
cambian por completo la estructura de una organización,
las cuales varían de acuerdo con los recursos
técnicos y económicos que se destinen a este
fin.

La decisión de llevar a cabo una
modificación estructural de esta magnitud conlleva la
ejecución de un análisis organizacional que si bien
debe basarse en el procedimiento específico para la
elaboración de organigramas, también debe
considerar la integración de variables
metodológicas de mayor alcance.

Difusión

La implantación de reformas o modificaciones a la
estructura orgánica debe realizarse con la
participación de las unidades administrativas
involucradas, por lo que es conveniente la celebración de
conferencias, seminarios, foros de decisión, entre otros,
para motivar y capacitar al personal que colaborará en su
desarrollo.

Asimismo, uno de los medios más efectivos que
permite crear un clima de
confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las
reuniones de sensibilización, a través de las
cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden
alcanzar y los beneficios que se pueden obtener.

La transmisión de cambios debe llevarse a cabo
también por medio de boletines, tableros de
comunicación y folletos informativos, lo cual es
importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la
institución.