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La organización: conceptos, principios y la división del trabajo (página 2)




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VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

  • Estructura sencilla y de fácil compresión
  • Delimitación nítida y clara de las responsabilidades de los órganos o cargos involucrados.
  • Facilidad de implementación.
  • Estabilidad considerable.
  • Es el tipo de organización mas indicado para pequeñas empresas.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

  • La estabilidad y constancia de las relaciones formales pueden conducir ala rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
  • No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y constantes de la sociedad moderna.
  • Esta basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
  • Enfatiza en la función de la jefatura, de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
  • La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada.
  • A medida que la empresa crece, la organización lineal condice inevitablemente a la congestión, en especial enlos niveles altos de la organización.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

  • Cuando la organización es pequeña y no requiere de objetivos especialistas en tareas altamente técnicas.
  • Cuando la organización esta comenzando su desarrollo.
  • Cuando las tareas llevadas acabo por la organización están estandarizadas, son rutinarias y tiene pocas modificaciones.
  • Cuando las organizaciones tiene vida propia y la rapidez en la ejecución del trabajo se hace mas importante que la capacidad del mismo.
  • Cuando la organización juzga mas interesante invertir en consultaría externa u obtener servicios externos, que establecer órganos internos de asesoría.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

  • Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobres los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
  • Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
  • Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados.
  • Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.

VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

  • Máxima especialización.
  • Mejor soporte técnico.
  • Comunicación directa mas rápida.
  • Cada órgano realiza únicamente sus actividades especificas.

DESVENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

  • Perdida de la autoridad de mando.
  • Tendencia ala competencia entre los especialistas.
  • Tendencia a la tensión y los conflictos en la organización.
  • Confusión en cuanto a los objetivos.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL

  • Cuando la organización por ser pequeña, tiene un equipo de especialista bien compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y esta orientado hacia los objetivos comunes bien establecidos y definidos.
  • Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organización delga durante un periodo determinado autoridad funcional a algún órgano especializado.

ORGANIZACIÓN INFORMAL

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

ORGANIZACIÓN FORMAL

Es la organización basada en una división del trabajo racional, con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso de decisión. Es la organización planeada; la que está en el papel.

Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de puestos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.

En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

ORGANIZACIÓN DE TIPO LÍNEA-STAFF

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff

Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios
Consultoría
Monitoreo
Planeación y control

Ventajas de la organización línea-staff

  • Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad única.
  • Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

Desventajas de la organización línea- staff.

La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las ventajas que ofrece.

  • El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
  • El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor experiencia.
  • El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

CAMPO DE APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN LÍNEA-STAFF

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada en todo el mundo hasta el momento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar. Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.

CONCEPTOS Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN.

Hay nueve principios que dan la pauta para establecer una organización racional. 

1. Del objetivo:

Todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

2. Especialización:

El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

3. Jerarquía:

La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organización es una jerarquía. 

4. Paridad de autoridad y responsabilidad:

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al   grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. 

5. Unidad de mando:

Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán reportar más de un superior porque si el empleado recibe ordenes de más de un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de responsabilidad.

6. Difusión:

Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle.

7. Amplitud o tramo de control:

Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que éste pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no esté sobrecargado y pueda, en determinado momento, desatender funciones de mayor importancia.

8. Coordinación:

Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.

9. Continuidad:

La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Se llama división del trabajo, a la separación de las operaciones productoras. Observando esta división cada obrero se ocupa siempre de la misma clase de operaciones, y entre todos los obreros de una fábrica se alcanza un resultado común por la reunión de sus esfuerzos.

En la práctica es hoy día tan importante su aplicación que sólo con ella y por ella puede haber grande y buena producción; pudiéndose también añadir que la división del trabajo camina al compás de la civilización del mundo, pues cuanto más adelantada es una sociedad, más divide el trabajo y más separa las ocupaciones, porque con ello consigue mayor aumento de fuerza productiva y mejor satisface las necesidades de la producción.

La división del trabajo, implica también la solidaridad humana, puesto que obliga a todos los hombres a auxiliarse mutuamente; así el sastre, por ejemplo, necesita la cooperación del tintorero, del dibujante, del tejedor, del ganadero, del agricultor, de los fabricantes de herramientas, y, en fin, de muchos hombres.

La historia de la división del trabajo confirma esta aserción; los primeros hombres procuraron bastarse a sí mismos, cazando, pescando, fabricando sus armas y confeccionando sus vestidos; pero al brotar la civilización se multiplicaron los productos y se sucedieron los cambios, y entonces nació la división del trabajo, según las profesiones, pues hubo ya clases de cazadores, pescadores, pastores, labradores, artesanos y mercaderes; con el tiempo, la civilización fue desarrollándose y las profesiones subdividiéndose, no cesó aquí la división del trabajo, pues como la fabricación de cada objeto requiere una larga serie de procedimientos, cada obrero se aplicó a una sola operación, y hubo en una misma fábrica, forjadores, laminadores, niqueladores, etc.

En la fabricación de agujas, se cuentan ciento veinte operaciones, si cada obrero tuviera que practicarlas todas, sólo produciría al día una docena de agujas, y sin embargo, hay fábrica que con un corto número de hombres, teniendo distribuidas dichas operaciones, produce 100.000 agujas diarias. No hay pues ramo de industria donde no se acreciente la producción con la asociación de esfuerzos, por medio de la divisibilidad del trabajo.

Se atribuyen, sin embargo, a la división del trabajo, ventajas y desventajas.

Las ventajas son:

1. Que el obrero adquiere mayor habilidad en operaciones sencillas y repetidas con frecuencia.

2. Que no pierde tiempo en pasar de una operación a otra, cambiando de sitio, postura o herramienta.

3. Que a fuerza de repetir siempre la misma operación, consigue facilidad para descubrir procedimientos más rápidos, sencillos e ingeniosos.

Las desventajas son:

1. Que entorpece el espíritu del hombre al sujetarle a practicar siempre la misma operación, que es muchas veces mecánica.

2. Que hace aprender al trabajador una sola parte del oficio, y no puede por lo tanto desempeñar por completo ese oficio.

3. Que hace al obrero dependiente del fabricante, puesto que como no sabe hacer más que una parte del producto, no es fácil que encuentre donde trabajar cuando sea despedido.

4. Que los trabajos llegan a convertirse en monótonos, por su sencillez, igualdad y repetición constante.

5. Que aumenta demasiado la producción y puede con ello dar lugar a que se presenten las crisis industriales.

CENTRALIZACIÓN, DESCENTRALIZACIÓN DESCONCENTRACIÓN, CULTURA ORGANIZACIONAL.

En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las ordenes. En el otro extremo están las organizaciones en las que la toma de decisiones se desplaza a los gerentes que están más cerca de la acción. Las primeras organizaciones son centralizadas y las últimas son descentralizadas.

La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de la organización con una participación escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la organización está centralizada. En contraste, cuanto más información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habrá más descentralización. Recuerde que el concepto de centralización y descentralización es relativo, no absoluto, es decir, una organización nunca es completamente centralizada o descentralizada. Pocas organizaciones podrían funcionar en forma eficaz si solo un grupo selecto de gerentes de alto nivel tomarán las decisiones; ni podrían funcionar si todas las decisiones se delegaran a los empleados de niveles inferiores.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

MAS CENTRALIZACIÓN

MAS DESCENTRALIZACIÓN

  • El ambiente es complejo e incierto
  • Los gerentes de niveles inferiores no son tan capaces en la toma de decisiones como los gerentes de niveles superiores.
  • Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones.
  • Los gerentes de niveles inferiores no desean tener voz ni voto en las decisiones.
  • Los gerentes de niveles inferiores desean tener voz y voto en las decisiones.
  • Las decisiones son importantes.
  • Las decisiones son relativamente menos importantes
  • La organización enfrenta una crisis o el riesgo de quiebra empresarial.
  • La cultura corporativa está abierta para permitir a los gerentes opinar sobre lo que sucede.
  • La empresa es grande.
  • La empresa está dispersa geográficamente.
  • La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes eviten opinar sobre lo que sucede
  • La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes tengan participación y flexibilidad para tomar decisiones.

 

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

¿Qué es la cultura de la organización? Es un sistema de significados e ideas que comparten los integrantes de una organización y que determina en buena medida como se comportan entre ellos y con la gente de afuera. Representa una percepción común de los miembros que influye en su conducta. En toda organización hay valores, símbolos, ritos, mitos y usos que han evolucionado con el tiempo. Estos valores y experiencias determinan en gran parte lo que perciben los empleados, y como reaccionan a su mundo. Cuando enfrentan problemas o dificultades, la cultura de la organización (el modo como hacemos las cosas") influye en lo que pueden hacer y en su manera de conceptuar, definir, analizar y resolver los problemas.

Nuestra definición de cultura implica tres cosas:

1.- Percepción: Los individuos perciben la cultura en lo que ven, oyen o experimentan en la organización.

2.- Aspecto compartido de la cultura: Aunque los individuos tengan antecedentes diferentes o trabajen en niveles diversos de la empresa, describen la cultura de la organización en términos semejantes.

3.- Expresión descriptiva: Se refiere a la menar en que los integrantes perciben la organización, no loo que les gusta. Describe, no evalúa.

CULTURAS FUERTES Y DÉBILES.

Aunque todas las organizaciones tienen culturas, no todas las culturas tienen el mismo impacto en el comportamiento y los actos de los empleados. Las culturas fuertes, culturas en las que los valores fundamentales están muy arraigados y difundidos, ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas débiles. Cuanto más acepten los empleados los valores fundamentales de la organización y cuanto más se comprometan con ellos, más fuerte es la cultura.

Que la cultura de una organización sea fuerte, débil o haya un punto común entre ellas depende de factores como su tamaño, antigüedad, rotación de los empleados y fuerza con que se origino la compañía. Algunas organizaciones no dejan en claro que es importante y qué no, y esta falta de claridad es característica de las culturas débiles.

Las costumbres, tradiciones y manera general de hacer las cosas de una organización se deben principalmente a lo que se ha hecho antes y al grado de éxito que han tenido esos esfuerzos. El origen de la cultura de una organización manifiesta la visión o la misión de sus fundadores. Su intención puede ser enérgica o puede tratar a los empleados como familiares. Los fundadores establecen la primera cultura proyectando una imagen de lo que debe ser la organización. No están restringidos por usos o esquemas de antaño, y el tamaño reducido de las organizaciones nuevas les ayuda a inculcar su visión a todos los miembros.

PERSONAL DE LINEA Y STAFF

Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organización afectan a la operación de la empresa.

Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.

Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en ocasiones a finanzas) como funciones de línea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de calidad como funciones de staff.

NATURALEZA DE LAS RELACIONES DE LÍNEA Y STAFF

La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del principio escalar.

La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos.

La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.

¿RELACIONES LÍNEA / STAFF O DEPARTAMENTALIZACIÓN?

Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea o staff respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la gente hace.

BENEFICIOS DEL STAFF:

La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.

Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de staff puede realizar convenientemente.

El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez más apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar de los riesgos del mando múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser un imperativo.

LIMITACIONES DEL STAFF

Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas.

RIESGO DE DEBILITAR LA AUTORIDAD DE LÍNEA:

Con demasiada frecuencia, el presidente de una compañía trae a ejecutivos de staff,

los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de todos los demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los administradores involucrados a su aplicación. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cuál, así sea recelosa y forzadamente, las propuestas serán aceptadas, a causa de la clara percepción general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta situación podría dañar e incluso destruir a departamentos operativos.

LA ORGANIZACIÓN:

Como el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, con relación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

COORDINACIÓN:

La coordinación es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.

La coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea.

Si dura la primera tapa del proceso de organización se realiza la división del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, indispensable que esta se complemente con la coordinación, que no es mas que lograr la unidad de esfuerzo, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen.

La importancia de la coordinación, que como ya se estudio, se fundamenta en un principio de de organización, puede ejemplificarse, de una manera sencilla, con la organización de un equipo de balón-pie: de nada servirá contar con magníficos jugadores especialistas en su área, y habérselo asignado su posición en el equipo (división de trabajo) si no existe sincronización, armonía, comunicación y coordinación entre los integrantes.

La eficacia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con la coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de líneas de comunicación y autoridad fluida.

La función básica de la coordinación es lograr la combinación y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social.

El principio de coordinación: El objetivo de la organización de por sí, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinación; unidad del esfuerzo.

RESPONSABILIDAD:

La obligación de un subordinado para ejecutar tareas que le han sido asignadas, o delegadas.

El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la administración y todo el personal de una entidad, diseñado para proporcionar una seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos en las siguientes áreas:

Efectividad y eficiencia en las operaciones.
Confiabilidad en la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observación de las políticas prescrita y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados.
Responsabilidad:
Todos los integrantes de la organización, sea esta pública o privada, son responsables directos del sistema de control interno, esto es lo que garantiza la

EFICIENCIA TOTAL.
Objetivos del control interno:

1. La obtención de la información financiera oportuna, confiable y suficiente como herramienta útil para la gestión y el control.

2. Promover la obtención de la información técnica y otro tipo de información no financiera para utilizarla como elemento útil para la gestión y el control.

3. Procurar adecuadas medidas para la protección, uso y conservación de los recursos financieros, materiales, técnicos y cualquier otro recurso de propiedad de la entidad.

4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el ogro de sus objetivos y misión.

5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en el marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias.

UNIDAD II

UNIDADES DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

CONCEPTO:

"Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecánicos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados".

ANTECEDENTES

El avance incesante de la complejidad en la administración y todos los evidentes defectos que ella acusa, ha puesto en guardia a los integrantes de las empresas los cuales han buscado los medios necesarios para sistematizar, controlar y dar mayor eficiencia a su administración.

Y es así como hoy en día, en la mayoría de las empresas han sido creadas Centrales de Organización y Métodos para dar eficiencia y simplicidad al mecanismo administrativo.

Organización y métodos estudia los problemas de estructura y funcionamiento de la Administración, cumpliendo como función el aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen. La finalidad de una unidad de Organización y Métodos es asegurar el máximo de eficiencia en el financiamiento de la máquina administrativa, y mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización; conseguir economías en el costo de la producción y en la utilización de mano de obra, pero como regla general a Organización y Métodos no se le concede autoridad sobre otras unidades en administración.

Un buen servicio del departamento de Organización y Métodos se caracteriza por:

  • Tener tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión.
  • Ser independiente de la unidad bajo estudio y por lo tanto, ser capacitado para hacer apreciaciones objetivas.
  • Adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios.
  • Liberación de estrecheses departamentales y enfocar los problemas desde el punto de vista de las necesidades de la empresa.

La esencia de la relación entre Organización y métodos es que los métodos deben ser acordes con la organización y ésta con los métodos aplicados. El método permite descubrir cuáles son las estructuras y procedimientos ideales que deben aplicarse a la organización para hacerla eficiente y eficaz.

OBJETIVOS

Las unidades de organización y métodos se crean en cada dependencia y obedecen a los siguientes objetivos fundamentales:

  1. Servir de vinculación entre el órgano central de modernización administrativa y los departamentos de la organización
  2. Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas derivados del proceso administrativo;
  3. Analizar los problemas del cambio de actitud y comportamiento, en el marco de la modernización administrativa.

FASES Y ORÍGENES DE LA UNIDADES DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS

La creación de las unidades de Organización y Métodos se vincula, por una parte, a los esfuerzos de reorganización administrativa tendientes a racionalizar y hacer más eficientes cuyos antecedentes que remontan a 1821, fecha de la aparición del estado Mexicano y de la era moderna y por otra parte, al establecimiento del proceso de modernización administrativa que se inicia en 1965.

La evolución que ha seguido, se puede dividir en dos fases importantes: una referente a su origen y formación y otra referente a su consolidación.

La primera fase abarca el período de 1917 a 1964, que se inicia con la creación de los departamentos administrativos y termina con la instalación de las unidades de Organización y Métodos en toda la administración.

La segunda fase es, a partir de 1965, en donde se dedican a modernizar la administración e introducen las técnicas administrativas experimentadas en el sector privado y consolidan su acción de revisión permanente tanto de la estructura como del funcionamiento.

Las U O M se legalizan en 1971 por medio de varios acuerdos:

  1. "Acuerdo por el que se establecen las bases para la promoción y coordinación de las reformas administrativas"
  2. "Acuerdo por el que se dispone que los titulares de cada departamento deben procurar dar la atención que requiere el programa de reforma administrativa de su dependencia"
  3. "Acuerdo por medio del cual se da a conocer que corresponde a la Presidencia llevar a cabo visitas periódicas de evaluación en materia de reforma administrativa y los diagnósticos necesarios"

"En los últimos años, Organización y Métodos, no sólo se ha consolidado mediante el apoyo político y legal que se les otorga, sino también por su funcionamiento en la práctica"

UBICACIÓN DE LA U O M, DENTRO DE LA EMPRESA:

Las podemos localizar de diferentes formas, es decir, de acuerdo a las funciones que realicen en la empresa u organismo.

a) Ubicación según la función de asesoría:

Si se le asignan funciones asesoras deben ubicarse en el máximo nivel jerárquico o máximo nivel de decisión, pero pueden situarse también en otro nivel jerárquico. Existen dos casos

  • En una secretaría, donde dependa directamente del secretario, del subsecretario o de un gerente.
  • En una administración descentralizada, donde puede depender directamente del director o gerente general y del subdirector o subgerente general.

La necesidad de crear una unidad de asesoramiento surge, cuando un directivo reconoce que la estructura administrativa que dirige no responde en un momento determinado al desarrollo y evolución de las actividades administrativas. Al no poder detectar personalmente las causas de dicho desfase, decide aumentar su capacidad directiva y crea una unidad orgánica asesora.

b) Ubicación según la función de apoyo administrativo:

Es aquella que permite a los órganos administrativos cumplir con sus acciones sustantivas y que agrupa las tareas de programación, presupuestos, información, administración de recursos humanos y materiales y control.

Se puede ubicar el sistema de Organización y Métodos a nivel lineal, dependiendo de un órgano de línea pero con autoridad funcional sobre las unidades orgánicas de la dependencia para el caso específico y especial del apoyo administrativo en Organización y Métodos.

c) Ubicación según la función de los proyectos:

La organización por programas o proyectos es la más resultante del desarrollo de las relaciones horizontales dentro de las organizaciones.

  "Existen dos enfoques para administrar los proyectos de Organización y Métodos"

El primero se refiere a que el administrador del proyecto sea asesor directo, lo que lo ubica en el más alto nivel con una relación de asesoría en el organigrama.

El segundo se refiere a que el administrador del proyecto detente autoridad sobre todas las actividades del proyecto hasta su término y los funcionarios de línea conserven su autoridad lineal original.

PERSONAL DE LA U O M

El personal que labora en Organización y Métodos se conoce como analistas. Éste se encarga de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas, así como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga. El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos, los cuales se agrupan en dos tipos:

  • Conocimientos Teóricos: Como conocimientos de teoría de la administración y de la organización, de sistemas y metodología de la investigación.
  • Conocimientos Técnicos: Principalmente que le permitan realizar diagnósticos administrativos y el diseño organizacional, análisis y elaboración de organigramas, diagramas de flujo y distribución de espacio.

El analista debe tener la capacidad de análisis, expresarse con claridad, saber redactar y presentar informes, ser observadores y poder trabajar en equipo.

OBSTÁCULOS Y LIMITACIONES DE LA U O M

Los obstáculos y limitaciones de un sistema de Organización y Métodos se resumen en tres aspectos:

  1. La carencia de un programa general de Organización y Métodos en las dependencias públicas.
  2. La escasez de personal calificado.
  3. La resistencia al cambio.

CONCLUSIÓN

Para concluir podemos decir que un sistema de Organización y Métodos es vital para cualquier empresa ya que en la ubicación donde se presente o departamento en el que se localice, ayudará de manera directa en el mejoramiento y en la innovación de los procesos que se planifiquen y se lleven a cabo, tomando como asesor las funciones en las cuales se basa la organización.

Esta unidad ha venido evolucionando para modernizar la estructura organizativa de las empresas donde se encuentre y las ideas de los proyectos para trabajar de una manera más rápida, eficaz y consolidadora; trabajando directamente pero sin influir en las decisiones tomadas por los directivos o el máximo nivel jerárquico de la empresa.

UNIDAD III

ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS

CONCEPTO

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen (concepto de Benjamín Franklin).

Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía, y las principales funciones que desarrollan. (Concepto de Gómez Ceja Guillermo).

El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.

UTILIDAD

Los organigramas son útiles instrumentos de organización, puesto que nos proporcionan una imagen formal de la organización, facilitando el conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las principales razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son:

Representan un elemento técnico valiosos para el análisis organizacional.

La división de funciones.

Los niveles jerárquicos.

Las líneas de autoridad y responsabilidad.

Los canales formales de la comunicación.

La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.

Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma.

VENTAJAS

Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos mencionar las siguientes:

Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.

Muestra quién depende de quién.

Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.

Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios que se propongan en la reorganización, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.

DESVENTAJAS

Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de su organización debido a que el organigrama tiende a exacerbar en las personas el sentimiento de ser superiores o inferiores, a destruir el espíritu de trabajo en equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una sensación demasiado grande de "propiedad".

Los organigramas presentan importantes limitaciones

Sólo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cúmulo de relaciones informales e informales significativas.

Se señalan las principales relaciones de línea o formales más no indica cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.

Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o solían ser, y no cómo son en realidad. Los administradores olvidan que las organizaciones son dinámicas y que las gráficas deben rediseñarse.

CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACIÓN

Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización... Los colores, líneas gruesas, etc., los hace confusos.

El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:

  • Títulos de descripción de las actividades.
  • Nombre del funcionario que formuló las cartas.
  • Fecha de formulación.
  • Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
  • Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).

Los organigramas serán departamentales; se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparán por secciones, que serán las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicará con su rectángulo, que llevará adentro el nombre del puesto. En la parte superior del organigrama, va el nombre de la Institución seguido del nombre del departamento y el título: organigrama; así como en el ángulo superior derecho, la fecha de elaboración.

Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar:

  • Los datos que deben recogerse,
  • Las fuentes de información,
  • Los métodos de recogerlos.

Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información:

Información sobre unidades

  • El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. Ésta será una cifra de control.
  • Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.
  • Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto.

Información sobre relaciones

Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa.

¿Organización futura o actual?

La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones:

1.- Planeación de una organización nueva.

2.- Representación de una organización existente.

Planeación de una organización nueva

En el caso de planeación de una organización nueva, las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados.

Fuentes de información

En el caso de una organización existente, las fuentes de información pueden ser:

  • Los archivos de la institución,
  • Los empleados y funcionarios,
  • Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.

Métodos de recolección de datos.

  • Investigación documental (a través de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.).
  • Cuestionarios escritos.
  • Entrevistas con jefes y empleados.
  • Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora)

NOTA: Lo ideal es usar una combinación de los cuatro.

Registro de datos

Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis, y su tabulación en su caso.

Análisis de datos

La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación. Analizada, interpretada y confirmada toda la información, se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama.

Criterios generales para la elaboración de organigramas en el sector público

Por lo general, en este ámbito, los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede partir de:

  • El presidente de la república.
  • El titular de la institución.
  • Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad).
  • Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).
  • La autoridad administrativa de la institución.
  • Un área específica de trabajo.

Mecánica

El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy claro, ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes faces:

  • Determinación del cambio específico a realizar.
  • Justificación técnica.
  • Fundamentación legal.
  • Presentación de la propuesta de cambio.
  • Análisis interno y/o ajuste.
  • Integración del documento final.
  • Autorización del titular de la institución.
  • Envío de la propuesta a la secretaria de Hacienda y Crédito Público.

En caso de aprobarse, se autoriza la modificación de la estructura.

La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación.

Criterios generales para la elaboración de organigramas en el sector privado

La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo, las que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa.

Mecánica

Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su instrumentación.

Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en:

Básicos

Éstos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mínima medida, que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina.

Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta, así como las ventajas que el cambio reportará a la organización.

De alcance medio

Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial.

En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas.

Globales

Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organización, las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin.

La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas, también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance.

Difusión

La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas, por lo que es conveniente la celebración de conferencias, seminarios, foros de decisión, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo.

Asimismo, uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización, a través de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener.

La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines, tableros de comunicación y folletos informativos, lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución.


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