La conducta intergrupal (página 3)

• b.1. Canales informales

Es un poderoso medio de comunicación que utiliza todos los canales
establecidos y lo podemos clasificar en cuatro.

Ilusiones o deseos: Son los más positivos
y sirven para estimular la creatividad de
otras personas. Aunque su tono es positivo, expresan lo que
preocupa a los empleados.
El rumor "metemiedos": Obedece a los temores y ansiedades
de los empleados, provocando una incomodidad general entre los
trabajadores. En este caso los empleados expresan oralmente sus
temores a otros empleados, siendo a veces perjudiciales (como
cuando anuncian posibles despidos).
Rumor cicatero: Es el más agresivo y perjudicial,
ya que divide a los grupos y acaban
con cualquier sentimiento de lealtad. Suelen obedecer al odio o a
la intención de atacar a otra persona, creando
enfrentamientos. Tienden también a desprestigiar a
una empresa o
a una persona afectando negativamente su reputación.
Rumor estimulante: Son los que tratan adelantarse a los
hechos y suelen darse cundo los empleados llevan mucho tiempo
esperando alguna noticia.

Es recomendable que la directiva de toda empresa le
otorgue la importancia que se merece a los chismes y rumores que
circulan dentro de la misma; ya que estos están firmemente
arraigados en la vida de toda organización social. Así mismo, el
hecho de que la directiva de una empresa esté al tanto de
lo que se dice resulta de gran beneficio y aún más
en aquellas empresas que
atraviesan períodos de cambio en
donde las expectativas son mayores. Para muchos dirigentes, los
rumores suponen la oportunidad de lanzar una serie de globos
sonda ( p. ej., con respecto a una plan o ciertas
políticas que piensan llevar a la
práctica) y recibir información inmediata sobre las reacciones
de sus subordinados. En resumen, los rumores y el chismorreo no
sólo son dañinos, también pueden cumplir una
función
útil, incluso saludable, en una
organización.

3.6. Niveles de comunicación
organizacional

Existen diversos niveles de comunicación
dependiendo del sentido de esta y su grado de manifestarse
directamente:

Nivel uno: La
comunicación más directa y más eficaz,
se produce en situaciones en las que las personas se encuentran
cara a cara en una comunicación de doble sentido.
Aquí los símbolos verbales y no verbales son claros
para ambas partes y posibilita la retroinformación
instantánea.

Nivel dos: Aquí la comunicación es de
doble sentido pero no es cara a cara. Aunque es posible la
retroinformación las señales
no verbales no son aparentes.

Nivel tres: Resulta el nivel menos eficaz de
comunicación. Es en un solo sentido, y en empresas se
desarrolla por escrito, no existe retroinformación ni las
señales verbales.

3.7. Flujo de comunicación en las organizaciones

El flujo de comunicación adecuado es aquel que
ofrece a) una estructura de
comunicación que no la obstruya, y b) fuentes de
comunicación capaces de recoger y transmitir la
comunicación que se necesita en cada momento, c) y escoger
el camino para la comunicación (vertical, horizontal o
diagonal).

3.7.1. Principales estructuras de
flujo de comunicación

son. Estructuras centralizadas y estructuras
descentralizadas.

 a. Estructuradas centralizadas

El flujo de comunicación está centralizado
cuando todo el poder de
decisión se concentra en un único punto. La
centralización es el mejor medio para
coordinar la toma de
decisiones cuando la información no produce una
sobrecarga, lo cual limitaría la eficacia de la
coordinación.

b. Flujos descentralizados

El flujo de comunicación está
descentralizado cuando la información se reparte entre
varios individuos. Descentralizar el flujo de comunicación
permite una mayor reacción ante el ambiente y es
un estímulo de motivación.

b.1. tipos de descentralización:

1.- cuando el poder formal se dispersa conforme se baja
por la cadena de mando.

2.- cuando en un nivel jerárquico el proceso de
decisión lo controlan personas no directivas:
descentralización horizontal.

3.7.2. Las fuentes de
comunicación:

 Las principales fuentes de comunicación
para los miembros de la
organización, son los supervisores, los
compañeros de trabajo, la
actividad personal basada
en hacer preguntas y observar.

Se ha observado que los miembros de la
organización, suelen acudir a los supervisores como
fuentes de
información, en los siguientes casos:

– preferidos para información
técnica

– preferidos para la obtención de metas
instrumentales

– los nuevos empleados buscan más y aceptan mejor
la supervisión en los primeros
meses

– los nuevos empleados reciben mal la supervisión
después de un año de experiencia

 Los compañeros son utilizados como fuentes
útiles de comunicación cuando se busca su apoyo.
Esto sucede en momentos en los que un miembros de la
organización siente inseguridad
respecto a sus habilidades para hacer bien el
trabajo.

 Las preguntas son preferibles sólo cuando
el contenido de la pregunta se refiere a información
técnica.

 Mientras que la observación es preferible a preguntar,
debido a la necesidad de evitar los costes sociales de preguntar
demasiado.

3.8. Métodos
para estudiar la comunicación
organizacional

3.8.1. Muestreo de
actividad

El muestreo de actividad es una técnica de campo
en la que el investigador registra y analiza el proceso de
comunicación en muchos momentos distintos y después
hace generalizaciones a partir de estas muestras. Para obtener la
línea base de la comunicación se pueden tomar
muchas muestras en varios días consecutivos. Es un
método
que requiere mucha cooperación entre los investigadores y
los miembros de la empresa.
Además es un método intrusivo, es decir, para
obtener los datos es
necesario interrumpir el trabajo, esto obliga a utiliza estrategias lo
más discretas posible de recogida de muestra.

3.8.2. Sociograma

En la comunicación, un sociograma es la
representación gráfica de quién se comunica
con quién dentro del grupo. Durante
un período de tiempo un investigador registra los patrones
de comunicación interpersonal dentro de un grupo. El
problema del sociograma es que no es capaz de identificar la
naturaleza de
la comunicación, podemos saber quién se comunica
con quién, pero no el objeto y contenido de esa
comunicación.

3.8.3. Análisis ecco

El análisis ecco es un método basado en un
cuestionario.
Ecco se deriva de las palabras ‘canales de
comunicación episódicos en la
organización’. Su objetivo
fundamental es descubrir cuándo recibe dada persona por
primera vez una parte de la información. Los empleados
responden un mismo cuestionario al mismo tiempo y los resultados
muestran el patrón de difusión de la
información para la organización. En la
práctica, el investigador selecciona un suceso concreto o una
parte de la información como tema de investigación. El cuestionario
podría consistir en la siguiente sentencia: "pedro
pérez dejará pronto la empresa para entrar en un
negocio de banca en madrid". Cada
empleado recibirá este cuestionario, que podría
distribuirse al comienzo de la jornada laboral. Las
instrucciones que le acompañan preguntan: "para ayer al
mediodía, ¿conocías la información
anterior o alguna parte de ella?". Los empleados responden
qué parte de la información conocían,
quién les informo en primer lugar, y a través de
qué medio se le comunicó información. Este
tipo de análisis permite representar la secuencia de
comunicaciones
sobre un evento. Muestra la difusión de una porción
de información desde su origen hasta llegar a todas las
personas de la organización que la conocerían para
un hora determinada. Este método invierte poco tiempo para
recoger los datos, obtiene resultados rápidos y son
más fiables que los obtenidos mediante auto-informes, pero
por el contrario son difíciles de generalizar.

3.9. Dificultades de la comunicación
organizacional

1. Deformación: Es un problema semántico,
ósea, relacionado con el lenguaje.
Relacionado con los marcos de referencia: forma de pensar, la
crianza, etc.

2. Filtración: manipuleo de la
información, según las intenciones del emisor.
Generalmente ocurre en la comunicación verbal
ascendente.
3. Sobrecarga: Al superior le llega demasiada información.
Existe un principio de la excepción: solo se debe
comunicar lo principal del funcionamiento de la
organización o del área correspondiente. Se debe
comunicar lo que funciona mal.

4. Sincronización: coordinación entre el
tiempo y la información que se emite o realiza.

5. Falta de aceptación: Esta falta de
aceptación por pare del que lo recibe puede ser por la
falta de claridad del mismo o por desconfianza del
emisor.

6. Cortocircuito: ocurre cuando se saltea algín
nivel estructural de la organización.
3.10. Implantación para una buena
comunicación

En toda organización sería interesante y
efectivo a la vez, implantar las siguientes ideas básicas
para promover las comunicaciones fuertes:

Material formal de la empresa: Asegúrese que cada
empleado reciba y lea : el plan de la empresa, el manual del
empleado, los objetivos de
la organización, descripción detallada de su
cargo…

Evaluación anual: Todo empleado debe ser evaluado
almenos una vez al año. En dicha evaluación
se deberá dejar claros los objetivos para el nuevo
año, la actualización de la descripción del
cargo, los logros y los fallos, necesidades de mejora y los
planes futuros para asumir los nuevos objetivos.

Reporte semanal: haga que los empleados escriban y
entreguen a sus supervisores un reporte de estatuas semanal, que
incluya las tareas realizadas, las planificadas para la semana
siguiente y cualquier asunto pendiente. El reporte debe tener la
fecha de elaboración, y debe ser guardado por el
supervisor y por el empleado a los cuales les servirá para
efectos de planificación, evaluación y
reflexión.

Reunión mensual con todos los empleados:
Sería conveniente reunir a todos los empleados una vez al
mes para revisar la condición general de la empresa,
comentar y celebrar los éxitos recientes, comentar y
decidir acciones
respecto a los fracasos o fallos y principalmente para crear un
ambiente que estimule las relaciones entre empleados y el
trabajo en
equipo.

Reunión semanal o quincenal: Se deberían
reunir los componentes de una organización regularmente
aunque no hayan temas específicos por tratar de esta forma
se elimina la mala costumbre de reunirse solamente cuando existen
algún tipo de problema.

Reuniones uno a uno: Es interesante que los supervisores
se reúnan cara a cara con el empleado para revisar la
situación laboral general de este, hacer y solicitar el
feed-back, planificar su carrera…

Feed-back: Estimule a los empleados y gerentes a
criticar en forma constructiva asegurándose que todo lo
que se comunique es tomado en cuenta y que los problemas son
corregidos y mejorados.

Otras formas de comunicar: No solo se trataran los
asuntos en formas de reuniones ya que existen otros mecanismos
como: carteleras, correo
electrónico, audio, videoconferencia…

CAPÍTULO II

LA
EMPRESA: LADRILLERA JORGE MARTORELL S.A.

2.1. Visión
General :

Aumentar el nivel de vida de nuestros clientes,
promoviendo la construcción de viviendas seguras con
materiales de
calidad,
diseños modernos y buen servicio.

2.2. Misión
específica

Ladrillera J. Martorell S.A. Ha de entregar a sus
clientes del Sur Peruano, Norte Chileno y Nor Oeste Boliviano;
pisos, Acabados y materiales de construcción de calidad.
Alta tecnología y menores costos.

2.3. Organigrama: (anexo
01)

2.4. Calidad de
producción

Ladrillera Martorell cuenta con la tecnología
más adecuada y moderna que sumada a un control estricto
de las materias primas y una capacitación permanente de sus
trabajadores, hacen posible una variada gama de productos de
óptima calidad de cuya demanda cruza
nuestras fronteras.

2.5. Cultura
organizacional

El ser trabajador de Ladrillera J. Martorell S.A.
implica una férrea voluntad de trabajo e
identificación con los intereses de la empresa, practicar
los valores
morales y el respeto mutuo,
asimismo todo trabajador de LJMSA es consiente que el existo de
la empresa es también suyo, y que su desarrollo
Profesional es la base para el progreso de su familia, la
empresa, su comunidad y del
País. 

En Ladrillera J. Martorell S.A., Fabricamos y
comercializamos una amplia línea de Ladrillos
Cerámicos para Construcción, en todo el Sur del
País, atendiendo a las ciudades de Tacna, Ilo, Moquegua,
Juliaca, Puno y Cuzco,  bajo modernos sistemas de
construcción nuestra firma ofrece al mercado sus
productos; bajo un estricto control de
calidad, precios
competitivos y óptima atención a nuestros clientes respaldada por
una innovada tecnología de punta.

2.6. Fundación y porcentaje de producción:

La empresa fue fundada el 11 de noviembre del año
1982, actualmente cuenta con 210 empleados directos. Y abastece a
la ciudad de Tacna en un 60%del mercado de consumo.

2.7. Centros de Producción:

Centros de producción: La ladrillera cuenta con
dos centros de producción una ubicada en Parque Industrial
MZ. G LT. 2 (Zona Auxiliar)  Tacna y otra en Carret.
 Arequipa KM. 7 Anexo Chaullani – San Roman
Juliaca.

Produce un promedio de 300 toneladas.

2.8. Productos:

Entre otros.

2.9. Algunos Clientes atendidos:

• Tacna

• Universidad nacional de
• Consorcio santa catalina
• Constructores interamericanos
• Helio inversiones
• Moquegua
  gobierno
  regional de moquegua
• Municipalidad provincial mrcl. Nieto
• Municipalidad distrital samegua
• Municipalidad distrital de torata

Ilo

• Gobierno regional moquegua (sede ilo)
• Ingenieros contratistas tit
• Cemsac
• El portillo

Juliaca

• Universidad andina nestor caceres
  velásquez
• Municipalidad provincial san roman
• Municipalidad provincial de san roman
  juliaca
• Municipalidad provincial de huancane
• Municipalidad provincial carabaya –
  macusani
• Municipalidad distrital taraco

Oficinas Y Contactos

Recorrido por el Proceso de Producción en
la Ladrillera Martorell S.A.

Nuestro recorrido fue guiado por el encargado de
producción Sr. Juan Maquera:

1. Llenado de la materia prima
sobre la cernidora

Cernidora vista
(detrás)

Cernidora vista delante

2. Paso de la materia
prima

3. Mezcla de la materia prima con el
agua

4. Paso de la materia prima hacia la
moldeadora de ladrillos

5. Paso del producto
moldeado por la Cortadora y Inspección : retira los
ladrillos deformes.

6. Transporte de
los ladrillos húmedos: se colocan en lugares cubiertos con
sacos por un promedio de 4 días No son expuestos al sol
para que NO se cuarteen.

7. Secado del producto por 6
días

8. Producto conducido al horno por un
promedio de 2 días.

9. Producto Final

Medidas de Seguridad:

En producción: Guantes, Casco y
lentes.

En estibación Cascos y guantes.

Producción diaria:

Tienen una producción aproximada de 300 toneladas
de ladrillo diarios.

Personal Femenino en el área de
producción:

Observamos que NO solo existe obreros Masculinos, sino
también el personal femenino labora en área de
producción encargadas del volteado

de los ladrillo y control de calidad.

Foto 00: Estibadores (Obreros –
Obreras)

CAPÍTULO III

MARCO PRÁCTICO

Titulo: Identificar los caracteres
psicológicos y los conflictos
existentes en la ladrillera Jorge Martorell S.A.

Objetivos:

*Conocer mecanismos de interacción grupal tendientes a armonizar
grupos de trabajo.

*Mejorar el fluir de la comunicación informal
como estrategia de
identidad y
compromiso corporativo.

Procedimiento:

Para realizar el presente informe se
realizó una entrevista
entre el Gerente
General Jorge Martorell Sobero y los alumnos de la UNJBG –
FACA, escuela de
administración de empresas, durante
la entrevista
se mantuvo una conversación amena y cordial, del cual
destacamos lo siguiente:

FOTO 01: Gerente General de Ladrillera
Martorell

y alumnas de UNJBG – FACA
-ESAD

Pregunta: ¿Dentro de su empresa realiza
dinámicas
de grupo?

Gerente: Efectivamente si, se realizan agendas
diarias, donde se exponen problemas existentes o para exponer
alguna mejora en las acciones de la semana, esta acciones se
producirán debido al constante cambio de la
tecnología, caída del dólar, y de la
globalización en general que pide cambios constantes
en la
administración por que influyen en la
producción y ventas.

* Estas juntas o foros, se realizan una hora, una vez
por semana (los lunes) subgerentes manifiestan sus inquietudes
sobre el modus operandi dentro de la empresa, siendo los
subgerentes de las áreas de producción, ventas,
gerencia,
administración, almacén
(área de despacho).

Foto 02: Reunión en
Gerencia

* Proporcionan capacitación a sus trabajadores en
sistemas, también a través de SENATI,
SENCICO.

Foto 00: Capacitación de
Sencico

Foto 00: Capacitaciones de
Senati

Pregunta: ¿Cómo es el fluir de la
comunicación con su sucursales?

Gerente: Existen 02 plantas de
producción una aquí en Tacna que es la principal y
otra en juliaca, la gerencia general esta en Tacna, no obstante
en Juliaca cuentan con una gerencia independiente, pero brinda
reportes diarios a la central TACNA, es importante para la
gerencia de Tacna, vea como va la producción y la venta.

El canal de comunicación que utilizan con mayor
frecuencia es el de sistema en tiempo
real (sistema interactivo).

El gerente de la sucursal de producción de
Juliaca visita la gerencia TACNA cada 15 días, informado
sobre algunos acontecimientos y/o conflictos presentados en la
empresa ubicada en Juliaca.

Foto 00: Centro de producción
(Juliaca)

Estos canales satisfacen la comunicación de sus
trabajadores debido a que ellos mismos elaboran la
información.

Pregunta: ¿Se le han presentado conflictos en
la empresa? De que tipo ¿Y cómo los
solucionó?

Gerente: Claro, a veces poseemos conflictos respecto a
la producción cuando no hay demanda, se tienen que
racionalizar los costos, materia prima, despido de personal,
etc.

Foto 00 : Área de
Producción

Así como también cuando existe demanda se
realizan horas extras, se trabaja en doble turno, etc.

¿Y se presenta conflictos con los trabajadores
debido a la racionalizacion o doble turno?

Por suerte la comunicación es fluida, no tenemos
problemas debido a que si contratamos personal y si lo
suspendemos les damos alguna compensación cuando vuelven a
ingresar, hacemos que trabajen doble turno para que recuperen su
ingreso mensual.

¿Y cuales son sus competidores que les impiden
llegar al 100% de la demanda tacneña,
conflictos?

El 40% restante del mercado tacneño esta
conformado por el mercado informal (bloquetería artesal) ,
Ladrillera Atlas y otros productores. No podemos competir contra
el mercado informal debido a que no podemos brindar a la ciudadanía tacneña un producto que
no fuera de buena calidad.

¿Practica la comunicación
informal?

Si, porque la comunicación informal principal es
el empleado cara a cara, la relación interpersonal
directa.

Por que nos interesa que nuestro empleados y nuestros
consumidores estemos conectados, para lo cual hemos empezado a
utilizar desde el año pasado revistas mensuales,
denominada MAXX noticias, en
donde se destaca el buen servicio o por un rendimiento laboral
sobresaliente, anuncios sobre las funciones
sociales de la empresa, preguntas y respuestas acerca de temas
laborales, información sobre actividades informales de los
empleados etc. Se utilizan como inyecciones de moral, ayudan
a que los empleados de ciertos puntos sientan que forman parte
del todo.

Foto 00: Portada de la Revista
mensual.

¿cree usted que en su organización se
presenta la comunicación informal
(rumores)?

Si existen pero no se les presta atención a
comentarios sin importancia que lo único que hacen es
crear un clima de desorden
y desconfianza.

¿Como fortalecen sus relaciones
laborales?

Cuentan con un sistema de sugerencias, ya que los
trabajadores pueden exponer sus ideas y sugerencias a sus
respectivos supervisores(jefes inmediatos)los mismos que lo
elevan en las reuniones que realizan cada semana, con el objetivo
de mejorar la eficacia de la empresa.

Foto 00: área de ventas

Realizamos campeonatos deportivos con el fin de
fortalecer las relaciones laborales, y hacia mejorar el clima
laboral entre la gerencia y sus empleados.

2. Foto 00: Campeonatos deportivos con sus obreros de
   pamoa

Foto 00: Campeonatos de voley con las
Obreras de la empresa

¿Realizan controles de
calidad?

Los controles de calidad se realizan
semanalmente.

¿Cual es problema mas frecuente en la
ladrillera?

Un problema constante son los empleados deshonestos,
perdida de insumos y producto final (ladrillos), los hemos
controlado con mas vigilancia y con reportes constantes departe
de las áreas de almacén y despacho.

¿Se cumple con la jornada laboral?
¿Tiene beneficios?

Los empleados cumplen con las 8hrs. de trabajo diarios,
todos los trabajadores se encuentran en planilla y al cumplir los
tres meses de contrato cuentan
con todos los beneficios ya sea seguro contra
accidentes,
aguinaldo, utilidades, etc.

Foto 00: Obreros de
Producción.

¿La estructura organica facilita la
transmisión de información?

Si, ya que cada area toma decisiones debido a que la
organización es descentralizada. Solo en caso de
decisiones a largo plazo se reunen para evaluar las alternativas
de solucion.

¿la información brindada por las areas
es util, exacta y sin errores?

Si, en respecto al área administrativa, donde se
presentan mas problemas es en almacén ahí
encontramos el cuello de botella

¿el flujo de comunicación es
centralizada o descentralizada?

Es descentralizada, cada area tiene su MOF donde
establece los parámetros sobre los que se desenvuelve cada
area.

Foto 00: Gerente General : Jorge
Martorell

Foto 00: Secretaria General

Foto 00: Gerente de Producción,
Ing. Pellerin

Foto 00: Talleres

Foto 00: Mascota "Herculito"

CAPÍTULO IV

MARCO METODOLÓGICO

1. Tipo de investigación

La presente investigación es un estudio no
experimental, descriptivo, ya que su preocupación radica
en describir los elementos que conforman el modelo que
aquí se presenta, al igual que las
características presentes en la gestión de comunicación organizacional como medio
fundamental del cambio en la ladrillera Jorge Martorell S.A.,
de modo que no se pretende llegar a emitir explicación o
correlación alguna entre variables,
sólo se observarán los fenómenos tal como
se dan en su contexto natural.

2. Población y muestra

Para la realización de este estudio se
seleccionó a la Ladrillera Jorge Martorell S.A., por
haber atravesado a lo largo de los años un procesos de
cambio
organizacional producto de la globalización, etc A su vez, se tomo como
muestra a la Gerencia General de dicha empresa, encabezada por
su gerente, El Sr. Fernando Martorell.

3.- Unidad de estudio y unidad de
análisis

Unidad de contexto Ladrillera Jorge Martorell
S.A.

Unidad de estudio Gerencia General

Unidad de Análisis Información
suministrada a traves de la entrevista semi –
estructurada realizada al Sr. Fernando Martorell, además
del material comunicacional.

4. Instrumento de medición

En esta investigación se utilizó la
entrevista semi-estructurada ( con preguntas cerradas en favor
de concretar parte de la información de un modo bastante
preciso y con preguntas abiertas en busca de mayor profundidad
y amplitud en otras materias de interés).

5. Procesamiento de los datos

Se elaboro una matriz de
datos a través del instrumento de medición de tal manera que fuese sencillo
diseñar el diagrama
causa –efecto.

6. Diagrama causa efecto

El diagrama causa – efecto fue desarrollado en
1943 por el profesor
Kaoru Ishikawa en Tokio. Este diagrama también es
conocido como Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de
Pescado.

Un diagrama causa – efecto es una
representación grafica de varios elementos (causas) de
un sistema que puede contribuir a un problema (efecto). Es una
herramienta que permite identificar, clasificar y organizar las
posibles causas de un problema.

6.1. Identificar el problema:

Problema : Ladrillos defectuosos

2. Posibles causas (Matriz de
   datos)

6.3. Construcción del Diagrama Causa –
Efecto

Una vez se ha construido el diagrama, este se debe
exhibir en una zona de alto tráfico, después de
un periodo específico de tiempo (aproximadamente 1 o 2
semanas) el diagrama se retira y se revisa para incluir
información adicional. A medida que las diferentes
causas son atendidas, deberán ser retiradas, se tachan y
se escribe la fecha de su terminación. Las causas que
actualmente están siendo atendidas también pueden
indicarse. Todo esto con el fin de que todas la personas en el
área de trabajo tengan un indicador de progreso y puedan
tener una idea de lo que se esta haciendo.

(Anexo 02)

6.4. Conclusiones

      Ayuda a
determinar las causas principales de un problema o las causas
de las características de calidad, utilizando para ello
un enfoque estructurado.

       Estimula
la participación de los miembros del grupo de trabajo,
permitiendo aprovechar mejor el
conocimiento que cada uno de ellos tiene del
proceso.

      
Incrementa el grado de conocimiento
sobre el proceso, ya que permite visualizar con claridad las
relaciones existentes entre los efectos y sus
causas.

CAPÍTULO V

RECOMENDACIONES, CONCLUSIONES Y
BIBLIOGRAFÍA

5.1. Recomendaciones

El capital
esencial de las personas no es la seguridad laboral sino la
información. Para que ésta pueda ser transmitida
en forma satisfactoria, es útil valerse del humor, de
los gestos y de la interrelación con el público.
Se debe tener en cuenta el manejo del tiempo y que el mensaje
sea claro, por lo que se aconseja hacer un ensayo
antes de una presentación.

Podemos decir entonces, que el objetivo es lograr que
las cosas se hagan sin malentendidos ni imprevistos.

1. La dinámica de grupo han permitido
   establecer un cuerpo de normas
   practicadas útiles para facilitar y perfeccionar la
   acción de los grupos.

   Las experiencias son las que permiten afirmar que
   una técnica adecuada tiene el poder de activar los
   impulsos y las motivaciones individuales y de estimular tanto
   la dinámica interna como la externa , de manera que
   las fuerzas puedan estar mejor integradas y dirigidas hacia
   las metas del grupo

   Las Dinámicas de Grupo son técnicas de discusión verbal,
   con las cuales se pueden confrontar diferentes puntos de
   vistas , en un clima de armonía y de respeto
   .

   La comunicación adquirió mayor
   importancia debido a la globalización y a la masa de
   individuos que forman parte de los procesos
   empresariales.

   El departamento encargado de la comunicación
   organizacional: será el responsable de concretar y dar
   a conocer el cambio en la empresa, mediante la debida
   planificación con una serie de funciones y normas
   preestablecidas.

   Las Comunicaciones Informales: Los rumores de
   pasillo, las conversaciones en los baños o en las
   horas de descanso son un tipo de comunicación que debe
   tomarse en cuenta en toda empresa y dependiendo del caso se
   debe actuar mediante el uso de la comunicación
   formal.

   5.3. Bibliografía:

2. 5.2. Conclusiones

   http://www.saladeprensa.org/art378.htm

   http://www.rrppnet.com.ar/comunicacionorganizacional.htm

   http://www.monografias.com/trabajos13/digru/digru.shtml

   http://es.wikipedia.org/wiki/Din%C3%A1mica_de_grupos

   http://educacion.idoneos.com/index.php/Din%C3%A1mica_de_grupos

   5.3.2. Textos
   bibliográficos

   ALVAREZ, Guillermo. La percepción de la organización:
   clave para la comprensión del comportamiento del individuo
   en la organización. Revista Interamericana de
   Psicología ocupacional. Vol 11,
   Números 1 y 2, 1992.

   GIBSON, James L. y otros. Organizaciones Conducta,
   estructura, proceso. Mexico: McGraw Hill/Interamericana
   de Mexico, 1990.

   MORALES, Francisco J, y OLZA, Miguel.
   Psicología y Trabajo Social. España: Edit. Mac Graw Hill,
   1996.

   Se basan en lo que se encuentra en el sistema, por
   consiguiente, no hacen caso de los rumores.

3. 5.3.1. Direcciones electrónicas

   Agradecemos a don Jorge Martorell Gerente General de
   la Ladrillera J. Martorell S.A. por la disposición y
   la atención prestada para nuestro trabajo de
   investigación.

   Agradecemos al decano de la Facultad de Ciencias
   Administrativas CPC. Cristóbal Laura y el secretario
   académico Ing. Eco. Jesús Olivera por su
   disposición al presente.

   A nuestro profesor que nos guía y nos hace
   fortalecer nuestro ímpetu profesional, con temas
   teórico – prácticos.

   

   

    

    

   Presentado por:

   Sheila Ninaja Luque

   Eliana Flores Castillo

   eliana1882[arroba]hotmail.com

   Cecilia Condori Chanini

   Beatriz Chura Alanoca

   Beatriz Quispe Suxo

   Armando Condori Vilca

   Asesorados por:

   Lic. Adm. William Sandoval

   TACNA – PERU

   2008

4. Agradecimientos