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Conflicto laboral (página 2)

Enviado por Sussana Costa



Partes: 1, 2


En lo concerniente a las consecuencias negativas del conflicto se tienen:

  1. El conflicto estimula las emociones en vez de la razón. Es decir la corriente de información en la empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen información. Las decisiones se basan en información incompleta y en impresiones erróneas.
  2. El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organización. Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente.
  3. La atención se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales.
  4. Muchas de las reacciones humanas típicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de la organización. Algunas de las típicas respuestas del comportamiento incluyen la frustración, la lucha interna,. El ausentismo y la rotación de personal.

ETAPAS DEL CONFLICTO

  1. Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en la estrategia o estructura)
  2. Conflicto Percibido (Toma de conciencia)
  3. Conflicto sentido (Personalización del conflicto)
  4. Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)
  5. Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima vía la intervención para la creación de actitudes cooperativas y no competitivas)

Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemáticas que favorecen potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque aún no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicación o comunicación ineficaz , fallas en la estructura formal de la organización como: claridad en las áreas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en algún integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud despótica, un carácter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colérico, etc.

Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situación de conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o más partes toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.

Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisión de actuar de una manera determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene. Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de conflictos:

Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a través del comportamiento de las partes en oposición, este comportamiento suele incluir declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son ya la materialización de las intenciones de cada parte pero muchas veces difieren de éstas como resultado de los cálculos equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones originales se desvían al transformarse en comportamientos.

Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de la interacción acción-reacción entre las partes en conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se manejó bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario los resultados serán disfuncionales si se obstaculiza el desempeño del grupo.

PUNTO DE VISTA DEL CONFLICTO

Los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista:

  • El tradicional
  • De las relaciones humanas
  • Interaccionista

El conflicto tradicional: consiste en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto es visto negativamente y es utilizado como sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad.

Sin embargo la visión de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización.

De las relaciones humanas: este punto de vista sostiene que el conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoyó la aceptación del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podría beneficiar el desempeño del grupo. El enfoque de las relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde finales de la década de los cuarenta hasta mediados de la década de los setenta.

El punto de vista interaccionista: Este enfoque no sólo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse estático, apático y no responsivo a las necesidades del cambio e innovación, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrático y creativo.

TIPOS DE CONFLICTO

El conflicto puede actuar como una fuerza positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus objetivos. Los conflictos se pueden definir en función de los efectos que produce en una organización. Bajo este punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y disfuncionales.

  • Conflicto Funcional: Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con respecto al sistema más eficaz para prestar atención sanitaria a las familias de renta baja del medio rural.

Ambos departamentos están de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor atención medica cuando se resuelva el conflicto.

Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y la mayoría de los grupos llegarían a una situación de práctica inactividad.

  • Conflicto Disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los conflictos de este tipo.Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible el identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento).

La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.

FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS

  • Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo.

Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

  1. Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente.
  2. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma secuencial.
  3. Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización.
  • Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de objetivos entre los departamentos de una organización.

También existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre grupos:

  1. Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando los recursos son limitados se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
  2. Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de la totalidad de la organización. Este grupo debe ser muy parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora de signar a personas ajenas al grupo los que fueren desfavorables.
  3. Diferencias De Percepción: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto.

LA TENSIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

La tensión es una condición dinámica por la que un individuo enfrenta una oportunidad, restricción o exigencia relacionada con lo que desea, y cuyo resultado percibe que es incierto pero importante.

Factores que provocan tensión

  • Ambientales
  • Organizacionales
  • Individuales

Figura 1. Modelo de Tensión (fuente: Robbins 2000; modificado por el autor

Los factores organizacionales

Dentro de una organización se pueden generar un elevado número de situaciones que crean tensión, ya sea por la necesidad de cumplir plazos de entrega, roturas en equipos, sistemas de trabajo mal diseñados, tensiones para evitar equivocaciones, exceso de control, etc. en una organización existen grupos de factores organizacionales que influyen en la tensión:

Las demandas del trabajo son factores relacionados con el trabajo de una persona. Incluyen el diseño del puesto del individuo (autonomía, variedad de la tarea, grado de automatización), condiciones de trabajo y la disposición física del trabajo. Las líneas de ensamble pueden causar tensión a la gente cuando perciben que su velocidad es excesiva. Mientras más interdependencia exista entre las tareas de una persona y las tareas de otras personas, más tensión potencial existe. Sin embargo, la autonomía tiende a disminuir la tensión. Los puestos en que la temperatura, el ruido u otras condiciones laborales son peligrosas o indeseables, pueden incrementar la ansiedad. También lo es trabajar en un cuarto saturado de personas o en una ubicación visible donde son constantes las interrupciones.

Las demandas del papel se relacionan con las presiones que sufre una persona como función del papel específico que tiene en la organización. Los conflictos sobre el papel crean expectativas que pueden ser difíciles de conciliar o satisfacer. Se experimenta una sobrecarga en el papel cuando se espera que el empleado haga más que lo que permite el tiempo. Se crea la ambigüedad en el papel cuando no se comprenden claramente las expectativas de éste y el empleado no está seguro de lo que debe realizar.

Las demandas interpersonales son presiones creadas por otros empleados. La falta de apoyo de los colegas y una pobre relación interpersonal pueden generar considerable tensión, especialmente entre los empleados con una gran necesidad social.

La Tensión y los grupos. La tensión por personas que no trabajan o no saben trabajar en grupo es también creciente en estos tiempo debido a la necesidad de lograr metas cada vez más dependientes de diferentes áreas del conocimiento las que resultan difíciles de poder ser dominadas todas por una sola persona por lo que esto crea una situación difícil para aquellos que se encaminan a realizar tareas solos. Por otra parte algunos equipos poseen personas que necesariamente no depende del resultado del equipo para obtener resultados y son personas talentosas en su trabajo por lo que trabajar en equipo y seguir el ritmo de este es a veces una limitante (desespera).

Las situaciones de conflicto y la tensión. El conflicto origina un nivel de tensión ligeramente mayor y más constructivo. Esto incrementa las oportunidades para resolver los conflictos de una manera satisfactoria para todas las partes interesadas. Cuando el nivel de tensión es muy bajo, las partes no están suficientemente motivadas para hacer algo en caso de un conflicto.

TIPOS DE ESTILO PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS

Los estilos más comunes de enfrentar los conflictos dentro de las organizaciones son los siguientes:

  • Evasión: Retirarse o evitar el conflicto, se usa cuando el conflicto es trivial, cuando las emociones están alteradas.
  • Acomodación: Es mantener relaciones armoniosas al poner las necesidades de otros sobre los propios, se usa cuando la cuestión en disputa no tiene tanta importancia.
  • Imposición: Usted intenta satisfacer sus propias necesidades, se usa cuando se necesita una respuesta rápida a problemas importantes en las que deben tomarse acciones impopulares y cuando el compromiso con otros no es fundamental.
  • Compromiso: Cuando se requiere que cada parte entregue algo de valor, se usa cuando las partes tiene un poder similar y cuando es necesario alcanzar una solución temporal a un problema complejo.
  • Colaboración: Todos buscan satisfacer sus necesidades, se basa en una discusión abierta y sincera entre las partes.

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Existen 3 formas de manejar el conflicto (las más frecuentes):

  • La Negociación: es el mecanismo mas adecuado. Interviene sólo las partes implicadas. Mayor identificación del pacto y compromiso.
  • La Mediación: debe implantarse solo si no funciona el primero. Es voluntario. Una tercera parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder.
  • El Arbitraje: es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que la negociación y la mediación no funciones. También existe una tercera parte/persona. La decisión final debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediación pero tiene poder y puede tener autoridad.

El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociación, porque cuando se negocia un conflicto:

  • Existe mayor conocimiento sobre el problema
  • Existe identificación con el pacto, ya que han trabajado en ello
  • Existe compromiso

Si la solución del conflicto puede negociarse: la negociación es más exitosa; Si la solución del conflicto NO puede negociarse: la mediación más exitosa; Si no funciona la mediación: el arbitraje.

PROCESO DE LA NEGOCIACIÓN

En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algún miembro de la dirección. La solución es problema en gran parte descansa en la dirección, la mejor oportunidad de solución radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan específicamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente.

Uno de los métodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto.

Indicaciones generales sobre este método:

1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfacción: La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integración de intereses, las barreras psicológicas son inconvenientes en esta situación. el supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y otra vez el expediente.

2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinación del motivo de insatisfacción requiere esfuerzo: Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificación de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.

3. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos están a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisión. A menudo hay más de una solución posible. El directivo debe estar consciente de su decisión porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compañía. Una sentencia equivocada, puede dar pábulo para impugnar un fallo en el futuro.

4. Dar contestación: Aunque la solución tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentación legítima, que les es explicada. En el evento de una apelación a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisión y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.

5. Seguimiento: El propósito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinición del problema, una redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una solución y por supuesto un seguimiento.

SOLUCIÓN

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR

Además de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la personalidad de los demás negociadores.

Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora:

  1. El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a ala hora de tomar decisiones.
  2. El persuasivo: Extrovertido, sociable, ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de negociaciones.
  3. El trabajador fiable: Sólido, fiable, cómodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los precedentes inmediatos.
  4. El trabajador limitado: Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.

BIBLIOGRAFÍA

 

Autora:

Susana

Venezuela

26 de Febrero de 2008


Partes: 1, 2


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