En lo concerniente a las consecuencias
negativas del conflicto se
tienen:
- El conflicto estimula las emociones en
vez de la razón. Es decir la corriente de información en la empresa se
reduce a medida que las partes en conflicto acaparen
información. Las decisiones se basan en
información incompleta y en impresiones
erróneas. - El conflicto interfiere con el funcionamiento normal
de los procesos de
organización. Destruye el funcionamiento
uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el
desorden. Es ineficiente. - La atención se aleja de los objetivos
organizacionales a favor de las metas personales. - Muchas de las reacciones humanas típicas
frente al conflicto limitan el funcionamiento de la
organización. Algunas de las típicas
respuestas del comportamiento incluyen la frustración,
la lucha interna,. El ausentismo y la rotación de
personal.
ETAPAS DEL
CONFLICTO
- Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en
la estrategia o
estructura) - Conflicto Percibido (Toma de conciencia)
- Conflicto sentido (Personalización del
conflicto) - Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e
individuos) - Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen
clima vía la intervención para la creación
de actitudes
cooperativas
y no competitivas)
Etapa 1: Es la
presencia de condiciones problemáticas que favorecen
potencialmente la presencia de conflictos,
los que aunque aún no existan, se pueden presentar en
cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicación o comunicación ineficaz
, fallas en la estructura formal de la organización como:
claridad en las áreas de responsabilidad, niveles de autoridad,
grado de dependencia, etc., y/o variables de
personalidad
en algún integrante del grupo de
trabajo, que
pueden resultar molestos para el resto, como: una risa
sarcástica, un tono o timbre de voz irritante, una
actitud
despótica, un carácter demasiado dominante, un
temperamento ansioso o colérico, etc.
Etapa 2: En esta etapa
se empieza a percibir o a sentir una situación de
conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o más partes
toman conciencia de que existen entre ellas las condiciones que
pueden hacer surgir el conflicto. Se siente un conflicto cuando
las personas involucran emociones creando ansiedad,
tensión, frustración u hostilidad.
Etapa
3: Una o ambas partes toman la
decisión de actuar de una manera determinada. Algunos
conflictos se agravan porque una de las partes le atribuye a las
otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene.
Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el
manejo de conflictos:
Etapa
4: En esta etapa el conflicto
se hace visible a través del comportamiento de las partes
en oposición, este comportamiento suele incluir
declaraciones, acciones y
reacciones de las partes en conflicto. Estos comportamientos son
ya la materialización de las intenciones de cada parte
pero muchas veces difieren de éstas como resultado de los
cálculos equivocados de las intenciones de la otra parte,
o porque las intenciones originales se desvían al
transformarse en comportamientos.
Etapa
5: En esta etapa se dan las
consecuencias que resultan de la interacción acción-reacción entre las partes en
conflicto. Los resultados pueden ser funcionales si el conflicto
en el proceso de las
anteriores etapas se manejó bien, resultando como
consecuencia un mejoramiento en el desempeño del grupo, o por el contrario los
resultados serán disfuncionales si se obstaculiza el
desempeño del grupo.
PUNTO DE VISTA DEL
CONFLICTO
Los conflictos pueden observarse desde varios puntos de
vista:
- El tradicional
- De las relaciones humanas
- Interaccionista
El conflicto tradicional: consiste
en suponer que todo conflicto es malo. El conflicto es visto
negativamente y es utilizado como sinónimo de violencia,
destrucción e irracionalidad.
Sin embargo la visión de que todo conflicto es
malo ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el
comportamiento de la gente que genera el conflicto. Puesto que
todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente dirigir la
atención a sus causas y corregir esos desperfectos a fin
de mejorar el desempeño del grupo y de la
organización.
De las relaciones
humanas: este punto de vista sostiene que el
conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y
organizaciones. Puesto que el conflicto es
inevitable, la escuela de las
relaciones humanas apoyó la aceptación del
conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que
podría beneficiar el desempeño del grupo. El
enfoque de las relaciones humanas dominó la teoría
del conflicto desde finales de la década de los cuarenta
hasta mediados de la década de los setenta.
El punto de vista
interaccionista: Este enfoque no sólo lo
acepta, sino que lo alienta. Todo con base en un grupo armonioso,
pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a
volverse estático, apático y no responsivo a las
necesidades del cambio e
innovación, por lo que los lideres, bajo el
enfoque interaccionista, deben mantener un nivel mínimo de
conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable,
autocrático y creativo.
TIPOS DE
CONFLICTO
El conflicto puede actuar como una fuerza
positiva o negativa, de modo que la dirección no debe esforzarse en que
desaparezca, sino eliminar a los que afecten negativamente a los
esfuerzos que la organización dedica a alcanzar sus
objetivos. Los conflictos se pueden definir en función de
los efectos que produce en una organización. Bajo este
punto de vista los conflictos pueden ser funcionales y
disfuncionales.
- Conflicto Funcional: Es una
confrontación entre grupos que resulta positiva para el
rendimiento de la organización. Por ejemplo, puede
desatarse entre dos departamentos de un mismo hospital con
respecto al sistema
más eficaz para prestar atención sanitaria a las
familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos están
de acuerdo con respecto al objetivo, pero
no en cuanto a los medios para
alcanzarlo. Cualquier que sea la solución, lo probable es
que las familias de baja renta del medio rural reciban mejor
atención medica cuando se resuelva el
conflicto.
Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de
este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios y
la mayoría de los grupos llegarían a una
situación de práctica inactividad.
- Conflicto Disfuncional: Es cualquier
confrontación o interacción entre grupos que
perjudica a la organización o impide que esta alcance
sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar los
conflictos de este tipo.Un conflicto beneficioso se torna a
menudo perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible
el identificar con precisión el momento en que un
conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel
idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a que
un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus
objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro
grupo (o incluso en el mismo grupo en otro
momento).
La tolerancia de un
grupo con respecto a las tensiones y conflictos también
puede depender del tipo de organización a la que sirve.
Los conflictos disfuncionales pueden afectar negativamente al
rendimiento de personas, grupos y organizaciones.
FACTORES QUE
CONTRIBUYEN EN LA APARICIÓN DE CONFLICTOS
- Interdependencia laboral: Esta
se produce cuando dos o más grupos de una
organización dependen unos de otros para realizar su
trabajo.
Existen tres tipos de interdependencia
entre grupos:
- Interdependencia combinada: no
requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada
uno actúa independientemente. - Interdependencia secuencial: exige
que un grupo finalice su trabajo para que otro pueda hacer lo
mismo. Los trabajos se realizan en forma
secuencial. - Interdependencia reciproca: requiere
que el producto
final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la
misma organización.
- Diferentes objetivos: Los conflictos se
pueden producir por las diferencias de objetivos entre los
departamentos de una organización.
También existen algunas situaciones
que suelen estimular los conflictos entre grupos:
- Recursos limitados: Lo que sucede a
menudo es que cuando los recursos son
limitados se establece una competencia que
puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se
niegan a colaborar. - Estructuras retributivas: Las
probabilidades de conflicto aumentan cuando el sistema
retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al
de la totalidad de la organización.
Este grupo debe ser muy
parcial con respecto a sus miembros a la hora de asignar
resultados favorables y mostrara la actitud opuesta a la hora
de signar a personas ajenas al grupo los que fueren
desfavorables. - Diferencias De Percepción: Cualquier desacuerdo
sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un
conflicto.
LA
TENSIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
La tensión es una condición
dinámica por la que un individuo
enfrenta una oportunidad, restricción o exigencia
relacionada con lo que desea, y cuyo resultado percibe que es
incierto pero importante.
Factores que provocan tensión
- Ambientales
- Organizacionales
- Individuales
Figura 1. Modelo de
Tensión (fuente: Robbins 2000; modificado por el
autor
Los factores organizacionales
Dentro de una organización se pueden
generar un elevado número de situaciones que crean
tensión, ya sea por la necesidad de cumplir plazos de
entrega, roturas en equipos, sistemas de
trabajo mal diseñados, tensiones para evitar
equivocaciones, exceso de control, etc. en
una organización existen grupos de factores
organizacionales que influyen en la tensión:
Las demandas del trabajo son factores relacionados con
el trabajo de
una persona. Incluyen
el diseño
del puesto del individuo (autonomía, variedad de la tarea,
grado de automatización), condiciones de trabajo y
la disposición física del trabajo.
Las líneas de ensamble pueden causar tensión a la
gente cuando perciben que su velocidad es
excesiva. Mientras más interdependencia exista entre las
tareas de una persona y las tareas de otras personas, más
tensión potencial existe. Sin embargo, la autonomía
tiende a disminuir la tensión. Los puestos en que la
temperatura,
el ruido u otras
condiciones laborales son peligrosas o indeseables, pueden
incrementar la ansiedad. También lo es trabajar en un
cuarto saturado de personas o en una ubicación visible
donde son constantes las interrupciones.
Las demandas del papel se relacionan con las presiones
que sufre una persona como función del papel
específico que tiene en la organización. Los
conflictos sobre el papel crean expectativas que pueden ser
difíciles de conciliar o satisfacer. Se experimenta una
sobrecarga en el papel cuando se espera que el empleado haga
más que lo que permite el tiempo. Se
crea la ambigüedad en el papel cuando no se comprenden
claramente las expectativas de éste y el empleado no
está seguro de lo que
debe realizar.
Las demandas interpersonales son presiones creadas por
otros empleados. La falta de apoyo de los colegas y una pobre
relación interpersonal pueden generar considerable
tensión, especialmente entre los empleados con una gran
necesidad social.
La Tensión y los grupos. La tensión por
personas que no trabajan o no saben trabajar en grupo es
también creciente en estos tiempo debido a la necesidad de
lograr metas cada vez más dependientes de diferentes
áreas del conocimiento
las que resultan difíciles de poder ser
dominadas todas por una sola persona por lo que esto crea una
situación difícil para aquellos que se encaminan a
realizar tareas solos. Por otra parte algunos equipos poseen
personas que necesariamente no depende del resultado del equipo
para obtener resultados y son personas talentosas en su trabajo
por lo que trabajar en equipo y seguir el ritmo de este es a
veces una limitante (desespera).
Las situaciones de conflicto y la tensión. El
conflicto origina un nivel de tensión ligeramente mayor y
más constructivo. Esto incrementa las oportunidades para
resolver los conflictos de una manera satisfactoria para todas
las partes interesadas. Cuando el nivel de tensión es muy
bajo, las partes no están suficientemente motivadas para
hacer algo en caso de un conflicto.
TIPOS
DE ESTILO PARA RESOLVER LOS CONFLICTOS
Los estilos más comunes de
enfrentar los conflictos dentro de las organizaciones son los
siguientes:
- Evasión: Retirarse o evitar el
conflicto, se usa cuando el conflicto es trivial, cuando las
emociones están alteradas. - Acomodación: Es mantener relaciones
armoniosas al poner las necesidades de otros sobre los propios,
se usa cuando la cuestión en disputa no tiene tanta
importancia. - Imposición: Usted intenta satisfacer
sus propias necesidades, se usa cuando se necesita una
respuesta rápida a problemas
importantes en las que deben tomarse acciones impopulares y
cuando el compromiso con otros no es fundamental. - Compromiso: Cuando se requiere que cada parte
entregue algo de valor, se
usa cuando las partes tiene un poder similar y cuando es
necesario alcanzar una solución temporal a un problema
complejo. - Colaboración: Todos buscan satisfacer
sus necesidades, se basa en una discusión abierta y
sincera entre las partes.
SOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
Existen 3 formas de manejar el conflicto (las más
frecuentes):
- La Negociación: es el mecanismo mas
adecuado. Interviene sólo las partes implicadas. Mayor
identificación del pacto y compromiso. - La Mediación: debe implantarse solo
si no funciona el primero. Es voluntario. Una tercera
parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad
pero no tiene poder. - El Arbitraje: es el tercer mecanismo y es
utilizado en caso que la negociación y la mediación no
funciones.
También existe una tercera parte/persona. La
decisión final debe ser acatada obligatoriamente.
Similar a la mediación pero tiene poder y puede tener
autoridad.
El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la
negociación, porque cuando se negocia un
conflicto:
- Existe mayor conocimiento sobre el
problema
- Existe identificación con el pacto, ya que han
trabajado en ello
- Existe compromiso
Si la solución del conflicto puede negociarse: la
negociación es más exitosa; Si la solución
del conflicto NO puede negociarse: la mediación más
exitosa; Si no funciona la mediación: el arbitraje.
PROCESO DE LA
NEGOCIACIÓN
En cualquier etapa del proceso, la disputa
debe ser guiada por algún miembro de la dirección.
La solución es problema en gran parte descansa en la
dirección, la mejor oportunidad de solución radica
en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se
agrave. Por eso muchas empresas entrenan
específicamente a sus supervisores para manejar conflictos
apropiadamente.
Uno de los métodos
ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es el
presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de
conceptos que sirve para el manejo de las relaciones industriales
al respecto.
Indicaciones generales sobre este método:
1. Reconocer y definir la naturaleza de
la insatisfacción: La forma y actitud como el
supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un
convenio o integración de intereses, las barreras
psicológicas son inconvenientes en esta
situación. el supervisor debe partir de la hipótesis de que el empleado obra de
buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia
pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor
no debe dar la impresión de estar tan ocupado y que tan
solo asiente lo que el trabajador le dice por simple
condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe
desarrollar destreza para definir en forma concreta el
conflicto, de lo contrario será necesario revisar una y
otra vez el expediente.
2. Ser concreto al
obtener los hechos. La determinación del motivo de
insatisfacción requiere esfuerzo: Los
hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e
impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir
los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con
informes de
antecedentes, tales como: calificación de meritos,
puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de
asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar
pendiente de escribir y guardar un archivo de cada
uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre
todo cuando a uno como supervisor se le llama a
testificar.
3. Analizar y decidir: Cuando el
problema esta definido y los hechos están a la mano, el
directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar
alguna decisión. A menudo hay más de una
solución posible. El directivo debe estar consciente de
su decisión porque puede sentar un precedente, en el
departamento, o en la compañía. Una sentencia
equivocada, puede dar pábulo para impugnar un fallo en
el futuro.
4. Dar contestación: Aunque la
solución tomada por el supervisor sea adversa al
empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los
trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando
tales decisiones tiene una fundamentación
legítima, que les es explicada. En el evento de una
apelación a una siguiente etapa del proceso, se debe
tener a la mano la decisión y las razones por las cuales
se obro de esa manera, apropiadamente escritas y
archivadas.
5. Seguimiento: El propósito de
esta fase de seguimiento es determinar si el choque de
intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha
sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera
equivocada, o si se hace necesaria una redefinición del
problema, una redeterminación de los hechos, un análisis de los mismos, una
solución y por supuesto un seguimiento.
SOLUCIÓN
IMPACTO DE
LA
PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR
Además de comprender los objetivos,
necesidades y deseos de la otra parte, todo negociador
hábil trata de comprender los rasgos que caracterizan la
personalidad de los demás negociadores.
Existen cuatro tipos de personalidad a los que un
dirigente se puede enfrentaren una mesa negociadora:
- El que busca el poder: Se centra en su tarea y
en los resultados, busca retos y oportunidades y se puede
oponer frontalmente a cualquier idea. Es bueno a ala hora de
tomar decisiones. - El persuasivo: Extrovertido, sociable,
ambicioso y difícil, aunque disfrazado bajo una capa
amistosa y afable. Peligroso oponente en una mesa de
negociaciones. - El trabajador fiable: Sólido, fiable,
cómodo en un entorno en un entorno que lo apoye y
resistente a cualquier cambio repentino. Su confianza en las
decisiones depende de los precedentes inmediatos. - El trabajador limitado: Falto de confianza en
si mismo, necesita un entorno que lo proteja, indeciso e
introvertido. Es muy posible que ceda ante cualquier presión.
BIBLIOGRAFÍA
- http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml
http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/rrhh/conflictos.htm- http://www.monografias.com/trabajos40/manejo-conflictos/manejo-conflictos.shtml
Autora:
Susana
Venezuela
26 de Febrero de 2008
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