Partes: 1, 2

7. 7 GRANDES PÉRDIDAS DE PRODUCCIÓN

Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Despilfarro hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor.

Reducir el esfuerzo despilfarrador conserva energía. La energía es el poder para hacer el trabajo y solamente debe emplearse en hacer un trabajo útil: si no es útil, no tiene valor añadido. Cuanta menor energía se necesite para completar una tarea determinada, tanta más alta será la productividad de esta tarea. En una fábrica pueden reconocerse una serie de categorías comunes de despilfarro, todas las cuales son básicamente independientes de los tipos de productos y/o servicios, o de los procesos que se emplean. Existen siete categorías clásicas de despilfarros:

• SOBREPRODUCCION

La sobreproducción utiliza recursos que no se convierten inmediatamente en una salida generando ingreso de fondos para la empresa. Es el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros, viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros. Es la práctica de hacer más de lo que se necesita y más de lo que puede utilizarse inmediatamente. Muchas empresas de categoría mundial estiman que ésta es la peor de todas las categorías de despilfarro. Entre las causas de la sobreproducción cabe citar: previsiones poco cuidadosas, permitir derroches y la repetición de un mismo trabajo, cantidades en lotes económicos (en parte por falta de utilización del SMED), utilización de máquinas, acumulación de stocks, mantener al personal ocupado y una deficiente programación de la producción. La sobreproducción, planificada o no, es el resultado de una falta de control eficaz de los procesos de fabricación.

• INVENTARIO

Los productos terminados, semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y bandas transportadoras entre otras. Además, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y administración. Mientras el exceso de ítems permanece en inventario no se agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una sobreproducción. Si no existiera despilfarro de inventario, podría evitarse una gran cantidad de otros despilfarros. Las causas de una existencias excesivas pueden ser, entre otras: sobreproducción, mala previsión de ventas, largo tiempo de entrega por parte de los proveedores, deficiente planificación de la producción, stocks máximos y de seguridad, tolerancia de restos y de piezas repetidas, tiempos de planificación demasiados largos, cuellos de botellas en la producción, entrega tardía de materiales, mal control de materiales almacenados, problemas de calidad, mal control de la documentación y obsolescencia de los productos. Las existencias excesivas son todo un catálogo de incompetencia gestora y una de las mayores pérdidas de recursos.

• PREPARACIONES / RECHAZO DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS

El rechazo de los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de recursos. El tiempo y los recursos que se pierden en rehacer piezas defectuosas nunca se recuperan. Los defectos de estas piezas son causa de las principales interrupciones en la marcha de los procesos. El costo de los defectos es aún más alto cuando es el cliente externo quien los descubre.

• PROCESAMIENTO

La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos ejemplos claros de despilfarro de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos también el despilfarro es producto de la falta de sincronización de los procesos.

• TRANSPORTE.

El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con frecuencia ocurren daños durante el transporte. Es el resultado de un exceso de existencias. Cuando mayores son las existencias, más manipulación de material se necesitará para su mantenimiento. Una mala disposición de la planta representa un aumento significativo de la manipulación del material. Ello no debe solucionarse automatizando los procesos de manipulación, sino superando las causas del exceso de manipulación mediante la reducción drástica de existencias.

• ESPERAS

Este despilfarro se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También tenemos una gran cantidad de despilfarro en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador está simplemente observando la máquina. Los materiales que esperan ser utilizados son existencias. Si el personal espera instrucciones, es que la dirección es deficiente. Entre las causas pueden citarse: mala planificación del trabajo, cargas de trabajo desiguales entre procesos, fallo de los equipos, rechazos por mala calidad, entrega tardías, materiales perdidos y mala supervisión.

• MOVIMIENTO EXCESIVO

Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de despilfarro es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. Una estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios. Las herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que el operario ahorre energía.

8. CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

9. El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control.

   Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de producción, y siempre son de esperar. Este tipo de variaciones son las diferentes fuentes de variación de un proceso que está bajo control estadístico. Se comportan como un sistema constante de causas aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos diferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a través de una distribución

   Mientras los costos evolucionen dentro de los límites de control, se dice que el proceso está "bajo control", y se toleran pequeñas variaciones.

10. CURVA DE APRENDIZAJE.

Una curva de aprendizaje, no es más que una línea que muestra la relación existente entre el tiempo (o costo) de producción por unidad y el número de unidades de producción consecutivas. También pueden tomarse en consideración la cantidad de fallas o errores, o bien el número de accidentes en función del número de unidades producidas. La curva de aprendizaje es, literalmente, un registro gráfico de las mejoras que se producen en los costos a medida que los productores ganan experiencia y aumenta el número total de automóviles, aparatos de televisión, aparatos de vídeo o aviones que sus fábricas y líneas de montaje producen.

Establecimiento de una memoria organizacional. Eliminación de la curva de aprendizaje tipo pestaña. Es común que al no establecerse un estandarización, o sea una normativización de las actividades o procesos, los logros obtenidos en materia de productividad se pierden al irse el personal que lo gesto. Por ello se denominan curvas de aprendizaje tipo pestaña, pues al irse el personal, el nuevo que lo reemplaza debe comenzar prácticamente de cero. Las empresas con este tipo de curva de aprendizaje pagan un alto precio. Los empleados son asignados a un puesto, dedican mucho tiempo y energía a aprenderlo y luego son transferidos, o simplemente se van de la empresa, llevándose consigo sus conocimientos. El costo para la organización es evidente, paga repetidamente el precio de enseñar a las personas a realizar su trabajo. No hay memoria organizacional que les permita comenzar donde sus predecesores terminaron, nada que capte los nuevos métodos que dan mejores resultados. Los individuos aprenden, no así la organización. Lo correcto es que las organizaciones preserven las lecciones que aprende cada empleado, teniendo de tal forma mayor cantidad de aprendizaje rápido, menos desperdicio, menor complejidad.

SITUACIÓN ACTUAL DEL BALANCEO DE LÍNEA DE ENSAMBLE

Según el informe Balanceo de Línea de Ensamble de Centrífugas, Notificación de Proceso, P-062-2004, sucede lo siguiente:

Descripción	Detalle	Comentario
Dotación Balanceada	25 Personas	De las cuales solo 16 están directamente ensamblando centrifugas. Las demás personas hacen subensambles y preparan cuerpo de centrifuga.
Volante	1 persona	-
Dotación Total	26 personas	-
Producción diaria	706	Equivalente a 26 pallet
Velocidad del transportador	1,27 metros/minuto	Equivalente a 47 segundos por metro.

Los siguientes datos son obtenidos de la línea y de los términos explicados en la primera parte.

Descripción	Detalle	Comentario
Dimensión de la correa transportadora	36 metros	El largo en el cual se trabaja para armar centrifugas.
Capacidad de la correa transportadora	78 centrifugas aprox.	-
Tiempo de ciclo	3666 segundos	Desde que se toma un cuerpo hasta que se embala, pasan 61.1 minutos.
Tiempo para armar un pallet	1269 segundos	Equivalente a 21.15 min.
Tiempo para producir	9 horas	Sin contar las perdidas por descanso, paradas inesperadas, de comienzo y termino de jornada.

FORMA EN QUE SE MIDE LA PRODUCCIÓN: Cantidad producida de centrifugas en el día.

DATOS OBTENIDOS DE LÍNEA

El día 15 de febrero en la Línea de Ensamble de centrifugas, se marca en la correa transportadora una distancia de 1 metro entre centrifugas, lo que significa que la capacidad de la línea se redujo a la mitad, es decir a 36 centrifugas. La Línea de Ensamble contaba con 11 operadores, directamente trabajando armando centrifugas y un reparador, el cual no se debe contabilizar para producción. La velocidad de la correa transportadora se fue ajustando hasta llegar a una velocidad de 30 segundos por metro.

CUADRO RESUMEN

Descripción	Detalle	Comentario
Dotación	11 Personas	Todas directamente trabajando y armando centrifugas.
Reparador	1 persona	Repara o desmantela centrifugas que no pueden ser reparadas.
Tiempo neto disponible	540 min.	9 hrs. = Desde 07:50 a 17:20 menos 30 min. de almuerzo.
Velocidad del transportador	30 segundos por metro
Capacidad de la correa transportadora	36 centrifugas
Tiempo de ciclo	1080 segundos	Equivalente a 18 minutos
Tiempo para armar un pallet	810 segundos	Equivalente a 13.5 min.
Producción Target	1080 centrifugas	Equivalente a 40 pallet.

Trabajando de esta manera se obtuvieron los siguientes resultados los dias 15,16 y 19 de febrero. En el día 15 se logra observar una gran dispersión en el tiempo de armado del pallet donde el promedio estuvo en 21 min. y la desviación estándar de 5 min. Solo se lograron armar 19 pallet.

En el día 16 se integraron 2 operadores. El promedio bajó a 18 min. y la desviación estándar alcanzó lo 4 min. Se logra observar una menor dispersión en el tiempo de armado del pallet. Solo se lograron armar 21 pallet.

Cabe destacar que la primera centrifuga en ponerse en el pallet fue a las 8:14 y el ultimo a las 16:40. Se registró 580 centrifugas con placa características, pero por pallet armado se logró 567 centrifugas.

El día 19, se incorporaron 4 operadores. Se logró un promedio de armado de pallet de 18 min. y una desviación estándar de 7 min. Se logró armar 621 centrifugas.

La producción se mide de manera más efectiva tomando el tiempo en que tarda llenarse un pallet. De esta manera resulta más rápido reaccionar cuando se producen variaciones significativas.

La explicación de porque no se logra alcanzar la producción objetivo, se detalla a continuación.

ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL DE LÍNEA DE ENSAMBLE DE CENTRÍFUGA

La situación de la línea es equivalente a lo que se produce en una tubería rota, como se observa en la siguiente figura:

Donde:

• Largo: Es la dimensión física de la línea de ensamble. Mientras más larga, más recursos se necesitan para llenarla.
• Ø Tubería : Es la capacidad física de las instalaciones y la capacidad productiva de la Mano de Obra. Para aumentar el diámetro, se debe aumentar la capacidad de la línea o la Mano de Obra Entrenada.
• Líquido: Son los productos que se fabrican. En este caso las centrífugas.
• Caudal: Está relacionado con la velocidad que puede adquirir la línea. Depende directamente de la Mano de Obra Entrenada y del diseño propiamente tal del producto. Esta velocidad es conveniente medirla con el Takt Time. Para disminuir el Takt Time se puede incorporar más Mano de Obra o se puede mejorar el diseño.
• Ruptura: El tamaño de la ruptura de la tubería depende directamente de:
• • La calidad interna y externa de los materiales que llegan a la línea de ensamble
  • La Mano de Obra no entrenada adecuadamente. Esta tiende a cometer más defectos debido a la Curva de aprendizaje.
  • Detenciones de línea producidas por: Falta de material, falta de manteción, errores en procedimientos, falta de información, etc.
  • Reparaciones de productos defectuosos.
• Aire: Son los costos que se pagan por dejar de producir a la capacidad dimensionada. Es decir la baja productividad obtenida. Estos costos son: Mano de Obra, Energía, Materiales inmóviles (inventario, bodega), pérdida de espacio físico de la planta.

OPORTUNIDADES DE MEJORAS

• Mejorar la calidad

Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo, acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo, por tanto, el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es también sinónimo de mejores rendimientos.

• Mejorar la productividad

La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma producción, o cuando la producción se incrementa con la misma cantidad de insumos. Insumos, en este caso, se refiere a elementos tales como recursos humanos, equipos y materiales. Producción implica elementos como productos, servicios, rendimiento o valor agregado. Reducir el número de personas en la línea; cuanto menor sea la cantidad de empleados en la línea, mejor. Esto no sólo reduce el costo, sino lo que es más importante, disminuye los problemas de calidad, ya que menos manos presentan una menor oportunidad de cometer errores. Cuando la productividad aumenta, el costo se reduce.

• Reducir el inventario

El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros. Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o en la bodega no generan ningún valor agregado. Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos de la noche a la mañana cuado el mercado cambia o cuando los competidores introducen un nuevo producto.

• Acortar la línea de producción

En manufactura, una línea de producción larga requiere más personas, más trabajo en proceso y un tiempo total del ciclo más prolongado. Más personas en la línea también implica más errores, los que conllevan a problemas en la calidad.

• Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria

Una máquina que se detiene, interrumpe la producción. La maquinaria que funciona mal hace necesaria la producción por lotes, un trabajo en proceso y un inventario adicional, y esfuerzos adicionales de reparación. Por consiguiente, la calidad también sufre. Todos estos factores incrementan el costo de las operaciones. Cuando un empleado recién contratado es asignado a una estación de trabajo sin un entrenamiento apropiado para el manejo de equipo, la consecuente demora en la operación puede ser casi tan costosa como si el equipo estuviese parado.

• Reducir el espacio

Como regla, las empresas de manufactura utilizan cuatro veces el espacio que realmente necesitan, dos veces la cantidad de personas que requieren y diez veces el tiempo del ciclo que realmente necesitan. Para mejorar esto, se eliminan bandas transportadoras, se acortan las líneas de producción, se incorpora células de trabajo separadas de la línea principal de producción, se reduce el inventario y disminuye las necesidades de transporte. Todos estos mejoramientos reducen los requerimientos de espacio. El espacio adicional liberado puede utilizarse para agregar nuevas líneas o puede reservarse para una expansión futura.

• Reducir el tiempo total del ciclo o tiempo de espera (tiempo de procesamiento)

El tiempo total del ciclo o tiempo de espera comienza cuando una empresa paga las materias primas y los suministros y termina sólo cuando la empresa recibe el pago de su cliente por los productos vendidos. Así, el tiempo de espera representa la rotación del dinero Un tiempo de espera más corto implica un mejor uso y rotación de recursos, mayor flexibilidad en la satisfacción de las necesidades del cliente y un menor costo de operaciones. El despilfarro en el área del tiempo de espera representa una excelente oportunidad para mejora.

CONCLUSIONES

• Curva de aprendizaje y selección del personal: Es absolutamente necesario que los operadores que trabajen en la línea de armado sean siempre los mismos, es decir operadores con experiencia, con destreza motriz y comprometidos con la empresa, cosa que sucede con un operador temporal.

La productividad requerida no pasa por poner más personal a trabajar en la línea, si las causas de perdidas de productividad son otras, como por ejemplo la inexperiencia de los nuevos operadores. El costo que paga la empresa por este motivo se ve reflejado en productividad. Además de las horas extraordinarias, las revisiones, los reprocesos, los gastos de energía, etc.

No es determinante que los operadores tengan que pasar por largo exámenes psicológicos, si la persona cuenta con la destreza necesaria para las necesidades de la empresa.

• Reparador v/s Movilizador: Un proceso siempre va a ser menos costo si el operador con experiencia y destreza manual sólo se dedica a trabajar. Cuando este tipo de operador tiene que estar realizando labores de control de calidad, movilizar material, estar atento si la falta material, etc., siempre perderá efectividad en el tiempo que tiene para agregar valor, lo cual se verá reflejado en los índices de productividad que serán más bajos que los esperados. Por el lado del costo de la Mano de Obra, el Reparador es un "operador" costoso, aunque no necesariamente sea bien remunerado. Además la calidad de su trabajo depende solo de su habilidad y experiencia.

En cambio un proceso con un Movilizador, siempre será menos costoso, ya que se dedica a apoyar al operador con experiencia para que se dedique solo a trabajar y no pierda tiempo en labores que no agregan valor. Por otra parte la experiencia del Movilizador no repercute en la calidad de la producción. En fin un movilizador se paga solo al aumentar la productividad.

• El Largo de línea: Mientras más operadores participen en un proceso, existen más oportunidades de que cometan errores, independiente de su experiencia. Ahora si además combinamos la experiencia de los operadores, los errores aparecerán con una gran frecuencia. Es decir, mientras mayor sea una línea productiva, se requerirán más recursos, repercutirá en la calidad, habrán más reprocesos y una menor productividad.
• Revisión 100% antes de línea de ensamble: Todo material que llega al final de un proceso debe llegar libre de defectos. Si de los componentes en cuestión, no existe una certeza que están buenos, en vez de tener una línea de ensamble, tendremos una línea de control de calidad demasiado costosa.
• Estadística de falla de línea de ensamble: Existe una estadística de falla de la línea de ensamble de centrífugas, pero esta información no se aprovecha. Esta estadística sirve para saber cuantas centrífuga fueron reprocesadas o reparadas. Es decir, para saber cuanto es lo que se podría haber producido si todo los componentes estuvieran con una buena calidad. Además sirve para determinar cuales son las posibles causas de los errores. Esta información es de vital importancia aprovecharla para eliminar las posibilidades de defectos y mejorar la productividad.
• Tiempo de producción y detenciones de descanso: Es necesario distinguir entre Tiempo Disponible Neto y Tiempo Operativo. El primero es el tiempo de la jornada de trabajo menos el tiempo programado de detenciones (comidas, descanso). El Tiempo Operativo, es el Tiempo Disponible Neto menos las detenciones no programadas (averías, falta de material, ajustes, puesta en marcha, reuniones, etc.).

Es necesario saber cual es el Tiempo Disponible Neto, para poder establecer los cálculos de un Takt Time fijo.

• Variación en tiempo de armado de pallet: Existe una amplia variación en el tiempo de armado de un pallet. La causa de estas variaciones determinan el costo total del proceso de ensamble de centrífugas y como consecuencia el índice de productividad. Entre los principales factores están:
• • Las detenciones de la línea: por falta de material, por cambio de producto, por reproceso y detenciones por causas menores.
  • La falta de centrifugas: Centrifugas que se deben sacar de la línea para reparaciones y reprocesos.
  • La destreza de los operadores, de la cual depende la velocidad de la línea.

• El "aire de la tubería": Es el costo de la improductividad que debe pagar La Empresa por dejar de producir centrifugas según la capacidad dimensionada y los recursos involucrados. Este costo aumenta cada vez que:

• Por problemas de Calidad cuando se aceptan vía "Solicitud de Excepción", componentes de proveedores que fallan en la "línea de ensamble" (Calidad Externa), como por ejemplo: balata de freno, varilla freno, condensadores, etc. Componentes fabricados en nuestra fabrica y se detectan en la línea de ensamble (Calidad Interna).
• Cuando la Mano de Obra no tiene entrenamiento, produce defectos y bajo rendimiento en la producción. La complejidad en el diseño del producto también influye en un bajo rendimiento.
• Todo tipo de detenciones, ya sean menores o mayores. Por ejemplo Falta de material, cambio de programa de producción, problemas por mantención,
• Las Reparaciones, los reprocesos, significan que tienen a lo menos el doble de Mano de Obra. Por un lado son centrífugas más costosas y por otro lado le quitan rapidez al armado de pallet.

Actualmente la línea de armados de centrifugas posee las condiciones físicas y la destreza de los operadores (11 a 13), para trabajar con un Takt Time de 30 segundos y poder armar pallet en 13.5 min. Es decir la línea es capaz de producir en 9 hrs. de trabajo una cantidad de 1080 centrifugas, siempre y cuando todos los componentes estén buenos.

Finalmente el costo que paga La Empresa por la improductividad diaria, es la diferencia entre 1080 centrífugas menos lo producido en el día.

Cabe destacar que las cifras entregadas son prácticas y no teóricas.

• Costos de calidad: Los costos de la No Calidad (o Mala Calidad) en España representan entre el 15% y 20% de las ventas, en el resto de la CEE se encuentra entre el 6 y el 8%, en tanto que en el Japón se encuentra entre el 3 y el 5%; cifras que no incluyen pérdidas por imagen, prestigio, aumentos de los stocks de seguridad, recambios, etc.

Como valor medio para muchos tipos de bienes duraderos, se estima que un reclamo del usuario en garantía tiene un costo de 1000. Si se hubiera detectado en fábrica, su reparación hubiera costado entre 10 y 100. Y una acción preventiva para evitar la aparición del defecto tendría un costo entre 1 y 10.

Es imperativo implementar filtros para evitar que subproductos de mala calidad lleguen a la línea de armado, ya que el costo de cada uno de estos defectos significa armar una centrífuga mala, la cual utiliza recurso (Mano de Obra, materiales, Energía, Espacio), pero que no logra llegar a Bodega.

En la foto se observa material rechazado de la línea de ensamble de centrífuga.

La visión tradicional dice que son "mermas" del proceso. La visión correcta dice que por cada uno de los componentes en el tarro de basura, se dejó de incorporar una centrífuga a tiempo en la Bodega

PLANES DE ACCIONES SUGERIDO

1. PLAN 1

• Seguir trabajando como se ha venido haciendo siempre. O sea incorporar más operarios nuevos sin entrenamiento, a la actual línea de producción.
• Crear una segunda línea de producción, para alcanzar la producción total deseada de 1200 centrífugas diarias.
• Si no es suficiente, trabajar con horas extraordinarias.
• Es decir, tener 2 "Tuberías rotas" con todos los costos de improductividad asociados ya explicados en el presente informe.

1. PLAN 2
2. 1. ETAPA 1

• Inicialmente, revisar 100% todos los componentes, creando pautas de control para que cada uno sea perfectamente identificado como bueno, dentro de una planilla de control de calidad.
• Acortar línea de producción a la mitad definiendo claramente puesto de trabajos fijos de manera tal que, en todo instante una centrífuga sobre la correa transportadora esté siendo intervenida por un operador.
• Definir los límites de cada puesto de trabajo a una distancia equidistante entre cada operador. La misma distancia debe existir entre las centrífugas sobre la correa transportadora.
• Comenzar con un Takt Time de 30 segundos por metros e ir balanceando los puestos de trabajo para llegar a un Takt Time menor que el inicial.
• Establecer un "Almacén Interno" de acopio de materiales.
• Incorporar un "Movilizador" interno de materiales, que reponga el material de origen externo y el originado por los subprocesos internos.
• Establecer rutas de reparto para el "Movilizador".

1. ETAPA 2

• Definir cuándo producir con los componentes de segunda, tercera, etc. selección.
• Incorporar "Planillas de Control de Calidad" al término de cada proceso anterior, para evitar que subproductos con defectos puedan llegar a la línea de ensamble.
• Incorporar Control de Calidad a los productos de origen externo 100%.
• Eliminar la "Solicitud de Excepción" por problemas puedan perjudicar la productividad de la línea de ensamble.
• Aumentar la frecuencia de reparto desde Bodega de Materias Primas.
• Incorporar un Preparador en Bodega, para preparar el abastecimiento de material a la línea de ensamble de centrífugas.

1. ETAPA 3

• Definir políticas de sanción por defectos de productos de proveedores que ocasionen la reparación de una centrífuga en la línea, ya que este costo lo está asumiendo la empresa con la baja productividad.
• Reestructurar Bodega para lograr disminuir el tiempo de preparo de pedido de material a la línea.
• Supervisar la Calidad de Proveedores In Situ, antes de que despachen a La Empresa.

1. ETAPA 4

• Reestructura el Sistema de Pedido de Material de Línea de Producción a Bodega de Materias Primas.
• Eliminar las "Cuadrillas de Producción".
• Incorporar Estadística de Proceso, Productividad, Calidad en la Línea de Ensamble de Centrífugas.

 

Autor:

Mauricio Berríos

Chile

10 de Marzo de 2007