Cerca de 15 años de desarrollo del turismo cubano han sido suficientes para ubicarlo como el principal sector de la economía en Cuba, algunos indicadores que demuestran esto:
- En 1990 el turismo era solamente el 4% del ingreso en la balanza de pago de nuestro país y en el 2004 fue del 41%.
- En 1990 de todos los insumos y materiales que se consumían en el turismo el 12% eran producidos en el país, en el pasado año fue el 69%.
- En 1990 Cuba ocupaba el lugar 23 entre los principales 25 destinos turísticos de las América y el Caribe, en el 2004 logra pasar al octavo lugar.
- En 1990 existían solo en el país 13 000 habitaciones, el año 2004 concluyó con 41 000 y de ellas, el 70% son categoría 4 y 5 estrellas.
Se fueron diversificando los productos y cada día son más demandadas no solo las playas; sino también el turismo cultural, histórico, de naturaleza, de salud y náutico, por lo que Cuba se ha ido convirtiendo en un multi-destino.
Se recibieron además visitantes de más de 44 mercados y dentro de ellos, Canadá se consolida cada año como el principal emisor, seguido por Italia, Reino Unido, España, Alemania, Francia y México; y se promueve un incremento de visitantes de Grecia, Turquía, Japón, China y Rusia, entre otros.
Entre los sucesos que muestran la repercusión del turismo cubano trascendió la mejor ubicación de Cubanacán S.A. y Gran Caribe entre las cien cadenas hoteleras más grandes del mundo, según el ranking dado a conocer por la revista especializada Hotels. Cubanacán S.A. saltó del puesto 69 al 65; en tanto Gran Caribe se encuentra entre las primeras 80. Ambas entidades son las segunda y tercera cadenas latinoamericanas, respectivamente, solo superadas por el Grupo Posadas Management, de México, ubicado en el lugar 60.
Al mismo tiempo hubo otros cambios como la creación dentro del mismo Ministerio de Turismo de una organización empresarial de tiendas turísticas denominadas "Caracol", otra que se encarga de la atención del transporte turístico denominada "Transtur", que tiene dentro de sus servicios los taxis, la renta de vehículos y el transporte por ómnibus, otra organización dedicada a toda la actividad extrahotelera, que operará en los centros de recreación y ocio, los restaurantes, los delfinarios y campos de golf, la cual llevará el nombre de "Palmares" y otro grupo denominado "Emprestur" que tendrá a su cargo el mantenimiento, mejoramiento del producto y atención a los jardines y playas.
Las estimaciones para el año 2010 son que en Cuba se recibirá entre 3 y 4 millones de visitantes y se planifica la construcción de alrededor de unas 80 000 habitaciones durante esta década.
Los resultados anteriores muestran sin lugar a dudas que la industria del turismo se ha consolida como un sector determinante en la economía del país, y es considerado el sector más dinámico y de mayor efecto multiplicador en la economía cubana, aportando ingresos de manera directa como ningún otro, diferenciándose del resto de los sectores por sus aportes; además contribuye al desarrollo del país a través de la eficiente comercialización con elevadas utilidades, de un producto turístico autóctono, sustentable, competitivo internacionalmente y que se fundamenta en la realidad social e identidad cultural de la nación, los extraordinarios valores de su pueblo, la belleza de la naturaleza, la seguridad, la sanidad y la profesionalidad, en los servicios de alta calidad que brindan a sus trabajadores, en un clima de alto sentido de pertenencia y elevada moral revolucionaria.
- Caracterización del Polo Turístico¨ Jardines del Rey¨.
Situada al norte de la provincia de Ciego de Ávila, en la región central de Cuba, frente al canal viejo de Las Bahamas y protegido por la segunda barrera coralina más extensa del mundo, se encuentra la Cayería Jardines del Rey, la cual se une a la Isla mediante un pedraplén de 17 Km., de longitud, construido sobre las aguas poco profundas de la Bahía de los Perros. Sus 370 Km2 de superficie y sus 21 Km. de playas vírgenes lo convierten en la cuarta extensión del archipiélago cubano. Dentro de este paraíso natural el hombre se ha dispuesto crear uno de los destinos turísticos más importantes del país debido a la explotación de 10 hoteles y un complejo hotelero.
La infraestructura de la industria del ocio en esa región muestra un dinámico crecimiento, con el objetivo final de llegar a superar las 20 mil habitaciones, a lo cual se suma una moderna Terminal aérea, puertos, bases náuticas, parques naturales y por supuesto, programas de ecoturismo.
Se acentúa en éste sus atributos naturales, entre los que sobresalen la flora y la fauna con 244 especies, de las cuales 159 son de aves, con un total de 31 endémicas de los cayos. La vegetación natural de los cayos es de una gran riqueza paisajística y florística compuesta por 344 especies vegetales, de los cuales 48 son endémicas y 10 son especies raras o en peligro de extinción. Destacándose el Parque Natural "El Bagá", y otros parques temáticos que aprovechen la vocación natural. Las dunas de arena más altas del país y la cercanía de una barrera coralina de 400 kilómetros, considerada por los expertos como la segunda en importancia a nivel mundial -después de la australiana- añaden un toque de distinción a la oferta de Jardines del Rey, con las más variadas actividades de buceo para los amantes del submarinismo, en aguas de temperatura agradable y excelente visibilidad.
El principal de los islotes es Cayo Coco, el cual ocupa la cuarta posición en extensión en el archipiélago cubano, con un área de 370 km2 y el atractivo adicional que ofrecen 22 kilómetros de excelentes playas, complementadas con una vegetación de manglares y cocoteros.
Entre las playas, existen varias de especial interés para los vacacionistas como las llamadas las Coloradas, Jaula, y de los Flamencos y con centros de buceo comparables a un gigantesco acuario. El origen del nombre está en la presencia del ave conocida como Ibis Blanco -popularmente llamada pájaro Coco- que con sus brillantes colores aporta personalidad a la región. Unas 200 especies de animales se localizan en el islote, entre las cuales destacan las aves y los reptiles como las iguanas y más de 360 especies de plantas, varias de ellas endémicas. Cayo Coco dispone de hoteles de primera categoría, lagos artificiales, piscinas y todas las ofertas de entretenimiento, animación y servicios posibles en medio de un ambiente apenas alterado por la presencia humana, para garantizarle una estancia inolvidable. El islote está enlazado a tierra firme por una carretera sobre el mar desde Turiguanó, al norte de Ciego de Ávila, famosa por sus lagunas donde la pesca de truchas constituye un especial atractivo y sus excelentes paisajes rurales.
Se creó además un nuevo Aeropuerto Internacional "Jardines del Rey en Cayo Coco" con capacidad para 1.4 millones de personas anuales, teniendo como principales mercados emisores de visitantes Canadá, Alemania, Italia, Gran Bretaña, los países Ibéricos y algunos latinoamericanos. Cercano a la Terminal aérea está operando el Puerto de Casaza previsto para cargas generales, y apoyo a la náutica turística.
El desarrollo turístico en el polo no ha concluido aún, pues existe un proyecto de construir alrededor de 22 mil 350 habitaciones, de las cuales 16 mil 100 en Cayo Coco, 2 mil 850 Cayo Guillermo, 3 mil 150 Cayo Paderón y 250 en Antón Chico. Además no solo se ha expresado en un intenso proceso inversionista, sino también en un aumento de la cultura turística entre los nuevos trabajadores del sector, los mandos y directivos e incluso en profesionales y trabajadores de otros sectores que se relacionan con el turismo y la población.
- Caracterización del Hotel N-H Krystal Laguna Villas & Resort
El objeto de esta investigación es el Complejo Hotelero N-H Krystal Laguna Villas & Resort con categoría 4 estrellas plus, propiedad de la Empresa Mixta El Senador, que constituye objeto de estudio del presente trabajo, como accionistas presenta al grupo Cubanacán y la empresa extranjera OAKES, y es administrado por N-H. Atardecer Caribeño S.L.U.
Fue inaugurado el 22 de Julio de 2001, por el Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz, consta de 3 pisos, con una capacidad habitacional de 690, divididas en 428 del Hotel "Laguna Azul" y 262 en el Hotel "El Emperador"; de ellas 352 Club (170 con vista a la laguna, 150 al mar y 130 a la piscina), 258 Junio Suite (50 con vista a la laguna, 176 al jardín y 58 a la piscina), 70 Villa (Dentro de la laguna), 6 Villa Suite (Dentro de la laguna), 4 Royal Suite (Dentro de la laguna). Todas poseen facilidades como baño completo, terraza/balcón, secador de pelo, dormitorios, teléfono línea exterior (con cargo), aire acondicionado, TV vía satélite con mando a distancia, servicio de lavandería (con cargo), mini-refrigerador, caja de seguridad.
La estructura de dirección de la instalación se detalla de la siguiente forma:
- Director General
- Director Residente
- Subdirector Económico
- Subdirector Comercial
- Subdirector de Alojamiento
- Subdirector de A+B
- Subdirector de Recursos Humanos
Además los Siguientes Jefes de Departamento:
- Jefe de Recepción
- Jefe de Contabilidad
- Jefe de Finanzas
- Jefe de Compras
- Jefe de Seguridad y Protección
- Jefe de Animación
- Jefe Servicios Técnicos
- Jefe de Servicios Exteriores
- Maître
- Gobernanta
Los trabajadores generales ascienden a 316, clasificados en cuatro grupos, 190 en la actividad directa, 96 en la indirecta, 21 de apoyo y 9 en la administración.
La instalación tiene como actividad fundamental la comercialización del producto turístico Jardines del Rey en el extranjero, su misión plantea:
La prestación de servicios de excelencia, con una imagen cuatro estrellas plus, cuidando de un buen mantenimiento de las instalaciones propiciando la plena satisfacción del cliente.
Las áreas nobles del Complejo Hotelero están distribuida de la siguiente forma: Restaurante Buffet Oriental "Lotus" con capacidad para 140 clientes, Restaurante Buffet "Internacional" para 150 clientes, Restaurante Buffet "La Pérgola" para 250 pax, Restaurante de mariscos "Malecón" para 80 pax, Restaurante Italiano "La Pizza" con capacidad para 150 clientes, Salón de Banquete "La Galería" para 40 clientes, Restaurante cubano "El Gallo" para 70 clientes, Restaurante parrilla "El pincho" para 78 pax, Ranchón de playa "Las Dunas" con capacidad para 178 clientes, Parrillada "La Sirena" con capacidad para 160 pax, lobby bar "Colibrí" para 62 pax, Lobby bar "El Mirador" para 79 clientes, Café "Oasis" para 50 pax, Discoteca "La tormenta" con 350 de capacidad y Anfiteatro con cupo de 650 pax.
Los servicios gastronómicos juegan un roll fundamental en el servicio 4 estrellas plus, que brinda este complejo hotelero para la plena satisfacción del cliente durante su estancia en la instalación, ofreciendo el servicio gastronómico de mayor calidad y el más costoso del polo turístico Jardines del Rey y uno de los mejores del país.
Para los clientes adultos, por el día, pueden disfrutar de un variado programa de deportes, juegos en piscina, en la playa, juegos de mesa (ping pong / billar), clases de tenis, baile y de español, equitación, voleibol de playa, cocobikes y amplio programa de excursiones ecológicas con servicio de guías y gimnasio con instructor, deportes náuticos (windsurf, Catamarán, kayac, bicicletas acuáticas, pesca, snorkelling). Para la animación nocturna existe un amplio programa de espectáculos, noches temáticas (campesina o cubana, del Sketh, de participación del cliente, de bienvenida, fiestas en la playa, mini disco, música en vivo).
Dentro de las opciones generales que se facilitan están: servicios de peluquería, de toallas, lavandería, una galería comercial, piscina exterior con jaccuzzi y duchas en el área, sauna, masaje, asistencia médica 24 horas, sala de juegos, alquiler de motocicletas, autos, jetsky, baño turco, tiendas, buró de turismo.
Además el complejo hotelero cuenta con un moderno salón de reuniones "El Patio" con instalaciones para servicio gastronómico y medios audiovisuales, con capacidad según el formato escogido (cóctel -200, banquete-100, teatro-150, escuela-100).
La recepción, departamento encargado de la supervisión y el control de las entradas y salidas de los clientes, así como facilitarles toda la información necesaria, brinda otros servicios como: cambio de moneda según la tasa vigente y aceptación de pagos en tarjeta de créditos: Visa, Mastercard, Eurocard y otras que no tengan conexión con los bancos norteamericanos.
El sistema contable computarizado utilizado por la instalación desde su surgimiento fue el AccPac (Realizado en USA), que fue usado durante cinco años, era entonces el único de su tipo instalado en Cuba, el que posteriormente es reemplazado por un nuevo sistema (ea Account) adquirido por los nuevos socios quienes son los que según el contrato de administración tienen la facultad y la responsabilidad de garantizar el sistema contable que cumpla con los requisitos internacionales y a su vez con los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados en Cuba.
2.2 Estructura financiera en el Hotel N-H Krystal Laguna Villas & Resort
Para poder determinar la Estructura financiera óptima en el Hotel N-H Krystal Laguna Villas & Resort que es el objetivo de la tesis es necesario utilizar la técnica de triangulación en la recogida de información, en este caso se utilizará triangulación de fuentes (Ver Figura 1), primeramente se analizará la información del Balance General y el Estado de Resultado; en segundo lugar se aplicará una encuesta al Departamento de Economía y en tercer lugar se analizará los documentos, leyes y normativas del turismo para este tipo de hotel y libros de textos de Finanzas.
Fig. 1. Triangulación de fuentes de información.
- Estructura financiera actual según Balance General.
El Hotel N-H Krystal Laguna Villas & Resort tiene una buena gestión según sus principales indicadores que miden la gestión económica financiera y le da un seguimiento a los mismos durante todo el año, dentro de los cuales se encuentran: Habitaciones Ocupadas; Estancias; Por ciento de Ocupación; Ingresos: por estancias, por paquetes turísticos y Otros ingresos
En realidad el Hotel marcha sin dificultad en su gestión financiera a corto y largo plazo según los elementos mencionados anteriormente, de lo que se trata en la investigación es saber si puede mejorar la gestión en cuanto al financiamiento.
A continuación (tabla 1) se expresa la Estructura financiera del Hotel según Balance General para el año 2006. Ver anexo 2.2.1.
Tabla 1. Estructura Financiera actual
|
Pasivo y Patrimonio |
Importes |
Por cientos |
|
Pasivo Circulante |
$4 214 825.99 |
83.94% |
|
Otros Pasivos |
70.00 |
0.01% |
|
Patrimonio |
806 176.73 |
16.05% |
|
Total |
$5 021 072.72 |
100% |
Como se observa en la tabla 1, la estructura financiera actual del Hotel N-H Krystal Laguna Villas & Resort, esta compuesta por el 83.94% ($ 4, 214,825.99) del Pasivo Circulante dentro de estas el más representativo es Cuentas por pagar a proveedores y los Anticipos recibidos o Cobros anticipados con un 31.5%, Otros pasivos no son significativos pues solo es del 0.01%, en el caso del Capital con un total en valor de $ 806,176.73 lo cual constituye el 16.05% dentro del Pasivo y Patrimonio.
Como se aprecia el Hotel N-H Krystal Laguna Villas & Resort no tiene en su estructura financiera préstamos ni a corto ni a largo plazo el mayor por ciento esta representado por los proveedores, las aportaciones de los socios, contrario a la práctica internacional, donde se utiliza el dinero de otros para financiar las inversiones siempre y cuando no se pierda credibilidad ante estos acreedores (Ver Anexo 2.2.2).
- Factores relacionados con la Estructura Financiera actual según encuesta
Con motivo de cumplir el objetivo de la investigación se le realiza a los trabajadores del N-H Krystal Laguna Villas & Resort específicamente a los del Departamento de Economía, una encuesta cuyo objetivo fue la de determinar los factores relacionados con la Estructura financiera que intervienen en el flujo de caja del Hotel desde el punto de vista del financiamiento. Ver la encuesta en el anexo 2.2.3.
El Departamento de Economía de dicho Hotel cuenta con 12 trabajadores lo cual representa el 100% de los encuestados, a continuación se realiza un breve resumen de las encuestas para sacar los factores antes mencionados.
La primera interrogante. ¿Es posible determinar la estructura financiera en el Hotel?, a esta respondieron afirmativamente el 91.66% de los encuestados mientras que el resto respondió que no era posible determinar dicha Estructura.
La segunda pregunta: ¿Qué elementos intervienen en la Estructura Financiera actual del Hotel? como era de esperar entre los 12 encuestados existen sus diferencias de criterios, aunque hubo una gran correspondencia en muchos de ellos. En el anexo 2.2.4, tabla 2, se mencionan los elementos, expresados en cantidad de encuestados y por ciento los criterios emitidos.
Del resultado se observa que según los encuestados los elementos que más inciden en la estructura financiera del hotel son: Flujo de caja y arrendamiento de locales.
La pregunta 3: en caso de necesidad de financiamiento para nuevas inversiones ¿Qué hace el Hotel? Se daban varias opciones entre las cuales están Pedir préstamos bancarios, acudir a la empresa mixta, otros ¿Cual?, del total de encuestados, el 100% respondió que lo que se debe hacer en este caso es Acudir a la empresa mixta.
En la pregunta 4: ¿Es recomendable la utilización del préstamo bancario para los hoteles de capital mixto?, nuevamente el 100% de los encuestados que respondieron que no es recomendable. Porque si se pidieran préstamos bancarios para los Hoteles de capital mixto se incurría en gastos innecesarios e inoportunos, cuando se firman los contratos de administración se protege el capital de los socios y todo tipo de inversión es aprobada y financiada por ambos socios.
Además de que muchos coinciden con el planteamiento anterior, también dan otro criterio que es valido mencionar y es que el Hotel no tiene solvencia para pagar préstamos bancarios, teniendo en cuenta que toda la utilidad es transferida completamente a la empresa Mixta. Un criterio importante es que la utilización de préstamos bancarios no es una decisión para tomar a prisa, coincidiendo los diplomantes con este criterio, ya que se debe analizar el interés: los plazos y periodo a amortizar y facilidades de las instituciones crediticias así como su costo de oportunidad.
En la encuesta realizada de la 5 a la 8 son preguntas abiertas: por lo que los resultados se pueden resumir de la siguiente forma.
En la pregunta 5 la cual plantea: ¿Cómo afecta la estabilidad en las ventas del Hotel a la Estructura financiera de este?, existieron varios criterios los cuales tuvieron su relación; solamente se hace mención en este caso a uno de ellos (el que resume todos). Para dar respuesta a la interrogante se dividen en dos etapas, la temporada alta y la baja.
En la temporada alta las ventas se corresponden con la estructura financiera óptima prevista en el estudio de factibilidad. En la baja se trata de mantener las ventas en líneas con el punto de equilibrio lo que hace que el negocio no crezca pero que se mantenga con la utilidad de la temporada alta o tenga un descuento lo menor posible dando como resultado al finalizar el periodo una utilidad similar a la adquirida en la temporada alta.
Como consecuencia en la temporada baja se miden todos los indicadores de consumo y de compras al igual que se mantienen constante las razones financieras para no caer en falta de liquidez para enfrentar a los proveedores.
En la pregunta 6: ¿Cómo afecta las actividades de los prestamistas y de las agencias al flujo de caja del Hotel?, un 75% de los encuestados hace referencia a que en el Hotel no hay prestamista sin referirse a las Agencias, pero el resto, es decir un 25% se refiere a las agencias o TTOO. Este último dice que las afecta en dependencia de los contratos si está en base a los prepagos influye en cuanto a que tengo con suficiente tiempo el dinero en mi flujo de caja.
En la interrogante numero 7: ¿Cómo afecta la condición interna del Hotel a la Estructura financiera de este?, los encuestados se refirieron a que no se ve afectada la situación del hotel siempre y cuando se mantengan los parámetros establecidos en los puntos de equilibrio para cada partida de gastos (gastos fijos, gastos semifijos y los gastos variables).
En la pregunta 8 la cual abarca la interrogante: ¿Qué otros factores considera usted que afectan al flujo de caja del hotel desde el punto de vista de la Estructura financiera?, de los 12 encuestados solo un 8.33% hizo mención a que existían otros factores que afectaban al flujo de caja como son: La Estructura organizativa. Y el capital humano. Esto quiere decir que el resto de los que respondieron las encuestas contestaron que no existen otros factores que afecten el Flujo de caja del Hotel.
De la encuesta se puede resumir que los hoteles de capital mixto no ven la necesidad de financiarse a través de los préstamos bancarios a corto y largo plazo, sino a través del dinero que obtienen de las operaciones en la temporada alta fundamentalmente, no ven por lo tanto la posibilidad de determinar una estructura financiera óptima, entre otros aspectos, porque son propiedad de una empresa mixta que es la que registra el capital y puede acceder a pedir los préstamos.
- Factores relacionados con la Estructura Financiera según documentos y libros de texto.
En el Capitulo I de este trabajo de diploma se analizaron los factores que se relacionan en la Estructura financiera según la revisión bibliográfica sobre el tema ellos se pueden sintetizar en: el costo del financiamiento, el riesgo, el rendimiento, y los impuestos sobre utilidades relacionados todos con el grado de apalancamiento de la entidad, para determinar muchos de estos (los tres primeros) se pueden calcular diferentes razones financieras, las cuales se analizaron también al final del capítulo y para el cuarto elemento se plantea en la literatura especializada que se establece por Ley Tributaria diferente para cada país.
Ahora bien, al contrastar lo que dice estos documentos científicos con las normativas del Ministerio de Finanzas y Precios, en el caso del impuesto sobre utilidades está previsto en la Ley 73 "Ley del Sistema Tributario", en Cuba, que para el caso de las empresas mixtas amparadas bajo la Ley 77" Ley de la inversión Extranjera", es del 30%, sobre la Utilidad Neta Imponible, por lo que en este caso el objeto de estudio no paga este impuesto directamente, sino su empresa mixta radicada en ciudad de La Habana, el costo del financiamiento es igual a la tasa de interés bancaria que se asume por convenio entre las partes, socio extranjero y cubano, y los encargados de negociar los préstamos son los representantes de las empresas mixtas, aunque el hotel solicite la necesidad de financiamiento, estos préstamos pueden ser con bancos cubanos o representaciones de bancos extranjeros en Cuba.
En el caso del Rendimiento y el riesgo, no se establece por ley o norma su cálculo, sino que en el caso del primero se calcula las razones de Rendimiento dentro de un conjunto de ratios que mensualmente se analizan en el hotel para diagnosticar la situación o posición financiera, pero no como antesala para determinar la estructura financiera óptima, en el caso del riesgo no se determina.
Existen normativas que si establecen instrumento de créditos a corto plazo (resolución 56 y 64 del 2000), a los cuales puede acceder el hotel por ejemplo la línea de crédito, además quedan disponibles el arrendamiento de locales y el factoraje de las cuentas por cobrar, los primeros si han sido utilizados pagar a proveedores, el arrendamiento no se explota fuente de financiamiento, sino el hotel está ofreciendo este como fuente de ingreso, y no ha utilizado el factoraje.
Por todo lo antes expuesto según la triangulación de fuentes, se evidencia la necesidad de un procedimiento para determinar la estructura financiera óptima del hotel.
2.3 Procedimiento para determinar la estructura financiera adecuada en hoteles de capital mixto
- Fundamentación teórica del procedimiento
El mismo se basa en los fundamentos teóricos a nivel internacional analizados en el capítulo uno y además en el método cubano Rentabilidades con base en el flujo de caja propuesto por M. Reyes en 2001, el mismo elimina las desventajas de los demás métodos, e incorpora lo más difícil de lograr, el análisis del flujo de caja, y aunque plantea que puede ser aplicado en cualquier tipo de empresas, sean accionarias o no, su mayor efectividad está en el sector estatal de la economía nacional, este no puede ser aplicado en los hoteles de capital mixto, dado principalmente porque estos no pagan el impuesto sobre utilidades y no registran el capital, en los dos casos es la empresa mixta y además no pueden pedir préstamos directamente en caso de necesidad de financiamiento, estos son concedidos a la empresa mixta, entidad autorizada para tales efectos.
Por lo tanto no se puede determinar la estructura financiera por los métodos conocidos, se hace necesario un procedimiento financiero que se ajuste a las condiciones de los hoteles de capital mixto y que sirva como instrumento de planificación y toma de dediciones oportunas y eficientes.
El procedimiento consta de varios supuestos:
- El rendimiento económico es constante, al considerar, niveles de Utilidades antes de Intereses e Impuestos (UAII) y Activos Totales (AT), conocidos, constantes y a perpetuidad, es decir la empresa se halla en una situación de no crecimiento (es estable económica y financieramente).
- Riesgo Económico constante, al ser constante la rentabilidad económica.
- Posee equilibrio financiero: condición solvencia y liquidez.
- Posee calidad el equilibrio financiero: condición de riesgo financiero.
- Horizonte temporal ilimitado.
Entradas y salidas del procedimiento:
- Entradas:
- Información Primaria relacionada con Estado de Resultado y el Balance General.
- Análisis de la situación financiera relacionada con la estructura del financiamiento.
-estructura actual y mejor propuesta
-Razones
- Salidas:
- Estructura financiera óptima para el hotel
- Análisis de la situación financiera
- Escenarios: se consideraran los supuestos del procedimiento para los tres escenarios y además se analizaran las variaciones en préstamos a corto y largo plazo, de la forma siguiente:
- Razones de Apalancamiento:
- Endeudamiento
- Autonomía
- Calidad de la deuda
- Capacidad de devolución de los préstamos
- Rotación del interés causado
- Razón de endeudamiento con relación financiamiento propio: Expresa el por ciento que representan los financiamientos ajenos con relación a los financiamientos propios, o cuántos pesos de financiamientos ajenos tiene la empresa por cada peso de financiamiento propio. Se calcula:
- Razón de endeudamiento en relación al financiamiento Total: Expresa el por ciento que representan los financiamientos ajenos del Total de Financiamiento (FT), o sea, cuántos pesos de Financiamiento Ajeno tiene la empresa por cada peso de Financiamiento Total.
- Razón de autonomía: Expresa el por ciento que representa el Financiamiento Propio del Financiamiento Total, o sea, cuántos pesos de Financiamiento Propio tiene la empresa por cada peso de Financiamiento Total.
- Calidad de la deuda: Expresa qué por ciento representa la Deuda a Corto Plazo (PC) del total de deudas (FA), o sea, cuántos pesos de deuda a corto plazo tiene la empresa por cada peso de deuda total.
- Capacidad de devolución de préstamos: Expresa cuántos pesos de fondos autogenera la empresa por cada peso de Préstamo Recibido.
- Rotación del interés ganado: Expresa cuántos pesos de UAII genera la empresa por cada peso de interés por los préstamos a mediano y largo plazo, que reconoce la empresa.
- Razones de Rentabilidad
- Rentabilidad de las Ventas o Margen sobre Ventas
- Rentabilidad Económica o Retorno de la Inversión
- Rentabilidad Financiera o Rentabilidad de los Capitales Propios
- Razón de Rentabilidad en ventas: Expresa cuánto gana la empresa por cada peso que vende. Se conoce también como margen sobre Ventas o Margen de Utilidad. Como otra razón de rentabilidad mientras más alta mejor, ya que implica gestión en los costos y en las Ventas.
- Rentabilidad Económica: Esta razón expresa el por ciento que representa las UAII del valor de los Activos Totales invertidos en la empresa, o cuántos pesos de UAII genera la empresa por cada peso de Activo invertido. Este índice mide la gestión operativa de la empresa, el rendimiento extraído a la inversión que posee y explota la empresa a través de su gestión de activos.
- Razón de rentabilidad financiera: Esta razón expresa qué por ciento representa la Utilidad Neta del valor del Financiamiento Propio, o cuántos pesos de Utilidad Neta genera la empresa por cada peso de Financiamiento Propio
- Razones de Liquidez.
- Liquidez general: Expresa las veces que el Activo Circulante cubre el Pasivo Circulante o la cantidad de pesos de Activo Circulante que posee la empresa por cada peso de Pasivo Circulante.
- Razón de liquidez inmediata: Expresa las veces que los Activos más líquidos (AC – Inventarios) cubren el Pasivo Circulante; cuántos pesos de Activos más líquidos posee la empresa por cada peso de deuda a corto plazo.
- Razón de Solvencia. Diagnostica cómo puede una empresa solventar todas sus deudas con los activos con valor de Ventas, que posee.
- Aplicación del procedimiento en el Hotel N-H Krystal Laguna Villas y Resort
- Las primeras razones que se introducen en el procedimiento son las de Apalancamiento con el objetivo de medir el grado en el cual la empresa ha sido financiada mediante deudas (Endeudamiento) y Capital (Autonomía). Estas razones se utilizan para diagnosticar sobre la estructura, cantidad y calidad de la deuda que tiene la empresa, así como comprobar hasta qué punto se obtiene el beneficio suficiente para soportar el costo financiero de la deuda. Se calcularon las razones de endeudamiento siguientes: Endeudamiento (con relación al financiamiento propio y total), Autonomía, Calidad de la deuda, Capacidad de devolución de los préstamos, Rotación del interés causado
- Razón de endeudamiento con relación financiamiento propio:
- Razón de endeudamiento en relación al financiamiento Total:
- Razón de autonomía:
- Calidad de la deuda:
- Capacidad de devolución de préstamos:
- Rotación del interés ganado:
- Razón de Rentabilidad en ventas:
- Rentabilidad Económica: En la rentabilidad económica se mantiene el mismo valor desde el probable hasta el optimista al tener en cuenta los mismos supuestos que en la razón anterior, el valor es de un 74.62% de lo que genera la empresa por cada peso activo invertido. Por lo tanto la gestión operativa del hotel es aceptable, el rendimiento extraído a la inversión que posee y explota la entidad es buena través de su gestión de activos. Ver en el anexo 2.3.3.
- Razón de rentabilidad financiera:
- Razones de Liquidez.-
- Liquidez general:
- Razón de liquidez inmediata:
- Razón de Solvencia:
- Existen múltiples teorías y métodos a nivel internacional y en Cuba que demuestran la posibilidad de determinar una combinación adecuada entre recursos ajenos y propios para una empresa, pero todas coinciden en que los factores que inciden en esta son: el costo, el riesgo, el rendimiento, la flexibilidad fiscal y la posición de la administración frente a la problemática.
- Según la triangulación de fuentes empleada en el trabajo, se evidencia la necesidad de un procedimiento para determinar la estructura financiera óptima del hotel.
- Se propone un procedimiento de análisis de la estructura financiera óptima basado en dos etapas, en el cálculo de las razones de Rentabilidad, apalancamiento, liquidez, condición de equilibrio y calidad del equilibrio y soportado en Excel.
- Es muy complejo determinar la estructura financiera óptima para un hotel de capital mixto ya que las características de estas instalaciones son diferentes a otras empresas en el país.
- Con la aplicación del procedimiento se pudo corroborar la hipótesis de los indicadores propuestos para determinar la estructura financiera óptima.
- Aplicar el procedimiento propuesto en esta tesis con los resultados del hotel para el año 2007, con el fin de ir ajustando las posibles debilidades de este.
- Vincular las hojas de cálculos del procedimiento con los Estados financieros fundamentales del hotel.
- Continuar la investigación para hoteles de capital mixto, capital propio y empresas de capital mixto.
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- ¿Es posible determinar la estructura financiera en el Hotel?
- ¿Qué elementos intervienen en la Estructura Financiera actual del Hotel?
- En caso de necesidad de financiamiento para nuevas inversiones ¿Qué hace el Hotel?:
- ¿Es recomendable la utilización del préstamo bancario para los hoteles de capital mixto?
- ¿Cómo afecta la estabilidad en las ventas del Hotel a la Estructura Financiera de este?
- ¿Cómo afecta las actitudes de los prestamistas y de las Agencias al flujo de caja del Hotel?
- ¿Cómo afecta la condición interna del Hotel a la Estructura Financiera de este?
- ¿Qué otros factores considera usted que afectan al flujo de caja del Hotel desde el punto de vista de la Estructura Financiera?
Para dar cumplimiento a las etapas y a los supuestos se utilizarán técnicas de:
-Porcentaje Componentes, para determinar la estructura financiera actual y la propuesta.
-Razones financieras: de apalancamiento y rentabilidad.
- Escenario Probable: corresponde a la situación actual del Hotel.
-Optimista: Se conceden préstamos a corto y a largo plazo para necesidad de financiamiento.
-Pesimista: Se conceden solo préstamos a corto plazo y se incrementa la inversión del dueño.
A continuación se explican las dos etapas del procedimiento:
En el caso de la primera etapa que son las entradas, tiene como objetivo analizar la situación actual del Hotel y proponer los diferentes escenarios en base a las técnicas de análisis de las razones financieras, porcentaje componente, equilibrio financiero y calidad de este, tomado como base los datos de los Estados de Resultados y el balance General actual de la empresa.
Las Razones que se utilizan son: apalancamiento y rentabilidad ya que estas se relacionan directamente con la estructura financiera de una empresa, según (Demestre y col, 2005), estas expresan y se pueden calcular de la siguiente forma:
Miden el grado en el cual la empresa ha sido financiada mediante deudas (Endeudamiento) y Capital (Autonomía). Estas razones se utilizan para diagnosticar sobre la estructura, cantidad y calidad de la deuda que tiene la empresa, así como comprobar hasta qué punto se obtiene el beneficio suficiente para soportar el costo financiero de la deuda.
(2.3.1)
Donde: FA, financiamiento ajeno; FP, Financiamiento propio.
Entre 1 y 2 Riesgo Medio
Mayor que 2.0 Alto Riesgo
Menor que 1 Bajo Riesgo
(2.3.2)
Donde: FT, Financiamiento total
Entre 0.40 y 0.60 Riesgo Medio
Mayor que 0.60 Alto Riesgo
Menor que 0.40 Bajo Riesgo
Tener alto riesgo no es bueno ni malo, depende de la capacidad que tenga la empresa para poder devolver el financiamiento ajeno. Sin embargo las posiciones de alto riesgo son generadoras de crecimiento.
(2.3.3)
Entre 0.60 y 0.40 Riesgo Medio
Mayor que 0.60 Bajo Riesgo
Menor que 0.40 Alto Riesgo
(2.3.4)
Donde: CD; Calidad de la deuda; PC, Pasivo circulante
Dado que muchas empresas no pueden acceder a los préstamos a largo plazo, no es posible determinar el valor óptimo de esta razón. No obstante, mientras menor sea el valor de la misma, significa que la deuda es de mejor calidad, ya que la deuda a largo plazo tiene un vencimiento más lejano y hay mayores posibilidades de poder pagar.
(2.3.5)
Donde; CdevoluciónP, Capacidad de devolución de los préstamos,
UN, Utilidad Neta; Gnd, gastos no desembolsables (Fondos autogenerados)
Los gastos no desembolsables, son gastos que no ocasionan salida de efectivo para la empresa, pueden ser:
-Depreciación de Activos Fijos Tangibles
-Amortización de Activos Fijos Intangibles
-Amortización de Gastos Diferidos
Cuanto mayor sea el valor de esta razón, más capacidad se tendrá para poder devolver los préstamos, ya que el numerador refleja los fondos que autogenera la empresa.
(2.3.6)
Donde: RIG, Rotación del interés ganado; UAII, Utilidades antes de Intereses e Impuestos; ImLp, Intereses a mediano y largo plazo.
Lo ideal es que su valor sea lo más alto posible y por descontado mayor que 1.
Mide la eficiencia con que está siendo manejada la empresa, la relación entre los beneficios y los capitales invertidos. Miden el rendimiento sobre los capitales invertidos, constituye una prueba de la eficiencia de la administración en la utilización de sus recursos disponibles.
Se calcularán:
Este grupo de razones mide la eficiencia, que expresa la relación realmente obtenida como resultado efectivo entre una cierta aplicación de medios y un determinado efecto, medido como resultado.
(2.3.7)
Donde: RV, Rentabilidad en ventas o Margen de Utilidad sobre ventas.
Esta razón se puede calcular para cada nivel de utilidades, determinando de esta forma los márgenes en cada uno de estos niveles.
(2.3.8)
Donde: RE, Rentabilidad económica; AT, Activos totales
(2.3.9)
Además de las Razones de apalancamiento y rentabilidad se propone calcular el equilibrio financiero: condición de solvencia y liquidez según (Demestre y col, 2005), una empresa es liquida si su activo circulante es mayor que su pasivo circulante y es solvente si su activo real es mayor que sus financiamientos ajenos. Si se cumplen estas dos condiciones, la empresa posee equilibrio financiero. Se puede expresar matemáticamente de la siguiente forma:
Empresa Liquida=Activo Circulante (AC)>Pasivos Circulante (PC)
Empresa Solvente=Activo Real (AC+AF)>Financiamientos Ajenos (PC+PLP)
Donde: AF; Activo Fijos; PLP, Pasivos a Largo Plazo.
En todo caso se puede calcular con solo analizar estas partidas del Balance General de una empresa, pero además se considera prudente calcular las razones de liquidez.
Para diagnosticar la situación de liquidez de la empresa, es decir, la posibilidad de poder hacer frente a sus pagos a corto plazo, además de confeccionar el flujo de efectivo, se pueden utilizar las razones siguientes:
(2.3.10)
Donde: LG, Liquidez general, AC, Activo Circulante; PC, Pasivo Circulante
1.3 a 1.5 Correcto
Menor 1.3 Peligro de suspensión de pago
Mayor 1.5 Peligro de tener ociosos
(2.3.11)
Donde: LI, Liquidez inmediata
Entre 0.5 y 0.8 Correcto
Menor que 0.5 Peligro de suspensión de pago
Mayor que 0.8 Peligro de tener tesorería ociosa
Solvencia: Expresa las veces que los Activos Reales cubren los financiamientos ajenos (Total de Deudas), o sea, cuántos pesos de Activos Reales tiene la empresa para solventar un peso de Deuda Total.
(2.3.12)
Activo Real = Activo Circulante + Activo Fijo Neto
Financiamiento Ajeno = Pasivo Circulante + Pasivo Fijo
Entre 1.5 y 2 Correcto
Menor de 1.5 Peligro de no poder solventar las deudas
Mayor de 2 Peligro de tener ociosos
No basta con determinar si la empresa tiene equilibrio financiero, es necesario además, cuando lo tiene, evaluar su calidad, a través de la condición de riesgo financiero, la cual nos permite medir la estabilidad de la estructura de financiamiento de la empresa, que no es más que la relación entre el financiamiento ajeno (FA) y propio (FP).
Según (Demestre y col, 2005), se podrá considerar estable cuando la relación FA ≡ FP se encuentre entre 60% ≡ 40% o cualquier combinación que se mueva entre esos rangos. Se podrá considerar inestable cuando la relación FA ≡ FP se encuentre fuera del rango 60% ≡ 40%.
Aunque se está considerando una estructura de financiamiento entre 60% ≡ 40% o cualquier combinación que se mueva entre estos rangos, para determinar la estabilidad de dicha estructura, es bueno señalar que no todos los autores consultados están de acuerdo con este criterio. En la realidad la estructura de financiamiento es única para cada empresa donde lo importante no es el nivel de riesgo, sino la utilización correcta del financiamiento que permita generar flujos de efectivo positivos para poder devolver lo que se pide prestado y demás obligaciones.
Hasta aquí se explica la primera etapa del procedimiento de análisis
La segunda etapa del procedimiento son las salidas: que corresponde a la estructura financiera óptima para el hotel, el objetivo de la misma es presentar de los diferentes escenarios analizados en la etapa uno, cuál es el que mayor rentabilidad económica y financiera ofrece así como el que mayor equilibrio financiero proporciona a la empresa, mayor calidad de este.
Como se fundamenta anteriormente el procedimiento consta de varios supuestos los cuales se cumplen y se pueden observar en los anexos del 2.3.1-2.3.3.
En el caso de las Etapas del procedimiento se soportan en Excel para las Entradas y Salidas. Y los escenarios quedaron conformados de la siguiente forma:
- Escenario Probable: corresponde a la situación actual del Hotel, donde no existen préstamos a corto plazo, solamente Pasivo Circulante y el patrimonio.
-Optimista: Se conceden préstamos para necesidad de financiamiento, por un monto equivalente a 300 000 Dólares, los cuales se desglosan de la siguiente forma: a Corto Plazo por valor de 100 000 dólares a 5% de interés y 200 000 dólares a 6,5% de interés a Largo Plazo, en ambos casos anual.
-Pesimista: Se conceden solo préstamos a corto plazo por 100 000 dólares a un interés del 5% anual y una inversión del dueño por valor de 200 000 dólares.
A continuación se explican las dos etapas del procedimiento:
Se conformaron en Excel tres hojas de cálculo para determinar la mejor alternativa, la primera corresponde al Balance General para la situación probable y optimista y pesimista (anexo 2.3.1), y la segunda, el Estado de resultado (anexo 2.3.2) para los tres escenarios, en este caso se calcula la Utilidad para el Hotel y empresa mixta con el fin de poder comparar los resultados del procedimiento teniendo en cuenta la hoja de calculo tres (anexo 2.3.3), que constituye la propuesta. A continuación se explica los resultados fundamentales:
Cuando se calcula la razón de endeudamiento con relación a financiamiento propio se observa que en los escenarios existe un alto riesgo (Mayor que 2), de que se esté financiando el hotel con capital ajeno, en el escenario probable el Hotel tiene $5.23 de financiamiento ajeno por cada peso de financiamiento propio; en el optimista cuando se le incorporan los préstamos a corto y a largo plazo el Hotel aumenta esa dependencia de financiamiento ajeno con $8.92 por cada peso de financiamiento propio, sin embargo en el pesimista disminuye a $6.11 con préstamos solamente a corto plazo pero no deja de ser un alto riesgo ya que no cumple los parámetros establecidos para que el riesgo sea bajo o al menos medio (entre 1 y 2). Se puede observar en el anexo 2.3.3.
En el cálculo del endeudamiento en relación al financiamiento total, se observa un alto riesgo en los tres escenarios ya que no cumplen con los parámetros de esta razón (0.40 y 0.60). En el escenario probable el Hotel tiene $0.84 pesos de financiamiento ajeno por cada peso de financiamiento total; así sucede con los dos escenarios restantes pero con valores de $0.90 y $0.86 respectivamente, es decir en los tres casos presenta alto riesgo (mayor que 0.60).
Es bueno aclarar que tener alto y bajo riesgo no es malo, pero tampoco es bueno, todo depende de la capacidad que tenga el Hotel para devolver el financiamiento ajeno; sin embargo las posiciones de alto riesgo son generadoras de crecimiento. (Ver anexo 2.3.3)
En la razón de autonomía que representa el financiamiento propio del financiamiento total sucede lo mismo que en las razones anteriormente explicadas, es decir hay también un alto riesgo, ya que en los tres escenarios el valor no cumple con los parámetros establecidos. En el escenario probable el Hotel tiene $0.46 de financiamiento propio por cada peso de financiamiento total que corresponde a un riesgo medio (entre 0.60 y 0.40) y los escenarios: optimistas y pesimista tiene $0.10 y $0.14 de financiamiento propio por cada peso de financiamiento total, por lo tanto representa un alto riesgo para el hotel. (Ver anexo 2.3.3)
Debido a que esta es una entidad que no pueden acceder a préstamos tanto a largo como a corto directamente no es posible determinar el valor óptimo de esta razón, sin embargo mientras menor sea la misma es decir la deuda; hay mayores posibilidades de poder pagar de las utilidades aportadas por esta a la empresa mixta los préstamos concedidos para sus operaciones y por lo tanto de mejor calidad ya que la deuda a largo plazo tiene un vencimiento más lejano y hay mayores posibilidades de poder pagar.
En el cálculo de este; el escenario optimista fue el menor de los dos restantes con $0.96 de deuda a corto plazo por cada peso de deuda. (Ver anexo 2.3.3)
Al calcular la capacidad de devolución de los préstamos que tiene el hotel si este pudiese acceder a ellos directamente, se puede observar en el anexo 2.3.3 que para la situación probable, devuelve un resultado de #Div/0! en la celda ya que el hotel no tiene deuda para la situación inicial, para el caso de la situación optimista el hotel es capaz de autogenerar $8.70 por cada peso de préstamos recibidos total (corto y largo plazo), para el escenario optimista aumenta a $26.19, lo que es positivo ya que cuanto mayor sea el valor de esta razón, más capacidad se tendrá para poder devolver los préstamos.
El resultado de esta razón muestra en correspondencia con la anterior el mismo resultado para la situación probable al no existir préstamos, sin embargo si utiliza la alternativa que se propone en el escenario optimista el hotel genera $208.14 pesos de UAII por cada peso de interés por los préstamos a mediano y largo plazo, y para la situación pesimista $749.31, por lo que en los dos casos es mayor que 1, pero más alto para el escenario pesimista por lo tendría más utilidad para cubrir los intereses por préstamos.
Las segundas razones que se introducen en el análisis son las de Rentabilidad, las que miden la eficiencia con que está siendo manejada la empresa, la relación entre los beneficios y los capitales invertidos. Miden el rendimiento sobre los capitales invertidos, constituye una prueba de la eficiencia de la administración en la utilización de sus recursos disponibles.
Se calcularon: Rentabilidad de las Ventas o Margen sobre Ventas, Rentabilidad Económica o Retorno de la Inversión, Rentabilidad Financiera o Rentabilidad de los Capitales Propios. Este grupo de razones mide la eficiencia, que expresa la relación realmente obtenida como resultado efectivo entre una cierta aplicación de medios y un determinado efecto, medido como resultado.
En la razón de rentabilidad en ventas; en los tres escenarios el valor permanece constante es decir es de un 26.88% para el probable, optimista y pesimista, al considerar como supuesto que las UAII de la empresa y las ventas se mantienen constantes y que el Horizonte temporal es ilimitado, no es un valor muy elevado y esta por debajo del 50%, por lo que las ganancias de la empresa por cada peso que vende está por debajo de sus posibilidades reales.
La razón de rentabilidad financiamiento en los escenarios fueron de un 91.96% un 99.27% y 89.75% respectivamente; es decir que la Utilidad Neta del Hotel representa el 99.27% del financiamiento propio, el valor más alto de los tres escenarios, casi el 100% del Financiamiento propio ver anexo 2.3.3, es decir que la eficiencia de los fondos propios invertidos en la empresa es muy alta, aunque ya se observaron en otras razones que sería muy riesgosa para la empresa.
Además de las Razones de apalancamiento y rentabilidad se propone calculó el equilibrio financiero: condición de solvencia y liquidez siguiendo el criterio de que una empresa es liquida si su activo circulante es mayor que su pasivo circulante y es solvente si su activo real es mayor que sus financiamientos ajenos. Si se cumplen estas dos condiciones, la empresa posee equilibrio financiero. Se puede expresar matemáticamente de la siguiente forma:
Empresa Liquida=Activo Circulante (AC)>Pasivos Circulante (PC)
Empresa Solvente=Activo Real (AC+AF)>Financiamientos Ajenos (PC+PLP)
Queda demostrado después de los cálculos matemáticos que la empresa es líquida y solvente en los tres escenarios propuestos porqué sus Activos Circulantes son mayores que los Pasivos Circulantes, pero además es solvente porque el Activo Real es mayor que los financiamientos ajenos, ver anexo 2.3.1 y 2.3.3.
Para diagnosticar la situación de liquidez de la empresa, es decir, la posibilidad de poder hacer frente a sus pagos a corto plazo, además de confeccionar el flujo de efectivo, se pueden utilizar las razones siguientes:
En ella se observa que aunque está en los parámetros establecidos en la literatura financiera de 2 a 1, en el procedimiento se establecen los rangos de nivel de riesgo (1.3-1.5 correcto), para los tres escenarios propuestos hay un peligro de suspensión de pago ya que están por debajo de 1.3, con un valor de 1.14 para el probable y 1.12 para el pesimista y el optimista, es decir que sigue disminuyendo, la cantidad de pesos de Activo Circulante que posee la empresa por cada peso de Pasivo Circulante, lo que hace estas dos alternativas más riesgosa, situación que está determinada por la utilización del dinero ajeno, ver anexo 2.3.3., pero se calcularan la razón de liquidez inmediata y solvencia para ver que es lo que incide en este resultado.
La razón de liquidez inmediata en el escenario probable es de $0.59 de Activo más líquido por cada peso de deuda a corto aplazo, en el optimista es de $0.58 y en el pesimista de $0.58 también. Los tres escenarios cumplen con los parámetros establecidos (0.5-08), es decir están correctos para la Empresa. (Ver anexo 2.3.3), por lo que la dificultad no está en los activos circulantes más líquidos con tesorería ociosa, sino en los inventarios, es decir una subinversión en inventarios.
Al aplicar la razón de Solvencia para los escenarios probable, optimista y pesimista la solvencia tiene un valor de $1.17, $1.10 y $1.15 del total de Activos Reales para solventar un peso de la deuda total respectivamente, es decir que la empresa tiene un peligro de no poder solventar las deudas con los activos con valor de ventas que posee, lo que corrobora el resultado anterior y en este caso es menor para el escenario optimista ($1.10), dado por el volumen de deuda que presupone.
No basta con determinar si la empresa tiene equilibrio financiero, es necesario además, cuando lo tiene, evaluar su calidad, a través de la condición de riesgo financiero, la cual nos permite medir la estabilidad de la estructura de financiamiento de la empresa, que no es más que la relación entre el financiamiento ajeno (FA) y propio (FP).
Se puede observar en el anexo 2.3.3, que para los tres escenario el hotel no presenta estabilidad en su estructura financiera (es inestable), pues en los tres escenarios se encuentra por encima de la relación 60% ≡ 40%, el financiamiento ajeno sobrepasa el 80% en todos los casos, por lo que se considera que de aplicar estas alternativas el hotel se está financiando casi totalmente con recursos ajenos, lo que sería muy riesgoso para él pues estaría casi totalmente en manos de sus acreedores.
No obstante, la estructura de financiamiento es única para cada empresa donde lo importante no es el nivel de riesgo, sino la utilización correcta del financiamiento que permita generar flujos de efectivo positivos para poder devolver lo que se pide prestado y demás obligaciones.
Hasta aquí se explica la primera etapa del procedimiento de análisis
La segunda etapa del procedimiento son las salidas: que corresponde a la estructura financiera óptima para el hotel, el objetivo de la misma es presentar de los diferentes escenarios analizados en la etapa uno, cuál es el que mayor rentabilidad económica y financiera ofrece así como el que mayor equilibrio financiero proporciona a la empresa, mayor calidad de este.
Si se analizan los resultados anteriores, se puede decir que de los tres escenarios analizados el mejor para el hotel según las condiciones presentadas sería el escenario pesimista que presupone la utilización del préstamo a corto plazo por 100 000 dólares a un interés del 5% anual y una inversión del dueño por valor de 200 000 dólares.
Con este escenario se obtiene una rentabilidad económica del 74.62% y una rentabilidad financiera de 89.75%, que si bien no es la más alta de los tres escenario es la que mejor Liquidez presenta entre el escenario optimista y el pesimista, la solvencia y la calidad del equilibrio es mejor con esta alternativa.
Se hizo necesario comparar los resultados con los de la empresa mixta pues a ella a la que se le concederán los préstamos y es la que aumentará la inversión como dueño. Si se observa el anexo 2.3.3 al final ciertamente para la empresa mixta la mejor variante es también la pesimista pues obtiene mayor Rentabilidad Financiera manteniendo constante los dos indicadores restantes.
Por lo tanto la estructura financiera óptima para el hotel es: 85.93% de pasivo circulante, el 14.06% de patrimonio y otros pasivos con el 0.01%.
Conclusiones del capítulo:
Es muy complejo determinar la estructura financiera óptima para un hotel de capital mixto pues las características de estas instalaciones son diferentes a otras empresas en el país, pues ellas constituyen una dependencia de la empresa mixta, lo que hace que limite el análisis sobre le tema a nivel de hotel.
No obstante es criterio de estos diplomados que si es posible determinar la estructura financiera óptima, tal es así que con la aplicación del procedimiento se pudo corroborar la hipótesis de los indicadores propuestos para tales fines.
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS.
Anexo 1.1.1
Nomenclatura utilizada en las teorías:
C: Recursos propios de la empresa, en términos de valor de mercado de sus acciones
D: Recursos ajenos o endeudamiento empresarial
V = C+D: valor total de la empresa en el mercado (valor total del pasivo)
L: coeficiente de endeudamiento, grado de apalancamiento o leverage empresarial
L = D/C
BAIT: beneficio anual de explotación antes de intereses e impuestos
kd : costo anual del endeudamiento
I: volumen total de intereses que la empresa ha de pagar cada año por el uso de la deuda (se supone constante, conocido y a perpetuidad)
I = kd D
BAT: beneficio anual neto de intereses BAT = BAIT-I
kc = BAT/C: costo del capital propio BAT = kc C
ko = BAIT/V: costo del pasivo o costo de capital medio ponderado (ccmp)
IBS = Impuesto sobre el beneficio de sociedades
IRPF = Impuesto sobre la renta de las personas físicas, impuesto personal de los inversores (accionistas y acreedores).
Anexo 2. 2.1
BALANCE GENERAL RESUMIDO 2006
UM: UDD - Dólar estadounidense
ACTIVO 5021072.72
ACTIVO CIRCULANTE 4823044.16
ACTIVO FIJO 129093.93
OTROS ACTIVOS 68934.62
TOTAL DEL PASIVO Y PATRIMONIO 5021072.72
PASIVO 4214895.99
PASIVO CIRCULANTE 4214825.99
410 Cuentas por Pagar a Proveedores 1796200.64
412 Otras Cuentas por pagar a Corto Plazo 538292.37
413 Cuentas por Pagar Casa Central 44343.23
435 Anticipos Recibidos o Cobros Anticipados 1327844.70
455 Nominas por Pagar 5000.05
491 Provisión Reparaciones Generales 320350.73
495 Provisiones para Gastos 182794.27
OTROS PASIVOS 70.00
565 Cuentas por Pagar Diversas 70.00
PATRIMONIO 806176.73
604 Capital Aportado 327698.33
Utilidad del Período 3746526.12
Grupo Capital 3268047.72
645 Grupo de Capital 3268047.72
Fuente: Balance General Oficial del Hotel NH Krystal Laguna Villas & Resort. Año 2006.
Anexo 2. 2.2
Estructura Financiera actual del Hotel NH Krystal Laguna Villas & Resort.
Fuente: Construido por los autores a partir del Balance General del Hotel NH Krystal Laguna Villas & Resort en el año 2006.
Anexo 2.2.3
Encuesta aplicada al personal del Departamento Económico
Encuesta
Con motivo a la investigación que se esta llevando a cabo acerca del estudio de la Estructura Financiera del Hotel, la cual no es mas que la combinación de diferentes fuentes de financiamiento, la estructura del pasivo, le pedimos su cooperación mediante la realización de esta encuesta cuyo objetivo es determinar los factores relacionados a la estructura financiera que intervienen en el flujo de caja del Hotel , por lo que le estaremos muy agradecidos por la ayuda que nos pueda brindar para que nuestra investigación sea satisfactoria.
Si_____ No_____
___________________
___________________
___________________
___________________
___________________
_____ Pedir préstamo bancario.
_____ Acudir a la dirección de la empresa mixta.
_____ Otros: ¿Cual?
___________________
___________________
___________________
Si_____ No_____ ¿Porque? ___________________________________
Autores:
Yendris Pulido Del Risco
yendris[arroba]economia.unica.cu
Dayami Koeli Pina
Tutora: Msc. Adelfa D. Alarcón Armenteros.
República de Cuba
Universidad de Ciego de Ávila – Facultad de Ciencias Económicas
En opción al Título de Licenciatura de Contabilidad y Finanzas.
Julio 2007 – Año 49 de la Revolución.
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