Partes: 1, 2

DESARROLLO:

I. El Control Interno. Una responsabilidad de todos los integrantes de la organización empresarial.

Una condición de supervivencia para la empresa contemporánea es establecer sistemas de gestión empresarial dirigidos a lograr excelencia, satisfacción y mejoras continuas, a la par de potenciar necesarios mecanismos de control. Esta máxima está permeada por los valores éticos de la sociedad en que se desarrolla la gestión empresarial, observándose, ante un mismo fenómeno, enfoques diametralmente opuestos entre la empresa capitalista y la socialista

La importancia de tener un buen sistema de control interno en las organizaciones, se ha incrementado en los últimos años, esto debido a lo práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar, que la empresa que aplique controles internos en sus operaciones, conducirá a conocer la situación real de las mismas, es por eso, la importancia de tener una planificación que sea capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión.

En la perspectiva que aquí adoptamos, podemos afirmar que un departamento que no aplique controles internos adecuados, puede correr el riesgo de tener desviaciones en sus operaciones, y por supuesto las decisiones tomadas no serán las más adecuadas para su gestión e incluso podría llevar al mismo a una crisis operativa, por lo que, se debe asumir una serie de consecuencias que perjudican los resultados de sus actividades.

Es importante señalar que, para que un control interno rinda su cometido, debe ser: oportuno, claro, sencillo, ágil, flexible, adaptable, eficaz, objetivo y realista. Todo esto tomando en cuenta que la clasificación del mismo puede ser preventiva o de detección para que sea originaria

1.1 Sistema de control interno:

El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal son las personas, los sistemas de información, la supervisión y los procedimientos. Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad, previene que se violen las normas y los principios contables de general aceptación.

Por consiguiente, el control interno comprende el plan de organización en todos los procedimientos coordinados de manera coherente a las necesidades del negocio, para proteger y resguardar sus activos, verificar su exactitud y confiabilidad de los datos contables, así como también llevar la eficiencia, productividad y custodia en las operaciones para estimular la adhesión a las exigencias ordenadas por la gerencia. De lo anterior se desprende, que todos los departamentos que conforman una empresa son importantes, pero, existen dependencias que siempre van a estar en constantes cambios, con la finalidad de afinar su funcionabilidad dentro de la organización.

Sea cual sea la aplicación del control que se quiere implementar para la mejora organizativa, existe la posibilidad del surgimiento de situaciones inesperadas. Para esto es necesario aplicar un control preventivo, siendo estos los que se encargaran de ejecutar los controles antes del inicio de un proceso o gestión administrativa. Adicionalmente, se cuentan con controles de detección de los cuales se ejecutan durante o después de un proceso, la eficacia de este tipo de control dependerá principalmente del intervalo de tiempo transcurrido entre la ejecución del proceso y la ejecución del control. Para evaluar la eficiencia de cualquier serie de procedimiento de control, es necesario definir los objetivos a cumplir.

El control interno en una entidad está orientado a prevenir o detectar errores e irregularidades, las diferencias entre estos dos es la intencionalidad del hecho; el término error se refiere a omisiones no intencionales, y el término irregular se refiere a errores intencionales. Lo cierto es que los controles internos deben brindar una confianza razonable de que los estados financieros han sido elaborados bajo un esquema de controles que disminuyan la probabilidad de tener errores sustanciales en los mismos.

Unido a esto, (Poch, 1992:17), expresa "el control aplicado de la gestión tiene por meta la mejora de los resultados ligados a los objetivos."

Esto deduce la importancia que tienen los controles y en tal sentido, (Leonard, 1990:33), asegura "los controles es en realidad una tarea de comprobación para estar seguro que todo se encuentra en orden.". Es bueno resaltar que si los controles se aplican de una forma ordenada y organizada, entonces existirá una interrelación positiva entre ellos, la cual vendría a constituir un sistema de control sumamente más efectivo. Cabe destacar que el sistema de control tiende a dar seguridad a las funciones que cumplan de acuerdo con las expectativas planeadas. Igualmente señala las fallas que pudiesen existir con el fin de tomar medidas y así su reiteración.

Una vez que el sistema está operando, se requiere de una previsión sobre una base de pruebas para ver si los controles previstos están operando como se planeó. Por esto el control interno no puede funcionar paralelamente al sistema, por estar estos íntimamente relacionados, es decir, funcionan como un todo, para lograr el objetivo establecido por la organización.

Tomando en cuenta los distintos conceptos de control interno pueden dividirse en dos grandes grupos: Administrativos y Contables. En cuanto al administrativo, es el plan de organización, y todos los métodos que facilitan la planeación y control de la empresa (planes y presupuestos). Con relación al contable, se puede decir que comprende los métodos y procedimientos relacionados con la autorización de transacciones, tal es el caso de los registros financieros y contables.

Dentro de esta perspectiva (Catácora, 1996:238), señala que: "un sistema de control interno se establece bajo la premisa del concepto de costo/beneficio. El postulado principal al establecer el control interno diseña pautas de control cuyo beneficio supere el costo para implementar los mismos". Es notorio manifestar, que el control interno tiene como misión ayudar en la consecución de los objetivos generales trazados por la empresa, y esto a su vez a las metas específicas planteadas que sin duda alguna mejorará la conducción de la organización, con el fin de optimizar la gestión administrativa.

Según (Meigs, W; Larsen, G. 1994:49), el propósito del control interno es: "Promover la operación, utilizar dicho control en la manera de impulsarse hacia la eficaz y eficiencia de la organización". Esto se puede interpretar que el cumplimiento de los objetivos de la empresa, los cuales se pueden ver perturbados por errores y omisiones, presentándose en cada una de las actividades cotidianas de la empresa, viéndose afectado por el cumplimiento de los objetivos establecidos por la gerencia.

Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes. Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades superiores. La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar y vigilar la observancia de valores éticos aceptados, que constituyan un sólido fundamento moral para su conducción y operación. Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso personal.

Antecedentes Legislativos en Cuba

En el año 2003 el Ministerio de Auditoria y Control emite la Resolución 13, donde se establecen las formas en que se elaboran los planes de medidas contra la corrupción, las ilegalidades y las indisciplinas y la Resolución 20 que define los mecanismos de control para esos planes. En el propio año el Ministerio de Finanzas y Precios dicta la Resolución 297, cuerpo legal que ofrece un enfoque más integral y abarcador del control interno. En el año 2004 el CECM dicta la Carta Circular 21 que establece mecanismos de análisis e información sobre el tema, seguida de la Carta Circular 18 del propio CECM, la cual establece la necesidad de realizar análisis del estado de la ética y la prevención. El Ministerio de Auditoria y Control, en el año 2006 dicta la Resolución 13 donde se aprueban las indicaciones para la elaboración y sistemático control del plan de medidas para la prevención de indisciplinas, ilegalidades y manifestaciones de corrupción.

1.2 Elementos establecidos en nuestro sistema de control interno:

• Objetivos y metas tanto generales, como específicas, bien definidos
• Políticas establecidas como guías de acción y procedimientos para la ejecución de los procesos.
• Sistema de organización adecuado definido para ejecutar los planes.
• Autoridad y niveles de responsabilidad declarados.
• Normas para la protección y utilización racional de los recursos.
• Administración del personal de acuerdo con un adecuado sistema de evaluación.
• Evaluación y tramitación de las recomendaciones resultantes de las supervisiones realizadas, tanto externa como interna.
• Mecanismos que nos permitan a las organizaciones conocer las opiniones que tienen los usuarios o clientes sobre la gestión desarrollada.
• Sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control.
• Métodos confiables para la evaluación de la gestión empresarial integrada.
• Programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y demás personal, correctamente definidos e implementados.
• Normas y procedimientos, ajustados a las prácticas de cada área, debidamente actualizados y controlados.

1.2 Procedimientos que hemos utilizado para mantener un buen control interno en la entidad:

• Delimitación de responsabilidades.
• Definición de metas y objetivos claros, medibles y cuantificables
• Delimitación de autorizaciones generales y específicas.
• Segregación de funciones de carácter incompatible.
• Selección de funcionarios idóneos, hábiles, capaces y de moralidad.
• Rotación de deberes.
• Instrucciones por escrito.
• Evaluación de sistemas computarizados.
• Evitar al máximo el uso de efectivo.
• Depósitos inmediatos e intactos de fondos.
• Orden y aseo.
• Identificación de puntos claves de control en cada actividad, proceso o subproceso.
• Gráficas de control comparativas
• Inspecciones e inventarios físicos frecuentes.
• Actualización de medidas de seguridad.
• Registro adecuado de toda la información.
• Conservación de documentos.
• Uso de indicadores de eficacia y eficiencia.
• Prácticas de autocontrol.
• Hacer que el personal sepa por qué hace las cosas.

1.3 Algunos acciones de control interno instituidos en nuestra División:

• Arqueos periódicos de caja para verificar que las transacciones hechas sean las correctas.
• Auditorías legales que verifican, entre otros temas, cumplimiento del objeto social aprobado, estado de la contratación económica, estatus legal de los clientes y proveedores, trazabilidad de las prestaciones etc.
• Auditorías de Seguridad Informática
• Revisiones por la Dirección
• Auditorías Internas del Sistema de Gestión
• Auditorías de Mantenimiento del Sistema de Gestión
• Control de asistencia de los trabajadores.
• Comprobación de las responsabilidades adquiridas con terceros, con el objetivo de que estas se hagan solamente por personas autorizadas, teniendo también un fundamento lógico.
• Verificación de las funciones y responsabilidades declaradas para todos los estamentos de la entidad.
• Comprobación de los nexos familiares y del cumplimiento de las contrapartidas
• Conteos físicos realizados a los activos que en realidad existen en la empresa, haciendo el cotejo con los que están registrados en los libros de contabilidad.
• Análisis del trabajo realizado tanto dentro como fuera de la compañía para comprobar si el mismo es el adecuado y si lo están realizando de una manera eficaz.
• Control del acceso de personas no autorizadas a los diferentes departamentos de la empresa.
• Verificación del cumplimiento de las normas tanto tributaria, fiscal como civiles.
• Análisis de los rendimientos financieros e inversiones hechas están dando los resultados esperados
• Análisis de la disciplina realizado con todos los factores del centro.
• Despachos temáticos planificados para cada una de las Gerencias y áreas
• Realización de Consejos Económicos
• Realización de las Reuniones de Coordinación
• Asambleas por la Eficiencia Económica
• Talleres y otras acciones de formación realizados sobre estos temas, los que han estado dirigidos tanto a directivos como a trabajadores.

Existen otras acciones de control interno que hemos aplicado en la empresa, las cuales nos dan la posibilidad de monitorear el funcionamiento de nuestro Sistema de Gestión, al cual se ha integrado, de manera inevitable, todo el Sistema de Control Interno.

1.4 Limitaciones de la efectividad de un sistema de control interno:

Podemos plantear que a pesar del esfuerzo realizado por todo el colectivo, en materia de control interno, persisten algunas limitaciones, sobre las que nos mantenemos trabajando de manera sistemática, en tanto el principal logro alcanzado con nuestro Sistema de Gestión Integrado, es que nos ha permitido detectar posibles fallas o desviaciones en el momento oportuno y con una gran inmediatez, lo que nos ha dado la posibilidad de accionar de manera rápida y efectiva sobre esas fallas, con vistas a evitar problemas de mayor magnitud. Cumplimos de esa forma el presupuesto de que es mucho más importante y menos costoso, en el plano material e incluso humano, prevenir que tener que corregir actitudes o prácticas no ajustadas a nuestros intereses y objetivos.

No podemos ver el Sistema de Gestión Integrado como algo estático e infalible, en tanto su movilidad y constante cambio nos exigen darle un permanente seguimiento, nos obligan además

• Solo brinda seguridad razonable.
• El costo esta ligado al beneficio que proporciona.
• Se direcciona hacia transacciones repetitivas no excepcionales.
• Se puede presentar error humano por mal entendido, descuidos o fatiga.
• Potencialidad de confabulación para evadir controles que dependen de la segregación de funciones.
• Violación u omisión de la aplicación por parte de la alta dirección.

II. Supervisión interna y supervisión externa.

En el presente trabajo, hemos señalado que la supervisión y monitoreo puede ser concebida en un sentido específico como los servicios de inspección, evaluación, control, asesoría y apoyo para el mejoramiento de los procesos declarados en la empresa, que gestiona la alta dirección de la entidad por medio del Grupo Gestor, y que apuntan como fin al mejoramiento de la calidad en la gestión empresarial. No obstante, una definición más comprensiva del término, visualiza la supervisión y monitoreo como todo proceso o sistema, ejecutado por agentes que forman parte de la empresa o del entorno, y que está dirigido a evaluar, monitorear, tomar decisiones, e implementar intervenciones destinadas a mejorar la calidad en las prestaciones que brinda la entidad.

En relación a lo anterior, en la literatura sobre el tema se suele distinguir entre la supervisión interna, ejecutada en la propia empresa por parte de los distintos agentes involucrados (auditores internos, asesores, consultores etc), de la supervisión externa, ejercida por agentes no pertenecientes al centro, pero que actúan en su entorno relevante: Organismos Certificadores, Auditores y Asesores de la Casa Matriz, Auditores del Ministerio de Auditoría y Control o de otros organismos etc.

En nuestro caso vemos que, entre sus diversas funciones, la supervisión ejerce un rol de intervención para el mejoramiento a nivel de empresa (División). Ello, a través de la asesoría, realización de capacitaciones, transferencia de metodologías y contenidos en el marco de la ejecución de programas, asistencia en la formulación de proyectos, etc.

La recomendación que surge, es la necesidad de evaluar la separación de los sistemas y actividades de supervisión de la calidad de aquellos destinados a la implementación de programas de mejoramiento y asistencia técnica. No menos importante, el punto supone perfeccionar y mejor, definir las políticas, sistemas y programas de mejoramiento continúo con que cuenta el Sistema de Gestión Empresarial Integrado implantado en nuestra División.

III. Métodos de evaluación del Control Interno. 

3.1 Muestreo estadístico 

En el proceso de evaluación del control interno un auditor debe revisar altos volúmenes de documentos, es por esto que el auditor se ve obligado a programar pruebas de carácter selectivo para hacer inferencias sobre la confiabilidad de sus operaciones.

Para dar certeza sobre la objetividad de una prueba selectiva y sobre su representatividad, el auditor tiene el recurso del muestreo estadístico, para lo cual se deben tener en cuenta los siguientes aspectos primordiales:

• La muestra debe ser representativa.
• El tamaño de la muestra varía de manera inversa respecto a la calidad del control interno.
• El examen de los documentos incluidos debe ser exhaustivo para poder hacer una inferencia adecuada.
• Siempre habrá un riesgo de que la muestra no sea representativa y por lo tanto que la conclusión no sea adecuada.

3.2. Método de cuestionario

Consiste en la evaluación con base en preguntas, las cuales deben ser contestadas por parte de los responsables de las distintas áreas bajo examen. Por medio de las respuestas dadas, el auditor obtendrá evidencia que deberá constatar con procedimientos alternativos los cuales ayudarán a determinar si los controles operan tal como fueron diseñados.

La aplicación de cuestionarios ayudará a determinar las áreas críticas de una manera uniforme y confiable.

3.3. Método narrativo

Consiste en la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características del sistema de control interno para las distintas áreas, mencionando los registros y formularios que intervienen en el sistema.

3.4. Método gráfico

También llamado de flujogramas, consiste en revelar o describir la estructura orgánica de las áreas en examen y de los procedimientos utilizando símbolos convencionales y explicaciones que dan una idea completa de los procedimientos de la entidad.

Tiene como ventajas que:

• Identifica la ausencia de controles financieros y operativos.
• Permite una visión panorámica de las operaciones o de la entidad.
• Identifica desviaciones de procedimientos.
• Identifica procedimientos que sobran o que faltan.
• Facilita el entendimiento de las recomendaciones del auditor a la gerencia sobre asuntos sometidos a control.

3.5 Técnicas de Evaluación

1. Técnicas de verificación ocular

Entre estas se encuentran:

• Comparación.
• Observación.
• Revisión selectiva.
• Rastreo.

2. Técnicas de verificación verbal

• Indagación.

3. Técnicas de verificación escrita

• Análisis.
• Conciliación.
• Confirmación.

4. Técnicas de verificación documental

• Comprobación.
• Computación.

5. Técnicas de verificación física

• Inspección.

3.6

FICHA DE EVALUACIÓN

La ficha de evaluación grafica y cuantifica el nivel de desempeño de la empresa, y está fundamentada en:

• Los criterios o áreas a ser evaluados.
• La ordenación de compromisos.
• Las sub-áreas o unidades a evaluar dentro de la respectiva área.
• Calificación del control.
• Marcas de desviaciones.
• Cumplimiento de recomendaciones.
• Planes de mejora

IV. Experiencias de la División Territorial Villa Clara

La División Villa Clara, desde el año 1997 comenzó a implementar modelos de gestión empresarial, avalados por normas internacionales y cubanas, que permitieron dominar e implementar con éxito la Resolución 297/03 del MFP.

La División Villa Clara ha demostrado que más que un proceso normativo y de control, la aplicación de la Resolución 297/03, constituye una eficaz herramienta de dirección, un sistema de trabajo que puede llegar a constituir un fenómeno de masas, posible de realizar y donde fructifican los resultados.

Un sistema de control, calidad y prevención no es una simple campaña, si así fuera, sus efectos terminarían por perderse antes o después.

Comprensión y motivación del personal hacia los objetivos de la organización; confianza de las partes interesadas en su eficacia; la posibilidad de obtener beneficios financieros, sociales, de desempeño y reputación; fidelidad del cliente, respuestas rápidas y flexibles a las oportunidades, así como el control de los riesgos y de las áreas de resultados claves, son algunos de los beneficios que trae consigo un Sistema de Gestión Empresarial basado en las normas ISO.

Al comparar el Sistema de Gestión con los componentes de control de la Resolución 297/03, observamos coincidencias, que resultaron vitales para su implementación.

El Sistema de Gestión cumplimenta los 5 componentes del control: el ambiente de control; la evaluación de los riesgos por procesos; la existencia de mecanismos de regulación y organización de la actividad de control ; un sistema de información y comunicación que trasmitimos a través de los niveles declarados en el Manual de Calidad, y supervisamos y monitoreamos el funcionamiento del sistema, a nivel de áreas, a partir de los propios procesos declarados.

4.1 Acciones de mejora adoptadas a partir de la aplicación del Sistema de Gestión Empresarial Integrado.

• Conformar un área de atención a clientes.
• Aplicar un sistema de evaluación y control de proveedores.
• Aplicar un sistema de indicadores para medir eficiencia y eficacia de los procesos.
• Consolidar el Sistema de Gestión de los Servicios Técnicos en todas las líneas de negocio de la División.
• Aplicar acciones para el cumplimiento de regulaciones de carácter nacional e internacional.
• Habilitar instrumentos para medir y gestionar la satisfacción de clientes y trabajadores.
• Contar con estadísticas de la gestión y de los resultados empresariales.

4.2 Metas alcanzadas a partir de la aplicación del Sistema de Gestión Empresarial Integrado.

• Se han captado 682 nuevos clientes
• La satisfacción de clientes ascendió a un 98.35% y las quejas descendieron a 5 en el año 2007.
• El tiempo promedio de despacho se disminuyó de 34 minutos en el 2004 a 7 minutos en el 20067.
• Realizamos comercio electrónico a través de página web
• Operamos en más del 80% de los sectores del mercado en el territorio.

• Los términos de respuesta en el Programa Audiovisual se mantienen en 24 horas, en líneas de negocios dirigidas a terceros han descendido en 6 días, y los servicios a la población se redujeron en el 2007, a 7 días promedio.

• Se ha logrado la integración de las principales líneas de negocio, en más de 32 proyectos ejecutados bajo la modalidad de llave en mano
• El número de expedientes de faltantes descendió, hasta mantenerse en cero desde el 2004.
• El ciclo de cuentas por cobrar ha descendido de 88 días en el 2000, a 12 días al cierre del 2007.
• La totalidad de directivos y trabajadores, están preparados con acciones de formación.
• Desde el año 2000, el índice de accidentabilidad se redujo a cero
• No se reportan hechos delictivos desde el año 1997, no se han reportado hechos de corrupción, no se reportan directivos sancionados por violaciones del Código de Ética de los Cuadros del Estado Cubano.

El complemento entre la Norma ISO y la legislación cubana sobre Ética y Prevención han posibilitado:

• La toma de conciencia, sobre la necesidad e importancia de la política del Estado dirigida a superar y erradicar posibles manifestaciones de corrupción, ilegalidades e indisciplinas
• Mantener, en la División COPEXTEL SA Villa Clara, una tendencia decreciente en la comisión de delitos, manifestaciones de corrupción o indisciplinas y un control ascendente de los riesgos y las áreas vulnerables que nos afectan.

CONCLUSIONES.

1. Podemos decir, que la importancia que está adquiriendo el control interno en los últimos tiempos, a causa de numerosos problemas producidos por su ineficiencia, ha hecho necesario que los miembros de los consejos de dirección asuman de forma efectiva, un grupo de responsabilidades que hasta ahora se habían relegado a segundos planos, debiendo la alta dirección responder administrativamente por la óptima ejecución del sistema de control interno.
2. Por eso es necesario que la administración tenga claro en qué consiste el control interno para que pueda actuar al momento de su implantación. El control interno no tiene el mismo significado para todas las personas, lo cual causa confusión entre empresarios, profesionales y legisladores. En consecuencia, se originan problemas de comunicación y diversidad de expectativas, lo cual da origen a problemas dentro de las empresas.
3. En el presente trabajo hemos definido los métodos y procedimientos tenidos en cuenta por la División Territorial Villa Clara dentro de su Gestión Empresarial, con vistas a garantizar un buen control interno en la entidad, labor que abarca a la totalidad de sus Gerencias, áreas de trabajo y todos sus procesos declarados.
4. De igual forma hemos establecido los principales elementos que nos han permitido implantar la Resolución 297/03 del MFP sobre la base de nuestro Sistema de Gestión de la Calidad, complementándose uno con el otro de manera integradora.
5. La supervisión y el monitoreo, como componente establecido en la Resolución 297/03 del MFP y como requisito definido en las Normas ISO 90001:2000, es el elemento que le brinda a la alta dirección la posibilidad de evaluar sistemáticamente su Sistema de Gestión.
6. Lograr integrar el Sistema de Gestión de la Calidad con la Resolución 297/03 del MFP nos ha permitido mantenernos en un espiral ascendente de desarrollo, trazando planes de mejora continúas dirigidos siempre al cliente, en función de lograr una Gestión Empresarial tendente a la excelencia, sobre la base de la eficiencia y la eficacia.
7. Se ha podido corroborar además que toda Empresa que logre implantar la Resolución 297/03 como un verdadero sistema integrador, y no como un mero mandato, podrá contar a su vez con el basamento requerido y exigido por la Norma ISO 9001:2000, y en consecuencia tendrá implantado un Sistema de Gestión de Calidad Integrado que trae consigo resultados cuanti – cualitativamente superiores.

RECOMENDACIONES:

1. Dar continuidad a este estudio sobre la base de poder contar con nuevos elementos y experiencias reportadas por otras Empresas que hayan logrado integrar la Norma ISO con la Resolución 297/03 del MFP.
2. Extender la experiencia de la División Territorial Villa Clara al mundo empresarial de nuestra provincia, con vistas a lograr instaurar Sistemas de Gestión Empresarial que sean verdaderamente integradores, y que en consecuencia potencien toda la actividad del control interno, lo que redundará positivamente en la disminución de infracciones, delitos u otras manifestaciones de corrupción empresarial.
3. Realizar talleres u tras acciones de formación, dirigidas a directivos y funcionarios del territorio, para mostrarle que la integración de la Norma ISO con la Resolución 297/03 del MFP es objetiva y humanamente posible.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

1. Resolución 297/03 del Ministerio de Finanzas y Precios.
2. Norma ISO 9001:2000
3. Control Interno: Una responsabilidad de todos los integrantes de la organización empresarial. Geovanis E. Gómez. 2001
4. Reingeniería de la auditoria interna y su incidencia en la gestión optima de los servicios. 2006.
5. Catácora, F. (1996). Sistemas y Procedimientos. Primera Edición. Editorial McGraw/Hill. Venezuela
6. Meigs, W. Larsen, J. (1994). Principios de Auditoría. Segunda Edición. México. Editorial Diana.
7. Manual de Control Interno. Editorial Gestión 2000. Segunda Edición. Barcelona España.
8. Leonard, W. (1990). Auditoría Administrativa. Evaluación de métodos y Eficiencia administrativa. México: Editorial Diana.

 

 

 

Autor:

Antonio Rodríguez Pérez

Olga Lidia León Burguera

Datos de los Autores del trabajo:

• Antonio Rodríguez Pérez, egresado de la Universidad Central de Las Villas, Cuba, en la Especialidad de Licenciatura en Derecho en el año 1986. Se ha desempeñado como Juez Profesional, Fiscal y finalmente como Asesor Jurídico de una Sociedad Mercantil de nacionalidad cubana. Categorizado en el año 1987 como Profesor Adjunto del citado centro de estudios. Miembro de la Unión Nacional de Juristas de Cuba y habilitado además como Auditor Líder por las Normas ISO 9001. Autor de disímiles trabajo que se corresponden con cada una de las actividades que a lo largo de estos años he desempeñado.
• Olga Lidia León Burguera, Graduada de Licenciatura en Derecho en la Universidad de La Habana en el año 1983. Durante 20 años se desempeñó como Especialista de Seguridad Social en la Dirección Provincial de Trabajo de Villa Clara. Actualmente es Asesora de la División Villa Clara de la Corporación COPEXTEL SA. Imparte docencia en la Universidad Central de Las Villas como Profesora Instructora Adjunta. Miembro de la Unión Nacional de Juristas de Cuba. Autora de múltiples trabajos presentados en eventos internacionales y nacionales.