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Gerencia de proyectos en Sistemas de información (página 2)




Partes: 1, 2


  1. Estrategia de Tecnologías de Información.

    En forma similar a la Estrategia del Negocio, la Estrategia de Tecnologías de Información es el resultado de una serie de decisiones sobre su alcance, competencias y manejo:

El Alcance de la Tecnología está asociado con decisiones que determinan el tipo de tecnologías que se utilizarán (e.g., tecnologías orientadas a objetos, arquitecturas cliente/servidor, manejo de imágenes, robótica, multimedia, etc.).

Las Competencias Sistémicas identifican las características y fortalezas de las tecnologías que serán críticas para la creación/extensión de estrategias de negocios (conectividad, accesibilidad, confiabilidad, desempeño).

Las decisiones de manejo de la Tecnología permiten determinar el alcance de propiedad sobre la tecnología, así como posibilidades de alianzas o sociedades.
     Un cuarto componente de la estrategia de TI, la Infraestructura y Procesos de Tecnología, tiene tres elementos interrelacionados:

La Arquitectura Tecnológica de la empresa, en donde se especifican las prioridades y políticas que permiten la integración de aplicaciones tecnológicas, así como los mecanismos de autoridad y toma de decisiones con relación a tecnología.

Los Procesos relacionados con el desarrollo de aplicaciones tecnológicas, con su administración y con la operación de ellas.

Las Habilidades, es decir, las experiencias, competencias, compromisos, valores y normas de la gente encargada de entregar productos y servicios de tecnología.
     En forma similar a la Infraestructura y Procesos de la Organización, este cuarto componente se refiere a la manera como se instrumenta la Estrategia de TI en actividades, equipos de trabajos, compromisos y demás elementos asociados con el trabajo en la empresa. En este caso, los procesos son procesos asociados con las TI, como podría ser el desarrollo de un nuevo sistema, la impresión de recibos telefónicos, la evaluación de nuevas soluciones informáticas para la organización, o la operación del centro de cómputo, entre otros.

    Es importante caracterizar a la alineación de estrategias como el resultado de un ajuste estratégico y de una integración funcional simultáneamente. El ajuste estratégico se obtiene cuando se toman decisiones que posicionan adecuadamente a la empresa en el mercado (o a las tecnologías en la Empresa). Un buen ajuste estratégico permite capitalizar la estructura, procesos y habilidades de la gente en la implementación de la estrategia organizacional (o de tecnología).

    Por su parte, la integración funcional representa la alineación entre los elementos asociados directamente con el negocio, y aquéllos que tienen que ver con la tecnología en sí. La integración Funcional es importante porque para cambiar las estrategias de negocios pueden aprovecharse las oportunidades de las tecnologías, y porque si las estrategias de negocios cambian, esto tendrá impacto en la estrategia tecnológica.

    El descubrir oportunidades para innovar los procesos de una empresa aprovechando las ventajas que brindan las tecnologías de información, pone énfasis en la vinculación entre estrategias de tecnología y de negocios (integración funcional), utilizando a las TI como un facilitador para transformar la infraestructura y procesos del negocio.

    Una metodología que puede seguirse para instrumentar esta perspectiva consiste de cinco pasos:

Selección del proceso a innovar, en función de los fines del negocio (definidos en la estrategia de la organización).

Identificación de los facilitadores para el cambio, donde se considera a las TI y también a otros elementos culturales o estructurales que podrían ayudar a innovar el proceso.

Creación de una visión del nuevo proceso, donde se definen objetivos y atributos para el desempeño del proceso, y se hace un diseño del mismo.

Diseño de alternativas de implementación, donde se define la manera como habrá de instrumentarse la visión generada en el paso anterior.

Implementación del nuevo proceso, donde se instrumenta el nuevo proceso.
     Lo interesante de esta metodología es que los medios (TI entre otros) se consideran antes de definir la visión del proceso (el cómo). De esta manera, se busca que la visión sea lo más innovadora posible.

    El empleo de las tecnologías para la instrumentación de nuevas estrategias de negocios requiere conocer las fuerzas/debilidades de la infraestructura interna de tecnología y administrar el riesgo tecnológico adecuadamente. A diferencia de la perspectiva anterior, la innovación se da fundamentalmente en los procesos tecnológicos y no en los procesos organizacionales.

    Esta perspectiva podría aplicarse, por ejemplo, cuando el área de TI cambia sus mecanismos de entrega de productos informáticos hacia las áreas funcionales, descentralizando actividades que anteriormente eran competencia únicamente del área central de TI. En este caso, los procesos de informática se ven modificados para permitir la instrumentación de nuevas estrategias de negocio.

    La entrega de productos y servicios de tecnología en la organización, y su método de ajuste asociado, es el que tiene que ver con la elaboración y ejecución de planes tecnológicos. La administración estratégica se enfoca a decidir cómo responder a las necesidades de los clientes, y el rol de la gerencia consiste en fijar prioridades y en balancear los resultados a corto plazo con los de largo plazo.

    Un error común de los responsables de la función informática es tener planes de sistemas demasiado amplios que pretenden cubrir todas las necesidades del negocio, desde aquéllas verdaderamente importantes, hasta aquéllas que son deseables pero no fundamentales; y como resultado, los esfuerzos se diseminan y no se obtienen los objetivos planteados en un principio.

    Para ponderar entre sí los distintos proyectos informáticos, deben tomarse en cuenta los beneficios económicos, los beneficios intangibles, los beneficios tecnológicos, y la manera como un determinado proyecto apoya los objetivos de la organización.

    En resumen, los pasos para la planificación estratégica de los sistemas de información son:

  • Identificar metas, objetivos y estrategias.
  • Examinar tendencias tecnológicas y cómo pueden estas utilizarse para crear nuevas oportunidades y ventajas competitivas.
  • Determinar los factores claves de éxito para la organización e identificarlos dentro del organigrama de la empresa.
  • Realizar entrevistas a los ejecutivos claves para determinar: problemas, oportunidades y necesidades de información.
  • Desarrollar un Modelo del Negocio, o sea la descripción breve de cada una de las actividades de los procesos clave de la empresa.
  • Identificar los "requerimientos de información" de cada una de las actividades de los procesos del Modelo. Al terminar este esfuerzo quedará claro qué información es generada por cada actividad y qué información requiere para generarla. De esta forma se obtiene la relación existente entre los procesos. Los "requerimientos de información" no son datos sino una expresión coloquial en el lenguaje de los conocedores del proceso, por ejemplo Pronóstico de demanda, Disponibilidad de Servicios, Regulaciones, Costo operacional, etc.
  • Crear una "Arquitectura de Datos", o sea identificar las "entidades de datos" del negocio, sus atributos, sus relaciones y su dominio. A esto se llama también "Modelo de Datos" y a las relaciones entre las entidades "Modelo Entidad-Relación". Estos modelos se logran en sesiones de "modelaje de datos" en que un facilitador busca la colaboración de los expertos de cada aspecto del negocio para construir el modelo.
  • Establecer la Arquitectura de Aplicaciones que agrupa requerimientos similares de procesamiento de datos de los procesos en unidades de sistemas (teóricos) y las Bases de Datos (también teóricas) para satisfacer los requerimientos de información de la empresa.

En la siguiente figura se presenta, un bosquejo posible para un plan de sistemas de información.

La realización de un Plan de Sistemas de Información dentro de cualquier organización, tiene como finalidad asegurar la adecuación entre los objetivos estratégicos de la misma y la información necesaria para soportar dichos grandes objetivos.

El descubrir oportunidades para innovar los procesos de una empresa aprovechando las ventajas que brindan las tecnologías de información, pone énfasis en la vinculación entre estrategias de tecnología y de negocios (integración funcional), utilizando a las TI como un facilitador para transformar la infraestructura y procesos del negocio.

El empleo de las tecnologías de la información para la instrumentación de nuevas estrategias de negocios requiere conocer las fuerzas/debilidades de la infraestructura interna de tecnología y administrar el riesgo tecnológico adecuadamente.

2.- Introducción a Gerencia de Proyectos

2.1 RESUMEN EJECUTIVO.

CINE LA GALERIA maneja los datos de boletería en forma manual, de la siguiente manera:

Lleva a mano registros diarios de ventas de proyecciones que fueron registradas en el transcurso del día. Con estos registros se saca un reporte diario y uno quincenal que va especificado por fecha, valor, nombre del film, sala, , dicho reporte la base, para hacer las estadísticas de ventas según el numero de boletas que fueron vendidas por función, cuantas quedan sin vender y el acumulado de ventas.

Se va a desarrollar un sistema de información para tener el control actualizado en boletería sobre el manejo de funciones, diferentes descuentos y ventas, soportado por una base de datos.

El sistema estará en capacidad de:

Generar los reportes diarios y quincenales.

Facilitar el ingreso de nuevos registros a la base de datos.

Brindar información actualizada y oportuna al personal administrativo del CINE LA GALERIA.

Para el desarrollo del proyecto se escogió un motor de bases de datos SQL bajo ambiente ORACLE 8.0, escogido por su facilidad de manejo, documentación, soporte multiusuario y su adaptabilidad e interconexión a redes, se cuenta con un presupuesto de Bs. F. 8.000,00, el proyecto tiene una duración de 6 meses a partir de la firma del contrato.

2.2 OBJETIVO GENERAL.

La necesidad del cliente es tener un sistema de información de control de boletería, donde se puede encontrar el numero de boleta, tipo de boleta (si es de cortesía), función, día y hora, descuentos (si existen) y saber cuantas boletas se venden por función, cuantas quedan sin vender y el acumulado de ventas.

2.3 OBJETIVO ESPECIFICO.

Desarrollar un sistema de información para tener el control actualizado en boletería sobre el manejo de funciones, diferentes descuentos y ventas.

2.4 ALCANCE.

2.4.1 DESCRIPCION DE LAS NECESIDADES Y OBJETIVOS.

Para dar solución al procesamiento manual de los datos, se diseñará un sistema de información con soporte en un motor de bases de datos SQL bajo ambiente ORACLE 8.0, el cual generara los reportes.

El sistema existente para el manejo de boletería en Cine La Galería, se encuentra soportado básicamente por una infraestructura física, compuesta por las redes de cableado de datos para el sistema de control de boletería, sistemas de distribución, regulación y control de datos y sistemas de protección eléctrica.

Asimismo, la distribución de comunicaciones de voz, se encuentra sobre una plataforma similar, como son el cableado, strips telefónicos, regletas de conexión, terminales, conducciones etc...

Para dar solución se necesita realizar un cambio en red de datos, en la que están soportados los equipos de computo, reconfigurando los equipos actuales o remplazando los existentes y revisando todos los puntos de red.

Se realizará un sistema de información para tener una adecuada numeración de boletería, teniendo en cuenta los nuevos parámetros sobre descuentos, horas y días de funciones. Así mismo se lograra controlar todo lo relacionado sobre ventas de boletería, dineros y boletas sobrantes de cada función.

Para montar la red de tal forma que la base de datos pueda ser administrada correctamente con los permisos de acceso a la información se permitirá que está pueda ser consultada, modificada o eliminada desde los diferentes puntos que conforman la red, en la cual se realizará la base de datos compartida, montada a partir de una plataforma de sistema operativo abierto para permitir la actualización de la base de datos en tiempo real. Está actualización se realizará de manera automática cada vez que se realiza una venta y se permitirá realizar unos listados y estados de venta ya preestablecidos en formatos de salida listos para impresión de acuerdo a los formatos suministrados por el cliente.

2.4.2 SUPUESTOS Y PREMISAS.

2.4.2.1 SUPUESTOS.

Para cualquier toma de decisión dentro del proyecto se hará por escrito en acta dirigido al coordinador del proyecto, personal de calidad y al cliente.

Todos los recursos serán asignados con una semana de anticipación en la cual se asegurará su permanencia durante el tiempo de desarrollo del proyecto para garantizar el éxito del mismo y descrito en el acta.

La documentación del proyecto será realizada en cada una de sus etapas y cuyo documentador será conocedor del proyecto en su totalidad y asignado por el cliente.

En caso de algún inconveniente, si la persona encargada de la documentación es retirada, será reemplazada por una de igual perfil.

Se realizará documentación administrativa manuales de procedimiento seguimiento y control del proyecto.

2.4.2.2 PREMISAS.

El cliente suministrara toda la información sobre el manejo de boletería.

El proveedor es el único punto de contacto con el cliente para el desarrollo del proyecto.

2.5 LISTA DE ENTREGABLES Y NIVELES DE SERVICIOS.

Teniendo en cuenta los objetivos, el alcance y la solución entre los encargados del proyecto y los directivos de la empresa se llego a que nosotros realizaremos un montaje de una red de área local (LAN), que permita realizar el intercambio de datos entre la base de datos central con sus aplicaciones en terminales.

Se entregará un sistema de información de control de boletería que satisfaga los requerimientos de: numeración de boletería que se harán de manera semiautomática, control de descuentos y manejo de tiempos.

Se entregará una configuración de hardware y software que le permitirá a la empresa mediante el nuevo sistema de información de control de boletería optimizar su proceso de manejo de boletería en un 200%.

Se llegará con calidad de servicio al cliente por lo cual su beneficio financiero se verá reflejado en la reducción de costos por la reducción de errores, disminución de tiempo al empleado por la manipulación de los datos.

El cliente dispondrá de la infraestructura física para ser modificada de acuerdo a los requerimientos del sistema de información que corresponde a la red de datos.

Se entregará la documentación pertinente al diseño del sistema de información junto con los manuales para el usuario final sobre instalación , descripción de pantallas, controles y manipulación de los datos dentro de la base de datos .

La capacitación para los usuarios será realizada por parte del proveedor por una persona encargada del desarrollo del sistema.

2.6 CRONOGRAMA.

TIEMPO TOTAL: 180 Días.

El tiempo de ejecución y entrega del proyecto ha sido estimado en seis meses (180 DÍAS) para el desarrollo completo del proyecto.

Con un tiempo de holgura de 22 días.

FASES DEL PROYECTO

Nuestro proyecto comprende una sola fase que abarca desde el análisis, hasta la implantación del nuevo sistema y capacitación al usuario final.

ETAPAS DEL PROYECTO

Las etapas del proyecto son:

Análisis del sistema.

Diseño de la base de datos.

Desarrollo del sistema de información y pruebas.

Implantación.

Capacitación.

Descripción de las etapas.

Análisis con un tiempo estimado de ocho días en el que se incluye levantamiento de información recolección de inconvenientes solución de inconvenientes y los requerimientos para el nuevo sistema.

Diseño con un tiempo estimado de sesenta días en el que se establece los diseños lógicos y los diseños físicos incluyendo todos los procesos de entrada y salida para el manejo de Boletería.

Desarrollo con un tiempo estimado de sesenta y cinco días en la cual se podrá realizar una reevaluación de los diseños, programación, pruebas y correcciones.

Implantación con un tiempo estimado de quince días en el cual se llevara acabo la implantación del nuevo sistema.

Capacitación con un tiempo estimado de cinco días en el se entregara la documentación del sistema y la capacitación de usuario.

2.7. ORGANIZACIÓN.

2.7.1 FUNCIONES DE CADA CARGO.

Desarrollo.

Se encarga de diseño de software y de redes incluyendo los procedimientos y controles así como de la documentación correspondiente.

Prueba.

Se encarga de la fase de evaluación del nuevo sistema y en sus especificaciones software, hardware, control, documentación, comunicación y redes

Piloto.

Se encarga por la velación de las funciones de hardware, software y redes en lo que consiste en tener los requerimientos que necesite el proyecto en todo momento.

Análisis y programación.

Se encarga de la recolección de los detalles de sistemas y procedimientos, diagramación y la creación de diccionario de datos, además de producir el código y las aplicaciones.

Diseño e Implementaron.

Se encarga de formular las características que debe tener la aplicación así como especificar la posición de los datos mensajes y encabezados sobre pantallas, reportes y la implementación del sistema.

Instalación.

Se encarga de situar los componentes de hardware, software, comunicación y redes en cada uno de los puntos ubicados en el diseño.

Mantenimiento.

Se encarga después de la implementación de revisar que todos los equipos, aplicaciones, conexiones se encuentren funcionando correctamente manteniendo la velocidad de procesamiento, manejo del volumen de la información y rapidez de la misma.

Administrador de Recursos.

Se encarga de controlar que el sistema funcione de acuerdo a los requerimientos de los usuarios cumpliendo con las especificaciones de hardware software y red.

Capacitado.

Se encarga de enseñar como es el funcionamiento del sistema a los usuarios y resolver preguntas de cómo realizar ciertos procedimientos.

Coordinador.

Se encarga de velar las tareas y actividades que se realizaran de acuerdo al cronograma y que sean cumplidas satisfactoriamente de acuerdo a los objetivos.

Aseguramiento de calidad.

Se encarga de velar que todas las actividades, procedimientos y desarrollos se cumplan de acuerdo a las normas técnicas que rigen en los estatutos legislativos sobre calidad de software, hardware, documentación, comunicación y redes.

2.8. RESPONSABILIDADES.

CLIENTE.

Se encargará de disponer de un espacio físico en las instalaciones para realizar el desarrollo del proyecto

Disponer de un ambiente de trabajo amable para los empleados del proyecto

Disponer el inmobiliario y equipos de oficina.

Disponer los servicios básicos necesarios.

Proveer todos los suministros y papelería.

Dispondrá de una persona para realizar toda la documentación del proyecto.

SOFTWARE.

Se encargara de suministrar:

Sistema operativo Windows 95 para dos equipos.

Paquete administrativo Project 98 para un equipo.

Paquete contable Siigo 5.0 para un equipo.

Paquetes de aplicaciones:

Microsoft Office 97 para dos equipos.

Microsoft Internet Explorer 5.

Base de Datos Oracle 8.

Licencias correspondientes de los paquetes anteriormente nombrados y documentaciones.

PROVEEDOR.

El proveedor se encargara de hacer entrega de un sistema de información para tener el control actualizado en boletería sobre el manejo de Funciones, diferentes descuentos y ventas.

Se entregará una configuración de hardware y software que le permitirá a la empresa mediante el nuevo sistema de información de boletería optimizar sus procesos de manejo de boletería.

HARDWARE.

Se entregara un Equipos de cómputo que se describe todas sus especificaciones en el anexo sobre IBM PC 300 GL.

Equipos de comunicaciones

Dos MODEM Motorola V.90.

Dos Tarjetas de red NETGEAR FA310TX.

Un concentrador 3COM de cinco puertos base 100.

Cableado estructurado nivel 5.

SOFTWARE DE COMUNICACIÓN.

El Software de comunicación será para redes Microsoft protocolo IPX.

2.9 CRITERIOS DE ACEPTACIÓN.

PROVEEDOR Y CLIENTE:

Con base al sistema de información de control de boletería se deben probar las siguientes operaciones sobre el sistema:

Retirar e ingresar registros de venta de boletería y comparar por el sistema de información y por registro manual la información pertinente a venta de boletería.

Ingresar registros pertinentes al manejo de la boleteria y verificar que se han ingresado en el sistema.

Generar los reportes y verificar que se cumpla con los requerimientos.

2.10 PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE CAMBIOS.

Para cualquier toma de decisión dentro del proyecto se hará por escrito en acta dirigido a el coordinador del proyecto, personal de calidad y al cliente.

Todos los recursos serán asignados con una semana de anticipación en la cual se asegurará su permanencia durante el tiempo de desarrollo del proyecto para garantizar el éxito del mismo y descrito en el acta.

Para cambios que se presentan en el proyecto y que afectan el alcance del mismo solo se podrán tomar por una junta directiva conformada por coordinador del proyecto, personal de calidad y el cliente.

2.11 TÉRMINOS Y CONDICIONES.

El proyecto se desarrollará en las instalaciones dispuestas por CINE LA GALERIA ubicadas en la ciudad de San Felipe de Venezuela.

La duración del proyecto es de 6 meses a partir de la firma del contrato.

Para la ejecución del proyecto se requiere que se cumplan las responsabilidades del proveedor y del cliente.

Cada cambio o actividad debe ser registrado en un acta firmada y aceptada por ambas partes.

Se hará una junta de directivos del proyecto semanalmente para unificar y analizar los avances y los inconvenientes que se puedan presentar en el proyecto y dar soluciones efectivas para llegar al objetivo del proyecto sistema de información de control de boletería.

2.12 PRECIO Y FORMA DE PAGO.

El costo total del proyecto es de Bs. F. 1.000 moneda legal, el cual será repartido de la siguiente forma:

Una cuota inicial por el 60%(por ciento) del proyecto, o sea Bs. F. 600 moneda legal y el restante 40% (por ciento) al culminar y hacer entrega del sistema de información de control de boletería.

El costo del software y las licencias descritas en el numeral 2.3 software. Será asumido en su totalidad por el cliente.

3.- Formulación y Seguimiento de Proyectos usando Microsoft Project

3.1 administrar y realizar un seguimiento

Cuando se administra un proyecto, se deben controlar los elementos del triángulo del proyecto: tiempo, dinero y ámbito. Al ajustar uno de estos elementos se ven afectados los otros dos. Eventos como retrasos inesperados, desfases de costos y cambios en los recursos pueden provocar problemas en la programación.

Si mantiene actualizada la información del proyecto, podrá ver siempre el estado más reciente del proyecto. De esta manera, puede identificar con anticipación problemas que pueden afectar al éxito del proyecto y utilizar Microsoft Project para encontrar soluciones.

3.2 procedimientos para realizar el seguimiento del progreso real de las tareas

Una vez configurado el proyecto e iniciado el trabajo, puede hacer un seguimiento de las fechas reales de comienzo y fin, del porcentaje de conclusión de las tareas y del trabajo real. El seguimiento de los valores reales muestra cómo los cambios afectan a otras tareas y, en última instancia, a la fecha de fin del proyecto. A continuación se presentan los procedimientos que contribuyen a realizar el seguimiento real de las tareas.

3.3 comprobar si las tareas se están realizando de acuerdo con el plan

Para que el proyecto se vaya desarrollando de acuerdo con la programación, es necesario asegurarse de que las tareas comiencen y finalicen a tiempo. La vista Gantt de seguimiento ayuda a encontrar puntos conflictivos, tareas que difieren del plan previsto. Después puede ajustar dependencias entre tareas, reasignar recursos o eliminar algunas tareas para cumplir las fechas límite.

La vista Gantt de seguimiento empareja la programación actual con la programación original para cada tarea. Una vez que haya guardado el proyecto con una línea de base, pero antes de haber especificado los datos reales en curso, la vista Gantt de seguimiento muestra tareas con las barras de la línea de base y las barras programadas o reales sincronizadas:

Al especificar valores reales, la barra superior puede desplazarse para mostrar una desviación respecto al plan:

En el menú Ver, haga clic en Gantt de seguimiento.

Para ver los campos de variación, en el menú Ver, elija Tabla y, a continuación, haga clic en Variación.

Si es necesario, presione la tecla TAB para ver los campos de variación.

En el menú Ver, elija Barras de herramientas y haga clic en Seguimiento.

Actualizar el progreso de las tareas en el proyecto.

Si la tarea ha comenzado según lo previsto, haga clic en la tarea y, a continuación, en Actualizar según programación.

Si la tarea no se está realizando según lo previsto, en los apartes siguientes aprenderá la forma de especificar las fechas reales de comienzo y fin, la duración real de la tarea y actualizar el progreso de una tarea como un porcentaje.

Nota: Para que aparezca la información de variación es necesario haber guardado una línea de base.

4.- Negociación de Tecnología Informática

4.1 TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

Cuando el poseedor de un conocimiento tecnológico patentado o protegido como secreto industrial decide transferirlo existe una razón de tipo económica, que se negocia a través del mecanismo de negociación de licencias.

Es aquí donde se determinan los mecanismos directos e indirectos de transmisión o transferencia de tecnología. Como mecanismos directos se mencionan la licencia para el uso de tecnología y la venta de tecnología, que constituyen las formas más claras para transmitir el conocimiento técnico. Entre los indirectos se encuentran la inversión extranjera, la asistencia técnica, la contratación de expertos, la adquisición de bienes de capital y equipos y la contratación del uso de marca, cuando estos contratos se presentan asociados a estándares de calidad.

La licencia es una forma de transmitir tecnología mediante su arrendamiento, el contrato de venta es una forma de transferir tecnología. El concepto de "transferencia" comprende la noción del cambio de dominio, mientras que por medio de la licencia, solo se arrienda el conocimiento.

La venta de tecnología es un mecanismo no tan frecuente como la licencia y normalmente se encuentra referido a la tecnología patentada, donde se enajena el derecho de propiedad industrial.

Los factores que pueden inducir al licenciante a autorizar el uso de tecnología son muy variados como la ubicación del mercado de venta, su estructura, el tipo de producto, el segmento del mercado al cual esta destinado el producto, el control cambiario para la aprobación de los contratos de licencias en el país receptor, la estructura de los derechos aduaneros, las tarifas y el sistema de control de precios, las regulaciones tributarias, el sistema de distribución del producto, la garantía de protección de los derechos intelectuales, la balanza de pago del país importador ya sea del producto o de la tecnología, la existencia y calidad de las materias primas, entre otros.

El proceso de transferir el conocimiento necesario al comprador de la licencia, es un proceso complejo, especialmente cuando se trata de productos o procesos no planteados. Cuando existen patentes involucradas el proceso se simplifica porque existe un punto de partida. El resto de la información que se traspase es motivo de reuniones técnicas, visitas a las plantas del licenciante, envío de expertos hacia las instalaciones del licenciatario etc. Incluso el licenciante deberá efectuar algunas operaciones piloto con el licenciatario, para adiestrarlo en la correcta utilización de la tecnología transferida.

En el contrato de licencia de tecnología, las partes deben enfrentar la negociación poniendo algo de su parte para después distribuirse los resultados. El licenciante es la persona que otorga la licencia, poseedor de los derechos, debe adoptar una actitud de entendimiento de las condiciones del mercado local sin pensar en condiciones insostenibles. El licenciatario es la persona que paga por los derechos para utilizar la patente, por su parte, debe entender que esta adquiriendo un conocimiento que ya ha sido desarrollado a un alto costo y que debe pagar por su apropiación. Debe conocer el derecho de propiedad intelectual que ampara a ese conocimiento y respetarlo, ya que es la única forma que el mismo pueda disfrutar de las ventajas que otorga el sistema de patentes o de protección de los secretos industriales.

4.2 INSTRUMENTOS DE LA TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA

En toda empresa de buen nivel tecnológico hay una persona o un departamento especial, según el tamaño de la empresa y su volumen de actividad, encargado de la administración no solo para procurar una mejor tecnología sino una forma de hacer negocios utilizando en ellos sus patentes.

Este ha llegado a ser uno de los principales objetivos de una eficiente administración. Al encargado de dicha área le compete la planificación, fomento, venta o adquisición de nuevas invenciones, el otorgamiento de licencias a terceros y, en general, promover acciones tendientes a lograr o mantener el liderazgo tecnológico de la empresa. Para el logro de tales objetivos es esencial la formación de un equipo calificado y multidisciplinario, en el que participen ingenieros, técnicos, abogados y gerentes.

Ahora su tarea es cada vez más compleja pues les compete la confección de mapas y gráficos de información sobre las patentes y tecnología que le interesan a la empresa y la negociación de aquellas que se desea licenciar y que la empresa no posea y sea adquirir.

Una de las técnicas más usadas respecto a patentes es aquella "de licencias cruzadas y pagos". Consiste en que dos empresas que poseen patentes en una misma área comparan su posición o miden su fuerza en materia de inventos: el que tiene mejor posición recibe dinero de la otra empresa a cambio del otorgamiento de licencias sobre aquellas que no posee. En la actualidad es cada vez más difícil negociar una licencia de un invento avanzado, sin poseer una patente que interese a la otra parte.

Desde el punto de vista del receptor de tecnología tiene la necesidad de la licencia para continuar o comenzar la fabricación de un producto de su enteres y desde el punto de vista del proveedor de tecnología tiene la necesidad de otorgar licencias, pues dada la actual existencia de varias empresas del mismo nivel tecnológico no es posible pretender guardar la tecnología; existe un mercado de tal forma que si una compañía se niega a licenciar otra lo hará, por lo cual al proveedor no le es tan sencillo negarse a otorgar una licencia. Su principal preocupación no esta en otorgarla o no, si no en buscar la forma de mejorar sus inventos antes que la competencia, para lo cual es importante obtener un beneficio pecuniario del invento, es decir: busca mantener el liderazgo y a la vez hacer negocios.

4.3 PRINCIPALES ASPECTOS DE LA NEGOCIACIÓN TECNOLÓGICA

Los contratos de licencia suelen comenzar con un preámbulo, elemento que es de una gran utilidad en caso de conflicto. El preámbulo ayuda a determinar la verdadera intención y espíritu que ha guiado a cada una de las partes al concurrir la celebración del contrato. Para ello es importante especificar la finalidad que cada parte ha tenido en cuenta para la celebración del acto. Se expresará así el tipo de conocimiento tecnológico que el licenciante posee y las necesidades que el licenciatario espera satisfacer con ellos.

Seguidamente, los contratos contienen las definiciones que una serie de términos que serán empleados a lo largo de toda su redacción habitual. Estas definiciones tienen por finalidad evitar cualquier dificultad en la verdadera interpretación de cada uno de los términos, tanto legales como técnicos, que se emplean en el contrato.

El objeto del contrato es su parte esencial. Indica sobre que propiedad intelectual recae la licencia; si se trata de patente, de know-how o de ambos. Se incluirán además aspectos secundarios, como puede ser la asistencia técnica, entrenamiento de personal, provisión de materias primas, marcas comerciales, sistemas administrativos y de control.

Cuando se trata de un contrato de licencia sobre una patente, se hará constar si esta incluye el know-how asociado. Si el contrato incluye una licencia de know-how, el licenciatario procura que el conocimiento que se le esta autorizando a utilizar sea debidamente descrito en el contrato mismo o en sus anexos. En algunas ocasiones la celebración de contratos de preparación, como el secrecy agreement, mediante el cual se da a conocer al futuro licenciatario el contenido temático de la información que posteriormente podrá adquirir, bajo reserva de confidencialidad, puede ser especialmente útil.

La licencia indicará el territorio geográfico en el cual el licenciatario puede hacer uso de ella; se dejará constancia del lugar de fabricación y de comercialización de los productos obtenidos si estos lugares fueren distintos.

La naturaleza de la licencia deberá también constar en el convenio; se indicará si es o no exclusiva. Si es exclusiva, deberá indicar claramente los países dentro de los cuales el licenciatario gozará de esta exclusividad. El significado de la exclusividad normalmente se define, para evitar así problemas de interpretación.

El pago de una suma de dinero al licenciante es una de las materias más arduas de convenir en la negociación. Este pago se hace normalmente en moneda extranjera y es usual que este expresado como un porcentaje periódico sobre las ventas que efectúe el licenciante. Este pago porcentual y periódico recibe el nombre de regalía o royalty, el que difiere de otros tipos de pagos como la suma alzada (lump sum) o el pago básico al momento de celebrar el contrato (dow payment). La regalía también puede estar expresada en una cantidad fija por unidad vendida.

Algunos países han fijado porcentajes máximos para los royalties con relación a las ventas del producto fabricado con la tecnología licenciada, como es el caso de Corea, entre un 3 y 8%, Brasil hasta 5%, India entre un 1 y 5%.

Respecto a la regalía, deberá expresarse con detalle la base de cálculo. Normalmente se excluye el impuesto a la venta y se deducen las devoluciones de mercaderías. Debe considerarse el descuento de precios que el licenciatario otorgue a sus clientes, como política de marketing o bien por ventas mayoristas. Los porcentajes que normalmente se estipulan, son entre 2% y 5 % sobre las ventas, estos porcentajes son también normalmente netos; es decir, después de deducidos los impuestos a la renta que los afectan en el país del licenciatario.

Una materia que siempre es muy discutible es aquella relativa a la propiedad de las mejoras a la tecnología que pueda introducir el licenciatario a la tecnología licenciada. En tales casos, y con el objeto de mantener un adecuado control de la tecnología, se puedan pactar cláusulas de promesa de compraventa o el otorgamiento de licencias gratuitas exclusivas, mientras dure el contrato.

Es de gran conveniencia para el licenciatario que el licenciante otorgue garantías respecto de los resultados que se alcanzan con la tecnología licenciada; esto es, que sirva para lo que el licenciante declaró en preámbulo.

Otro de los aspectos que debiera quedar claramente establecido en el contrato, es el que se refiere a la obligación de mantener vigente los derechos de propiedad industrial licenciados, mediante el pago oportuno de las anualidades cuanto se trate de patentes y marcas comerciales.

Cuando el licenciatario queda facultado para otorgar sublicencia, al licenciante normalmente le corresponde una parte de la remuneración que el primero percibirá. Habitualmente esta retribución es del orden del 25% de lo que el licenciatario percibe por la sublicencia, costo que es muy similar al que se cobra en cualquier intermediación de compra de tecnología.

Algunos contratos ligan la licencia con la compra obligada de determinadas materias primas o productos intermedios, cláusula que es considerada como restrictiva por la mayoría de las legislaciones. No obstante, hay casos en que por falta de alternativas de proveedores o por exigencias de estándares de calidad, el licenciatario debe recurrir necesariamente al licenciante para adquirir estos productos.

La duración del contrato es otro de los problemas importantes que el licenciatario debe tener muy en claro en la negociación, con el objeto de que pueda recuperar sus costos en un período de tiempo dado. Existen legislaciones que fijan una duración a los contratos de licencias y también establecen algunas restricciones para su renovación.

Es conveniente que las partes convengan las condiciones que podrían llevar al termino anticipado del contrato. Normalmente el licenciante queda facultado para hacerlo en caso de quiebra o insolvencia del licenciatario, cambios en la escritura societaria, conmoción interna en el país del licenciatario, expropiación de la empresa de este último y causas similares. También es necesario pautar cláusulas de salvaguardias, en caso que las condiciones existentes al momento de la contratación varíen sustancialmente durante la vigencia del contrato.

El problema de la legislación aplicable al contrato se resuelve por la vía de someter los conflictos a las normas y prácticas de comercio internacional, entregando la resolución de la contienda a un tribunal arbitral.

Sin perjuicio de las distintas traducciones que el contrato pueda tener, es necesario que las partes convengan una traducción oficial del contrato en determinado idioma. Los problemas de traducción pueden deparar algunas sorpresas en caso de conflictos entre las partes.

Estos son los aspectos que mas comúnmente se encuentran en los distintos contratos de licencias, sin que por ello sean únicos. Cada contrato de licencia es un asunto especial, que debe ser analizado de acuerdo a sus propias particularidades, a la naturaleza del objeto licenciado y a las características propias de cada una de las partes.

4.4 FORMAS Y MECANISMOS DE NEGOCIACIÓN TECNOLÓGICA

Se dice que toda negociación es un proceso mediante el cual se llega a conciliar o a comprometer recíprocamente intereses contrapuestos, hacia propósitos comunes y específicos. También se puede definir como un campo de conocimientos y de acción cuyo objetivo es ganar en el caso del regateo, y cooperar en el caso del método gana – gana.

No obstante, en todas ellas destacan tres elementos centrales: la negociación es siempre un acto pacífico que excluye la violencia como mecanismo; se basa en la buena fe de las partes negociantes y supone la intención de alcanzar acuerdos mutuamente aceptables para las partes.

La realidad demuestra, sin embargo, que aún hay áreas de la actividad humana que el computador no ha podido sustituir eficientemente. Una de estas es la que permite a hablar de la negociación como un arte, donde se envuelve un conjunto de elementos intangibles y aptitudes que constituyen la diferencia entre ser buen negociador o no serlo.

La negociación, según se ha definido anteriormente, puede recaer sobre cualquier objeto, material o inmaterial, susceptible de comerciarse lícitamente, en el caso de la tecnología.

4.5 ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN TECNOLÓGICA

Una buena forma de iniciar una negociación es llegar a ella conociendo a cabalidad tanto los intereses propios como los de la otra parte. Asimismo es preciso determinar claramente los objetivos que se pretende alcanzar y así estos son varios, conviene hacer una lista ordenada según la prioridad de los mismos.

En suma, la negociación es el uso eficiente de la información y del poder para afectar las partes involucradas.

4.5.1 La información

Es el elemento más importante de una negociación. Afecta la propia evaluación de la realidad y las decisiones que según ella se adopten. Cuando no se logra o no se intenta la información precisa es porque existe una tendencia a considerar que las propias negociaciones con otras personas son acontecimientos o sucesos limitados.

Un negociador poco experimentado, raras veces anticipa que necesitará información hasta que se encuentra ante una crisis que crea un conjunto de consecuencias impredecibles, no pronosticadas.

Cuando la persona cambia de opinión es generalmente porque se ha recibido información adicional o se han acostumbrado a lo que originalmente habría sido una idea nueva o innovadora.

Las señales son también un agente importante en la negociación cuando se sabe usarlas e interpretarlas.

Un buen negociador debe ser sensible a los factores no verbales de cualquier comunicación. Por ello es preciso que en el transcurso de una negociación, las señales son significativas si forman parte del todo e indican la dirección del movimiento.

4.5.2 El Poder de Negociación

Consiste en la capacidad o habilidad para conseguir los propios objetivos y ejercer control sobre la gente, los acontecimientos y las situaciones. En esencia, el poder no es ni bueno ni malo, según sean los objetivos de cada individuo y su capacidad de valorar lo obtenido.

En el terreno de la negociación propiamente, el poder puede darse de varias formas, algunas de ellas pueden ser: Formar competencia: Si se generan múltiples opciones o demandas por un bien cualquiera, el valor de este aumenta. Es obvio que entre más personas desean el producto, mayor es su valor. Este elemento es aplicable a todo tipo de servicios y bienes, en el caso del productor, o del dinero si se es consumidor.

Aquí hay que destacar que, generalmente, una negociación involucra al menos dos aspectos centrales; el técnico y el financiero. A ellos pueden sumarse el aspecto legal, el tributario y eventualmente tratándose de negociaciones internacionales, el de la legislación comparada o tratados internacionales, lo cual tendrá repercusión en todas las anteriores.

Lo anterior justifica que en una negociación se requiere un equipo multidisciplinario que conozca en detalle y profundidad cada componente negociable. Si la negociación es importante debe prepararse bien y dedicarle tiempo.

Hoy día resulta imposible ser experto en todos los campos. Por lo general la clase de conocimiento más requerida en la mayoría de las negociaciones es la capacidad de hacer preguntas inteligentes y saber si se están recibiendo las respuestas precisas.

Las necesidades de cada parte son diferentes. Si es posible establecer una conjetura razonable acerca de cuales son las necesidades del otro, entonces se puede predecir con mucha certeza lo que sucederá en cualquier relación con esa persona. No debe olvidarse que detrás de cada organización interpersonal, hay gente normal que lucha por satisfacer sus necesidades básicas.

Exige el máximo de tiempo en la otra parte: si se logra que la otra parte invierta mucho tiempo y esfuerzo en la negociación, la probabilidad de que rechace las ofertas difíciles dejadas para el final es proporcionalmente más baja.

El factor percepción: Debe partirse de la base de que todo el mundo es distinto, de modo de lo que para alguien es bueno o inofensivo, para otro resulta peligroso.

En una relación de contratación técnica jamás un negociador debe auto neutralizar la percepción que el otro tenga en su poder. Debe pensar siempre que esta dispuesto a utilizarlo salvo que obtenga una concesión a cambio de este hecho. No deben eliminarse públicamente las opciones sin conseguir algo a cambio.

La identificación: Se obtendrá el máximo de la capacidad negociadora al obtener que los demás se identifiquen con los planteamientos del negociante. Esto puede lograrse al mantener un comportamiento profesional razonable, así se obtiene la cooperación, la lealtad y el respeto de la gente con la que se trata.

Lo anterior hace necesario que exista un jefe del equipo negociador y que al interior de este, se den reglas e instrucciones precisas. Se debe destacar la inconveniencia de que hacia fuera se vea más de un interlocutor responsable formalmente de dirigir el equipo negociador, actuando el resto solo como consejeros o analistas y participando en las reuniones abiertas sólo en los temas de su especialidad.

Aunque parezca demás decirlo, conviene recordar que las discusiones al interior de un equipo negociador no deben nunca traslucirse a la otra parte negociadora: debe presentarse ante ella una posición sólida y unitaria.

La persistencia: Si se quiere convencer a alguien, hay que mostrarle la relevancia y valor inmediato de lo que se dice en términos de satisfacer sus necesidades y deseos. En este sentido la actitud y prestancia son muy importantes.

Negociar para sí mismo no siempre resulta fácil pues existen presiones y preocupaciones excesivas. Una actitud relajada y un tanto liviana en todas sus negociaciones traerá tres beneficios. Uno, tendrá más energía, porque siempre se tiene más cuando se disfruta lo que se hace. Dos, tendrá menos opciones. Y tres, obtendrá mejores resultados, porque la actitud canalizará la sensación de autocontrol y confianza en sí mismo, indicativa de opciones.

Lo anterior tal vez sea desconocido para muchos; sin embargo, no evita que haya serias dificultades a la hora de seleccionar al jefe del equipo negociador.

El negociador debe ser una persona experimentada y con poder suficiente para su gestión. La negociación es algo complejo que requiere preparación y esfuerzo previo y no permite la improvisación. Suele ocurrir con más frecuencia que la esperada que un miembro de un grupo negociador no solo sorprende y desconcierta a los contrarios sino a su propio grupo de trabajo con ciertas ponencias que luego de un análisis más detenido, resultan ser desventajosas.

El tiempo, es importante y hay que saber manejarlo a favor. En cualquier negociación, espere que se lleve a cabo alguna concesión importante y acuerdo poco antes del plazo final. Siempre tendrá ventaja quien conozca el tiempo del otro o el que tenga plazo más flexible pues a medida que se acerca el final del plazo, puede aumentar la presión y exigir más concesiones.

Los límites los impone por lo general uno mismo en actitud de autodisciplina y control del propio tiempo. Por esto no es necesario que se cumpla ciegamente un plazo; no debe tampoco ignorarse pero si analizarse ya que de esto depende el producto de una negociación, puede también negociarse.

Una vez seleccionado el licenciador comienzan las negociaciones previas para la perfecciona y determinación del contenido definitivo de la licencia.

Seguidamente se designa un jefe que conduzca las conversaciones en el proceso de negociación. Será labor del licenciador convencer al futuro licenciado de que la tecnología y las condiciones ofrecidas son aquellas deseadas por él.

La complejidad que involucra toda negociación de tecnología aconseja llevar registro de ella. No en términos de grabar cada sesión pues el solo hecho de saber que se esta registrando lo que se habla inhibe ha participar y se pierde espontaneidad y fluidez. Es preferible que cada parte encomiende alguien que tome las respectivas notas, las que incluso pueden sólo registrar los acuerdos que se vayan adoptando y obviar las discusiones.

Quien actúa de secretario deberá elaborar un minuta resumen luego de cada sesión de trabajo para que esta circule confidencialmente entre los miembros del equipo negociador de la siguiente sesión y para tenerla a la vista al momento de preparar la proposición del acuerdo final.

Es importante señalar que la parte que elabore el borrador de acuerdo final, tendrá una significativa ventaja sobre la otra, pues la hará trabajar sobre la base de sus proposiciones, en su lenguaje, estilo y ritmo.

4.6 TÉCNICAS PARA LA NEGOCIACIÓN DE CONTRATOS TECNOLÓGICOS

La negociación de contratos que tienen por objeto transacciones de tecnología o transferencia de conocimiento, no se diferencia sustancialmente de la negociación de otros contratos. Vale la pena recordar brevemente que un contrato es un acuerdo de voluntades entre dos o mas personas, que produce efectos jurídicos que son derechos y obligaciones para las partes.

Es importante recordar que sin perjuicio de una serie de distinciones semánticas, la palabra "contrato" es sinónima de "convención" y también de "convenio" que es el nombre con que se operan regularmente las universidades. Los llaman así, pero en realidad los convenios son contratos. En el plano internacional suelen usarse más las palabras "convención", "tratado" y "protocolo" cuando se trata de contratos que se suscribe entre Estados o entre empresas estatales. Convenciones, tratados y protocolos son en definitiva, contratos.

Desde luego como toda negociación es un acto pacifico, excluye la violencia. No podría haber un contrato válido si mediara alguna violencia para forzar la voluntad de una de las partes que va a contratar.

En seguida, la negociación supone la búsqueda de un equilibrio y de un encuentro justo de los intereses de las partes. Esto es muy importante porque cuando uno enfrenta una negociación relacionada con tecnología, puede cometer un grave error si solo busca ganar en todo, por que en este caso su contraparte se retirara de la negociación y no habrá contrato, o se sentirá tan perjudicada que en la ejecución, el cumplimiento posterior del acuerdo, será dificultoso y originara problemas.

Un tercer aspecto anímico es la seriedad: cuando uno hace una negociación tiene ya de algún modo tomada una decisión y, por lo tanto, lo debe animar la intención de concluirla en realidad y no de perder el tiempo en una discusión estéril que no conduzca a la celebración final del acto.

Cuando se trata de compraventa de maquinarias el objeto del contrato será la provisión de equipos, y estarán involucrados de todas maneras aspectos de transferencia de conocimiento no necesariamente incorporados en la maquinaria, como asistencia técnica para la operación de la maquinaria, asistencia técnica para la operación de la maquinaria, asistencia técnica para la manutención básica que pueda darse en la fabrica y tan bien el suministro de servicios regulares de repuestos.

En el proceso de negociación se puede distinguir tres etapas: preparación de la negociación, negociación y postnegociación.

4.6.1 Preparación de la negociación

Es indispensable tener un punto de partida para la preparación de la negociación, hay que hacerlo desde el momento en que el interés por contratar está claro para uno de los actores, que normalmente es el que va a adquirir el conocimiento tecnológico pero que también puede ser el que desea venderlo, sobre todo cuando se trata de suministro de maquinarias, las empresas que producen equipos no esperan a ser identificadas: mandan sus catálogos, visitantes y vendedores.

Constitución del equipo preparador: Se toma la decisión de buscar un acuerdo con una determinada contraparte, la primera actividad que uno debe cumplir es la de estructurar el equipo que va a preparar la negociación, el equipo humano. Este debe ser un equipo multidisciplinario, por que en él debe estar presentadas por lo menos cuatro especialidades.

Acopio de información: Una vez constituido el equipo preparador y designadas las personas que van a preparar la negociación, cada una de ellas debe hacer el acopio más exhaustivo posible de los antecedentes técnicos financieros y jurídicos, así como sobre la estrategia de la empresa, que es lo que puede aportar la gerencia.

Además es necesario reunir la mayor información posible sobre la contraparte: su naturaleza jurídica, su personal ejecutivo, su solvencia, su prestigio, en que términos financieros ha contratado con otras personas o instituciones, cuales son las cláusulas que ha aceptado relativas a propiedad industrial o, en general a transferencia de tecnología.

Cartas de intención: Cuando las negociaciones comprenden transferencia de secretos industriales, suele ser precisa cierta formalización de la intención de las partes en el sentido de involucrarse en un contrato a través de cartas de intención.

Estas cartas de intención no son del contrato finalmente deseado, pero constituyen en sí misma un contrato previo mediante el cual teniendo en consideración el interés declarado de contratar, el futuro licenciante señala cuales son los conocimientos que esta dispuesto a revelar al futuro licenciatario para facilitar su decisión, y este se obliga a mantenerlos en confidencialidad y a no utilizarlos en producción a menos que se llegue a un acuerdo final.

Todos los antecedentes deben ser examinados y discutidos en conjunto por el equipo preparador. No es fructífera una negociación cuando los miembros del equipo preparador han trabajado separados.

Aquí juega un rol importante la presencia del tercero impar, es decir, la participación de personas de las distintas áreas. Por ejemplo cuando se examina las especificaciones de la ingeniería de detalle la experiencia demuestra que tanto el especialista en finanzas como el asesor jurídico, porque están involucrados en la preparación general del negocio, hacen aportes valiosos. Por lo regular se trata de puntos muy gruesos que, precisamente por serlo se le han escapado a los especialistas o en su defecto, aportan una visión de conjunto que el especialista no suele tener.

Ejercicios de simulación: Cuando la negociación es compleja, existe una manera de anticipar lo que será la proposición de la contraparte a través de ejercicios de simulación.

Para ello se divide el equipo que prepara la negociación en dos grupos, de los cuales uno debe simular que es contraparte, y utilizar al máximo la información de que se dispone para estimar cuales pueden ser los puntos en que esa contraparte no va a hacer concesiones y en cuales puntos se podrá obtenerlas.

Modelo previo de la negociación: Cuando la negociación es compleja porque involucra muchos puntos de distinta índole por resolver con la contraparte, es aconsejable elaborar una pauta escrita de estos puntos, donde se esquematice las soluciones posibles e incluso se apunte respuesta para observaciones u objeciones que puedan surgir en la mesa. Naturalmente los negociadores deberán tener bastante cuidado de que estas pautas no trascienda a la contraparte.

Durante la preparación de la pauta de negociación debe identificarse con claridad cuales son los puntos más importantes en los que no se puede ceder y dentro de ellos, hasta donde puede llegarse en concesiones.

4.6.2 La negociación

Es interesante comentar de acuerdo con algunas experiencias los perfiles de los negociadores, generalmente fomentados por empresas que participan en licitaciones públicas o firmas multinacionales.

El Negociador fantasma: Todo equipo negociador debe tener una autoridad que toma las decisiones finales. Esta autoridad debe estar presente en la mesa de negociaciones cuando la negociación se abre, cuando la negociación termina y cuando los puntos previsibles durante una sesión no sean extremadamente conflictivos.

El negociador duro: El negociador duro es un hombre que no sonríe jamás, es un hombre que mueve negativamente la cabeza mientras se esta discutiendo porque no ésta de acuerdo con nada de lo que allí esta pasando. Esto mantiene a la contraparte con la sensación de que sus planteamientos y concesiones no son suficientemente satisfactorias, la predispone a ser más flexible y la incita a suavizar sus planteamientos.

El negociador amable: El negociador comprensivo y accesible, por el contrario, es un hombre que sonríe, que lleva generalmente la voz cantante durante la negociación, es el hombre que comprende la posición de la parte contraria y que su comportamiento va abriendo el camino para alcanzar ciertas concesiones o para explicar y lograr ciertos puntos de vista.

El negociador búho: Otro rol de interés es el del negociador observador. Este negociador no tiene responsabilidad de hablar pero esta atento durante la negociación a aspectos que se pueden esta pasando por alto a los otros miembros del equipo, toma notas, pasa breves mensajes escritos con observaciones para encender luces rojas o verdes.

Estando todos preparados conviene analizar las siguientes preguntas. ¿Dónde conviene negociar? ¿Conviene jugar del local o de visita? La respuesta no es fácil, porque una y otra alternativa tiene ventajas y desventajas.

La mayor ventaja de jugar de local, es que uno tiene la posibilidad de utilizar todo el equipo que preparo la negociación, porque lo tiene a mano.

La desventaja principal consiste en que los miembros del equipo no pueden dedicar todo su tiempo a la negociación. La familia considera que esa persona debe cumplir normalmente porque esta en el lugar donde reside. La empresa o la institución a que pertenece le exige que rinda como sino hubiera una negociación en curso. Y además debe estar concentrado en está.

En cuanto al idioma. Si uno va a negociar un contrato con una contraparte de habla hispana, no tendrá problemas de idioma, salvo que ocasionalmente haya documentos técnicos en otra lengua. En este último caso debe insistirse en una traducción que las partes aprueben, en el caso de trámite de los contratos tecnológicos en Colombia, se exige una traducción oficial para proceder a registrarlos.

Pero en la mesa suele darse también el caso de que uno tenga al frente una contraparte que no habla castellano, que habla inglés o que habla francés. La práctica indica que en esos casos uno debe pedir un intérprete, no importa si uno habla ingles como si hubiera nacido en Estados Unidos o Inglaterra. Porque aunque no comprenda perfectamente lo que está diciendo la otra parte, el hecho de que le traduzca un intérprete le da un margen de tiempo adicional para pensar, y este margen de tiempo es extraordinariamente importante en una mesa de negociación.

El texto de un contrato debe ser fácilmente entendible y, por lo tanto, no conviene recargarlo. De ahí que el detalle de las cuestiones técnicas y financieras debe por lo regular establecerse en documentos separados que hacen parte del contrato pero anexos a él de esta manera la lectura y compresión del contrato será rápida y fácil.

Dentro de cada uno de estos tipos de documentos que debe examinarse en la negociación, es preferible en general arrancar con los documentos de mayor detalle y de ahí pasar a los documentos que incorporen ese detalle en espacios más comprensivos.

Que pasa cuando una negociación se llega a un punto muerto? ¿Cuándo parece que la negociación se va a romper? Una alternativa es formar una comisión mixta para que discuta eso separadamente mientras se sigue negociando en la mesa principal, y que regrese con una proposición de arreglo. Este es un buen mecanismo pero es preferible suspender entre tanto la negociación principal, porque el equipo negociador se queda incompleto. Así se establece un grupo de trabajo para dilucidar puntos de desacuerdo, se debe insistir en esperar su proposición antes de continuar la negociación.

La revisión del texto. La pauta escrita de negociación debe revisarse y discutirse en equipo al término de cada día de la negociación, para ajustarla e introducirle las modificaciones necesarias. Es imposible que el trabajo preparatorio haya previsto todas las circunstancias que puedan ocurrir en la mesa, todas las observaciones o proposiciones que pueda recibir, todos los argumentos de la contraparte, de manera que al termino de cada día y si es posible, durante la pausa del mediodía, hay que revisar el punto de negociación en que uno se encuentra y preparar el camino para el día o la sesión siguiente.

Se pueden concretar posteriormente los resultados de la negociación en un "acuerdo final". El equipo solo debe dar su acuerdo definitivo cuando no quedan puntos pendientes, no debe dar nunca su consentimiento final hasta que todas las cuestiones hayan sido superadas, de manera que no queden aspectos por resolver después de la negociación. Porque un eventual desacuerdo posterior, por múltiples razones, pueden echar por tierra la negociación misma.

La negociación como todo negocio debe cerrarse formalmente, para esto existe la llamada "exposición de cierre". Para concluir con la negociación, cuando se alcanza el acuerdo total debe cerrarse el proceso con una intervención del jefe del equipo en que se exprese satisfacción pero nunca triunfalismo, porque si se afecta el ego de las partes esto se puede proyectar posteriormente en forma negativa sobre la ejecución o cumplimiento del contrato.

En cuanto a las relaciones sociales. Con estos elementos que son bastantes básicos se puede decir que está cubierto el proceso de negociación de un contrato en la mesa. Pero durante el mismo tiempo hay otros aspectos que tienen importancia, que son las relaciones sociales. Existen invitaciones cruzadas a almorzar o a cenar. Si la empresa con que uno esta tratando tiene un relacionista público, cursará invitaciones al jefe de la delegación o a la delegación completa. Algunas de estas invitaciones son un acto de camaradería para todos los miembros de ambos equipos.

Es importante recordar que estas invitaciones no tienen un propósito estrictamente social, hospitalario, sino también obtener mayor información sobre qué es lo que uno esta pensando durante el proceso de negociación, cuales son las intenciones, cuales son los principales puntos de acuerdo y desacuerdo.

4.6.3 La Postnegociación

Con posterioridad a la negociación, hay dos etapas importantes para destacar: formalidad y estímulos al personal.

La formalidad comprende el envío de notas de reconocimiento en términos similares a los expresados durante el cierre de la negociación y el cumplimiento cuidadoso de los compromisos adoptados, en los términos establecidos.

Los estímulos al personal propio son importantes como política dentro de la institución para mantener su motivación.

Para negociar hay habilidades que son innatas. Hay gente que nace negociadora y hay gente que nace sin esta cualidad. La manera de superar esta carencia, si se le puede llamar así, es justamente la conformación de equipos, y trabajar con estas y otras técnicas puesto que la suma de las cualidades que aportan los miembros del equipo conduce al resultado deseado.

4.7. LA INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA

4.7.1 La tecnología como un activo de la compañía

Dentro del balance de la empresa la tecnología se maneja contablemente como un activo representado en:

Capital de trabajo

Edificios

Maquinaria

Vehículos

Capital humano

Tecnología

4.7.2 Principales métodos para valorar tecnología

Existen diversos métodos para valorar tecnología, no es sólo su valor contable, sino también su valor de uso y su impacto comercial.

Suma fija:

Honorario basado en costos de investigación (personal + gastos + costos del capital).

Honorario basado en ventas esperadas.

Honorarios basados en utilidades esperadas.

Honorario basado en la negociación.

Pago Variable:

Regalía sobre ventas. Usualmente la tasa va del 1% al 5%, por 1 a 3 años y con frecuencia hasta 5 años.

Regalía sobre utilidades. Las tasa van normalmente del 5% al 20%, con un máximo del 30%.

4.7.2 Formula Teórica Mixta

Esta fórmula se usa en China para valorar tecnología:

PT = PAGO POR LA TECNOLOGÍA

G = GASTOS LA INVESTIGACIÓN EN INSUMOS

S = SALARIOS

CC = COSTOS DE CAPITAL UTILIZADO EN LA INVESTIGACIÓN

r = RIESGO PROMEDIO EN EL DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA

n = NÚMERO DE EMPRESAS QUE USAN LA TECNOLOGÍA

t = TIEMPO EN AÑOS DE USO DE LA TECNOLOGÍA POR PARTE DE LA EMPRESA

p= PARTICIPACIÓN DEL CONCEDENTE EN LA UTILIDAD DEL USUARIO

Es el aumento en la tasa de utilidades obtenido por la empresa que usa la tecnología.

Métodos para calcular las regalías

Al final de la negociación lo que finalmente interesa es saber que royalties o regalías genera el emprendimiento o la innovación.

S.E.M. = Según el marrano, aunque la expresión es despectiva.

VALOR DEL MERCADO O NORMA DE COSTUMBRE EN EL SECTOR

EL 25% O EL 33% DE LA UTILIDAD NETA

COSTOS DE I + D MÁS % DE UTILIDAD

MÉTODO ANALÍTICO CON CONTABILIDAD DE COSTOS:

DIFERENCIAL DE TIR: Es la tasa que hace que los ingresos sean iguales en los egresos producidos en una determinada alternativa de inversión. Se considera el valor del dinero en el tiempo.

El principal supuesto de la TIR es que todos los flujos de caja se reinvierten siempre a la misma tasa. El valor futuro neto es igual a cero. El calculo de la TIR emplea el método del tanteo y error.

EL ROI es un indicador de rentabilidad que permite calcular la rentabilidad generada por una inversión, pero sin considerar

el valor del dinero en el tiempo y sin considerar los cambios que pueden presentar los componentes que la definen.

DIFERENCIAL DEL COSTO DE MANUFACTURA

DIFERENCIAL DEL VALOR AGREGADO

DIFERENCIAL DEL CASH FLOW: Ingresos y egresos generados en determinada alternativa de inversión.

MÉTODOS COMBINADOS

4.7.4 Factores que influyen en el valor de la tecnología

IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN: Radical o incremental.

CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGÍA: En que etapa se encuentra con relación a la introducción, crecimiento, madurez o declive.

ESTADO DE DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA: Cual es el estado del arte de la tecnología?.

UTILIDAD GENERADA POR EL PRODUCTO: En cuanto a los beneficios obtenidos.

CARÁCTER EXCLUSIVO DE LA LICENCIA: Geográfica o espacialmente.

TAMAÑO Y CALIDAD DEL MERCADO: De acuerdo al sector al que pertenezca la innovación.

ALCANCE TRANSECTORIAL DE LA INNOVACIÓN: Puede ser usada la innovación en diferentes sectores industriales o de servicios?.

LA FUERZA DE UNA PATENTE O SECRETO COMERCIAL: La propiedad industrial es fuerte en cuanto a la estrategia de protección de la innovación?.

VENTAJAS DE LA NUEVA TECNOLOGÍA: Con respecto a la tecnología anterior.

COMPETENCIA DE OTRAS TECNOLOGÍAS: es más rentable o tiene riesgo ante posibles sustitutos?.

GRADO DE COMPETENCIA EN EL MERCADO: Existen otras tecnologías que compitan con las mismas características?

DURACIÓN DE LA LICENCIA: En tiempo.

INVERSIÓN REQUERIDA PARA UTILIZAR LA NUEVA TECNOLOGÍA: Cual es el valor de la inversión?

NIVEL TECNICO DEL CONCESIONARIO: Tiene capacidad técnica?

OTORGAMIENTO DE SUBLICENCIAS: Esta aprobado dar sublicencias a terceros?

PLAN DE PRODUCCIÓN: Será en escala, estándar, o personificada?

PAGO INICIAL: Cuales son los royalties de la patente y sus honorarios?.

4.7.5 El Contrato de Confidencialidad

Con el ánimo de proteger las diferentes innovaciones que surgen de la actividad emprendedora, también por el respeto a las ideas y a la creatividad, se ha generado el concepto de "Contrato de Confidencialidad". Este permite tener una protección temporal sobre un tipo de negocio, restringe la actividad de la competencia en cuanto al acceso y uso de la información y le da un mayor de nivel de seriedad al negocio.

4.7.8 Un Modelo de Contrato de Confidencialidad

Expongo a continuación un modelo para la redacción de "CONTRATO DE CONFIDENCIALIDAD EN MATERIA DE INVENCIONES Y DESARROLLO TECNOLÓGICO".

CLAUSULA PRIMERA: DEFINICIONES. A los efectos del presente Contrato, los términos empleados se considerarán con arreglo a lo siguiente: I) PARTES CONTRATANTES. Son aquellas personas físicas, consideradas mayores de edad conforme a la legislación aplicable o personas jurídicas legalmente constituidas, cuyos datos de identificación figuran en el ANEXO al presente Contrato, denominadas, por una parte, EL PROPIETARIO y por otra parte, EL INTERESADO. II) EL PROPIETARIO es el autor de un proyecto de desarrollo o perfeccionamiento tecnológico ya patentado o susceptible de serlo, identificado también en el Anexo del presente Contrato. III) EL INTERESADO es la persona que planea valorar la viabilidad técnica y comercial del proyecto relacionado, con el fin de llevar a cabo la explotación del mismo en alguna de sus formas. IV) CONFIDENCIALIDAD DE LA INFORMACION. A los efectos de cumplir con el objeto del presente Contrato, el término confidencialidad de la información comprende cualquier clase de información referente al proyecto relacionado. Dicha información será mantenida en reserva por quien la recibe y no será revelada de ninguna forma, en todo o en parte, a ninguna persona física o jurídica que no sea parte de este Contrato.

CLAUSULA SEGUNDA: OBJETO. A fin de llevar a cabo las negociaciones tendientes al logro de la finalidad propuesta; EL PROPIETARIO se obliga a entregar al INTERESADO toda la información confidencial o no, relativa al proyecto relacionado que sea necesaria para valorar su viabilidad técnica y comercial; por su parte, EL INTERESADO se obliga a utilizar dicha información confidencial en forma reservada y será responsable frente al PROPIETARIO ante el incumplimiento de esta obligación, ya sea por sí mismo o por sus agentes, representantes o dependientes. La obligación de confidencialidad y de utilizar la información entregada continuará en vigor indefinidamente.

CLAUSULA TERCERA: OBLIGACION ESPECIAL DEL INTERESADO.

EL INTERESADO se obliga a devolver inmediatamente al PROPIETARIO, luego de recibido su requerimiento por escrito, todas las copias de la información confidencial facilitada, o también a requerimiento escrito, destruir totalmente las mencionadas copias. La destrucción de la información confidencial deberá ser confirmada por escrito por el INTERESADO.

CLAUSULA CUARTA: OBLIGACION ESPECIAL DEL PROPIETARIO. EL PROPIETARIO se obliga a comunicar al INTERESADO, por el medio previsto en la Cláusula décima, la recepción de una oferta de un tercero para suscribir un contrato que tenga por objeto cualquier forma de explotación del proyecto relacionado, encontrándose pendientes las negociaciones previstas por este Contrato. EL INTERESADO estará facultado a responder, por el mismo medio y en un plazo máximo de diez días contados a partir del siguiente a la comunicación, si es de su interés igualar las condiciones ofrecidas por el tercero. Vencido dicho plazo, sin la respuesta del INTERESADO, EL PROPIETARIO tendrá derecho a concretar negociaciones con el tercero.

CLAUSULA QUINTA: AMBITO TERRITORIAL. De concretarse las negociaciones que se celebren en el marco de este Contrato, la explotación comercial del proyecto se llevará acabo en el territorio del país o los países que se mencionan en el ANEXO.

CLAUSULA SEXTA: SANCIONES. En caso de incumplimiento de las obligaciones respectivas, las partes acuerdan: 1. Reclamarse los daños y perjuicios que en cada caso correspondan; 2. Convienen la mora automática; sin necesidad de interpelación judicial o extrajudicial alguna; y 3. Convienen por adelantado el otorgamiento de una medida precautoria a favor de la parte cumplidora sin necesidad de probar la existencia de daño.

CLAUSULA SEPTIMA: REGLAS DE INTERPRETACION. El presente Contrato se interpretará de conformidad con las siguientes consideraciones: I) Este acuerdo unifica y reemplaza todos los acuerdos y entendimientos anteriores o simultáneos entre las partes, escritos o verbales, con relación a su objeto; II) Ninguna cláusula o condición de este Contrato podrá ser renunciada sin consentimiento escrito de las partes. La indulgencia o tolerancia permitidas por cualquiera de las partes en algún aspecto del Contrato, no constituirán una renuncia a la cláusula o condición pactadas; III) Siempre que el contexto de este Contrato así lo requiera, el género masculino incluirá el femenino o neutro; el número singular incluirá el plural y la referencia a una o más partes incluirá a todos los cesionarios de dicha parte; IV) Las referencias y títulos contenidos en este Contrato, están incluidos por razones de conveniencia práctica y no afectan de manera alguna el significado o la interpretación del Contrato; V) Si cualquier disposición de este Contrato fuere considerada inválida, ilegal o no exigible, ello no afectará a las demás estipulaciones del Contrato, el que será interpretado como la disposición inválida, ilegal o no exigible nunca hubiera sido pactada. CLAUSULA OCTAVA: ARBITRAJE, LEY APLICABLE Y TRIBUNALES COMPETENTES. I) Arbitraje. Las diferencias que se suscitaren en la interpretación o aplicación del presente Contrato, así como las situaciones no previstas, serán resueltas inapelablemente por un tribunal de tres miembros, dos de ellos, designados uno por cada parte, los que de común acuerdo designarán a un tercero, quien ejercerá la presidencia, debiendo ser un idóneo de acuerdo con el asunto que se discute. Los árbitros deberán resolver de acuerdo con la equidad. El plazo de designación de cada uno de los miembros del tribunal será de 15 (quince) días corridos. El Tribunal dispondrá de 30 (treinta) días corridos a partir de la fecha en que se hubiere constituido, para pronunciar su laudo. II) Ley aplicable. Serán aplicables a toda cuestión a que diere lugar este Contrato, su ejecución o sus consecuencias, las leyes del país designado en el ANEXO. III) Tribunales Competentes. Sin perjuicio de lo expresado en el numeral I) de la presente cláusula, serán competentes para entender en las cuestiones a que diere lugar este Contrato, los Tribunales Judiciales del país cuya ley fuere aplicable.

CLAUSULA NOVENA: DOMICILIOS. Los domicilios establecidos en el ANEXO constituyen domicilios especiales a todos los efectos de este Contrato. Si una parte cambiare de domicilio, deberá ponerlo en conocimiento de la otra por el medio establecido en la cláusula siguiente, dentro de los quince días corridos de efectuado.

CLAUSULA DECIMA: NOTIFICACIONES. A los efectos de este Contrato se conviene como medio válido de comunicación la Nota con acuse de recibo. El acuse de recibo deberá contener fecha, nombre completo, firma, aclaración de firma e identificación de quien lo recibió, con expresión del tipo de documento.

ANEXO AL CONTRATO DE CONFIDENCIALIDAD EN MATERIA DE INVENCIONES Y DESARROLLO TECNOLOGICO

CLAUSULA PRIMERA: DEFINICIONES.

PROPIETARIO:

Identificación:

Domicilio:

INTERESADO:

Identificación:

Domicilio:

PROYECTO DE DESARROLLO O PERFECCIONAMIENTO TECNOLOGICO:

Descripción:

2.6.2. Comunicado de prensa

A continuación menciono algunos comunicados de prensa que se hacen después de una negociación o antes, para informar a la opinión pública y a la competencia de algunos acuerdos estratégicos.

NASD y la empresa japonesa Softbank firman el acuerdo de constitución de

"Nasdaq-Japan Electronic Stock Market", un nuevo mercado bursátil electrónico que entrará en funcionamiento el cuarto trimestre del año 2000

15 de junio de 1999

Personas de contacto: Andrew MacMillan, NASD

(212) 858-4150

Scott Peterson, NASD

(202) 728-8955

Charlotte Rush, Softbank

(212) 503-5468

Nueva York, NY—La empresa National Association of Securities Dealers, Inc. (NASD®) y Softbank Corporation firmaron hoy un acuerdo en Tokio para crear una nueva empresa de capital conjunto, —Nasdaq-Japan— con el objetivo de desarrollar y poner en marcha un nuevo mercado bursátil electrónico en Japón que estará operativo para el último trimestre del año 2000.

El proyecto de Nasdaq-Japan se construirá según el modelo de mercado electrónico para la negociación de valores que utiliza The Nasdaq Stock Market® y utilizará Internet como vía de comunicación principal para ofrecer un mercado de valores de tecnología punta. Este nuevo mercado ofrecerá a los inversores japoneses la oportunidad de invertir en los valores más fuertes de las industrias de nuevas tecnologías (sin duda las de mayor crecimiento hoy en día) y facilitará la colocación de capital propio a las empresas japonesas emergentes.

Frank G. Zarb, Presidente y Director General de NASD, señaló: "Es una asociación natural que se produce en el momento justo. Con ayuda de nuestro fuerte socio japonés, Softbank, aprovecharemos todo el potencial de Internet para crear un mercado de valores que estimule la creación de empleo y el desarrollo económico. Softbank y Nasdaq® aunarán esfuerzos, experiencia, know-how y tecnología para ofrecer a los inversores japoneses la posibilidad de negociar con los valores más importantes del mundo, potenciando el desarrollo de un mercado en el que las empresas japonesas emergentes tendrán más oportunidades de encontrar financiación corporativa.

Masayoshi Son, Presidente y Director General de Softbank, afirmó: "La experiencia de Nasdaq como creador del mercado de valores más avanzado del mundo nos ayudará a construir un mercado de valores para Japón que estimule el crecimiento del capital y la actividad empresarial, actualmente un tanto adormecidas. El sistema que vamos a establecer conjuntamente en Japón tendrá una liquidez y una transparencia sin parangón y ofrecerá a los inversores japoneses unas posibilidades de negocio a las que nunca habían tenido acceso. Pronto se convertirá en el modelo de interconexión financiera internacional".

Estructura del mercado

Nasdaq-Japan lanzará una innovadora estructura de mercado que aprovechará la liquidez inmediata inherente al modelo de Nasdaq Market Maker, y ofrecerá al mismo tiempo una gran transparencia gracias a la centralización del flujo de órdenes. El mercado funcionará las 24 horas del día, asegurando el acceso ininterrumpido a las mayores oportunidades de inversión en Nasdaq-Japan y sus empresas filiales.

Valores cotizados

Gracias a este nuevo mercado, los inversores japoneses podrán invertir en los valores de mayor crecimiento del mundo. NASD y Softbank prevén que se podrá negociar con todos los valores que cotizan en Nasdaq, con índices tales como el Nasdaq-100 Index Tracking StockSM (símbolo QQQ), y con acciones representativas de las empresas japonesas en expansión que decidan cotizar en Nasdaq-Japan.

Market Makers para Nasdaq-Japan

Entre los Market Makers (creadores de mercados o sociedades de contrapartida)que formarán el mercado electrónico de Nasdaq-Japan figurarán algunas de las mayores compañías de valores japonesas y estadounidenses. De hecho, ya se han iniciado las conversaciones con empresas punteras para establecer el grupo inicial de Market Makers.

Titularidad de Nasdaq-Japan

Nasdaq-Japan se constituirá como empresa privada con ánimo de lucro de la que serán titulares a partes iguales NASD y Softbank. Ambas socios prevén una importante participación en el capital societario de las principales compañías financieras japonesas y estadounidenses. Nasdaq-Japan empleará principalmente recursos locales y estará dirigida por un gerente japonés.

Regulación

Softbank y NASD garantizarán a sus inversores el más alto grado de protección y el respeto absoluto de la legalidad vigente. La nueva plaza utilizará las tecnologías más avanzadas en cuanto a supervisión e inspección de mercado para asegurar a todos sus miembros un funcionamiento íntegro, transparente y conforme a la legislación.

Ventajas

El nuevo mercado ofrecerá múltiples ventajas entre las que cabe destacar:

Un mercado transparente, eficaz, de fácil acceso, perfectamente regulado y con liquidez instantánea. Acceso a los emisores de fondos de capital procedentes de todo el planeta gracias a la sofisticada red de telecomunicaciones que permitirá la conexión sin interrupción entre Nasdaq-Japan y los negocios financieros de todo el mundo. La posibilidad de que los inversores japoneses puedan invertir en muchos de los valores que cotizan en Nasdaq, en valores de las empresas japonesas de alta tecnología que decidan cotizar, así como en productos estructurados tales como el Nasdaq-100 Index Tracking StockSM. La posibilidad de que los inversores estadounidenses puedan invertir en empresas japonesas gracias al sistema de cotización dual en ambos mercados, Nasdaq-Japan y The Nasdaq Stock Market. La creación de empleo y la potenciación del desarrollo económico de Japón a través de un mercado dinámico que servirá de vínculo entre inversores y emprendedores.

Información sobre NASD

NASD es la mayor organización autorreguladora del mercado de valores de los Estados Unidos y es la empresa matriz de Nasdaq-Amex Market Group, Inc. y de NASD Regulation Inc. A través de su filial reguladora, la NASD se ocupa de crear reglas y normativas, constituye un foro para la resolución de litigios y supervisa la actuación de sus miembros con el fin de salvaguardar y proteger los intereses de los inversores. A través de Nasdaq-Amex Market GroupSM, la NASD gestiona The Nasdaq Stock Market y la Bolsa Americana

(American Stock Exchange, Amex®). La competencia reguladora de NASD se extiende a 5.600 firmas de correduría e intermediación y a más de medio millón de profesionales de la industria de valores. La NASD puede proporcionar a los consumidores que lo soliciten informes profesionales y disciplinarios sobre las empresas que participan en el mercado y sobre corredores o intermediarios particulares. También proporciona asesoramiento para la presentación de reclamaciones.

Si desea más información sobre NASD y sus filiales, puede visitar las siguientes páginas Web: http://www.nasd.com ; ; http://www.nasdr.com ; o el servicio de noticias Nasdaq-Amex NewsroomSM, en la dirección: http://www.nasdaqnews.com .

Información sobre Softbank

La empresa Softbank de Tokio es una de las mayores compañías japonesas del sector de la información electrónica. Es, además, el mayor distribuidor del país de software y publicaciones de informática y participa en más de 60 compañías relacionadas con Internet. Softbank es propietaria del 51 por ciento de Yahoo Japan Corporation (JOTC: 4689), 60 por ciento de GeoCities Japan, 100 por cien de ZDNet Japan, 50 por ciento de broadcast.com Japan, 60 por ciento de ONSALE Japan, 50 por ciento de CarPoint Japan, 53 por ciento de InsWeb Japan, 60 por ciento de E-Loan Japan, así como del 58 por ciento de E*TRADE Japan. En los Estados Unidos, Softbank posee el 69 por ciento de Ziff-Davis Inc. (NYSE:ZD), 26 por ciento de Yahoo! Inc. (Nasdaq:Yahoo), 80 por ciento de Kingston Technology y el 27 por ciento de E*Trade Group Inc. (EGRP). Si desea más información sobre Softbank, puede visitar la siguiente página Web: http://www.softbank.com .

Anuncio de información en Internet

Para ofrecer más información sobre este acontecimiento se ha creado una página Web especial en la siguiente dirección: http://www.nasdaq-japan.com El vídeo que recoge la firma del acuerdo en Tokio está disponible en inglés y japonés en: http://webevents.broadcast.com/softbank/index.html .

Algunos datos de interés sobre Nasdaq-Japan

LOS SOCIOS: Softbank Corporation y The Nasdaq Stock Market financiarán a partes iguales, 50/50, la creación de Nasdaq-Japan. Actuarán como Market Makers un grupo de las más importantes compañías financieras estadounidenses y japonesas.

TITULARIDAD: Nasdaq-Japan se constituirá como empresa privada con ánimo de lucro de la que serán titulares a partes iguales NASD y Softbank. Ambas socios prevén una importante participación en el capital societario de las principales compañías financieras japonesas y estadounidenses.

OBJETIVO: Ofrecer a los inversores japoneses la oportunidad de invertir en los valores que representan la tecnología más avanzada del mundo y que presentan mayores posibilidades de crecimiento, así como facilitar la colocación de capital propio a las empresas japonesas en desarrollo.

Bibliografía.

Gerencia Estratégica – Fred, R. David

Manual del Usuario de Microsoft Project. –Serie Windows – Microsoft Corporation

Manual Digital :  Curso de Microsoft Project 2000 – Gala Institute

Evaluación de Proyectos.  Guillermo Baca Urbina.  Editorial Mc Graw Hill

Preparación y Evaluación de Proyectos.  Nassir Sapag Chain – Reinaldo Sapag Chain.  Editorial Mc Graw Hill.

Economía Básica.  Francisco Mochon.  Editorial Mc Graw Hill.

 

Elaborado por:

T.S.U. Henry Jesus Mendoza Pacheco

38 Años de edad.

Trabajo elaborado el 20 de Febrero de 2008.


Partes: 1, 2


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