Gerencia de proyectos en Sistemas de información (página 2)

1. Estrategia de Tecnologías de Información.

    En forma similar a la Estrategia del
Negocio, la Estrategia de Tecnologías de
Información es el resultado de una serie de decisiones
sobre su alcance, competencias y
manejo:

El Alcance de la Tecnología
está asociado con decisiones que determinan el tipo de
tecnologías que se utilizarán (e.g.,
tecnologías orientadas a objetos, arquitecturas cliente/servidor, manejo
de imágenes,
robótica, multimedia,
etc.).

Las Competencias Sistémicas identifican las
características y fortalezas de las tecnologías que
serán críticas para la
creación/extensión de estrategias de
negocios
(conectividad, accesibilidad, confiabilidad, desempeño).

Las decisiones de manejo de la Tecnología
permiten determinar el alcance de propiedad
sobre la tecnología, así como posibilidades de
alianzas o sociedades.
     Un cuarto componente de la estrategia de
TI, la Infraestructura y Procesos de
Tecnología, tiene tres elementos
interrelacionados:

La Arquitectura
Tecnológica de la empresa, en
donde se especifican las prioridades y políticas
que permiten la integración de aplicaciones
tecnológicas, así como los mecanismos de autoridad y
toma de
decisiones con relación a
tecnología.

Los Procesos relacionados con el desarrollo de
aplicaciones tecnológicas, con su administración y con la operación de
ellas.

Las Habilidades, es decir, las experiencias,
competencias, compromisos, valores y
normas de la
gente encargada de entregar productos y
servicios de
tecnología.
     En forma similar a la Infraestructura y
Procesos de la
Organización, este cuarto componente se refiere a la
manera como se instrumenta la Estrategia de TI en actividades,
equipos de trabajos, compromisos y demás elementos
asociados con el trabajo en
la empresa. En este
caso, los procesos son procesos asociados con las TI, como
podría ser el desarrollo de un nuevo sistema, la
impresión de recibos telefónicos, la evaluación
de nuevas soluciones
informáticas para la organización, o la operación del
centro de
cómputo, entre otros.

    Es importante caracterizar a la
alineación de estrategias como el resultado de un ajuste
estratégico y de una integración funcional
simultáneamente. El ajuste estratégico se obtiene
cuando se toman decisiones que posicionan adecuadamente a la
empresa en el mercado (o a las
tecnologías en la Empresa). Un buen ajuste
estratégico permite capitalizar la estructura,
procesos y habilidades de la gente en la implementación de
la estrategia organizacional (o de tecnología).

    Por su parte, la integración
funcional representa la alineación entre los elementos
asociados directamente con el negocio, y aquéllos que
tienen que ver con la tecnología en sí. La
integración Funcional es importante porque para cambiar
las estrategias de negocios pueden aprovecharse las oportunidades
de las tecnologías, y porque si las estrategias de
negocios cambian, esto tendrá impacto en la estrategia
tecnológica.

    El descubrir oportunidades para
innovar los procesos de una empresa
aprovechando las ventajas que brindan las tecnologías de
información, pone énfasis en la vinculación
entre estrategias de tecnología y de negocios
(integración funcional), utilizando a las TI como un
facilitador para transformar la infraestructura y procesos del
negocio.

    Una metodología que puede seguirse para
instrumentar esta perspectiva consiste de cinco pasos:

Selección del proceso a
innovar, en función de
los fines del negocio (definidos en la estrategia de la
organización).

Identificación de los facilitadores para el
cambio, donde
se considera a las TI y también a otros elementos
culturales o estructurales que podrían ayudar a innovar el
proceso.

Creación de una visión del nuevo proceso,
donde se definen objetivos y
atributos para el desempeño del proceso, y se hace un
diseño
del mismo.

Diseño de alternativas de implementación,
donde se define la manera como habrá de instrumentarse la
visión generada en el paso anterior.

Implementación del nuevo proceso, donde se
instrumenta el nuevo proceso.
     Lo interesante de esta
metodología es que los medios (TI
entre otros) se consideran antes de definir la visión del
proceso (el cómo). De esta manera, se busca que la
visión sea lo más innovadora posible.

    El empleo de las
tecnologías para la instrumentación de nuevas estrategias de
negocios requiere conocer las fuerzas/debilidades de la
infraestructura interna de tecnología y administrar el
riesgo
tecnológico adecuadamente. A diferencia de la perspectiva
anterior, la innovación se da fundamentalmente en los
procesos tecnológicos y no en los procesos
organizacionales.

    Esta perspectiva podría
aplicarse, por ejemplo, cuando el área de TI cambia sus
mecanismos de entrega de productos informáticos hacia las
áreas funcionales, descentralizando actividades que
anteriormente eran competencia
únicamente del área central de TI. En este caso,
los procesos de informática se ven modificados para
permitir la instrumentación de nuevas estrategias de
negocio.

    La entrega de productos y servicios
de tecnología en la organización, y su método de
ajuste asociado, es el que tiene que ver con la
elaboración y ejecución de planes
tecnológicos. La administración estratégica se enfoca
a decidir cómo responder a las necesidades de los clientes, y el
rol de la gerencia
consiste en fijar prioridades y en balancear los resultados a
corto plazo con los de largo plazo.

    Un error común de los
responsables de la función informática es tener
planes de sistemas
demasiado amplios que pretenden cubrir todas las necesidades del
negocio, desde aquéllas verdaderamente importantes, hasta
aquéllas que son deseables pero no fundamentales; y como
resultado, los esfuerzos se diseminan y no se obtienen los
objetivos planteados en un principio.

    Para ponderar entre sí los
distintos proyectos
informáticos, deben tomarse en cuenta los beneficios
económicos, los beneficios intangibles, los beneficios
tecnológicos, y la manera como un determinado proyecto apoya
los objetivos de la organización.

    En resumen, los pasos para la
planificación estratégica de los
sistemas de
información son:

• Identificar metas, objetivos y
  estrategias.
• Examinar tendencias tecnológicas y cómo
  pueden estas utilizarse para crear nuevas oportunidades y
  ventajas competitivas.
• Determinar los factores claves de éxito
  para la organización e identificarlos dentro del
  organigrama
  de la empresa.
• Realizar entrevistas
  a los ejecutivos claves para determinar: problemas,
  oportunidades y necesidades de información.
• Desarrollar un Modelo del
  Negocio, o sea la descripción breve de cada una de las
  actividades de los procesos clave de la empresa.
• Identificar los "requerimientos de
  información" de cada una de las actividades de los
  procesos del Modelo. Al terminar este esfuerzo quedará
  claro qué información es generada por cada
  actividad y qué información requiere para
  generarla. De esta forma se obtiene la relación
  existente entre los procesos. Los "requerimientos de
  información" no son datos sino una
  expresión coloquial en el lenguaje
  de los conocedores del proceso, por ejemplo Pronóstico
  de demanda,
  Disponibilidad de Servicios, Regulaciones, Costo
  operacional, etc.
• Crear una "Arquitectura de Datos", o sea identificar
  las "entidades de datos" del negocio, sus atributos, sus
  relaciones y su dominio. A esto
  se llama también "Modelo de Datos" y a las relaciones
  entre las entidades "Modelo Entidad-Relación". Estos
  modelos se
  logran en sesiones de "modelaje de datos" en que un facilitador
  busca la colaboración de los expertos de cada aspecto
  del negocio para construir el modelo.
• Establecer la Arquitectura de Aplicaciones que agrupa
  requerimientos similares de procesamiento de
  datos de los procesos en unidades de sistemas
  (teóricos) y las Bases de Datos
  (también teóricas) para satisfacer los
  requerimientos de información de la empresa.

En la siguiente figura se presenta, un bosquejo posible
para un plan de sistemas
de información.

La realización de un Plan de Sistemas de
Información dentro de cualquier organización, tiene
como finalidad asegurar la adecuación entre los objetivos
estratégicos de la misma y la información necesaria
para soportar dichos grandes objetivos.

El descubrir oportunidades para innovar los procesos de
una empresa aprovechando las ventajas que brindan las
tecnologías de información, pone énfasis en
la vinculación entre estrategias de tecnología y de
negocios (integración funcional), utilizando a las TI como
un facilitador para transformar la infraestructura y procesos del
negocio.

El empleo de las tecnologías de la
información para la instrumentación de nuevas
estrategias de negocios requiere conocer las fuerzas/debilidades
de la infraestructura interna de tecnología y administrar
el riesgo tecnológico adecuadamente.

2.-
Introducción a Gerencia de
Proyectos

2.1 RESUMEN EJECUTIVO.

CINE LA GALERIA maneja los datos de boletería en
forma manual, de la
siguiente manera:

Lleva a mano registros diarios
de ventas de
proyecciones que fueron registradas en el transcurso del
día. Con estos registros se saca un reporte diario y uno
quincenal que va especificado por fecha, valor, nombre
del film, sala, , dicho reporte la base, para hacer las estadísticas de ventas según el
numero de boletas que fueron vendidas por función, cuantas
quedan sin vender y el acumulado de ventas.

Se va a desarrollar un sistema de
información para tener el control
actualizado en boletería sobre el manejo de funciones,
diferentes descuentos y ventas, soportado por una base de
datos.

El sistema estará en capacidad de:

Generar los reportes diarios y quincenales.

Facilitar el ingreso de nuevos registros a la base de
datos.

Brindar información actualizada y oportuna al
personal
administrativo del CINE LA
GALERIA.

Para el desarrollo del proyecto se escogió un
motor de bases de
datos SQL bajo
ambiente
ORACLE 8.0,
escogido por su facilidad de manejo, documentación, soporte multiusuario y su
adaptabilidad e interconexión a redes, se cuenta con un
presupuesto de
Bs. F. 8.000,00, el proyecto tiene una duración de 6 meses
a partir de la firma del contrato.

2.2 OBJETIVO
GENERAL.

La necesidad del cliente es tener un sistema de
información de control de boletería, donde se puede
encontrar el numero de boleta, tipo de boleta (si es de
cortesía), función, día y hora, descuentos
(si existen) y saber cuantas boletas se venden por
función, cuantas quedan sin vender y el acumulado de
ventas.

2.3 OBJETIVO ESPECIFICO.

Desarrollar un sistema de información para tener
el control actualizado en boletería sobre el manejo de
funciones, diferentes descuentos y ventas.

2.4 ALCANCE.

2.4.1 DESCRIPCION DE LAS NECESIDADES Y
OBJETIVOS.

Para dar solución al procesamiento manual de los
datos, se diseñará un sistema de información
con soporte en un motor de bases de datos SQL bajo ambiente
ORACLE 8.0, el cual generara los reportes.

El sistema existente para el manejo de boletería
en Cine La Galería, se encuentra soportado
básicamente por una infraestructura física, compuesta por
las redes de cableado de datos para el sistema de control de
boletería, sistemas de distribución, regulación y control
de datos y sistemas de protección
eléctrica.

Asimismo, la distribución de comunicaciones
de voz, se encuentra sobre una plataforma similar, como son el
cableado, strips telefónicos, regletas de conexión,
terminales, conducciones etc…

Para dar solución se necesita realizar un cambio
en red de datos, en
la que están soportados los equipos de computo,
reconfigurando los equipos actuales o remplazando los existentes
y revisando todos los puntos de red.

Se realizará un sistema de información
para tener una adecuada numeración de boletería,
teniendo en cuenta los nuevos parámetros sobre descuentos,
horas y días de funciones. Así mismo se lograra
controlar todo lo relacionado sobre ventas de boletería,
dineros y boletas sobrantes de cada función.

Para montar la red de tal forma que la base de datos
pueda ser administrada correctamente con los permisos de acceso a
la información se permitirá que está pueda
ser consultada, modificada o eliminada desde los diferentes
puntos que conforman la red, en la cual se realizará la
base de datos compartida, montada a partir de una plataforma de
sistema operativo
abierto para permitir la actualización de la base de datos
en tiempo real.
Está actualización se realizará de manera
automática cada vez que se realiza una venta y se
permitirá realizar unos listados y estados de venta ya
preestablecidos en formatos de salida listos para
impresión de acuerdo a los formatos suministrados por el
cliente.

2.4.2 SUPUESTOS Y PREMISAS.

2.4.2.1 SUPUESTOS.

Para cualquier toma de decisión dentro del
proyecto se hará por escrito en acta dirigido al
coordinador del proyecto, personal de calidad y al
cliente.

Todos los recursos
serán asignados con una semana de anticipación en
la cual se asegurará su permanencia durante el tiempo de
desarrollo del proyecto para garantizar el éxito del mismo
y descrito en el acta.

La documentación del proyecto será
realizada en cada una de sus etapas y cuyo documentador
será conocedor del proyecto en su totalidad y asignado por
el cliente.

En caso de algún inconveniente, si la persona encargada
de la documentación es retirada, será reemplazada
por una de igual perfil.

Se realizará documentación administrativa
manuales de
procedimiento
seguimiento y control del proyecto.

2.4.2.2 PREMISAS.

El cliente suministrara toda la información sobre
el manejo de boletería.

El proveedor es el único punto de contacto con el
cliente para el desarrollo del proyecto.

2.5 LISTA DE ENTREGABLES Y NIVELES DE
SERVICIOS.

Teniendo en cuenta los objetivos, el alcance y la
solución entre los encargados del proyecto y los
directivos de la empresa se llego a que nosotros realizaremos un
montaje de una red de área local
(LAN), que
permita realizar el intercambio de datos entre la base de datos
central con sus aplicaciones en terminales.

Se entregará un sistema de información de
control de boletería que satisfaga los requerimientos de:
numeración de boletería que se harán de
manera semiautomática, control de descuentos y manejo de
tiempos.

Se entregará una configuración de hardware y software que le
permitirá a la empresa mediante el nuevo sistema de
información de control de boletería optimizar su
proceso de manejo de boletería en un 200%.

Se llegará con calidad de
servicio al cliente por lo cual su beneficio financiero se
verá reflejado en la reducción de costos por la
reducción de errores, disminución de tiempo al
empleado por la manipulación de los datos.

El cliente dispondrá de la infraestructura
física para ser modificada de acuerdo a los requerimientos
del sistema de información que corresponde a la red de
datos.

Se entregará la documentación pertinente
al diseño del sistema de información junto con los
manuales para el usuario final sobre instalación ,
descripción de pantallas, controles y manipulación
de los datos dentro de la base de datos .

La capacitación para los usuarios será
realizada por parte del proveedor por una persona encargada del
desarrollo del sistema.

2.6 CRONOGRAMA.

TIEMPO TOTAL: 180 Días.

El tiempo de ejecución y entrega del proyecto ha
sido estimado en seis meses (180 DÍAS) para el desarrollo
completo del proyecto.

Con un tiempo de holgura de 22 días.

FASES DEL PROYECTO

Nuestro proyecto comprende una sola fase que abarca
desde el análisis, hasta la implantación del
nuevo sistema y capacitación al usuario final.

ETAPAS DEL PROYECTO

Las etapas del proyecto son:

Análisis del sistema.

Diseño de la base de datos.

Desarrollo del sistema de información y pruebas.

Implantación.

Capacitación.

Descripción de las etapas.

Análisis con un tiempo estimado de ocho
días en el que se incluye levantamiento de
información recolección de inconvenientes
solución de inconvenientes y los requerimientos para el
nuevo sistema.

Diseño con un tiempo estimado de sesenta
días en el que se establece los diseños
lógicos y los diseños físicos incluyendo
todos los procesos de entrada y salida para el manejo de
Boletería.

Desarrollo con un tiempo estimado de sesenta y cinco
días en la cual se podrá realizar una
reevaluación de los diseños, programación, pruebas y
correcciones.

Implantación con un tiempo estimado de quince
días en el cual se llevara acabo la implantación
del nuevo sistema.

Capacitación con un tiempo estimado de cinco
días en el se entregara la documentación del
sistema y la capacitación de usuario.

2.7. ORGANIZACIÓN.

2.7.1 FUNCIONES DE CADA CARGO.

Desarrollo.

Se encarga de diseño de software y de redes
incluyendo los procedimientos y
controles así como de la documentación
correspondiente.

Prueba.

Se encarga de la fase de evaluación del nuevo
sistema y en sus especificaciones software, hardware, control,
documentación, comunicación y redes

Piloto.

Se encarga por la velación de las funciones de
hardware, software y redes en lo que consiste en tener los
requerimientos que necesite el proyecto en todo
momento.

Análisis y programación.

Se encarga de la recolección de los detalles de
sistemas y procedimientos, diagramación y la
creación de diccionario de
datos, además de producir el código
y las aplicaciones.

Diseño e Implementaron.

Se encarga de formular las características que
debe tener la aplicación así como especificar la
posición de los datos mensajes y encabezados sobre
pantallas, reportes y la implementación del
sistema.

Instalación.

Se encarga de situar los componentes de hardware,
software, comunicación y redes en cada uno de los puntos
ubicados en el diseño.

Mantenimiento.

Se encarga después de la implementación de
revisar que todos los equipos, aplicaciones, conexiones se
encuentren funcionando correctamente manteniendo la velocidad de
procesamiento, manejo del volumen de la
información y rapidez de la misma.

Administrador de Recursos.

Se encarga de controlar que el sistema funcione de
acuerdo a los requerimientos de los usuarios cumpliendo con las
especificaciones de hardware software y red.

Capacitado.

Se encarga de enseñar como es el funcionamiento
del sistema a los usuarios y resolver preguntas de cómo
realizar ciertos procedimientos.

Coordinador.

Se encarga de velar las tareas y actividades que se
realizaran de acuerdo al cronograma y que sean cumplidas
satisfactoriamente de acuerdo a los objetivos.

Aseguramiento de calidad.

Se encarga de velar que todas las actividades,
procedimientos y desarrollos se cumplan de acuerdo a las normas
técnicas que rigen en los estatutos
legislativos sobre calidad de software, hardware,
documentación, comunicación y redes.

2.8. RESPONSABILIDADES.

CLIENTE.

Se encargará de disponer de un espacio
físico en las instalaciones para realizar el desarrollo
del proyecto

Disponer de un ambiente de trabajo amable
para los empleados del proyecto

Disponer el inmobiliario y equipos de oficina.

Disponer los servicios básicos
necesarios.

Proveer todos los suministros y
papelería.

Dispondrá de una persona para realizar toda la
documentación del proyecto.

SOFTWARE.

Se encargara de suministrar:

Sistema operativo Windows 95
para dos equipos.

Paquete administrativo Project 98 para un
equipo.

Paquete contable Siigo 5.0 para un equipo.

Paquetes de aplicaciones:

Microsoft Office 97 para
dos equipos.

Microsoft Internet
Explorer 5.

Base de Datos Oracle 8.

Licencias correspondientes de los paquetes anteriormente
nombrados y documentaciones.

PROVEEDOR.

El proveedor se encargara de hacer entrega de un sistema
de información para tener el control actualizado en
boletería sobre el manejo de Funciones, diferentes
descuentos y ventas.

Se entregará una configuración de hardware
y software que le permitirá a la empresa mediante el nuevo
sistema de información de boletería optimizar sus
procesos de manejo de boletería.

HARDWARE.

Se entregara un Equipos de cómputo que se
describe todas sus especificaciones en el anexo sobre IBM PC 300
GL.

Equipos de comunicaciones

Dos MODEM Motorola
V.90.

Dos Tarjetas de red
NETGEAR FA310TX.

Un concentrador 3COM de cinco puertos base
100.

Cableado
estructurado nivel 5.

SOFTWARE DE COMUNICACIÓN.

El Software de comunicación será para
redes Microsoft
protocolo
IPX.

2.9 CRITERIOS DE ACEPTACIÓN.

PROVEEDOR Y CLIENTE:

Con base al sistema de información de control de
boletería se deben probar las siguientes operaciones sobre
el sistema:

Retirar e ingresar registros de venta de
boletería y comparar por el sistema de información
y por registro manual
la información pertinente a venta de
boletería.

Ingresar registros pertinentes al manejo de la boleteria
y verificar que se han ingresado en el sistema.

Generar los reportes y verificar que se cumpla con los
requerimientos.

2.10 PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE
CAMBIOS.

Para cualquier toma de decisión dentro del
proyecto se hará por escrito en acta dirigido a el
coordinador del proyecto, personal de calidad y al
cliente.

Todos los recursos serán asignados con una semana
de anticipación en la cual se asegurará su
permanencia durante el tiempo de desarrollo del proyecto para
garantizar el éxito del mismo y descrito en el
acta.

Para cambios que se presentan en el proyecto y que
afectan el alcance del mismo solo se podrán tomar por una
junta directiva conformada por coordinador del proyecto, personal
de calidad y el cliente.

2.11 TÉRMINOS Y CONDICIONES.

El proyecto se desarrollará en las instalaciones
dispuestas por CINE LA GALERIA ubicadas en la ciudad de San
Felipe de Venezuela.

La duración del proyecto es de 6 meses a partir
de la firma del contrato.

Para la ejecución del proyecto se requiere que se
cumplan las responsabilidades del proveedor y del
cliente.

Cada cambio o actividad debe ser registrado en un acta
firmada y aceptada por ambas partes.

Se hará una junta de directivos del proyecto
semanalmente para unificar y analizar los avances y los
inconvenientes que se puedan presentar en el proyecto y dar
soluciones efectivas para llegar al objetivo del proyecto sistema
de información de control de boletería.

2.12 PRECIO Y FORMA
DE PAGO.

El costo total del proyecto es de Bs. F. 1.000 moneda
legal, el cual será repartido de la siguiente
forma:

Una cuota inicial por el 60%(por ciento) del proyecto, o
sea Bs. F. 600 moneda legal y el restante 40% (por ciento) al
culminar y hacer entrega del sistema de información de
control de boletería.

El costo del software y las licencias descritas en el
numeral 2.3 software. Será asumido en su totalidad por el
cliente.

3.-
Formulación y Seguimiento de Proyectos usando Microsoft
Project

3.1 administrar y realizar un
seguimiento

Cuando se administra un proyecto, se deben controlar los
elementos del triángulo del proyecto: tiempo, dinero y
ámbito. Al ajustar uno de estos elementos se ven afectados
los otros dos. Eventos como
retrasos inesperados, desfases de costos y cambios en los
recursos pueden provocar problemas en la
programación.

Si mantiene actualizada la información del
proyecto, podrá ver siempre el estado
más reciente del proyecto. De esta manera, puede
identificar con anticipación problemas que pueden afectar
al éxito del proyecto y utilizar Microsoft Project para
encontrar soluciones.

3.2 procedimientos para realizar el seguimiento del
progreso real de las tareas

Una vez configurado el proyecto e iniciado el trabajo,
puede hacer un seguimiento de las fechas reales de comienzo y
fin, del porcentaje de conclusión de las tareas y del
trabajo real. El seguimiento de los valores
reales muestra
cómo los cambios afectan a otras tareas y, en
última instancia, a la fecha de fin del proyecto. A
continuación se presentan los procedimientos que
contribuyen a realizar el seguimiento real de las
tareas.

3.3 comprobar si las tareas se están
realizando de acuerdo con el plan

Para que el proyecto se vaya desarrollando de acuerdo
con la programación, es necesario asegurarse de que las
tareas comiencen y finalicen a tiempo. La vista Gantt de
seguimiento ayuda a encontrar puntos conflictivos, tareas que
difieren del plan previsto. Después puede ajustar
dependencias entre tareas, reasignar recursos o eliminar algunas
tareas para cumplir las fechas límite.

La vista Gantt de seguimiento empareja la
programación actual con la programación original
para cada tarea. Una vez que haya guardado el proyecto con una
línea de base, pero antes de haber especificado los datos
reales en curso, la vista Gantt de seguimiento muestra tareas con
las barras de la línea de base y las barras programadas o
reales sincronizadas:

Al especificar valores reales, la barra superior puede
desplazarse para mostrar una desviación respecto al
plan:

En el menú Ver, haga clic en Gantt de
seguimiento.

Para ver los campos de variación, en el
menú Ver, elija Tabla y, a continuación, haga clic
en Variación.

Si es necesario, presione la tecla TAB para ver los
campos de variación.

En el menú Ver, elija Barras de herramientas y
haga clic en Seguimiento.

Actualizar el progreso de las tareas en el
proyecto.

Si la tarea ha comenzado según lo previsto, haga
clic en la tarea y, a continuación, en Actualizar
según programación.

Si la tarea no se está realizando según lo
previsto, en los apartes siguientes aprenderá la forma de
especificar las fechas reales de comienzo y fin, la
duración real de la tarea y actualizar el progreso de una
tarea como un porcentaje.

Nota: Para que aparezca la información de
variación es necesario haber guardado una línea de
base.

4.- Negociación de Tecnología
Informática

4.1 TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA

Cuando el poseedor de un conocimiento
tecnológico patentado o protegido como secreto industrial
decide transferirlo existe una razón de tipo
económica, que se negocia a través del mecanismo de
negociación de licencias.

Es aquí donde se determinan los mecanismos
directos e indirectos de transmisión o transferencia de
tecnología. Como mecanismos directos se mencionan la
licencia para el uso de tecnología y la venta de
tecnología, que constituyen las formas más claras
para transmitir el
conocimiento técnico. Entre los indirectos se
encuentran la inversión
extranjera, la asistencia técnica, la
contratación de expertos, la adquisición de
bienes de
capital y
equipos y la contratación del uso de marca, cuando
estos contratos se
presentan asociados a estándares de calidad.

La licencia es una forma de transmitir tecnología
mediante su arrendamiento, el contrato de venta es una forma de
transferir tecnología. El concepto de
"transferencia" comprende la noción del cambio de dominio,
mientras que por medio de la licencia, solo se arrienda el
conocimiento.

La venta de tecnología es un mecanismo no tan
frecuente como la licencia y normalmente se encuentra referido a
la tecnología patentada, donde se enajena el derecho de
propiedad industrial.

Los factores que pueden inducir al licenciante a
autorizar el uso de tecnología son muy variados como la
ubicación del mercado de venta, su estructura, el tipo de
producto, el
segmento del mercado al cual esta destinado el producto, el
control cambiario para la aprobación de los contratos de
licencias en el país receptor, la estructura de los
derechos
aduaneros, las tarifas y el sistema de control de precios, las
regulaciones tributarias, el sistema de distribución del
producto, la garantía de protección de los derechos
intelectuales,
la balanza de pago
del país importador ya sea del producto o de la
tecnología, la existencia y calidad de las materias
primas, entre otros.

El proceso de transferir el conocimiento necesario al
comprador de la licencia, es un proceso complejo, especialmente
cuando se trata de productos o procesos no planteados. Cuando
existen patentes involucradas el proceso se simplifica porque
existe un punto de partida. El resto de la información que
se traspase es motivo de reuniones técnicas, visitas a las
plantas del
licenciante, envío de expertos hacia las instalaciones del
licenciatario etc. Incluso el licenciante deberá efectuar
algunas operaciones piloto con el licenciatario, para adiestrarlo
en la correcta utilización de la tecnología
transferida.

En el contrato de licencia de tecnología, las
partes deben enfrentar la negociación poniendo algo de su
parte para después distribuirse los resultados. El
licenciante es la persona que otorga la licencia, poseedor de los
derechos, debe adoptar una actitud de
entendimiento de las condiciones del mercado local sin pensar en
condiciones insostenibles. El licenciatario es la persona que
paga por los derechos para utilizar la patente, por su parte,
debe entender que esta adquiriendo un conocimiento que ya ha sido
desarrollado a un alto costo y que debe pagar por su
apropiación. Debe conocer el derecho de propiedad
intelectual que ampara a ese conocimiento y respetarlo, ya
que es la única forma que el mismo pueda disfrutar de las
ventajas que otorga el sistema de patentes o de protección
de los secretos industriales.

4.2 INSTRUMENTOS DE LA TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA

En toda empresa de buen nivel tecnológico hay una
persona o un departamento especial, según el tamaño
de la empresa y su volumen de actividad, encargado de la
administración no solo para procurar una mejor
tecnología sino una forma de hacer negocios utilizando en
ellos sus patentes.

Este ha llegado a ser uno de los principales objetivos
de una eficiente administración. Al encargado de dicha
área le compete la planificación, fomento, venta o
adquisición de nuevas invenciones, el otorgamiento de
licencias a terceros y, en general, promover acciones
tendientes a lograr o mantener el liderazgo
tecnológico de la empresa. Para el logro de tales
objetivos es esencial la formación de un equipo calificado
y multidisciplinario, en el que participen ingenieros,
técnicos, abogados y gerentes.

Ahora su tarea es cada vez más compleja pues les
compete la confección de mapas y gráficos de información sobre las
patentes y tecnología que le interesan a la empresa y la
negociación de aquellas que se desea licenciar y que la
empresa no posea y sea adquirir.

Una de las técnicas más usadas respecto a
patentes es aquella "de licencias cruzadas y pagos". Consiste en
que dos empresas que
poseen patentes en una misma área comparan su
posición o miden su fuerza en
materia de
inventos: el que
tiene mejor posición recibe dinero de la otra empresa a
cambio del otorgamiento de licencias sobre aquellas que no posee.
En la actualidad es cada vez más difícil negociar
una licencia de un invento avanzado, sin poseer una patente que
interese a la otra parte.

Desde el punto de vista del receptor de
tecnología tiene la necesidad de la licencia para
continuar o comenzar la fabricación de un producto de su
enteres y desde el punto de vista del proveedor de
tecnología tiene la necesidad de otorgar licencias, pues
dada la actual existencia de varias empresas del mismo nivel
tecnológico no es posible pretender guardar la
tecnología; existe un mercado de tal forma que si una
compañía se niega a licenciar otra lo hará,
por lo cual al proveedor no le es tan sencillo negarse a otorgar
una licencia. Su principal preocupación no esta en
otorgarla o no, si no en buscar la forma de mejorar sus inventos
antes que la competencia, para lo cual es importante obtener un
beneficio pecuniario del invento, es decir: busca mantener el
liderazgo y a la vez hacer negocios.

4.3 PRINCIPALES ASPECTOS DE LA NEGOCIACIÓN
TECNOLÓGICA

Los contratos de licencia suelen comenzar con un
preámbulo, elemento que es de una gran utilidad en caso
de conflicto. El
preámbulo ayuda a determinar la verdadera intención
y espíritu que ha guiado a cada una de las partes al
concurrir la celebración del contrato. Para ello es
importante especificar la finalidad que cada parte ha tenido en
cuenta para la celebración del acto. Se expresará
así el tipo de conocimiento tecnológico que el
licenciante posee y las necesidades que el licenciatario espera
satisfacer con ellos.

Seguidamente, los contratos contienen las definiciones
que una serie de términos que serán empleados a lo
largo de toda su redacción habitual. Estas definiciones
tienen por finalidad evitar cualquier dificultad en la verdadera
interpretación de cada uno de los
términos, tanto legales como técnicos, que se
emplean en el contrato.

El objeto del contrato es su parte esencial. Indica
sobre que propiedad intelectual recae la licencia; si se trata de
patente, de know-how o de ambos. Se incluirán
además aspectos secundarios, como puede ser la asistencia
técnica, entrenamiento de
personal, provisión de materias primas, marcas
comerciales, sistemas
administrativos y de control.

Cuando se trata de un contrato de licencia sobre una
patente, se hará constar si esta incluye el know-how
asociado. Si el contrato incluye una licencia de know-how, el
licenciatario procura que el conocimiento que se le esta
autorizando a utilizar sea debidamente descrito en el contrato
mismo o en sus anexos. En algunas ocasiones la celebración
de contratos de preparación, como el secrecy agreement,
mediante el cual se da a conocer al futuro licenciatario el
contenido temático de la información que
posteriormente podrá adquirir, bajo reserva de
confidencialidad, puede ser especialmente útil.

La licencia indicará el territorio
geográfico en el cual el licenciatario puede hacer uso de
ella; se dejará constancia del lugar de fabricación
y de comercialización de los productos obtenidos
si estos lugares fueren distintos.

La naturaleza de
la licencia deberá también constar en el convenio;
se indicará si es o no exclusiva. Si es exclusiva,
deberá indicar claramente los países dentro de los
cuales el licenciatario gozará de esta exclusividad. El
significado de la exclusividad normalmente se define, para evitar
así problemas de interpretación.

El pago de una suma de dinero al licenciante es una de
las materias más arduas de convenir en la
negociación. Este pago se hace normalmente en moneda
extranjera y es usual que este expresado como un porcentaje
periódico sobre las ventas que
efectúe el licenciante. Este pago porcentual y
periódico recibe el nombre de regalía o royalty, el
que difiere de otros tipos de pagos como la suma alzada (lump
sum) o el pago básico al momento de celebrar el contrato
(dow payment). La regalía también puede estar
expresada en una cantidad fija por unidad vendida.

Algunos países han fijado porcentajes
máximos para los royalties con relación a las
ventas del producto fabricado con la tecnología
licenciada, como es el caso de Corea, entre un 3 y 8%, Brasil hasta 5%,
India entre un
1 y 5%.

Respecto a la regalía, deberá expresarse
con detalle la base de cálculo.
Normalmente se excluye el impuesto a la
venta y se deducen las devoluciones de mercaderías. Debe
considerarse el descuento de precios que el licenciatario otorgue
a sus clientes, como política de marketing o
bien por ventas mayoristas. Los porcentajes que normalmente se
estipulan, son entre 2% y 5 % sobre las ventas, estos porcentajes
son también normalmente netos; es decir, después de
deducidos los impuestos a la
renta que los afectan en el país del
licenciatario.

Una materia que siempre es muy discutible es aquella
relativa a la propiedad de las mejoras a la tecnología que
pueda introducir el licenciatario a la tecnología
licenciada. En tales casos, y con el objeto de mantener un
adecuado control de la tecnología, se puedan pactar
cláusulas de promesa de compraventa o el otorgamiento de
licencias gratuitas exclusivas, mientras dure el
contrato.

Es de gran conveniencia para el licenciatario que el
licenciante otorgue garantías respecto de los resultados
que se alcanzan con la tecnología licenciada; esto es, que
sirva para lo que el licenciante declaró en
preámbulo.

Otro de los aspectos que debiera quedar claramente
establecido en el contrato, es el que se refiere a la
obligación de mantener vigente los derechos de propiedad
industrial licenciados, mediante el pago oportuno de las anualidades
cuanto se trate de patentes y marcas comerciales.

Cuando el licenciatario queda facultado para otorgar
sublicencia, al licenciante normalmente le corresponde una parte
de la remuneración que el primero percibirá.
Habitualmente esta retribución es del orden del 25% de lo
que el licenciatario percibe por la sublicencia, costo que es muy
similar al que se cobra en cualquier intermediación de
compra de tecnología.

Algunos contratos ligan la licencia con la compra
obligada de determinadas materias primas o productos intermedios,
cláusula que es considerada como restrictiva por la
mayoría de las legislaciones. No obstante, hay casos en
que por falta de alternativas de proveedores o
por exigencias de estándares de calidad, el licenciatario
debe recurrir necesariamente al licenciante para adquirir estos
productos.

La duración del contrato es otro de los problemas
importantes que el licenciatario debe tener muy en claro en la
negociación, con el objeto de que pueda recuperar sus
costos en un período de tiempo dado. Existen legislaciones
que fijan una duración a los contratos de licencias y
también establecen algunas restricciones para su
renovación.

Es conveniente que las partes convengan las condiciones
que podrían llevar al termino anticipado del contrato.
Normalmente el licenciante queda facultado para hacerlo en caso
de quiebra o
insolvencia del licenciatario, cambios en la escritura
societaria, conmoción interna en el país del
licenciatario, expropiación de la empresa de este
último y causas similares. También es necesario
pautar cláusulas de salvaguardias, en caso que las
condiciones existentes al momento de la contratación
varíen sustancialmente durante la vigencia del
contrato.

El problema de la legislación aplicable al
contrato se resuelve por la vía de someter los conflictos a
las normas y prácticas de comercio
internacional, entregando la resolución de la
contienda a un tribunal arbitral.

Sin perjuicio de las distintas traducciones que el
contrato pueda tener, es necesario que las partes convengan una
traducción oficial del contrato en
determinado idioma. Los problemas de traducción pueden
deparar algunas sorpresas en caso de conflictos entre las
partes.

Estos son los aspectos que mas comúnmente se
encuentran en los distintos contratos de licencias, sin que por
ello sean únicos. Cada contrato de licencia es un asunto
especial, que debe ser analizado de acuerdo a sus propias
particularidades, a la naturaleza del objeto licenciado y a las
características propias de cada una de las
partes.

4.4 FORMAS Y MECANISMOS DE NEGOCIACIÓN
TECNOLÓGICA

Se dice que toda negociación es un proceso
mediante el cual se llega a conciliar o a comprometer
recíprocamente intereses contrapuestos, hacia
propósitos comunes y específicos. También se
puede definir como un campo de conocimientos y de acción
cuyo objetivo es ganar en el caso del regateo, y cooperar en el
caso del método gana – gana.

No obstante, en todas ellas destacan tres elementos
centrales: la negociación es siempre un acto
pacífico que excluye la violencia como
mecanismo; se basa en la buena fe de las partes negociantes y
supone la intención de alcanzar acuerdos mutuamente
aceptables para las partes.

La realidad demuestra, sin embargo, que aún hay
áreas de la actividad humana que el computador no
ha podido sustituir eficientemente. Una de estas es la que
permite a hablar de la negociación como un arte, donde se
envuelve un conjunto de elementos intangibles y aptitudes que
constituyen la diferencia entre ser buen negociador o no
serlo.

La negociación, según se ha definido
anteriormente, puede recaer sobre cualquier objeto, material o
inmaterial, susceptible de comerciarse lícitamente, en el
caso de la tecnología.

4.5 ELEMENTOS DE UNA NEGOCIACIÓN
TECNOLÓGICA

Una buena forma de iniciar una negociación es
llegar a ella conociendo a cabalidad tanto los intereses propios
como los de la otra parte. Asimismo es preciso determinar
claramente los objetivos que se pretende alcanzar y así
estos son varios, conviene hacer una lista ordenada según
la prioridad de los mismos.

En suma, la negociación es el uso eficiente de la
información y del poder para
afectar las partes involucradas.

4.5.1 La información

Es el elemento más importante de una
negociación. Afecta la propia evaluación de la
realidad y las decisiones que según ella se adopten.
Cuando no se logra o no se intenta la información precisa
es porque existe una tendencia a considerar que las propias
negociaciones con otras personas son acontecimientos o sucesos
limitados.

Un negociador poco experimentado, raras veces anticipa
que necesitará información hasta que se encuentra
ante una crisis que
crea un conjunto de consecuencias impredecibles, no
pronosticadas.

Cuando la persona cambia de opinión es
generalmente porque se ha recibido información adicional o
se han acostumbrado a lo que originalmente habría sido una
idea nueva o innovadora.

Las señales
son también un agente importante en la negociación
cuando se sabe usarlas e interpretarlas.

Un buen negociador debe ser sensible a los factores no
verbales de cualquier comunicación. Por ello es preciso
que en el transcurso de una negociación, las
señales son significativas si forman parte del todo e
indican la dirección del movimiento.

4.5.2 El Poder de Negociación

Consiste en la capacidad o habilidad para conseguir los
propios objetivos y ejercer control sobre la gente, los
acontecimientos y las situaciones. En esencia, el poder no es ni
bueno ni malo, según sean los objetivos de cada individuo y su
capacidad de valorar lo obtenido.

En el terreno de la negociación propiamente, el
poder puede darse de varias formas, algunas de ellas pueden ser:
Formar competencia: Si se generan múltiples opciones o
demandas por un bien cualquiera, el valor de este aumenta. Es
obvio que entre más personas desean el producto, mayor es
su valor. Este elemento es aplicable a todo tipo de servicios y
bienes, en el caso del productor, o del dinero si se es consumidor.

Aquí hay que destacar que, generalmente, una
negociación involucra al menos dos aspectos centrales; el
técnico y el financiero. A ellos pueden sumarse el aspecto
legal, el tributario y eventualmente tratándose de
negociaciones internacionales, el de la legislación
comparada o tratados
internacionales, lo cual tendrá repercusión en
todas las anteriores.

Lo anterior justifica que en una negociación se
requiere un equipo multidisciplinario que conozca en detalle y
profundidad cada componente negociable. Si la negociación
es importante debe prepararse bien y dedicarle tiempo.

Hoy día resulta imposible ser experto en todos
los campos. Por lo general la clase de
conocimiento más requerida en la mayoría de las
negociaciones es la capacidad de hacer preguntas inteligentes y
saber si se están recibiendo las respuestas
precisas.

Las necesidades de cada parte son diferentes. Si es
posible establecer una conjetura razonable acerca de cuales son
las necesidades del otro, entonces se puede predecir con mucha
certeza lo que sucederá en cualquier relación con
esa persona. No debe olvidarse que detrás de cada
organización interpersonal, hay gente normal que lucha por
satisfacer sus necesidades básicas.

Exige el máximo de tiempo en la otra parte: si se
logra que la otra parte invierta mucho tiempo y esfuerzo en la
negociación, la probabilidad de
que rechace las ofertas difíciles dejadas para el final es
proporcionalmente más baja.

El factor percepción: Debe partirse de la base de que
todo el mundo es distinto, de modo de lo que para alguien es
bueno o inofensivo, para otro resulta peligroso.

En una relación de contratación
técnica jamás un negociador debe auto neutralizar
la percepción que el otro tenga en su poder. Debe pensar
siempre que esta dispuesto a utilizarlo salvo que obtenga una
concesión a cambio de este hecho. No deben eliminarse
públicamente las opciones sin conseguir algo a
cambio.

La identificación: Se obtendrá el
máximo de la capacidad negociadora al obtener que los
demás se identifiquen con los planteamientos del
negociante. Esto puede lograrse al mantener un comportamiento
profesional razonable, así se obtiene la
cooperación, la lealtad y el respeto de la
gente con la que se trata.

Lo anterior hace necesario que exista un jefe del equipo
negociador y que al interior de este, se den reglas e
instrucciones precisas. Se debe destacar la inconveniencia de que
hacia fuera se vea más de un interlocutor responsable
formalmente de dirigir el equipo negociador, actuando el resto
solo como consejeros o analistas y participando en las reuniones
abiertas sólo en los temas de su especialidad.

Aunque parezca demás decirlo, conviene recordar
que las discusiones al interior de un equipo negociador no deben
nunca traslucirse a la otra parte negociadora: debe presentarse
ante ella una posición sólida y
unitaria.

La persistencia: Si se quiere convencer a alguien, hay
que mostrarle la relevancia y valor inmediato de lo que se dice
en términos de satisfacer sus necesidades y deseos. En
este sentido la actitud y prestancia son muy
importantes.

Negociar para sí mismo no siempre resulta
fácil pues existen presiones y preocupaciones excesivas.
Una actitud relajada y un tanto liviana en todas sus
negociaciones traerá tres beneficios. Uno, tendrá
más energía, porque siempre se tiene más
cuando se disfruta lo que se hace. Dos, tendrá menos
opciones. Y tres, obtendrá mejores resultados, porque la
actitud canalizará la sensación de autocontrol y
confianza en sí mismo, indicativa de opciones.

Lo anterior tal vez sea desconocido para muchos; sin
embargo, no evita que haya serias dificultades a la hora de
seleccionar al jefe del equipo negociador.

El negociador debe ser una persona experimentada y con
poder suficiente para su gestión. La negociación es algo
complejo que requiere preparación y esfuerzo previo y no
permite la improvisación. Suele ocurrir con más
frecuencia que la esperada que un miembro de un grupo
negociador no solo sorprende y desconcierta a los contrarios sino
a su propio grupo de trabajo con ciertas ponencias que luego de
un análisis más detenido, resultan ser
desventajosas.

El tiempo, es importante y hay que saber manejarlo a
favor. En cualquier negociación, espere que se lleve a
cabo alguna concesión importante y acuerdo poco antes del
plazo final. Siempre tendrá ventaja quien conozca el
tiempo del otro o el que tenga plazo más flexible pues a
medida que se acerca el final del plazo, puede aumentar la
presión
y exigir más concesiones.

Los límites
los impone por lo general uno mismo en actitud de autodisciplina
y control del propio tiempo. Por esto no es necesario que se
cumpla ciegamente un plazo; no debe tampoco ignorarse pero si
analizarse ya que de esto depende el producto de una
negociación, puede también negociarse.

Una vez seleccionado el licenciador comienzan las
negociaciones previas para la perfecciona y determinación
del contenido definitivo de la licencia.

Seguidamente se designa un jefe que conduzca las
conversaciones en el proceso de negociación. Será
labor del licenciador convencer al futuro licenciado de que la
tecnología y las condiciones ofrecidas son aquellas
deseadas por él.

La complejidad que involucra toda negociación de
tecnología aconseja llevar registro de ella. No en
términos de grabar cada sesión pues el solo hecho
de saber que se esta registrando lo que se habla inhibe ha
participar y se pierde espontaneidad y fluidez. Es preferible que
cada parte encomiende alguien que tome las respectivas notas, las
que incluso pueden sólo registrar los acuerdos que se
vayan adoptando y obviar las discusiones.

Quien actúa de secretario deberá elaborar
un minuta resumen luego de cada sesión de trabajo para que
esta circule confidencialmente entre los miembros del equipo
negociador de la siguiente sesión y para tenerla a la
vista al momento de preparar la proposición del acuerdo
final.

Es importante señalar que la parte que elabore el
borrador de acuerdo final, tendrá una significativa
ventaja sobre la otra, pues la hará trabajar sobre la base
de sus proposiciones, en su lenguaje,
estilo y ritmo.

4.6 TÉCNICAS PARA LA NEGOCIACIÓN DE
CONTRATOS TECNOLÓGICOS

La negociación de contratos que tienen por objeto
transacciones de tecnología o transferencia de
conocimiento, no se diferencia sustancialmente de la
negociación de otros contratos. Vale la pena recordar
brevemente que un contrato es un acuerdo de voluntades entre dos
o mas personas, que produce efectos jurídicos que son
derechos y obligaciones
para las partes.

Es importante recordar que sin perjuicio de una serie de
distinciones semánticas, la palabra "contrato" es
sinónima de "convención" y también de
"convenio" que es el nombre con que se operan regularmente las
universidades. Los llaman así, pero en realidad los
convenios son contratos. En el plano internacional suelen usarse
más las palabras "convención", "tratado" y
"protocolo" cuando se trata de contratos que se suscribe entre
Estados o entre empresas estatales. Convenciones, tratados y
protocolos son en
definitiva, contratos.

Desde luego como toda negociación es un acto
pacifico, excluye la violencia. No podría haber un
contrato válido si mediara alguna violencia para forzar la
voluntad de una de las partes que va a contratar.

En seguida, la negociación supone la
búsqueda de un equilibrio y
de un encuentro justo de los intereses de las partes. Esto es muy
importante porque cuando uno enfrenta una negociación
relacionada con tecnología, puede cometer un grave error
si solo busca ganar en todo, por que en este caso su contraparte
se retirara de la negociación y no habrá contrato,
o se sentirá tan perjudicada que en la ejecución,
el cumplimiento posterior del acuerdo, será dificultoso y
originara problemas.

Un tercer aspecto anímico es la seriedad: cuando
uno hace una negociación tiene ya de algún modo
tomada una decisión y, por lo tanto, lo debe animar la
intención de concluirla en realidad y no de perder el
tiempo en una discusión estéril que no conduzca a
la celebración final del acto.

Cuando se trata de compraventa de maquinarias el objeto
del contrato será la provisión de equipos, y
estarán involucrados de todas maneras aspectos de
transferencia de conocimiento no necesariamente incorporados en
la maquinaria, como asistencia técnica para la
operación de la maquinaria, asistencia técnica para
la operación de la maquinaria, asistencia técnica
para la manutención básica que pueda darse en la
fabrica y tan bien el suministro de servicios regulares de
repuestos.

En el proceso de negociación se puede distinguir
tres etapas: preparación de la negociación,
negociación y postnegociación.

4.6.1 Preparación de la
negociación

Es indispensable tener un punto de partida para la
preparación de la negociación, hay que hacerlo
desde el momento en que el interés
por contratar está claro para uno de los actores, que
normalmente es el que va a adquirir el conocimiento
tecnológico pero que también puede ser el que desea
venderlo, sobre todo cuando se trata de suministro de
maquinarias, las empresas que producen equipos no esperan a ser
identificadas: mandan sus catálogos, visitantes y
vendedores.

Constitución del equipo preparador: Se toma la
decisión de buscar un acuerdo con una determinada
contraparte, la primera actividad que uno debe cumplir es la de
estructurar el equipo que va a preparar la negociación, el
equipo humano. Este debe ser un equipo multidisciplinario, por
que en él debe estar presentadas por lo menos cuatro
especialidades.

Acopio de información: Una vez constituido el
equipo preparador y designadas las personas que van a preparar la
negociación, cada una de ellas debe hacer el acopio
más exhaustivo posible de los antecedentes técnicos
financieros y jurídicos, así como sobre la
estrategia de la empresa, que es lo que puede aportar la
gerencia.

Además es necesario reunir la mayor
información posible sobre la contraparte: su naturaleza
jurídica, su personal ejecutivo, su solvencia, su
prestigio, en que términos financieros ha contratado con
otras personas o instituciones,
cuales son las cláusulas que ha aceptado relativas a
propiedad industrial o, en general a transferencia de
tecnología.

Cartas de intención: Cuando las negociaciones
comprenden transferencia de secretos industriales, suele ser
precisa cierta formalización de la intención de las
partes en el sentido de involucrarse en un contrato a
través de cartas de
intención.

Estas cartas de intención no son del contrato
finalmente deseado, pero constituyen en sí misma un
contrato previo mediante el cual teniendo en consideración
el interés declarado de contratar, el futuro licenciante
señala cuales son los conocimientos que esta dispuesto a
revelar al futuro licenciatario para facilitar su
decisión, y este se obliga a mantenerlos en
confidencialidad y a no utilizarlos en producción a menos que se llegue a un
acuerdo final.

Todos los antecedentes deben ser examinados y discutidos
en conjunto por el equipo preparador. No es fructífera una
negociación cuando los miembros del equipo preparador han
trabajado separados.

Aquí juega un rol importante la presencia del
tercero impar, es decir, la participación de personas de
las distintas áreas. Por ejemplo cuando se examina las
especificaciones de la ingeniería de detalle la experiencia
demuestra que tanto el especialista en finanzas como
el asesor jurídico, porque están involucrados en la
preparación general del negocio, hacen aportes valiosos.
Por lo regular se trata de puntos muy gruesos que, precisamente
por serlo se le han escapado a los especialistas o en su defecto,
aportan una visión de conjunto que el especialista no
suele tener.

Ejercicios de simulación: Cuando la negociación es
compleja, existe una manera de anticipar lo que será la
proposición de la contraparte a través de
ejercicios de simulación.

Para ello se divide el equipo que prepara la
negociación en dos grupos, de los
cuales uno debe simular que es contraparte, y utilizar al
máximo la información de que se dispone para
estimar cuales pueden ser los puntos en que esa contraparte no va
a hacer concesiones y en cuales puntos se podrá
obtenerlas.

Modelo previo de la negociación: Cuando la
negociación es compleja porque involucra muchos puntos de
distinta índole por resolver con la contraparte, es
aconsejable elaborar una pauta escrita de estos puntos, donde se
esquematice las soluciones posibles e incluso se apunte respuesta
para observaciones u objeciones que puedan surgir en la mesa.
Naturalmente los negociadores deberán tener bastante
cuidado de que estas pautas no trascienda a la
contraparte.

Durante la preparación de la pauta de
negociación debe identificarse con claridad cuales son los
puntos más importantes en los que no se puede ceder y
dentro de ellos, hasta donde puede llegarse en
concesiones.

4.6.2 La negociación

Es interesante comentar de acuerdo con algunas
experiencias los perfiles de los negociadores, generalmente
fomentados por empresas que participan en licitaciones
públicas o firmas multinacionales.

El Negociador fantasma: Todo equipo negociador debe
tener una autoridad que toma las decisiones finales. Esta
autoridad debe estar presente en la mesa de negociaciones cuando
la negociación se abre, cuando la negociación
termina y cuando los puntos previsibles durante una sesión
no sean extremadamente conflictivos.

El negociador duro: El negociador duro es un hombre que no
sonríe jamás, es un hombre que mueve negativamente
la cabeza mientras se esta discutiendo porque no ésta de
acuerdo con nada de lo que allí esta pasando. Esto
mantiene a la contraparte con la sensación de que sus
planteamientos y concesiones no son suficientemente
satisfactorias, la predispone a ser más flexible y la
incita a suavizar sus planteamientos.

El negociador amable: El negociador comprensivo y
accesible, por el contrario, es un hombre que sonríe, que
lleva generalmente la voz cantante durante la negociación,
es el hombre que
comprende la posición de la parte contraria y que su
comportamiento va abriendo el camino para alcanzar ciertas
concesiones o para explicar y lograr ciertos puntos de
vista.

El negociador búho: Otro rol de interés es
el del negociador observador. Este negociador no tiene responsabilidad de hablar pero esta atento durante
la negociación a aspectos que se pueden esta pasando por
alto a los otros miembros del equipo, toma notas, pasa breves
mensajes escritos con observaciones para encender luces rojas o
verdes.

Estando todos preparados conviene analizar las
siguientes preguntas. ¿Dónde conviene negociar?
¿Conviene jugar del local o de visita? La respuesta no es
fácil, porque una y otra alternativa tiene ventajas y
desventajas.

La mayor ventaja de jugar de local, es que uno tiene la
posibilidad de utilizar todo el equipo que preparo la
negociación, porque lo tiene a mano.

La desventaja principal consiste en que los miembros del
equipo no pueden dedicar todo su tiempo a la negociación.
La familia
considera que esa persona debe cumplir normalmente porque esta en
el lugar donde reside. La empresa o la institución a que
pertenece le exige que rinda como sino hubiera una
negociación en curso. Y además debe estar
concentrado en está.

En cuanto al idioma. Si uno va a negociar un contrato
con una contraparte de habla hispana, no tendrá problemas
de idioma, salvo que ocasionalmente haya documentos
técnicos en otra lengua. En
este último caso debe insistirse en una traducción
que las partes aprueben, en el caso de trámite de los
contratos tecnológicos en Colombia, se
exige una traducción oficial para proceder a
registrarlos.

Pero en la mesa suele darse también el caso de
que uno tenga al frente una contraparte que no habla castellano, que
habla inglés
o que habla francés. La práctica indica que en esos
casos uno debe pedir un intérprete, no importa si uno
habla ingles como si hubiera nacido en Estados Unidos o
Inglaterra.
Porque aunque no comprenda perfectamente lo que está
diciendo la otra parte, el hecho de que le traduzca un
intérprete le da un margen de tiempo adicional para
pensar, y este margen de tiempo es extraordinariamente importante
en una mesa de negociación.

El texto de un
contrato debe ser fácilmente entendible y, por lo tanto,
no conviene recargarlo. De ahí que el detalle de las
cuestiones técnicas y financieras debe por lo regular
establecerse en documentos separados que hacen parte del contrato
pero anexos a él de esta manera la lectura y
compresión del contrato será rápida y
fácil.

Dentro de cada uno de estos tipos de documentos que debe
examinarse en la negociación, es preferible en general
arrancar con los documentos de mayor detalle y de ahí
pasar a los documentos que incorporen ese detalle en espacios
más comprensivos.

Que pasa cuando una negociación se llega a un
punto muerto? ¿Cuándo parece que la
negociación se va a romper? Una alternativa es formar una
comisión mixta para que discuta eso separadamente mientras
se sigue negociando en la mesa principal, y que regrese con una
proposición de arreglo. Este es un buen mecanismo pero es
preferible suspender entre tanto la negociación principal,
porque el equipo negociador se queda incompleto. Así se
establece un grupo de trabajo para dilucidar puntos de
desacuerdo, se debe insistir en esperar su proposición
antes de continuar la negociación.

La revisión del texto. La pauta escrita de
negociación debe revisarse y discutirse en equipo al
término de cada día de la negociación, para
ajustarla e introducirle las modificaciones necesarias. Es
imposible que el trabajo preparatorio haya previsto todas las
circunstancias que puedan ocurrir en la mesa, todas las
observaciones o proposiciones que pueda recibir, todos los
argumentos de la contraparte, de manera que al termino de cada
día y si es posible, durante la pausa del mediodía,
hay que revisar el punto de negociación en que uno se
encuentra y preparar el camino para el día o la
sesión siguiente.

Se pueden concretar posteriormente los resultados de la
negociación en un "acuerdo final". El equipo solo debe dar
su acuerdo definitivo cuando no quedan puntos pendientes, no debe
dar nunca su consentimiento final hasta que todas las cuestiones
hayan sido superadas, de manera que no queden aspectos por
resolver después de la negociación. Porque un
eventual desacuerdo posterior, por múltiples razones,
pueden echar por tierra la
negociación misma.

La negociación como todo negocio debe cerrarse
formalmente, para esto existe la llamada "exposición
de cierre". Para concluir con la negociación, cuando se
alcanza el acuerdo total debe cerrarse el proceso con una
intervención del jefe del equipo en que se exprese
satisfacción pero nunca triunfalismo, porque si se afecta
el ego de las partes esto se puede proyectar posteriormente en
forma negativa sobre la ejecución o cumplimiento del
contrato.

En cuanto a las relaciones sociales. Con estos elementos
que son bastantes básicos se puede decir que está
cubierto el proceso de negociación de un contrato en la
mesa. Pero durante el mismo tiempo hay otros aspectos que tienen
importancia, que son las relaciones sociales. Existen
invitaciones cruzadas a almorzar o a cenar. Si la empresa con que
uno esta tratando tiene un relacionista público,
cursará invitaciones al jefe de la delegación o a
la delegación completa. Algunas de estas invitaciones son
un acto de camaradería para todos los miembros de ambos
equipos.

Es importante recordar que estas invitaciones no tienen
un propósito estrictamente social, hospitalario, sino
también obtener mayor información sobre qué
es lo que uno esta pensando durante el proceso de
negociación, cuales son las intenciones, cuales son los
principales puntos de acuerdo y desacuerdo.

4.6.3 La Postnegociación

Con posterioridad a la negociación, hay dos
etapas importantes para destacar: formalidad y estímulos
al personal.

La formalidad comprende el envío de notas de
reconocimiento en términos similares a los expresados
durante el cierre de la negociación y el cumplimiento
cuidadoso de los compromisos adoptados, en los términos
establecidos.

Los estímulos al personal propio son importantes
como política dentro de la institución para
mantener su motivación.

Para negociar hay habilidades que son innatas. Hay gente
que nace negociadora y hay gente que nace sin esta cualidad. La
manera de superar esta carencia, si se le puede llamar
así, es justamente la conformación de equipos, y
trabajar con estas y otras técnicas puesto que la suma de
las cualidades que aportan los miembros del equipo conduce al
resultado deseado.

4.7. LA INVERSIÓN EN
TECNOLOGÍA

4.7.1 La tecnología como un activo de la
compañía

Dentro del balance de la empresa la tecnología se
maneja contablemente como un activo representado en:

Capital de trabajo

Edificios

Maquinaria

Vehículos

Capital humano

Tecnología

4.7.2 Principales métodos
para valorar tecnología

Existen diversos métodos para valorar
tecnología, no es sólo su valor contable, sino
también su valor de uso y su impacto comercial.

Suma fija:

Honorario basado en costos de investigación (personal + gastos + costos
del capital).

Honorario basado en ventas esperadas.

Honorarios basados en utilidades esperadas.

Honorario basado en la negociación.

Pago Variable:

Regalía sobre ventas. Usualmente la tasa va del
1% al 5%, por 1 a 3 años y con frecuencia hasta 5
años.

Regalía sobre utilidades. Las tasa van
normalmente del 5% al 20%, con un máximo del
30%.

4.7.2 Formula Teórica Mixta

Esta fórmula se usa en China para
valorar tecnología:

PT = PAGO POR LA TECNOLOGÍA

G = GASTOS LA INVESTIGACIÓN EN INSUMOS

S = SALARIOS

CC = COSTOS DE CAPITAL UTILIZADO EN LA
INVESTIGACIÓN

r = RIESGO PROMEDIO EN EL DESARROLLO DE LA
TECNOLOGÍA

n = NÚMERO DE EMPRESAS QUE USAN LA
TECNOLOGÍA

t = TIEMPO EN AÑOS DE USO DE LA TECNOLOGÍA
POR PARTE DE LA EMPRESA

p= PARTICIPACIÓN DEL CONCEDENTE EN LA UTILIDAD
DEL USUARIO

Es el aumento en la tasa de utilidades obtenido por la
empresa que usa la tecnología.

Métodos para calcular las
regalías

Al final de la negociación lo que finalmente
interesa es saber que royalties o regalías genera el
emprendimiento o la innovación.

S.E.M. = Según el marrano, aunque la
expresión es despectiva.

VALOR DEL MERCADO O NORMA DE COSTUMBRE EN EL
SECTOR

EL 25% O EL 33% DE LA UTILIDAD NETA

COSTOS DE I + D MÁS % DE UTILIDAD

MÉTODO ANALÍTICO CON CONTABILIDAD DE
COSTOS:

DIFERENCIAL DE TIR: Es la tasa que hace que los ingresos sean
iguales en los egresos producidos en una determinada alternativa
de inversión. Se considera el valor del dinero
en el tiempo.

El principal supuesto de la TIR es que todos los flujos
de caja se reinvierten siempre a la misma tasa. El valor futuro
neto es igual a cero. El calculo de la TIR emplea el
método del tanteo y error.

EL ROI es un indicador de rentabilidad
que permite calcular la rentabilidad generada por una
inversión, pero sin considerar

el valor del dinero en el tiempo y sin considerar los
cambios que pueden presentar los componentes que la
definen.

DIFERENCIAL DEL COSTO DE MANUFACTURA

DIFERENCIAL DEL VALOR AGREGADO

DIFERENCIAL DEL CASH FLOW: Ingresos y egresos generados
en determinada alternativa de inversión.

MÉTODOS COMBINADOS

4.7.4 Factores que influyen en el valor de la
tecnología

IMPORTANCIA DE LA INNOVACIÓN: Radical o
incremental.

CICLO DE VIDA DE LA TECNOLOGÍA: En que etapa se
encuentra con relación a la introducción,
crecimiento, madurez o declive.

ESTADO DE DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA: Cual es el
estado del
arte de la tecnología?.

UTILIDAD GENERADA POR EL PRODUCTO: En cuanto a los
beneficios obtenidos.

CARÁCTER EXCLUSIVO DE LA LICENCIA:
Geográfica o espacialmente.

TAMAÑO Y CALIDAD DEL MERCADO: De acuerdo al
sector al que pertenezca la innovación.

ALCANCE TRANSECTORIAL DE LA INNOVACIÓN: Puede ser
usada la innovación en diferentes sectores industriales o
de servicios?.

LA FUERZA DE UNA PATENTE O SECRETO COMERCIAL: La
propiedad industrial es fuerte en cuanto a la estrategia de
protección de la innovación?.

VENTAJAS DE LA NUEVA TECNOLOGÍA: Con respecto a
la tecnología anterior.

COMPETENCIA DE OTRAS TECNOLOGÍAS: es más
rentable o tiene riesgo ante posibles sustitutos?.

GRADO DE COMPETENCIA EN EL MERCADO: Existen otras
tecnologías que compitan con las mismas
características?

DURACIÓN DE LA LICENCIA: En tiempo.

INVERSIÓN REQUERIDA PARA UTILIZAR LA NUEVA
TECNOLOGÍA: Cual es el valor de la
inversión?

NIVEL TECNICO DEL CONCESIONARIO: Tiene capacidad
técnica?

OTORGAMIENTO DE SUBLICENCIAS: Esta aprobado dar
sublicencias a terceros?

PLAN DE PRODUCCIÓN: Será en escala,
estándar, o personificada?

PAGO INICIAL: Cuales son los royalties de la patente y
sus honorarios?.

4.7.5 El Contrato de Confidencialidad

Con el ánimo de proteger las diferentes
innovaciones que surgen de la actividad emprendedora,
también por el respeto a las ideas y a la creatividad,
se ha generado el concepto de "Contrato de Confidencialidad".
Este permite tener una protección temporal sobre un tipo
de negocio, restringe la actividad de la competencia en cuanto al
acceso y uso de la información y le da un mayor de nivel
de seriedad al negocio.

4.7.8 Un Modelo de Contrato de
Confidencialidad

Expongo a continuación un modelo para la
redacción de "CONTRATO DE CONFIDENCIALIDAD EN MATERIA DE
INVENCIONES Y DESARROLLO TECNOLÓGICO".

CLAUSULA PRIMERA: DEFINICIONES. A los efectos del
presente Contrato, los términos empleados se
considerarán con arreglo a lo siguiente: I) PARTES
CONTRATANTES. Son aquellas personas físicas, consideradas
mayores de edad conforme a la legislación aplicable o
personas jurídicas legalmente constituidas, cuyos datos de
identificación figuran en el ANEXO al presente Contrato,
denominadas, por una parte, EL PROPIETARIO y por otra parte, EL
INTERESADO. II) EL PROPIETARIO es el autor de un proyecto de
desarrollo o perfeccionamiento tecnológico ya patentado o
susceptible de serlo, identificado también en el Anexo del
presente Contrato. III) EL INTERESADO es la persona que planea
valorar la viabilidad técnica y comercial del proyecto
relacionado, con el fin de llevar a cabo la explotación
del mismo en alguna de sus formas. IV) CONFIDENCIALIDAD DE LA
INFORMACION. A los efectos de cumplir con el objeto del presente
Contrato, el término confidencialidad de la
información comprende cualquier clase de
información referente al proyecto relacionado. Dicha
información será mantenida en reserva por quien la
recibe y no será revelada de ninguna forma, en todo o en
parte, a ninguna persona física o jurídica que no
sea parte de este Contrato.

CLAUSULA SEGUNDA: OBJETO. A fin de llevar a cabo las
negociaciones tendientes al logro de la finalidad propuesta; EL
PROPIETARIO se obliga a entregar al INTERESADO toda la
información confidencial o no, relativa al proyecto
relacionado que sea necesaria para valorar su viabilidad
técnica y comercial; por su parte, EL INTERESADO se obliga
a utilizar dicha información confidencial en forma
reservada y será responsable frente al PROPIETARIO ante el
incumplimiento de esta obligación, ya sea por sí
mismo o por sus agentes, representantes o dependientes. La
obligación de confidencialidad y de utilizar la
información entregada continuará en vigor
indefinidamente.

CLAUSULA TERCERA: OBLIGACION ESPECIAL DEL
INTERESADO.

EL INTERESADO se obliga a devolver inmediatamente al
PROPIETARIO, luego de recibido su requerimiento por escrito,
todas las copias de la información confidencial
facilitada, o también a requerimiento escrito, destruir
totalmente las mencionadas copias. La destrucción de la
información confidencial deberá ser confirmada por
escrito por el INTERESADO.

CLAUSULA CUARTA: OBLIGACION ESPECIAL DEL PROPIETARIO. EL
PROPIETARIO se obliga a comunicar al INTERESADO, por el medio
previsto en la Cláusula décima, la recepción
de una oferta de un
tercero para suscribir un contrato que tenga por objeto cualquier
forma de explotación del proyecto relacionado,
encontrándose pendientes las negociaciones previstas por
este Contrato. EL INTERESADO estará facultado a responder,
por el mismo medio y en un plazo máximo de diez
días contados a partir del siguiente a la
comunicación, si es de su interés igualar las
condiciones ofrecidas por el tercero. Vencido dicho plazo, sin la
respuesta del INTERESADO, EL PROPIETARIO tendrá derecho a
concretar negociaciones con el tercero.

CLAUSULA QUINTA: AMBITO TERRITORIAL. De concretarse las
negociaciones que se celebren en el marco de este Contrato, la
explotación comercial del proyecto se llevará acabo
en el territorio del país o los países que se
mencionan en el ANEXO.

CLAUSULA SEXTA: SANCIONES. En caso de incumplimiento de
las obligaciones respectivas, las partes acuerdan: 1. Reclamarse
los daños y perjuicios que en cada caso correspondan; 2.
Convienen la mora automática; sin necesidad de
interpelación judicial o extrajudicial alguna; y 3.
Convienen por adelantado el otorgamiento de una medida
precautoria a favor de la parte cumplidora sin necesidad de
probar la existencia de daño.

CLAUSULA SEPTIMA: REGLAS DE INTERPRETACION. El presente
Contrato se interpretará de conformidad con las siguientes
consideraciones: I) Este acuerdo unifica y reemplaza todos los
acuerdos y entendimientos anteriores o simultáneos entre
las partes, escritos o verbales, con relación a su objeto;
II) Ninguna cláusula o condición de este Contrato
podrá ser renunciada sin consentimiento escrito de las
partes. La indulgencia o tolerancia
permitidas por cualquiera de las partes en algún aspecto
del Contrato, no constituirán una renuncia a la
cláusula o condición pactadas; III) Siempre que el
contexto de este Contrato así lo requiera, el género
masculino incluirá el femenino o neutro; el número
singular incluirá el plural y la referencia a una o
más partes incluirá a todos los cesionarios de
dicha parte; IV) Las referencias y títulos contenidos en
este Contrato, están incluidos por razones de conveniencia
práctica y no afectan de manera alguna el significado o la
interpretación del Contrato; V) Si cualquier
disposición de este Contrato fuere considerada
inválida, ilegal o no exigible, ello no afectará a
las demás estipulaciones del Contrato, el que será
interpretado como la disposición inválida, ilegal o
no exigible nunca hubiera sido pactada. CLAUSULA OCTAVA: ARBITRAJE,
LEY APLICABLE
Y TRIBUNALES COMPETENTES. I) Arbitraje. Las diferencias que se
suscitaren en la interpretación o aplicación del
presente Contrato, así como las situaciones no previstas,
serán resueltas inapelablemente por un tribunal de tres
miembros, dos de ellos, designados uno por cada parte, los que de
común acuerdo designarán a un tercero, quien
ejercerá la presidencia, debiendo ser un idóneo de
acuerdo con el asunto que se discute. Los árbitros
deberán resolver de acuerdo con la equidad. El
plazo de designación de cada uno de los miembros del
tribunal será de 15 (quince) días corridos. El
Tribunal dispondrá de 30 (treinta) días corridos a
partir de la fecha en que se hubiere constituido, para pronunciar
su laudo. II) Ley aplicable. Serán aplicables a toda
cuestión a que diere lugar este Contrato, su
ejecución o sus consecuencias, las leyes del
país designado en el ANEXO. III) Tribunales Competentes.
Sin perjuicio de lo expresado en el numeral I) de la presente
cláusula, serán competentes para entender en las
cuestiones a que diere lugar este Contrato, los Tribunales
Judiciales del país cuya ley fuere aplicable.

CLAUSULA NOVENA: DOMICILIOS. Los domicilios establecidos
en el ANEXO constituyen domicilios especiales a todos los efectos
de este Contrato. Si una parte cambiare de domicilio,
deberá ponerlo en conocimiento de la otra por el medio
establecido en la cláusula siguiente, dentro de los quince
días corridos de efectuado.

CLAUSULA DECIMA: NOTIFICACIONES. A los efectos de este
Contrato se conviene como medio válido de
comunicación la Nota con acuse de recibo. El acuse de
recibo deberá contener fecha, nombre completo, firma,
aclaración de firma e identificación de quien lo
recibió, con expresión del tipo de
documento.

ANEXO AL CONTRATO DE CONFIDENCIALIDAD EN MATERIA DE
INVENCIONES Y DESARROLLO TECNOLOGICO

CLAUSULA PRIMERA: DEFINICIONES.

PROPIETARIO:

Identificación:

Domicilio:

INTERESADO:

Identificación:

Domicilio:

PROYECTO DE DESARROLLO O PERFECCIONAMIENTO
TECNOLOGICO:

Descripción:

2.6.2. Comunicado de prensa

A continuación menciono algunos comunicados de
prensa que se
hacen después de una negociación o antes, para
informar a la opinión
pública y a la competencia de algunos acuerdos
estratégicos.

NASD y la empresa japonesa Softbank firman el acuerdo de
constitución de

"Nasdaq-Japan Electronic Stock Market", un nuevo mercado
bursátil electrónico que entrará en
funcionamiento el cuarto trimestre del año 2000

15 de junio de 1999

Personas de contacto: Andrew MacMillan, NASD

(212) 858-4150

Scott Peterson, NASD

(202) 728-8955

Charlotte Rush, Softbank

(212) 503-5468

Nueva York, NY—La empresa National Association of
Securities Dealers, Inc. (NASD®) y Softbank Corporation
firmaron hoy un acuerdo en Tokio para crear una nueva empresa de
capital conjunto, —Nasdaq-Japan— con el objetivo de
desarrollar y poner en marcha un nuevo mercado bursátil
electrónico en Japón
que estará operativo para el último trimestre del
año 2000.

El proyecto de Nasdaq-Japan se construirá
según el modelo de mercado electrónico para la
negociación de valores que utiliza The Nasdaq Stock
Market® y utilizará Internet como vía de
comunicación principal para ofrecer un mercado de
valores de tecnología punta. Este nuevo mercado
ofrecerá a los inversores japoneses la oportunidad de
invertir en los valores más fuertes de las industrias de
nuevas
tecnologías (sin duda las de mayor crecimiento hoy en
día) y facilitará la colocación de capital
propio a las empresas japonesas emergentes.

Frank G. Zarb, Presidente y Director General de NASD,
señaló: "Es una asociación natural que se
produce en el momento justo. Con ayuda de nuestro fuerte socio
japonés, Softbank, aprovecharemos todo el potencial de
Internet para crear un mercado de valores que estimule la
creación de empleo y el desarrollo
económico. Softbank y Nasdaq® aunarán
esfuerzos, experiencia, know-how y tecnología para ofrecer
a los inversores japoneses la posibilidad de negociar con los
valores más importantes del mundo, potenciando el
desarrollo de un mercado en el que las empresas japonesas
emergentes tendrán más oportunidades de encontrar
financiación corporativa.

Masayoshi Son, Presidente y Director General de
Softbank, afirmó: "La experiencia de Nasdaq como creador
del mercado de valores más avanzado del mundo nos
ayudará a construir un mercado de valores para
Japón que estimule el crecimiento del capital y la
actividad empresarial, actualmente un tanto adormecidas. El
sistema que vamos a establecer conjuntamente en Japón
tendrá una liquidez y una transparencia sin
parangón y ofrecerá a los inversores japoneses unas
posibilidades de negocio a las que nunca habían tenido
acceso. Pronto se convertirá en el modelo de
interconexión financiera internacional".

Estructura del mercado

Nasdaq-Japan lanzará una innovadora estructura de
mercado que aprovechará la liquidez inmediata inherente al
modelo de Nasdaq Market Maker, y ofrecerá al mismo tiempo
una gran transparencia gracias a la centralización del flujo de órdenes.
El mercado funcionará las 24 horas del día,
asegurando el acceso ininterrumpido a las mayores oportunidades
de inversión en Nasdaq-Japan y sus empresas
filiales.

Valores cotizados

Gracias a este nuevo mercado, los inversores japoneses
podrán invertir en los valores de mayor crecimiento del
mundo. NASD y Softbank prevén que se podrá negociar
con todos los valores que cotizan en Nasdaq, con índices
tales como el Nasdaq-100 Index Tracking StockSM (símbolo
QQQ), y con acciones representativas de las empresas japonesas en
expansión que decidan cotizar en Nasdaq-Japan.

Market Makers para Nasdaq-Japan

Entre los Market Makers (creadores de mercados o
sociedades de contrapartida)que formarán el mercado
electrónico de Nasdaq-Japan figurarán algunas de
las mayores compañías de valores japonesas y
estadounidenses. De hecho, ya se han iniciado las conversaciones
con empresas punteras para establecer el grupo inicial de Market
Makers.

Titularidad de Nasdaq-Japan

Nasdaq-Japan se constituirá como empresa privada
con ánimo de lucro de la que serán titulares a
partes iguales NASD y Softbank. Ambas socios prevén una
importante participación en el capital societario de las
principales compañías financieras japonesas y
estadounidenses. Nasdaq-Japan empleará principalmente
recursos locales y estará dirigida por un gerente
japonés.

Regulación

Softbank y NASD garantizarán a sus inversores el
más alto grado de protección y el respeto absoluto
de la legalidad
vigente. La nueva plaza utilizará las tecnologías
más avanzadas en cuanto a supervisión e inspección de mercado
para asegurar a todos sus miembros un funcionamiento
íntegro, transparente y conforme a la
legislación.

Ventajas

El nuevo mercado ofrecerá múltiples
ventajas entre las que cabe destacar:

Un mercado transparente, eficaz, de fácil acceso,
perfectamente regulado y con liquidez instantánea. Acceso
a los emisores de fondos de capital procedentes de todo el
planeta gracias a la sofisticada red de telecomunicaciones que permitirá la
conexión sin interrupción entre Nasdaq-Japan y los
negocios financieros de todo el mundo. La posibilidad de que los
inversores japoneses puedan invertir en muchos de los valores que
cotizan en Nasdaq, en valores de las empresas japonesas de alta
tecnología que decidan cotizar, así como en
productos estructurados tales como el Nasdaq-100 Index Tracking
StockSM. La posibilidad de que los inversores estadounidenses
puedan invertir en empresas japonesas gracias al sistema de
cotización dual en ambos mercados, Nasdaq-Japan y The
Nasdaq Stock Market. La creación de empleo y la
potenciación del desarrollo económico de
Japón a través de un mercado dinámico que
servirá de vínculo entre inversores y
emprendedores.

Información sobre NASD

NASD es la mayor organización autorreguladora del
mercado de valores de los Estados Unidos y es la empresa matriz de
Nasdaq-Amex Market Group, Inc. y de NASD Regulation Inc. A
través de su filial reguladora, la NASD se ocupa de crear
reglas y normativas, constituye un foro para la resolución de
litigios y supervisa la actuación de sus miembros con el
fin de salvaguardar y proteger los intereses de los inversores. A
través de Nasdaq-Amex Market GroupSM, la NASD gestiona The
Nasdaq Stock Market y la Bolsa Americana

(American Stock Exchange, Amex®). La competencia
reguladora de NASD se extiende a 5.600 firmas de
correduría e intermediación y a más de medio
millón de profesionales de la industria de
valores. La NASD puede proporcionar a los consumidores que lo
soliciten informes
profesionales y disciplinarios sobre las empresas que participan
en el mercado y sobre corredores o intermediarios particulares.
También proporciona asesoramiento para la
presentación de reclamaciones.

Si desea más información sobre NASD y sus
filiales, puede visitar las siguientes páginas
Web: http://www.nasd.com ;
; http://www.nasdr.com
; o el servicio de
noticias
Nasdaq-Amex NewsroomSM, en la dirección:
http://www.nasdaqnews.com
.

Información sobre Softbank

La empresa Softbank de Tokio es una de las mayores
compañías japonesas del sector de la
información electrónica. Es, además, el mayor
distribuidor del país de software y publicaciones de
informática y participa en más de 60
compañías relacionadas con Internet. Softbank es
propietaria del 51 por ciento de Yahoo Japan Corporation (JOTC:
4689), 60 por ciento de GeoCities Japan, 100 por cien de ZDNet
Japan, 50 por ciento de broadcast.com Japan, 60 por ciento de
ONSALE Japan, 50 por ciento de CarPoint Japan, 53 por ciento de
InsWeb Japan, 60 por ciento de E-Loan Japan, así como del
58 por ciento de E*TRADE Japan. En los Estados Unidos, Softbank
posee el 69 por ciento de Ziff-Davis Inc. (NYSE:ZD), 26 por
ciento de Yahoo! Inc. (Nasdaq:Yahoo), 80 por ciento de Kingston
Technology y el 27 por ciento de E*Trade Group Inc. (EGRP). Si
desea más información sobre Softbank, puede visitar
la siguiente página
Web: http://www.softbank.com .

Anuncio de información en Internet

Para ofrecer más información sobre este
acontecimiento se ha creado una página Web especial en
la siguiente dirección: http://www.nasdaq-japan.com El
vídeo que recoge la firma del acuerdo en Tokio está
disponible en inglés y japonés en:
http://webevents.broadcast.com/softbank/index.html
.

Algunos datos de interés sobre
Nasdaq-Japan

LOS SOCIOS: Softbank Corporation y The Nasdaq Stock
Market financiarán a partes iguales, 50/50, la
creación de Nasdaq-Japan. Actuarán como Market
Makers un grupo de las más importantes
compañías financieras estadounidenses y
japonesas.

TITULARIDAD: Nasdaq-Japan se constituirá como
empresa privada con ánimo de lucro de la que serán
titulares a partes iguales NASD y Softbank. Ambas socios
prevén una importante participación en el capital
societario de las principales compañías financieras
japonesas y estadounidenses.

OBJETIVO: Ofrecer a los inversores japoneses la
oportunidad de invertir en los valores que representan la
tecnología más avanzada del mundo y que presentan
mayores posibilidades de crecimiento, así como facilitar
la colocación de capital propio a las empresas japonesas
en desarrollo.

Bibliografía.

Gerencia Estratégica – Fred, R.
David

Manual del Usuario de Microsoft Project. –Serie
Windows – Microsoft Corporation

Manual Digital :  Curso de Microsoft Project 2000
– Gala Institute

Evaluación de Proyectos.  Guillermo Baca
Urbina.  Editorial Mc Graw Hill

Preparación y Evaluación
de Proyectos.  Nassir Sapag Chain – Reinaldo Sapag
Chain.  Editorial Mc Graw Hill.

Economía Básica.  Francisco
Mochon.  Editorial Mc Graw Hill.

Elaborado por:

T.S.U. Henry Jesus Mendoza Pacheco

38 Años de edad.

Trabajo elaborado el 20 de Febrero de
2008.