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Sensibilización e integración social (página 2)



Partes: 1, 2

Es decir autoestima es el grado en que los individuos tienen
sentimientos positivos o negativos acerca de sí mismos y
de su propio valor como ser, como persona y como totalidad. Es
así como la persona tiende a valorarse amarse, respetarse
y aceptase. Desde allí se permite un juicio de
valor.

La capacidad del individuo para
protegerse, en su relación consigo mismo, se traduce en el
contacto con esa fuente inagotable de amor, con la
energía interna. La aceptación o no de dicha
energía define el nivel de autoestima que el
individuo posee, así como el tipo de metas que éste
se traza. En este sentido, existen tres niveles de autoestima.

MANIFESTACIONES- AUTOESTIMA
BUENA-REAFIRMABLE

  • Se acepta y respeta a sí mismo.
  • Siente seguridad y confianza en sí mismo,
    alegría, deseos de opinar y enfrentarse a los
    desacuerdos con los otros.
  • Se acerca a los otros con la expectativa de ser bien
    recibido solicita ayuda porque confía en sus
    decisiones y valora a los además.
  • No tiene reglas para sus sentimientos.
  • Se acepta y respeta tal como es. Se siente honorable
    de su persona.
  • Estima sus aptitudes, destrezas y cualidades
    personales y profesionales. Es optimista ante la
    vida.
  • Acepta los fracasos como experiencias de vida, y
    aprende de ellos para nuevas oportunidades.

MANIFESTACIONES- AUTOESTIMA
MEDIA-REFORZABLE

  • Es optimista, expresivo y capaz de aceptar las
    críticas.
  • Está claro de lo que quiere conseguir.
  • Es capaz de enfrentar desacuerdos o diferencias con
    los otros y salir airoso.
  • Al comienzo, necesita del contacto y reforzamiento de
    los otros; sentirse querido y aceptado por los
    demás.
  • Tiende a estar inseguro de la auto estimación
    de valía personal.

MANIFESTACIONES- AUTOESTIMA
BAJA-MEJORABLE

  • Está demasiado desanimado, depresivo y
    aislado.
  • Se percibe incapaz de expresarse y demasiado
    débil para vencer las dificultades.
  • Siente miedo de provocar rabia o enfado a los
    demás.
  • Para él es muy importante el que dirán.
    Es sensible a la crítica.
  • Tiene dificultad para ver, escuchar y pensar con
    claridad.
  • Fracasar en aceptar su completa responsabilidad por su vida y
    bienestar.
  • No diferencia a las personas de sus actuaciones.
  • No se permite cometer errores. Cuando lo hace, se
    siente fracasado y frustrado por ello.
  • Se adhiere a creencias y valores negativos.
  • No reconoce ni ejerce su poder.

La autoestima está relacionada con muchas formas de
conductas: amorosas, asertiva, agresiva, negativa, positiva,
etc.

¿En dónde está el
origen?

En los sistemas
familiares y sociales
. La autoestima está relacionada
con muchas formas de conducta.

Las personas con una autoestima elevada suelen reportar menos
emociones
agresivas, negativas y menos depresión
que las personas con una autoestima baja.

De modo similar, las personas con una autoestima elevada
pueden manejar mejor el estrés y,
cuando son expuestas al mismo, experimentan menos efectos
negativos en la salud.

La época importante para el desarrollo de
la autoestima es la infancia
intermedia. El niño, aquí, compara su yo real con
su yo ideal y se juzga a sí mismo por la manera en que
alcanza los patrones sociales y las expectativas que se ha
formado de sí mismo y de qué tan bien se
desempeña.

Las opiniones de los niños
acerca de sí mismos tienen un gran impacto en el
desarrollo de la personalidad,
en especial en su estado de
ánimo habitual.

Por todo lo anterior, es importante el estudio de la
autoestima, así como la presentación de patrones de
conducta que lleven al individuo a establecer una autoestima
elevada, que le permita un mejor desarrollo de sí
mismo.

La baja autoestima tiene su origen en familias y
relaciones sociales disfuncionales

Algunas características de los componentes de las
familias y sistemas disfuncionales:

  • No se aceptan completamente a sí mismos o a los
    demás.
  • Pueden abusar emocionalmente o físicamente de sus
    semejantes. El maltrato no solamente es físico, sino
    también emocional.
  • No saben como manejar sus sentimientos e intentan
    evadirlos.
  • Pueden ser perfeccionistas; para ellos los errores son un
    fracaso absoluto.
  • Las condiciones pueden ser las mismas.
  • Los niños no pueden depender de sus padres, ni
    confiar en ellos, para que satisfagan sus necesidades, para que
    los amen, para que los protejan. Son miedosos e inseguros.

Ejercicio para mejorar la autoestima:

  1. Aquí una oportunidad. Reconoce tus cualidades:
    Puedes pensar en 5 ejemplos que te hacen especial. Por ejemplo:
    Soy sincero, mis jefes siempre confían en mí, soy
    amigable, me encanta bailar, soy experto en la cocina.
  2. Acéptate tal como eres, sin aprobar dentro de ti los
    comportamientos bajos: La aceptación es la base de la
    seguridad, la confianza, el amor y la
    autoestima. Aceptarse a sí mismo implica conocerse, que
    importa si el lunar que tienes en la cara no le guste a los
    demás, analiza el resto de las partes de tu cuerpo y
    verás que ellas están funcionando bien. Me debo
    comportar a mi manera siempre que ellos no molesten a los
    demás.
  3. Acepta tus sentimientos: Cuando alguien te hace una broma,
    sonríe. Trata de disfrutar prácticamente de todo.
    Y si a veces hay cosas que te pueden poner triste, piensa que
    eso es una eventualidad, y que esto tendrá que pasar
    porque la vida se ha inventado para vivirla lo mejor que
    podemos.

¿Qué han hecho los demás para
mejorar sus sentimientos de autoestima?

Los participantes de los talleres de autoestima han hecho los
siguientes comentarios respecto a cosas específicas que
los han ayudado:

Mi autoestima mejoró porque:

  • Leí mucha literatura
    positiva y de autoayuda.
  • Asistí con regularidad a cursos de desarrollo humano
    y a grupos de
    apoyo.
  • Busqué asesoría para ayudarme en los momentos
    difíciles.
  • Descubrí que mis padres y amigos creían en
    mí.
  • Practiqué la meditación e hice ejercicios
    físicos diariamente.
  • Pedí feedback a mis compañeros.
  • Practiqué pensamientos positivos y visualicé
    el éxito.
  • Identifiqué mis valores y después los
    convertí en prioridades.
  • Aumenté mi capacidad para enfrentar nuevos retos y
    arriesgarme a cambiar.
  • Aprendí a ser honesto al expresar mis atributos,
    talentos y aptitudes.
  • Escribí diariamente mis logros.
  • Encontré un trabajo
    nuevo donde experimenté el éxito.
  • Me forcé a hacer cosas sin esperar que otros me lo
    sugirieran.
  • Actué en conformidad con las ideas en que
    creía.
  • Hice un esfuerzo definido para mejorar mi apariencia
    personal.
  • Me inscribí en un curso para superar el miedo a
    hablar en público.
  • Respondí un montón de pruebas para
    identificar mis atributos.
  • Volví a la escuela.

COMUNICACIÓN
EFECTIVA

"La conversación es el proceso
básico o esencial que desde siempre ha cohesionado a los
seres humanos" Peter Senge.

Los seres humanos vivimos en el lenguaje
como peces en
el agua,
muchas veces nos pasa en transparencia y no somos conscientes de
él. A través de la palabra pensamos, nos
comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos. Es a
través de las conversaciones que nos relacionamos con el
otro, constituimos equipos, organizaciones,
sociedades,
proyectos.
Según sea nuestra calidad de
conversación con alguien es la calidad de relación
que tenemos con esa persona (y viceversa). Es a través de
conversaciones que coordinamos acciones
(comunicación significa, también,
acción
en común). Aprender a comunicamos, a escuchar al otro, a
diseñar conversaciones, es una competencia cada
vez más necesaria" tanto a nivel personal como profesional
y empresarial."

Las conversaciones que mantenemos determinan nuestras
relaciones. Lo que hablamos y escuchamos, lo que nos decimos a
nosotros mismos, determina el mundo de acciones que es posible
para nosotros. Por ello el desarrollo de nuestras competencias
conversacionales puede llevar a nuestra vida mayor efectividad y
bienestar.

Lo que hace efectivo un proceso de
comunicación

Es que el mensaje genere una experiencia interna en otro y una
respuesta acorde con el objetivo del
comunicador.

Para realizar cambios y mejoras efectivas en
comunicación es necesario comprender cómo funciona
el proceso de comunicar y cómo cada cual personalmente lo
usa y los puede mejorar.

EJERCICIO:

Cada grupo presenta
a sus compañeros un ejemplo de comunicación
efectiva y lo modela en el aula. Recuerde que el objetivo es
reducir los errores y conectarse con la empatía en la
dinámica comunicacional.

¿Cómo nos
comunicamos?

Usted se comunica mediante palabras, calidad y tono de voz y
con el cuerpo: postura, gestos, expresiones. Es imposible no
comunicar; algún tipo de mensaje se da incluso cuando no
se dice nada y se mantiene inmóvil. En muchas ocasiones es
más importante la
comunicación corporal que la narrativa.

Fuente: O’connor ,
Josep. Introducción a la PNL

Estos porcentajes varían según la
situación específica, pero el lenguaje
corporal y el tono de voz siempre tienen gran impacto en la
comunicación. Usted cuenta en su sistema humano
con recursos de alto
impacto energético que vale la pena aprender a utilizarlo
estratégicamente, ¿Pregúntese eso?. Todo
elemento de resonancia interior o exterior contiene poder y
afecta nuestras acciones.

HERRAMIENTAS DE LA
COMUNICACIÓN EFECTIVA

1. Apertura

Disposición a escuchar y dejarse conocer
por otros

2. Escuchar Activamente

Mantenerse atento al mensaje.

3. Colocarse en el lugar del otro

Situarse en el punto de vista o perspectiva del otro
(empatía).

4. Asertividad

Expresión libre, positiva, directa y confiable de las
propias ideas, sentimientos y acción, sin sentir miedo ni
culpa.

5. Retroalimentación

Comunica el impacto de la conducta del otro sobre la
acción "poco" "nada" o "mucho" sobre la persona, o sea,
cómo nos afecta una determinada conducta del otro.

FACTORES QUE
INTERVIENEN EN NUESTRAS CONVERSACIONES

Las conversaciones que mantenemos determinan nuestras
relaciones. Entendemos a la conversación como un medio que
nos posibilita generar confianza, efectividad, respeto y
bienestar. Por ello, el desarrollo de nuestras competencias
conversacionales es obligante. Recuerda lo que hablamos y
escuchamos precisan el mundo de acciones que es posible para
nosotros.

Dar y Recibir Feedback

Es la acción de comunicar (se) al otro (a sí
mismo) un comportamiento
o sentimiento en un momento determinado.

  1. El evitar el uso del lenguaje evaluativo, reduce la
    necesidad de la otra persona de reaccionar en forma
    defensiva. El clima de la
    interacción debe ser objetivo,
    describiendo objetivamente el comportamiento del otro y
    cómo influye en uno mismo, dando, cuando es posible,
    ejemplos de comportamientos específicos:

    "Cuando le dijiste a Federico lo Que sentías, tu
    cara estaba roja, te vi molesto. Tus labios casi
    temblaban".

  2. Es Descriptivo y no Evaluativo:

    Absténgase de usar generalidades como "nunca o
    siempre", trate un comportamiento específico,
    especialmente cuando el feedback es negativo, para evitar
    malos entendidos. El feedback específico deja menos
    espacio para la distorsión y la persona tiene mayor
    dificultad para rechazarlo.

    "Tu tardanza en la mañana de los días
    martes y jueves de esta semana entorpeció el trabajo
    de tu equipo"

  3. Es Específico y no General:

    El feedback puede ser destructivo, cuando sólo
    responde a las propias necesidades del que lo ofrece, sin
    tomar en consideración las de las personas que lo
    recibe.

  4. Toma en consideración las necesidades tanto del
    que lo recibe como del que lo ofrece:
  5. Está dirigido sólo a comportamientos que
    pueden ser modificados:

Cuando señalamos algunas limitaciones sobre la cual la
persona no tiene control alguno,
resultado de enfermedades o accidentes,
sólo logramos aumentar su frustración.

  1. Debe ser ofrecido en el momento preciso:

Sea oportuno. Sea constante. En general, es mucho más
efectivo si se ofrece inmediatamente después de ocurrir la
conducta; naturalmente, depende también de cuan preparada
esté la persona o grupo para recibirlo.

Ejercicio:

Interprete el siguiente gráfico y haga un comentario a
su grupo.

PROACTIVIDAD VS.
REACTIVIDAD

¿Quién dirige las riendas
de tu propia vida?

Muchas personas están constantemente esperando que
suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. Otras, en
cambio, toman
la iniciativa, emprenden la acción y hacen que las cosas
sucedan. ¿Con qué modelo te
sientes más identificada (o)?

Las personas que toman sus propias decisiones y no se
supeditan a agentes o condicionamientos externos son aquellas que
han desarrollado hábito de la proactividad

¿Qué es la
proactividad?

La proactividad no significa sólo tomar la iniciativa,
sino asumir ia responsabilidad de hacer que las cosas sucedan;
decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo
vamos a hacer.

En el hombre en
busca de sentido, Vícktor Frankl
, psiquiatra
judío, define la proactividad como "la libertad de
elegir nuestra actitud frente
a las circunstancias de nuestra propia vida"
. A pesar de las
torturas que vivió en los campos de concentración
nazi donde estuvo confinado, nadie pudo arrebatarle su libertad
interior: el decidir de qué modo le afectaría lo
que le estaba pasando.

En los Siete hábitos para la gente altamente
efectiva Steven Covey
considera que la esencia de la persona
proactiva es la capacidad para subordinar los impulsos a los
valores. Para ello compara la actitud de las personas proactivas
y las personas reactivas:

Las personas proactivas

Se mueven por valores cuidadosamente meditados y
seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son
dueñas de cómo quieren reaccionar ante esos
estímulos.

Centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se
dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer
algo. Su energía es positiva, Con lo cual amplían
su círculo de influencia.

¿Qué no es la
proactividad?

La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la
hiperactividad. Ser proactivo no significa actuar de prisa, de
forma caótica y desorganizada, dejándose llevar por
los impulsos del momento.

Las personas que tienen el hábito de la proactividad no
son agresivas, arrogantes o insensibles cuando defienden algunos
tópicos, sino todo lo contrario: se mueven por valores,
saben lo que necesitan y actúan en consecuencia.

¿Cómo actúan las
personas proactivas?

La persona proactiva es aquella que toma el liderazgo de
su propia vida, genera acciones y elige sus propias respuestas a
situaciones y circunstancias particulares. Sus principales
cualidades son la tenacidad y la determinación.

La persona proactiva:

  • Conoce sus fortalezas y saben donde no lo son.
  • Gestiona positivamente sus emociones y su actitud
  • Manifiesta sus opiniones de forma asertiva
  • Confía en sí misma y !e gusta asumir
    retos
  • Toma la iniciativa y emprende la acción
  • Actúa con decisión y determinación
    para alcanzar sus metas
  • Afronta positivamente el cambio y la incertidumbre
  • Transforma los problemas en
    oportunidades
  • Es perseverante; no abandona a la primera de cambio
  • Está dispuesta a cambiar el rumbo de la
    acción hasta alcanzar los resultados que desea
  • Asume sus fracasos (resultados) y los considera como
    oportunidades de aprendizaje
  • Genera nuevas ideas y estrategias
    para resolver los problemas (retos y oportunidades) y las
    dificultades
  • Es inconformista, desafía lo convencional y anticipa
    futuros escenarios

Las personas reactivas:

  • Se ven afectadas por las circunstancias, las condiciones,
    el ambiente
    social….Sólo se sienten bien si su entorno está
    bien.
  • Centran sus esfuerzos en el círculo de
    preocupación: en los defectos de otras personas, en los
    problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen
    ningún control. No tienen la libertad de elegir sus
    propias acciones.
  • Es defensiva, humilla y desprecia aunque después se
    arrepienta.
  • Es explosivo (a) y compulsiva (o).
  • Interfiere con las decisiones de los demás.
  • Tiende a culpar haciendo su propias proyecciones en el
    otro.
  • Oculta un sentimiento de inferioridad.

EJERCICIO:

En grupo, ilustra reacciones y acciones de personas
reactivas y proactivas.

TEST DE
PROACTIVIDAD

¿Quieres medir tu
proactividad?

A continuación te proponemos un test para medir
tu nivel de proactividad. Responde a estas 15 preguntas. Si en
tus respuestas predominan los sí es, FELICIDADES, tu
perfil se corresponde con el de una persona proactiva.

Test de las 15 preguntas

  • ¿Conoces tus fortalezas y tus aspectos
    mejorables?
  • ¿Tomas tus propias decisiones?
  • ¿Estás dispuesta(o) a aceptar retos y
    desafíos?
  • ¿Actúas con determinación para lograr
    tus metas?
  • ¿Te motiva buscar o crear nuevos escenarios?
  • ¿Disfrutas tomando decisiones y emprendiendo la
    acción?
  • ¿Te gusta asumir riesgos?
  • ¿Te anticipas a las situaciones?
  • ¿Tienes una actitud positiva frente al cambio?
  • ¿Te fijas objetivos
    positivos, realistas y desafiadores?
  • ¿Piensas que los errores son una ocasión para
    el
    aprendizaje?
  • ¿Superas los obstáculos que se interponen en
    la consecución de tus objetivos?
  • ¿Eres capaz de cambiar tus planes si algo no sale de
    acuerdo a lo planeado?
  • ¿Encuentras siempre nuevas opciones y alternativas
    para resolver los problemas?
  • ¿En momentos de crisis eres
    capaz de actuar rápida y decididamente?

Si en tus respuestas predominan los no es, no desesperes .Por
suerte, los seres humanos estamos sujetos a un proceso de
transformación y cambio constante, Está en nuestras
manos aprender a pensar y a hacer las cosas de forma
diferente.

Para conseguir ser más preactiva (o) el primer paso que
debo seguir es identificar cuáles son mis áreas de
mejora. A continuación, tómate un tiempo para
responder a estas preguntas:

  • ¿Te gustan los resultados que estás
    obteniendo? ¿Qué te estás perdiendo por no
    ser más proactiva (o)? ¿.Qué
    podrías tener si fueses más proactiva (o)?
  • Si decides cambiar ¿cómo cambiará esta
    decisión tu futuro?

Si estas dispuesta(o) a emprender un plan de
acción para incrementar tu proactividad y acelerar la
consecución de tus objetivos, el coaching puede
ser un buen recurso.

Ejercicio:

Revisa la estructura de
tu coherencia

Reflexiona ¿Soy coherente o falta mucho
por serlo?

DEFINICIÓN
DE

MOTIVACIÓN

  • "Es el Impulso Interior que mueve al individuo a
    actuar".
  • "Es la Forma de Expresar una actitud que se
    posee".
  • "Es una Combinación de Fuerzas que inicia, dirige
    y sostiene la Conducta hacia una meta".

Teorías de la
motivación

Existen diversas teorías, la jerarquía de necesidades
de Maslow (1.943)
están distribuida en una pirámide (ver
página 28).y también los motivadores Mc Gregor,
Herzberg, Vroom. Porter y Lawier entre otros.

Al elaborar las motivaciones sociales hay que referirse a
Mc Clelland y sus colaboradores: Atkinson, Clark y
Lowel
(1953) las cuales están presentes en el
individuo como necesidades de Poder, Afiliación y
Logro.

Motivación de Poder

Atkinson (1958) define a la
Motivación de Poder como "esa disposición que
dirige la conducta hacia la satisfacción dependiente del
control de los medios para
influir sobre otras personas…".

Romero García, señala que la Motivación de Poder "impulsa al individuo a
controlar a otras personas, a manipularlas, llevarlas a
conducirse de una manera adecuada a sus propios fines, a
influenciar las para que hagan unas cosas y otras no".

Mc Clelland, durante la década de 1930- 1950 y
1970, fue invitado a Venezuela por
la Fundación. Venezolana para el Desarrollo de actividades
Socioeconómicas (FUNDASE) para realizar estudios sobre el
perfil motivacional. Esta proporcionó el siguiente
hallazgo:

La motivación
más fuerte del Venezolano es la del Poder, seguida por la
de Afiliación y la de Logro, el último lugar.

Es importante resaltar que existe una carencia de necesidades
de logro necesaria para el desarrollo económico, pero sin
embargo, hoy en día se mantiene motivación de poder
en la mente de cada Venezolano, ligado a los medios
políticos, como un eslabón para satisfacer su
necesidad de poder.

Las personas con elevada necesidad de poder presentan
características tales como: Procuran influir sobre otras
personas. Prefieren participar en situaciones competitivas y
orientadas hacia el status.

Controlan los canales de información para mejorar la imagen de
sí misma y su desempeño en las tareas. Es probable que
obren más en términos de impacto sobre los
demás que en términos de calidad del
desempeño.

Motivación de
Afiliación.

Está entendida como la necesidad de afiliación
que se ocupa de establecer, mantener o restablecer relaciones
afectivas con otras personas.

Estas relaciones se califican con acierto de amistad. Las
declaraciones de agrado o de deseo de agradar a ser aceptado o
perdonado, son manifestaciones de este motivo.

En las investigaciones
de Mc Clelland (1967), en Venezuela reportan una baja
necesidad de afiliación, centrada en el compadrazgo, apoyo
político-partidista y en el servilismo.

Romero García, propone que la necesidad de
afiliación debe estimularse, plantear estos y lograr que
los individuos puedan dar más de sí mismo.

Este autor señala que la necesidad de afiliación
"conduce al individuo a establecer relaciones
interpersonales agradables a querer y a buscar ser querido,
esto es, dar y recibir afecto. Para una persona con alta
necesidad de afiliación, lo importante es sentirse bien,
no hacer daño a
nadie, aunque eso signifique la inhibición de otros tipos
de comportamientos, como los de poder y logro
".

Las personas con elevada motivación de
afiliación presentan características como:

  • Procuran la amistad.
  • Prefieren participar en situaciones de colaboración
    e igualdad.
  • Procuran la intimidad y la comprensión mutua de los
    demás, es decir, son empáticos.

Motivación al Logro

No es más que la necesidad de logro del hombre
manifestada en su conducta hacia una meta realista,
estableciéndose niveles de exigencias, toma de riesgo y
persistencia en la ejecución de una tarea.

Romero García (1981), en sus investigaciones
aporta evidencias
concretas en cuanto a la necesidad de logro del venezolano. Entre
los factores que señala e inciden en alcanzar la meta realista
menciona las habilidades, recursos y tiempo disponible.

Igual señalamiento hace la persistencia en la
ejecución de la tarea; los factores implicados en este
caso, son el mal uso informacional del feed-back, un ajustar y
reajustar las conductas instrumentales en búsqueda de la
eficiencia. Y
en cuanto al nivel de la exigencia, el factor que incide, es el
no asumir responsabilidades por lo que se hace.

En cuanto al comportamiento del Venezolano, está
focalizado hacia la externanilidad, se evidencia una
orientación externa respecto al control conductual que
conduce a una baja necesidad de logro, manifestada a
través de la ausencia de los tres componentes
fundamentales: las metas realistas, la persistencia productiva y
la excelencia en los resultados de las acciones.

Las personas de elevada necesidad de logro tienen tres
características que facilitan su eficacia en
alcanzar las metas y solucionar los problemas, tal como lo
señala Mc Clelland.

  • Procuran definir las situaciones de manera que tengan la
    responsabilidad del resultado de éstas. No le gusta
    apostar. Quieren comprometerse.
  • Es bueno para calcular el riesgo realista que se
    correrá en una situación.
  • Busca la retroalimentación que lo informa de los
    efectos de sus actos, no le gustan las situaciones en las que
    no es responsable de los resultados. Considera, tanto sus
    fracasos como sus éxitos, experiencias de aprendizaje y
    oportunidad para mejorar.

NECESIDAD DE PODER

"Es un deseo de las personas por obtener o mantener el control
de los medios que les permitan dirigir, dominar o influir en el
comportamiento de los demás"

Mc Clelland

NECESIDAD DE AFILIACIÓN

"Es el deseo de establecer, mantener o renovar una
relación afectiva positiva (amistad) con otra
persona".

Mc Clelland.

NECESIDAD DE LOGRO

Mc Clelland

JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

HUMANAS (MASLOW)

Sistema de Motivación

De el Ser Humano

Ejercicio:

Interpreta el sistema del gráfico y presenta algunas
reflexiones

PRINCIPIOS
BÁSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Trabajo en equipo para una cultura de
calidad: siete ideas

Idea 1: El trabajo en equipo
es un modo, no una moda .La calidad
también.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos
años, en uno de los caballitos de batalla de los
"gurús" de la
administración, junto con la reingeniería
de procesos, la planeación
estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo
que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas
veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas
en las empresas.
Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere
rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever
las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de
rechazo.

El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las
dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una
herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

Idea 2. Los equipos no son máquinas.
La calidad requiere motivación.

En el enfoque de equipos de
trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las
personas que forman parte del equipo deben sincronizar
mecánicamente sus movimientos: "este equipo es un
relojito".

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la
calidad interna y externa siempre y cuando se definan
adecuadamente los límites y
los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por
equipos, y de cómo lograrlos.

Puede haber equipos "máquina" en la cual la
verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados,
eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero
producen estos resultados para la
organización y no para sí mismos por lo que no
habría una articulación entre satisfacción
individual y calidad organizacional.

En otros términos, los equipos no son máquinas.
Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayúscula.

Idea 3. Los equipos de trabajo se hacen
haciéndose

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no
son un producto
terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se
deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de
una compleja interacción entre personas que coexisten en
el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las
veces).

Estas personas tejen una red compleja, una trama
vincular que tiene, como todo proceso de interacción
humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus
atracciones y sus rechazos.

Cada persona se integra al equipo desde sus propios
conocimientos y experiencias y debe articularlos con los
conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se integra a un
modelo organizacional con una cultura determinada, valores y
normas que
rigen las relaciones y que en muchas oportunidades se contraponen
con las individuales.

Es por eso que el equipo de trabajo está siempre
haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y
también es una de las bases para realizar un proceso de
mejora continua, de mejora de la calidad.

Idea 4. La calidad requiere un proceso de aprendizaje o
como hacer un proceso de aprendizaje para mejorar la
calidad

El equipo aprende (en realidad debo decir que los integrantes
aprenden) cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas,
sus técnicas,
y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad,
el empowerment, son
dos de las herramientas
más significativas del tránsito de los equipos
hacia una performance de mejor calidad.

En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los
otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso
en su Calidad cuando quien aprende puede también aprender
cómo aprende.

Idea 5. Trabajar en equipo y desarrollar procesos de
calidad duraderos requiere el compromiso de la alta
dirección

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no
sólo con palabras. El miedo, la inseguridad,
la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los
procesos organizacionales. En los procesos de análisis organizacional salen a la
superficie después de bastante tiempo, es la principal
limitación vincular en los niveles intermedios o
inferiores de la pirámide.

Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la
necesidad de políticas
claras y relativamente estables combinadas con las
pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de
la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.

Idea 6. El proceso siempre empieza por uno mismo

Otro punto que parece redundante

Entonces cuento una
anécdota. Un gerente
convoca a un consultor empresarial y le dice más o menos:
Quiero que mi gente trabaje en equipo. Acá hay muchas
broncas y envidias y no se resuelven. Afectan la calidad del
trabajo y la rentabilidad.
Reúnase con ellos y prepáreme un proyecto para
trabajar en equipo.

Cuando el consultor le preguntó si el asistiría
a la reunión (ya que era indispensable su presencia para
efectuar un diagnóstico y un proyecto) contestó:
– ¿Para qué?, si yo no tengo el problema, lo tienen
ellos.

Otra anécdota: En un seminario de
formación de equipos se plantea una fuerte
situación de confrontación entre dos de los
integrantes de equipos diferentes, inmediatamente se alinean en
dos bandos. Uno de los integrantes dice: él tiene que
cambiar. Si él no cambia, nada va a cambiar.

Cuando se aborda el terreno de las anécdotas
habitualmente se preguntan qué haría usted. Esta es
una pregunta verdaderamente interesante y compleja. Para
quién la realiza muchas veces hay una hipótesis implícita: Si lo llamaron
es que no pudieron resolver el problema sólo. Algunos,
avanzaron aún más y la segunda hipótesis
implícita es: Yo no lo necesito, no es mi caso.

Ideas 7. Concéntrese en la gente y se
concentrará en la calidad

La sugerencia clara en este sentido es: Concéntrese en
la gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de
formación de equipos de trabajo es un proceso signado por
éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como
comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse
con los otros y con los objetos, requiere un proceso de
aprendizaje permanente.

Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los
años, los compañeros con quienes trabajamos no son
clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos
pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos
vitales, crisis, etc.

Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a
otros. No es grave) los resultados vienen solos.

EQUIPOS
EFICIENTES

Siete factores para su formación y
mantenimiento

Con frecuencia las personas tienen experiencias muy buenas de
trabajo equipo y se preguntan: ¿en qué
consistió el éxito del equipo y cómo lo
podré reproducir? En nuestro diario vivir, primero debemos
reconocer que todos tenemos equipos, algunos lo llaman
comités, grupo de trabajo, juntas o concilios, pero todos
tenemos equipos. Como consecuencia sabemos que pocos son los
equipos que operan a su máximo rendimiento como equipos
eficientes

A través de los años se ha estudiado e
investigado los equipos y sus trabajos y constantemente se
encuentran cualidades y características similares en
equipos que alcanzan resultados excepcionales.

Cada característica juega un papel específico e
importante para obtener eficiencia en el equipo, así que
vale la pena examinarla con cuidado. Si una de estas siete
características faltara o fuera inadecuada, el equipo no
será eficiente Si faltan dos o tres, es probable que este
grupo no sea un equipo.

Misión Clara

El ingrediente más importante de un equipo es tener una
misión
(propósito, visión y valores) que sea clara,
común y convincente. El poder de un equipo surge del
propósito al cual esté alineado cada miembro del
equipo.

Funciones Definidas.

Cada miembro del equipo conoce claramente cual es su papel y
el de los demás. Las funciones tienen
que ver con la manera en que diseñamos, dividimos y
distribuimos el trabajo del equipo.

Liderazgo Competente

Un liderazgo que ellos mismos acepten y que sea capaz de
estimular los niveles de involucramiento, iniciativa y
creatividad que motiven niveles mayores de desempeño tanto
individual como colectivo.

Procesos Eficaces

Nunca se le ocurrirá abordar su trabajo sin tener los
procesos claramente definidos. En lugar de ejecutar una jugada de
fútbol
o la escena del segundo acto, los procesos de negocios
incluyen resolver problemas, tomar decisiones, administrar las
reuniones, procesar los reclamos, diseñar productos y
varias otras.

La esperanza es que en todos estos procesos cada uno tenga un
papel claro y específico que se base en nuestra función,
dones, habilidades y pericias

Los equipos identifican, planifican y entonces dominan los
procesos claves del equipo. Constantemente evalúan la
eficiencia de los procesos claves haciendo preguntas como estas;
¿Cómo esta funcionando? ¿Qué estamos
aprendiendo? ¿Cómo podemos mejorar nuestro
trabajo?

Relaciones sólidas

Los equipos están dispuestos a establecer relaciones
sólidas en un ambiente seguro, mejoran
drásticamente sus habilidades para cooperar y realizar el
trabajo.

Comunicación clara

La comunicación rápida, clara y exacta es el
distintivo del alto desempeño de los equipos. Estos
equipos llegan a dominar el arte de hablar
con franqueza y por consecuencia se evitan los malentendidos y la
confusión. Las ideas se mueven sin impedimentos

Como resultado, los equipos abordan la comunicación con
una marcada intencionalidad. Con frecuencia hablan del asunto y
hacen un gran esfuerzo para mejorarlo.

Evaluación constante

Es la medida de nuestros logros y el desafío de
nuestros cambios con el fin de alcanzar las metas.

Las siete características descritas actúan como
un tremendo potencial o disparador. Si el equipo hace estas cosas
correctamente, verá resultados altamente positivos.

COACHING
ORGANIZACIONAL

¿Que es el Coaching?

El concepto de
Coaching (Entrenamiento)
consiste en explotar y desbloquear el potencial de la persona
para maximizar su desempeño. Es decir que el Coaching
consiste en aprender más que enseñar.

Con desbloquear el potencial de una persona o ayudarlo
aprender sin enseñarle, la respuesta a estos interrogantes
se traduce en no limitar ni dejar de lado la opinión y el
poder de razonamiento de una persona, es estimularlas, para que
descubran por ellos mismo y actúen, bajo premisas bien
definidas de antemano, sin .dar todas las respuestas, ayudarlos
que encuentren sus propias soluciones.

El Coaching aplicado a las organizaciones, se concibe como
una, herramienta de capacitación, motivación y
desarrollo de las, habilidades del personal, pretendiendo
compatibilizar las expectativas de los individuos con los
objetivos y necesidades de la organización.

Coaching también implica valorizar las competencias
individuales de cada integrante de un equipo integrándolas
en un desarrollo armónico para que la victoria de cada
uno, sea la victoria del equipo. Es decir que el Coach es el que
hace progresar a sus jugadores para que el equipo obtenga buenos
resultados.

Cualidades o habilidades que debe poseer
un buen coach

Paciencia, Imparcialidad y Respaldo. Se interesa, sabe
escuchar, Es perceptivo, es consciente, es responsable, sabe
transmitir y comunicar sus ideas con claridad y se asegura de
haber sido entendido, es abierto al diálogo,
inspira confianza y credibilidad, conocimientos y
experiencias.

Estas dos últimas: conocimiento y
experiencia no necesariamente el coach debe poseer éstos,
lo que sí debe tener es el convencimiento que lo que
sustenta es el mejor camino para lograr el objetivo buscado.

Uno de los puntos clave que toda persona debe tener en cuenta
si pretende involucrarse como coach en algún equipo de
trabajo, es la capacidad de escuchar.

Resumiendo los elementos claves de éxito son la
"voluntad" y la "actitud" de los individuos, si alguno de estos
dos factores no tuviera presente en la actividad diaria, el
proceso de coaching así como cualquier tipo de cambio
que se quiera encarar en la organización, es probable que
tienda al fracaso.

Metodología

El proceso de Coaching implica la existencia de un coach
(entrenador), ya sea individual (es decir que cada individuo pose
un coach) o grupal y de uno o más coaches
(discípulos).

Las mejores practicas de coaching señalan que el coach
y sus coaches deben mantener reuniones periódicas, si es
que no pertenecen al mismo equipo de trabajo. En estas reuniones
se deberán tratar todos los aspectos que tanto el coach
como los coaches, crean que resultan relevantes para su trabajo y
donde se puede discutir abiertamente sobre cualquier otro tema
que pueda incluir en el desarrollo profesional y/o personal. El
coache (el discípulo) deberá confeccionar un
Plan de Desarrollo Individual que permita al coach (el
entrenador) realizar un seguimiento periódico
del mismo, a fin de evaluar el .grado de cumplimiento de ese
plan, los puntos críticos para su alcance, los aspectos de
mejora, etc.

El plan de desarrollo
individual

Este plan tendrá básicamente, las siguientes
características: Progresivo, adaptado, concreto,
transparente y programado.

Tipos de Coaching

A medida que el coaching se ha ido consolidando el grado de
especialización es cada vez mayor. En Estados Unidos
hay más de cien especialidades distintas de
coaching: El coaching de carrera, de jubilación, de
transición; coaching para el cambio de empleo;
coaching para las finanzas,
etc.

Se practican diversos tipos de coaching.

En función de las personas con las que se
trabaja:

  • Coaching individual o personal.
  • Coaching de equipo o de organizaciones, etc.

En función del tipo de interacción:

  • Coaching presencial.
  • Coaching telefónico, etc.

Es importante, sobre todo, establecer la distinción
entre:

  • El coaching corporativo, que atiende a las
    necesidades de un individuo dentro de una empresa o
    de una organización, y que abarca áreas como la
    mejora del rendimiento, el desarrollo del liderazgo, la
    planificación estratégica,
    etc.
  • El coaching personal, que se centra en las
    necesidades específicas de un individuo fuera del
    contexto organizativo, y en el que se trabajan tanto aspectos
    de tipo personal como de tipo profesional: establecer objetivos
    en la vida, clarificar la elección de carrera,
    compatibilizar trabajo y familia,
    etc.

Qué hace un coach
personal

Los coaches proceden de una amplia diversidad de áreas
académicas entre las que se incluyen la gestión
empresarial, los recursos
humanos, la consultoría, la psicología, la
pedagogía, la filosofía y la antropología.

La experiencia docente, la formación interdisciplinaria
y el interés
por las relaciones de ayuda son tres de los pilares
básicos en los que se sustenta la práctica de un
buen profesional.

El coach personal:

  • Escucha de forma efectiva y empática.
  • Genera un entorno de confianza y de sinceridad.
  • Formula preguntas provocativas para cuestionar
    creencias.
  • Se adapta al ritmo de aprendizaje de cada persona.
  • Identifica creencias y comportamientos limitadores.
  • Apoya al cliente para
    que supere las dificultades.
  • Conduce al individuo fuera de su "zona de confort".
  • Propone alternativas para ampliar la perspectiva del
    cliente.
  • Respeta los deseos y las limitaciones del cliente.
  • Ayuda a las personas a que tomen sus propias
    decisiones.
  • Ofrece feedback objetivo, claro y sincero.

PERFIL DE UN COACH PROFESIONAL

Aptitud Personal:

  1. Auto-conocimiento.
  2. Autorregulación.
  3. Responsable.
  4. Paciente
  5. Consciente
  6. Innovación.
  7. Motivación.
  8. Orientación al Logro.
  9. Compromiso.
  10. Iniciativa.
  11. Optimismo.
  12. Certeza

Aptitud Social:

  1. Empatía
  2. Persuasión.
  3. Disciplina
  4. Interés
  5. Imparcial
  6. Influencia.
  7. Comunicación.
  8. Manejo de diferencias.
  9. Liderazgo.
  10. Manejo y canalización de cambios.
  11. Manejo de relaciones.
  12. Colaboración y cooperación
  13. Trabajo en equipo

EL PROCESO DE
COACHING

Identificar objetivos

Considerar objetivos de largo y corto plazo. Los objetivos de
largo plazo representan la solución de un problema o el
desarrollo de una habilidad, en tanto que los objetivos de corto
plazo representan lo que la persona orientada alcanzará al
término de la sesión de coaching.

Promover el descubrimiento

Este punto involucra

  • Escuchar activamente
  • Extraer las consecuencias
  • Compartir sus experiencias

Establecer parámetros

Necesita establecer que debe hacerse y para cuando. De este
modo podrá monitorear la situación.

Dar autoridad y
poder

En esta etapa el coach debe evitar que sus coaches se golpeen
contra la pared, necesita asegurarse y asegurarles que tiene la
autoridad y el poder para hacer lo que fue acordado.

Recapitular

Asegúrese que todo esta claro, pidiendo a sus coaches
que recapitulen los puntos discutidos y acordados.

CICLO DEL ENTRENAMIENTO

Fuente: Chiavenato, Idelberto.
Administración de Recursos Humanos. Mc Graw
Hill, 2000

Entrenamiento es el acto intencional de proporcionar los
medios para posibilitar el aprendizaje. El aprendizaje es un
fenómeno que surge dentro del individuo como resultado de
sus mismos esfuerzos. El aprendizaje es un cambio del
comportamiento, que ocurre día tras días en todos
los individuos. El entrenamiento debe tratar de orientar tales
experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y benéfico,
y complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas para
que los individuos puedan adquirir conocimientos con mayor
rapidez y desarrollar aquellas actitudes y
habilidades que los beneficiaran a sí mismos, y a la
organización o grupo. Por consiguiente, el entrenamiento
cubre una secuencia programada de eventos que
pueden expresarse como un proceso continuo cuyo ciclo se remueva
cada vez que se repite.

BIBLIOGRAFÍA

  1. Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos
    Humanos
    . Santafé de Bogotá: Mc Graw Hill.
    2.006
  2. Drakeforo, John. El dialogo es
    posible
    . Buenos Aires: la Aurora. 1.988.
  3. Dyer, Willian. Formación de equipo. México: fondo educativo interamericano.
    1.981.
  4. Hall, Richard. Organizaciones. Estructura y proceso.
    New Jersey: Prentice Hall. 2.003.
  5. Henríquez, P. Programación
    neuro-lingüística
    . Material para Pratitioner en
    PNL. Caracas.
    2.004.
  6. Heller, Robert. Dirigir equipos: Grifalbo.
    1.998.
  7. Hopenhayn, Martín. Las necesidades humanas y las
    aventuras del desarrollo
    . Salterrae: Colección
    proyecto 24, año 2001.
  8. Martínez, Jesús. Hacia una
    capacitación a escala humana,
    consciente y organizativa.
    México: trillas.
    2.003.
  9. O’connor; Josep. Introducción a la
    programación Neurolinguistica
    . Barcelona: Urano.
    1.992
  10. Salazar, José. Psicología Social:
    UCV.1.976
  11. Satir, virginia. Relaciones humana en el núcleo
    familiar
    . México: Pax; 1.980.

Facilitador: Gasem Estrella: Licenciado en Educación, postgrado
en "Facilitación del Aprendizaje en el Adulto" y
Maestría en Educación a Distancia (U.N.A.).
Especialista en Dinámica de grupo (CIEDI), Facilitador en
Familia y Adolescente (Humana). Facilitador de la Unidad
Curricular "Ética
Profesional del Docente"
(UNEG), "Deontología
Pedagógica"
. Postgrado (UGMA) Facilitador de los
cursos "Dinámica de Grupo" Componente Docente
(UNA). "Liderazgo y Nivel de Responsabilidad". Postgrado
(UNEG). "Integración Comunitaria" (UCER).
Facilitador del modulo "Sensibilización e
Integración Social"
, Diplomado (UNEG). Facilitador del
curso "Competencia Interactivas y su Aplicación en el
Aula"
(IFAEG) Entre otros, contribuyendo así
con el mejoramiento personal y profesional en diferentes espacios
y organizaciones.

Partes: 1, 2
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