Partes: 1, 2

La capacidad del individuo para protegerse, en su relación consigo mismo, se traduce en el contacto con esa fuente inagotable de amor, con la energía interna. La aceptación o no de dicha energía define el nivel de autoestima que el individuo posee, así como el tipo de metas que éste se traza. En este sentido, existen tres niveles de autoestima.

MANIFESTACIONES- AUTOESTIMA BUENA-REAFIRMABLE

Se acepta y respeta a sí mismo. Siente seguridad y confianza en sí mismo, alegría, deseos de opinar y enfrentarse a los desacuerdos con los otros. Se acerca a los otros con la expectativa de ser bien recibido solicita ayuda porque confía en sus decisiones y valora a los además. No tiene reglas para sus sentimientos. Se acepta y respeta tal como es. Se siente honorable de su persona. Estima sus aptitudes, destrezas y cualidades personales y profesionales. Es optimista ante la vida. Acepta los fracasos como experiencias de vida, y aprende de ellos para nuevas oportunidades.

MANIFESTACIONES- AUTOESTIMA MEDIA-REFORZABLE

Es optimista, expresivo y capaz de aceptar las críticas. Está claro de lo que quiere conseguir. Es capaz de enfrentar desacuerdos o diferencias con los otros y salir airoso. Al comienzo, necesita del contacto y reforzamiento de los otros; sentirse querido y aceptado por los demás. Tiende a estar inseguro de la auto estimación de valía personal.

MANIFESTACIONES- AUTOESTIMA BAJA-MEJORABLE

Está demasiado desanimado, depresivo y aislado. Se percibe incapaz de expresarse y demasiado débil para vencer las dificultades. Siente miedo de provocar rabia o enfado a los demás. Para él es muy importante el que dirán. Es sensible a la crítica. Tiene dificultad para ver, escuchar y pensar con claridad. Fracasar en aceptar su completa responsabilidad por su vida y bienestar. No diferencia a las personas de sus actuaciones. No se permite cometer errores. Cuando lo hace, se siente fracasado y frustrado por ello. Se adhiere a creencias y valores negativos. No reconoce ni ejerce su poder.

La autoestima está relacionada con muchas formas de conductas: amorosas, asertiva, agresiva, negativa, positiva, etc.

¿En dónde está el origen?

En los sistemas familiares y sociales. La autoestima está relacionada con muchas formas de conducta.

Las personas con una autoestima elevada suelen reportar menos emociones agresivas, negativas y menos depresión que las personas con una autoestima baja.

De modo similar, las personas con una autoestima elevada pueden manejar mejor el estrés y, cuando son expuestas al mismo, experimentan menos efectos negativos en la salud.

La época importante para el desarrollo de la autoestima es la infancia intermedia. El niño, aquí, compara su yo real con su yo ideal y se juzga a sí mismo por la manera en que alcanza los patrones sociales y las expectativas que se ha formado de sí mismo y de qué tan bien se desempeña.

Las opiniones de los niños acerca de sí mismos tienen un gran impacto en el desarrollo de la personalidad, en especial en su estado de ánimo habitual.

Por todo lo anterior, es importante el estudio de la autoestima, así como la presentación de patrones de conducta que lleven al individuo a establecer una autoestima elevada, que le permita un mejor desarrollo de sí mismo.

La baja autoestima tiene su origen en familias y relaciones sociales disfuncionales

Algunas características de los componentes de las familias y sistemas disfuncionales:

• No se aceptan completamente a sí mismos o a los demás.
• Pueden abusar emocionalmente o físicamente de sus semejantes. El maltrato no solamente es físico, sino también emocional.
• No saben como manejar sus sentimientos e intentan evadirlos.
• Pueden ser perfeccionistas; para ellos los errores son un fracaso absoluto.
• Las condiciones pueden ser las mismas.
• Los niños no pueden depender de sus padres, ni confiar en ellos, para que satisfagan sus necesidades, para que los amen, para que los protejan. Son miedosos e inseguros.

Ejercicio para mejorar la autoestima:

2. Aquí una oportunidad. Reconoce tus cualidades: Puedes pensar en 5 ejemplos que te hacen especial. Por ejemplo: Soy sincero, mis jefes siempre confían en mí, soy amigable, me encanta bailar, soy experto en la cocina.
3. Acéptate tal como eres, sin aprobar dentro de ti los comportamientos bajos: La aceptación es la base de la seguridad, la confianza, el amor y la autoestima. Aceptarse a sí mismo implica conocerse, que importa si el lunar que tienes en la cara no le guste a los demás, analiza el resto de las partes de tu cuerpo y verás que ellas están funcionando bien. Me debo comportar a mi manera siempre que ellos no molesten a los demás.
4. Acepta tus sentimientos: Cuando alguien te hace una broma, sonríe. Trata de disfrutar prácticamente de todo. Y si a veces hay cosas que te pueden poner triste, piensa que eso es una eventualidad, y que esto tendrá que pasar porque la vida se ha inventado para vivirla lo mejor que podemos.

¿Qué han hecho los demás para mejorar sus sentimientos de autoestima?

Los participantes de los talleres de autoestima han hecho los siguientes comentarios respecto a cosas específicas que los han ayudado:

Mi autoestima mejoró porque:

• Leí mucha literatura positiva y de autoayuda.
• Asistí con regularidad a cursos de desarrollo humano y a grupos de apoyo.
• Busqué asesoría para ayudarme en los momentos difíciles.
• Descubrí que mis padres y amigos creían en mí.
• Practiqué la meditación e hice ejercicios físicos diariamente.
• Pedí feedback a mis compañeros.
• Practiqué pensamientos positivos y visualicé el éxito.
• Identifiqué mis valores y después los convertí en prioridades.
• Aumenté mi capacidad para enfrentar nuevos retos y arriesgarme a cambiar.
• Aprendí a ser honesto al expresar mis atributos, talentos y aptitudes.
• Escribí diariamente mis logros.
• Encontré un trabajo nuevo donde experimenté el éxito.
• Me forcé a hacer cosas sin esperar que otros me lo sugirieran.
• Actué en conformidad con las ideas en que creía.
• Hice un esfuerzo definido para mejorar mi apariencia personal.
• Me inscribí en un curso para superar el miedo a hablar en público.
• Respondí un montón de pruebas para identificar mis atributos.
• Volví a la escuela.

COMUNICACIÓN EFECTIVA

"La conversación es el proceso básico o esencial que desde siempre ha cohesionado a los seres humanos" Peter Senge.

Los seres humanos vivimos en el lenguaje como peces en el agua, muchas veces nos pasa en transparencia y no somos conscientes de él. A través de la palabra pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos, opinamos. Es a través de las conversaciones que nos relacionamos con el otro, constituimos equipos, organizaciones, sociedades, proyectos. Según sea nuestra calidad de conversación con alguien es la calidad de relación que tenemos con esa persona (y viceversa). Es a través de conversaciones que coordinamos acciones (comunicación significa, también, acción en común). Aprender a comunicamos, a escuchar al otro, a diseñar conversaciones, es una competencia cada vez más necesaria" tanto a nivel personal como profesional y empresarial."

Las conversaciones que mantenemos determinan nuestras relaciones. Lo que hablamos y escuchamos, lo que nos decimos a nosotros mismos, determina el mundo de acciones que es posible para nosotros. Por ello el desarrollo de nuestras competencias conversacionales puede llevar a nuestra vida mayor efectividad y bienestar.

Lo que hace efectivo un proceso de comunicación

Es que el mensaje genere una experiencia interna en otro y una respuesta acorde con el objetivo del comunicador.

Para realizar cambios y mejoras efectivas en comunicación es necesario comprender cómo funciona el proceso de comunicar y cómo cada cual personalmente lo usa y los puede mejorar.

EJERCICIO:

Cada grupo presenta a sus compañeros un ejemplo de comunicación efectiva y lo modela en el aula. Recuerde que el objetivo es reducir los errores y conectarse con la empatía en la dinámica comunicacional.

¿Cómo nos comunicamos?

Usted se comunica mediante palabras, calidad y tono de voz y con el cuerpo: postura, gestos, expresiones. Es imposible no comunicar; algún tipo de mensaje se da incluso cuando no se dice nada y se mantiene inmóvil. En muchas ocasiones es más importante la comunicación corporal que la narrativa.

Fuente: O’connor , Josep. Introducción a la PNL

Estos porcentajes varían según la situación específica, pero el lenguaje corporal y el tono de voz siempre tienen gran impacto en la comunicación. Usted cuenta en su sistema humano con recursos de alto impacto energético que vale la pena aprender a utilizarlo estratégicamente, ¿Pregúntese eso?. Todo elemento de resonancia interior o exterior contiene poder y afecta nuestras acciones.

HERRAMIENTAS DE LA COMUNICACIÓN EFECTIVA

1. Apertura

Disposición a escuchar y dejarse conocer por otros

2. Escuchar Activamente

Mantenerse atento al mensaje.

3. Colocarse en el lugar del otro

Situarse en el punto de vista o perspectiva del otro (empatía).

4. Asertividad

Expresión libre, positiva, directa y confiable de las propias ideas, sentimientos y acción, sin sentir miedo ni culpa.

5. Retroalimentación

Comunica el impacto de la conducta del otro sobre la acción "poco" "nada" o "mucho" sobre la persona, o sea, cómo nos afecta una determinada conducta del otro.

FACTORES QUE INTERVIENEN EN NUESTRAS CONVERSACIONES

Las conversaciones que mantenemos determinan nuestras relaciones. Entendemos a la conversación como un medio que nos posibilita generar confianza, efectividad, respeto y bienestar. Por ello, el desarrollo de nuestras competencias conversacionales es obligante. Recuerda lo que hablamos y escuchamos precisan el mundo de acciones que es posible para nosotros.

Dar y Recibir Feedback

Es la acción de comunicar (se) al otro (a sí mismo) un comportamiento o sentimiento en un momento determinado.

1. El evitar el uso del lenguaje evaluativo, reduce la necesidad de la otra persona de reaccionar en forma defensiva. El clima de la interacción debe ser objetivo, describiendo objetivamente el comportamiento del otro y cómo influye en uno mismo, dando, cuando es posible, ejemplos de comportamientos específicos:

   "Cuando le dijiste a Federico lo Que sentías, tu cara estaba roja, te vi molesto. Tus labios casi temblaban".

2. Es Descriptivo y no Evaluativo:

   Absténgase de usar generalidades como "nunca o siempre", trate un comportamiento específico, especialmente cuando el feedback es negativo, para evitar malos entendidos. El feedback específico deja menos espacio para la distorsión y la persona tiene mayor dificultad para rechazarlo.

   "Tu tardanza en la mañana de los días martes y jueves de esta semana entorpeció el trabajo de tu equipo"

3. Es Específico y no General:

   El feedback puede ser destructivo, cuando sólo responde a las propias necesidades del que lo ofrece, sin tomar en consideración las de las personas que lo recibe.

4. Toma en consideración las necesidades tanto del que lo recibe como del que lo ofrece:
5. Está dirigido sólo a comportamientos que pueden ser modificados:

Cuando señalamos algunas limitaciones sobre la cual la persona no tiene control alguno, resultado de enfermedades o accidentes, sólo logramos aumentar su frustración.

5. Debe ser ofrecido en el momento preciso:

Sea oportuno. Sea constante. En general, es mucho más efectivo si se ofrece inmediatamente después de ocurrir la conducta; naturalmente, depende también de cuan preparada esté la persona o grupo para recibirlo.

Ejercicio:

Interprete el siguiente gráfico y haga un comentario a su grupo.

PROACTIVIDAD VS. REACTIVIDAD

¿Quién dirige las riendas de tu propia vida?

Muchas personas están constantemente esperando que suceda algo o que alguien se haga cargo de ellas. Otras, en cambio, toman la iniciativa, emprenden la acción y hacen que las cosas sucedan. ¿Con qué modelo te sientes más identificada (o)?

Las personas que toman sus propias decisiones y no se supeditan a agentes o condicionamientos externos son aquellas que han desarrollado hábito de la proactividad

¿Qué es la proactividad?

La proactividad no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir ia responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.

En el hombre en busca de sentido, Vícktor Frankl, psiquiatra judío, define la proactividad como "la libertad de elegir nuestra actitud frente a las circunstancias de nuestra propia vida". A pesar de las torturas que vivió en los campos de concentración nazi donde estuvo confinado, nadie pudo arrebatarle su libertad interior: el decidir de qué modo le afectaría lo que le estaba pasando.

En los Siete hábitos para la gente altamente efectiva Steven Covey considera que la esencia de la persona proactiva es la capacidad para subordinar los impulsos a los valores. Para ello compara la actitud de las personas proactivas y las personas reactivas:

Las personas proactivas

Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados: pueden pasar muchas cosas a su alrededor pero son dueñas de cómo quieren reaccionar ante esos estímulos.

Centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se dedican a aquellas cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es positiva, Con lo cual amplían su círculo de influencia.

¿Qué no es la proactividad?

La proactividad no tiene nada que ver con el activismo o la hiperactividad. Ser proactivo no significa actuar de prisa, de forma caótica y desorganizada, dejándose llevar por los impulsos del momento.

Las personas que tienen el hábito de la proactividad no son agresivas, arrogantes o insensibles cuando defienden algunos tópicos, sino todo lo contrario: se mueven por valores, saben lo que necesitan y actúan en consecuencia.

¿Cómo actúan las personas proactivas?

La persona proactiva es aquella que toma el liderazgo de su propia vida, genera acciones y elige sus propias respuestas a situaciones y circunstancias particulares. Sus principales cualidades son la tenacidad y la determinación.

La persona proactiva:

• Conoce sus fortalezas y saben donde no lo son.
• Gestiona positivamente sus emociones y su actitud
• Manifiesta sus opiniones de forma asertiva

• Confía en sí misma y !e gusta asumir retos
• Toma la iniciativa y emprende la acción
• Actúa con decisión y determinación para alcanzar sus metas
• Afronta positivamente el cambio y la incertidumbre
• Transforma los problemas en oportunidades
• Es perseverante; no abandona a la primera de cambio
• Está dispuesta a cambiar el rumbo de la acción hasta alcanzar los resultados que desea
• Asume sus fracasos (resultados) y los considera como oportunidades de aprendizaje
• Genera nuevas ideas y estrategias para resolver los problemas (retos y oportunidades) y las dificultades
• Es inconformista, desafía lo convencional y anticipa futuros escenarios

Las personas reactivas:

• Se ven afectadas por las circunstancias, las condiciones, el ambiente social....Sólo se sienten bien si su entorno está bien.
• Centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación: en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningún control. No tienen la libertad de elegir sus propias acciones.
• Es defensiva, humilla y desprecia aunque después se arrepienta.
• Es explosivo (a) y compulsiva (o).
• Interfiere con las decisiones de los demás.
• Tiende a culpar haciendo su propias proyecciones en el otro.
• Oculta un sentimiento de inferioridad.

EJERCICIO:

En grupo, ilustra reacciones y acciones de personas reactivas y proactivas.

TEST DE PROACTIVIDAD

¿Quieres medir tu proactividad?

A continuación te proponemos un test para medir tu nivel de proactividad. Responde a estas 15 preguntas. Si en tus respuestas predominan los sí es, FELICIDADES, tu perfil se corresponde con el de una persona proactiva.

Test de las 15 preguntas

• ¿Conoces tus fortalezas y tus aspectos mejorables?
• ¿Tomas tus propias decisiones?
• ¿Estás dispuesta(o) a aceptar retos y desafíos?
• ¿Actúas con determinación para lograr tus metas?
• ¿Te motiva buscar o crear nuevos escenarios?
• ¿Disfrutas tomando decisiones y emprendiendo la acción?
• ¿Te gusta asumir riesgos?
• ¿Te anticipas a las situaciones?
• ¿Tienes una actitud positiva frente al cambio?
• ¿Te fijas objetivos positivos, realistas y desafiadores?
• ¿Piensas que los errores son una ocasión para el aprendizaje?
• ¿Superas los obstáculos que se interponen en la consecución de tus objetivos?
• ¿Eres capaz de cambiar tus planes si algo no sale de acuerdo a lo planeado?
• ¿Encuentras siempre nuevas opciones y alternativas para resolver los problemas?
• ¿En momentos de crisis eres capaz de actuar rápida y decididamente?

Si en tus respuestas predominan los no es, no desesperes .Por suerte, los seres humanos estamos sujetos a un proceso de transformación y cambio constante, Está en nuestras manos aprender a pensar y a hacer las cosas de forma diferente.

Para conseguir ser más preactiva (o) el primer paso que debo seguir es identificar cuáles son mis áreas de mejora. A continuación, tómate un tiempo para responder a estas preguntas:

• ¿Te gustan los resultados que estás obteniendo? ¿Qué te estás perdiendo por no ser más proactiva (o)? ¿.Qué podrías tener si fueses más proactiva (o)?
• Si decides cambiar ¿cómo cambiará esta decisión tu futuro?

Si estas dispuesta(o) a emprender un plan de acción para incrementar tu proactividad y acelerar la consecución de tus objetivos, el coaching puede ser un buen recurso.

Ejercicio:

Revisa la estructura de tu coherencia

Reflexiona ¿Soy coherente o falta mucho por serlo?

DEFINICIÓN DE

MOTIVACIÓN

• "Es el Impulso Interior que mueve al individuo a actuar".
• "Es la Forma de Expresar una actitud que se posee".
• "Es una Combinación de Fuerzas que inicia, dirige y sostiene la Conducta hacia una meta".

Teorías de la motivación

Existen diversas teorías, la jerarquía de necesidades de Maslow (1.943) están distribuida en una pirámide (ver página 28).y también los motivadores Mc Gregor, Herzberg, Vroom. Porter y Lawier entre otros.

Al elaborar las motivaciones sociales hay que referirse a Mc Clelland y sus colaboradores: Atkinson, Clark y Lowel (1953) las cuales están presentes en el individuo como necesidades de Poder, Afiliación y Logro.

Motivación de Poder

Atkinson (1958) define a la Motivación de Poder como "esa disposición que dirige la conducta hacia la satisfacción dependiente del control de los medios para influir sobre otras personas...".

Romero García, señala que la Motivación de Poder "impulsa al individuo a controlar a otras personas, a manipularlas, llevarlas a conducirse de una manera adecuada a sus propios fines, a influenciar las para que hagan unas cosas y otras no".

Mc Clelland, durante la década de 1930- 1950 y 1970, fue invitado a Venezuela por la Fundación. Venezolana para el Desarrollo de actividades Socioeconómicas (FUNDASE) para realizar estudios sobre el perfil motivacional. Esta proporcionó el siguiente hallazgo:

La motivación más fuerte del Venezolano es la del Poder, seguida por la de Afiliación y la de Logro, el último lugar.

Es importante resaltar que existe una carencia de necesidades de logro necesaria para el desarrollo económico, pero sin embargo, hoy en día se mantiene motivación de poder en la mente de cada Venezolano, ligado a los medios políticos, como un eslabón para satisfacer su necesidad de poder.

Las personas con elevada necesidad de poder presentan características tales como: Procuran influir sobre otras personas. Prefieren participar en situaciones competitivas y orientadas hacia el status.

Controlan los canales de información para mejorar la imagen de sí misma y su desempeño en las tareas. Es probable que obren más en términos de impacto sobre los demás que en términos de calidad del desempeño.

Motivación de Afiliación.

Está entendida como la necesidad de afiliación que se ocupa de establecer, mantener o restablecer relaciones afectivas con otras personas.

Estas relaciones se califican con acierto de amistad. Las declaraciones de agrado o de deseo de agradar a ser aceptado o perdonado, son manifestaciones de este motivo.

En las investigaciones de Mc Clelland (1967), en Venezuela reportan una baja necesidad de afiliación, centrada en el compadrazgo, apoyo político-partidista y en el servilismo.

Romero García, propone que la necesidad de afiliación debe estimularse, plantear estos y lograr que los individuos puedan dar más de sí mismo.

Este autor señala que la necesidad de afiliación "conduce al individuo a establecer relaciones interpersonales agradables a querer y a buscar ser querido, esto es, dar y recibir afecto. Para una persona con alta necesidad de afiliación, lo importante es sentirse bien, no hacer daño a nadie, aunque eso signifique la inhibición de otros tipos de comportamientos, como los de poder y logro".

Las personas con elevada motivación de afiliación presentan características como:

• Procuran la amistad.
• Prefieren participar en situaciones de colaboración e igualdad.
• Procuran la intimidad y la comprensión mutua de los demás, es decir, son empáticos.

Motivación al Logro

No es más que la necesidad de logro del hombre manifestada en su conducta hacia una meta realista, estableciéndose niveles de exigencias, toma de riesgo y persistencia en la ejecución de una tarea.

Romero García (1981), en sus investigaciones aporta evidencias concretas en cuanto a la necesidad de logro del venezolano. Entre los factores que señala e inciden en alcanzar la meta realista menciona las habilidades, recursos y tiempo disponible.

Igual señalamiento hace la persistencia en la ejecución de la tarea; los factores implicados en este caso, son el mal uso informacional del feed-back, un ajustar y reajustar las conductas instrumentales en búsqueda de la eficiencia. Y en cuanto al nivel de la exigencia, el factor que incide, es el no asumir responsabilidades por lo que se hace.

En cuanto al comportamiento del Venezolano, está focalizado hacia la externanilidad, se evidencia una orientación externa respecto al control conductual que conduce a una baja necesidad de logro, manifestada a través de la ausencia de los tres componentes fundamentales: las metas realistas, la persistencia productiva y la excelencia en los resultados de las acciones.

Las personas de elevada necesidad de logro tienen tres características que facilitan su eficacia en alcanzar las metas y solucionar los problemas, tal como lo señala Mc Clelland.

• Procuran definir las situaciones de manera que tengan la responsabilidad del resultado de éstas. No le gusta apostar. Quieren comprometerse.
• Es bueno para calcular el riesgo realista que se correrá en una situación.
• Busca la retroalimentación que lo informa de los efectos de sus actos, no le gustan las situaciones en las que no es responsable de los resultados. Considera, tanto sus fracasos como sus éxitos, experiencias de aprendizaje y oportunidad para mejorar.

NECESIDAD DE PODER

"Es un deseo de las personas por obtener o mantener el control de los medios que les permitan dirigir, dominar o influir en el comportamiento de los demás"

Mc Clelland

NECESIDAD DE AFILIACIÓN

"Es el deseo de establecer, mantener o renovar una relación afectiva positiva (amistad) con otra persona".

Mc Clelland.

NECESIDAD DE LOGRO

Mc Clelland

JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

HUMANAS (MASLOW)

Sistema de Motivación

De el Ser Humano

Ejercicio:

Interpreta el sistema del gráfico y presenta algunas reflexiones

PRINCIPIOS BÁSICOS DEL TRABAJO EN EQUIPO

Trabajo en equipo para una cultura de calidad: siete ideas

Idea 1: El trabajo en equipo es un modo, no una moda .La calidad también.

El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de batalla de los "gurús" de la administración, junto con la reingeniería de procesos, la planeación estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.

Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo.

El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad.

Idea 2. Los equipos no son máquinas. La calidad requiere motivación.

En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deben sincronizar mecánicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito".

El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los límites y los alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo lograrlos.

Puede haber equipos "máquina" en la cual la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en la performance, y de hecho los hay, pero producen estos resultados para la organización y no para sí mismos por lo que no habría una articulación entre satisfacción individual y calidad organizacional.

En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayúscula.

Idea 3. Los equipos de trabajo se hacen haciéndose

Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces).

Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos.

Cada persona se integra al equipo desde sus propios conocimientos y experiencias y debe articularlos con los conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se integra a un modelo organizacional con una cultura determinada, valores y normas que rigen las relaciones y que en muchas oportunidades se contraponen con las individuales.

Es por eso que el equipo de trabajo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad.

Idea 4. La calidad requiere un proceso de aprendizaje o como hacer un proceso de aprendizaje para mejorar la calidad

El equipo aprende (en realidad debo decir que los integrantes aprenden) cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El fomento de la creatividad, el empowerment, son dos de las herramientas más significativas del tránsito de los equipos hacia una performance de mejor calidad.

En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también aprender cómo aprende.

Idea 5. Trabajar en equipo y desarrollar procesos de calidad duraderos requiere el compromiso de la alta dirección

Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos organizacionales. En los procesos de análisis organizacional salen a la superficie después de bastante tiempo, es la principal limitación vincular en los niveles intermedios o inferiores de la pirámide.

Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo.

Idea 6. El proceso siempre empieza por uno mismo

Otro punto que parece redundante

Entonces cuento una anécdota. Un gerente convoca a un consultor empresarial y le dice más o menos: Quiero que mi gente trabaje en equipo. Acá hay muchas broncas y envidias y no se resuelven. Afectan la calidad del trabajo y la rentabilidad. Reúnase con ellos y prepáreme un proyecto para trabajar en equipo.

Cuando el consultor le preguntó si el asistiría a la reunión (ya que era indispensable su presencia para efectuar un diagnóstico y un proyecto) contestó: - ¿Para qué?, si yo no tengo el problema, lo tienen ellos.

Otra anécdota: En un seminario de formación de equipos se plantea una fuerte situación de confrontación entre dos de los integrantes de equipos diferentes, inmediatamente se alinean en dos bandos. Uno de los integrantes dice: él tiene que cambiar. Si él no cambia, nada va a cambiar.

Cuando se aborda el terreno de las anécdotas habitualmente se preguntan qué haría usted. Esta es una pregunta verdaderamente interesante y compleja. Para quién la realiza muchas veces hay una hipótesis implícita: Si lo llamaron es que no pudieron resolver el problema sólo. Algunos, avanzaron aún más y la segunda hipótesis implícita es: Yo no lo necesito, no es mi caso.

Ideas 7. Concéntrese en la gente y se concentrará en la calidad

La sugerencia clara en este sentido es: Concéntrese en la gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente.

Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc.

Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos.

EQUIPOS EFICIENTES

Siete factores para su formación y mantenimiento

Con frecuencia las personas tienen experiencias muy buenas de trabajo equipo y se preguntan: ¿en qué consistió el éxito del equipo y cómo lo podré reproducir? En nuestro diario vivir, primero debemos reconocer que todos tenemos equipos, algunos lo llaman comités, grupo de trabajo, juntas o concilios, pero todos tenemos equipos. Como consecuencia sabemos que pocos son los equipos que operan a su máximo rendimiento como equipos eficientes

A través de los años se ha estudiado e investigado los equipos y sus trabajos y constantemente se encuentran cualidades y características similares en equipos que alcanzan resultados excepcionales.

Cada característica juega un papel específico e importante para obtener eficiencia en el equipo, así que vale la pena examinarla con cuidado. Si una de estas siete características faltara o fuera inadecuada, el equipo no será eficiente Si faltan dos o tres, es probable que este grupo no sea un equipo.

Misión Clara

El ingrediente más importante de un equipo es tener una misión (propósito, visión y valores) que sea clara, común y convincente. El poder de un equipo surge del propósito al cual esté alineado cada miembro del equipo.

Funciones Definidas.

Cada miembro del equipo conoce claramente cual es su papel y el de los demás. Las funciones tienen que ver con la manera en que diseñamos, dividimos y distribuimos el trabajo del equipo.

Liderazgo Competente

Un liderazgo que ellos mismos acepten y que sea capaz de estimular los niveles de involucramiento, iniciativa y creatividad que motiven niveles mayores de desempeño tanto individual como colectivo.

Procesos Eficaces

Nunca se le ocurrirá abordar su trabajo sin tener los procesos claramente definidos. En lugar de ejecutar una jugada de fútbol o la escena del segundo acto, los procesos de negocios incluyen resolver problemas, tomar decisiones, administrar las reuniones, procesar los reclamos, diseñar productos y varias otras.

La esperanza es que en todos estos procesos cada uno tenga un papel claro y específico que se base en nuestra función, dones, habilidades y pericias

Los equipos identifican, planifican y entonces dominan los procesos claves del equipo. Constantemente evalúan la eficiencia de los procesos claves haciendo preguntas como estas; ¿Cómo esta funcionando? ¿Qué estamos aprendiendo? ¿Cómo podemos mejorar nuestro trabajo?

Relaciones sólidas

Los equipos están dispuestos a establecer relaciones sólidas en un ambiente seguro, mejoran drásticamente sus habilidades para cooperar y realizar el trabajo.

Comunicación clara

La comunicación rápida, clara y exacta es el distintivo del alto desempeño de los equipos. Estos equipos llegan a dominar el arte de hablar con franqueza y por consecuencia se evitan los malentendidos y la confusión. Las ideas se mueven sin impedimentos

Como resultado, los equipos abordan la comunicación con una marcada intencionalidad. Con frecuencia hablan del asunto y hacen un gran esfuerzo para mejorarlo.

Evaluación constante

Es la medida de nuestros logros y el desafío de nuestros cambios con el fin de alcanzar las metas.

Las siete características descritas actúan como un tremendo potencial o disparador. Si el equipo hace estas cosas correctamente, verá resultados altamente positivos.

COACHING ORGANIZACIONAL

¿Que es el Coaching?

El concepto de Coaching (Entrenamiento) consiste en explotar y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeño. Es decir que el Coaching consiste en aprender más que enseñar.

Con desbloquear el potencial de una persona o ayudarlo aprender sin enseñarle, la respuesta a estos interrogantes se traduce en no limitar ni dejar de lado la opinión y el poder de razonamiento de una persona, es estimularlas, para que descubran por ellos mismo y actúen, bajo premisas bien definidas de antemano, sin .dar todas las respuestas, ayudarlos que encuentren sus propias soluciones.

El Coaching aplicado a las organizaciones, se concibe como una, herramienta de capacitación, motivación y desarrollo de las, habilidades del personal, pretendiendo compatibilizar las expectativas de los individuos con los objetivos y necesidades de la organización.

Coaching también implica valorizar las competencias individuales de cada integrante de un equipo integrándolas en un desarrollo armónico para que la victoria de cada uno, sea la victoria del equipo. Es decir que el Coach es el que hace progresar a sus jugadores para que el equipo obtenga buenos resultados.

Cualidades o habilidades que debe poseer un buen coach

Paciencia, Imparcialidad y Respaldo. Se interesa, sabe escuchar, Es perceptivo, es consciente, es responsable, sabe transmitir y comunicar sus ideas con claridad y se asegura de haber sido entendido, es abierto al diálogo, inspira confianza y credibilidad, conocimientos y experiencias.

Estas dos últimas: conocimiento y experiencia no necesariamente el coach debe poseer éstos, lo que sí debe tener es el convencimiento que lo que sustenta es el mejor camino para lograr el objetivo buscado.

Uno de los puntos clave que toda persona debe tener en cuenta si pretende involucrarse como coach en algún equipo de trabajo, es la capacidad de escuchar.

Resumiendo los elementos claves de éxito son la "voluntad" y la "actitud" de los individuos, si alguno de estos dos factores no tuviera presente en la actividad diaria, el proceso de coaching así como cualquier tipo de cambio que se quiera encarar en la organización, es probable que tienda al fracaso.

Metodología

El proceso de Coaching implica la existencia de un coach (entrenador), ya sea individual (es decir que cada individuo pose un coach) o grupal y de uno o más coaches (discípulos).

Las mejores practicas de coaching señalan que el coach y sus coaches deben mantener reuniones periódicas, si es que no pertenecen al mismo equipo de trabajo. En estas reuniones se deberán tratar todos los aspectos que tanto el coach como los coaches, crean que resultan relevantes para su trabajo y donde se puede discutir abiertamente sobre cualquier otro tema que pueda incluir en el desarrollo profesional y/o personal. El coache (el discípulo) deberá confeccionar un Plan de Desarrollo Individual que permita al coach (el entrenador) realizar un seguimiento periódico del mismo, a fin de evaluar el .grado de cumplimiento de ese plan, los puntos críticos para su alcance, los aspectos de mejora, etc.

El plan de desarrollo individual

Este plan tendrá básicamente, las siguientes características: Progresivo, adaptado, concreto, transparente y programado.

Tipos de Coaching

A medida que el coaching se ha ido consolidando el grado de especialización es cada vez mayor. En Estados Unidos hay más de cien especialidades distintas de coaching: El coaching de carrera, de jubilación, de transición; coaching para el cambio de empleo; coaching para las finanzas, etc.

Se practican diversos tipos de coaching.

En función de las personas con las que se trabaja:

• Coaching individual o personal.
• Coaching de equipo o de organizaciones, etc.

En función del tipo de interacción:

• Coaching presencial.
• Coaching telefónico, etc.

Es importante, sobre todo, establecer la distinción entre:

• El coaching corporativo, que atiende a las necesidades de un individuo dentro de una empresa o de una organización, y que abarca áreas como la mejora del rendimiento, el desarrollo del liderazgo, la planificación estratégica, etc.
• El coaching personal, que se centra en las necesidades específicas de un individuo fuera del contexto organizativo, y en el que se trabajan tanto aspectos de tipo personal como de tipo profesional: establecer objetivos en la vida, clarificar la elección de carrera, compatibilizar trabajo y familia, etc.

Qué hace un coach personal

Los coaches proceden de una amplia diversidad de áreas académicas entre las que se incluyen la gestión empresarial, los recursos humanos, la consultoría, la psicología, la pedagogía, la filosofía y la antropología.

La experiencia docente, la formación interdisciplinaria y el interés por las relaciones de ayuda son tres de los pilares básicos en los que se sustenta la práctica de un buen profesional.

El coach personal:

• Escucha de forma efectiva y empática.
• Genera un entorno de confianza y de sinceridad.
• Formula preguntas provocativas para cuestionar creencias.
• Se adapta al ritmo de aprendizaje de cada persona.
• Identifica creencias y comportamientos limitadores.
• Apoya al cliente para que supere las dificultades.
• Conduce al individuo fuera de su "zona de confort".
• Propone alternativas para ampliar la perspectiva del cliente.
• Respeta los deseos y las limitaciones del cliente.
• Ayuda a las personas a que tomen sus propias decisiones.
• Ofrece feedback objetivo, claro y sincero.

PERFIL DE UN COACH PROFESIONAL

Aptitud Personal:

2. Auto-conocimiento.
3. Autorregulación.
4. Responsable.
5. Paciente
6. Consciente
7. Innovación.
8. Motivación.
9. Orientación al Logro.
10. Compromiso.
11. Iniciativa.
12. Optimismo.
13. Certeza

Aptitud Social:

1. Empatía
2. Persuasión.
3. Disciplina
4. Interés
5. Imparcial
6. Influencia.
7. Comunicación.
8. Manejo de diferencias.
9. Liderazgo.
10. Manejo y canalización de cambios.
11. Manejo de relaciones.
12. Colaboración y cooperación
13. Trabajo en equipo

EL PROCESO DE COACHING

Identificar objetivos

Considerar objetivos de largo y corto plazo. Los objetivos de largo plazo representan la solución de un problema o el desarrollo de una habilidad, en tanto que los objetivos de corto plazo representan lo que la persona orientada alcanzará al término de la sesión de coaching.

Promover el descubrimiento

Este punto involucra

• Escuchar activamente
• Extraer las consecuencias
• Compartir sus experiencias

Establecer parámetros

Necesita establecer que debe hacerse y para cuando. De este modo podrá monitorear la situación.

Dar autoridad y poder

En esta etapa el coach debe evitar que sus coaches se golpeen contra la pared, necesita asegurarse y asegurarles que tiene la autoridad y el poder para hacer lo que fue acordado.

Recapitular

Asegúrese que todo esta claro, pidiendo a sus coaches que recapitulen los puntos discutidos y acordados.

CICLO DEL ENTRENAMIENTO

Fuente: Chiavenato, Idelberto. Administración de Recursos Humanos. Mc Graw Hill, 2000

Entrenamiento es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje. El aprendizaje es un fenómeno que surge dentro del individuo como resultado de sus mismos esfuerzos. El aprendizaje es un cambio del comportamiento, que ocurre día tras días en todos los individuos. El entrenamiento debe tratar de orientar tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y benéfico, y complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas para que los individuos puedan adquirir conocimientos con mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes y habilidades que los beneficiaran a sí mismos, y a la organización o grupo. Por consiguiente, el entrenamiento cubre una secuencia programada de eventos que pueden expresarse como un proceso continuo cuyo ciclo se remueva cada vez que se repite.

BIBLIOGRAFÍA

1. Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Santafé de Bogotá: Mc Graw Hill. 2.006
2. Drakeforo, John. El dialogo es posible. Buenos Aires: la Aurora. 1.988.
3. Dyer, Willian. Formación de equipo. México: fondo educativo interamericano. 1.981.
4. Hall, Richard. Organizaciones. Estructura y proceso. New Jersey: Prentice Hall. 2.003.
5. Henríquez, P. Programación neuro-lingüística. Material para Pratitioner en PNL. Caracas. 2.004.
6. Heller, Robert. Dirigir equipos: Grifalbo. 1.998.
7. Hopenhayn, Martín. Las necesidades humanas y las aventuras del desarrollo. Salterrae: Colección proyecto 24, año 2001.
8. Martínez, Jesús. Hacia una capacitación a escala humana, consciente y organizativa. México: trillas. 2.003.
9. O’connor; Josep. Introducción a la programación Neurolinguistica. Barcelona: Urano. 1.992
10. Salazar, José. Psicología Social: UCV.1.976
11. Satir, virginia. Relaciones humana en el núcleo familiar. México: Pax; 1.980.

Facilitador: Gasem Estrella: Licenciado en Educación, postgrado en "Facilitación del Aprendizaje en el Adulto" y Maestría en Educación a Distancia (U.N.A.). Especialista en Dinámica de grupo (CIEDI), Facilitador en Familia y Adolescente (Humana). Facilitador de la Unidad Curricular "Ética Profesional del Docente" (UNEG), "Deontología Pedagógica". Postgrado (UGMA) Facilitador de los cursos "Dinámica de Grupo" Componente Docente (UNA). "Liderazgo y Nivel de Responsabilidad". Postgrado (UNEG). "Integración Comunitaria" (UCER). Facilitador del modulo "Sensibilización e Integración Social", Diplomado (UNEG). Facilitador del curso "Competencia Interactivas y su Aplicación en el Aula" (IFAEG) Entre otros, contribuyendo así con el mejoramiento personal y profesional en diferentes espacios y organizaciones.

 

 

 

Autor:

Lic. MSc. Gasem Emrique Estrella

Selección y recopilación de contenido

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

COORDINACIÓN GENERAL DE EXTENSIÓN Y DIFUSIÓN CULTURAL

COORDINACIÓN DE EDUCACIÓN PERMANENTE

DIPLOMADO EN DERECHO DEL TRABAJO

CIUDAD BOLÍVAR, 2008