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Planteamiento estratégico-táctico



Partes: 1, 2

    1. Resumen
    2. Principios fundamentales del
      planteamiento estratégico
    3. Planteamiento
      táctico
    4. Implementación
    5. Bibliografía

    RESUMEN

    En estas páginas se abunda en los Principios del
    Planteamiento Estratégico: cómo obtener
    Ventaja, cómo Mover el Campo de
    Acción
    . Se explican las más relevantes Estrategias
    Genéricas y sus niveles de aplicación, corporativo
    o para unidades de negocio, ofreciéndose un esquema que
    resulte útil a la hora de entender la gran diversidad de
    tipologías estratégicas que hoy mencionan los
    expertos. Abordaremos la elaboración de los Objetivos
    Estratégicos, una herramienta especial: el Mapa
    Estratégico y, concluimos con un análisis centrado en la Dirección por Objetivos y su
    Implementación.

    INTRODUCCIÓN

    En más de una ocasión me ha sucedido algo
    interesante: me encuentro trabajando en una empresa, y
    sus especialistas responsables de propiciar y articular la
    Gestión
    Estratégica, e incluso sus directivos, presentan el
    resultado de la Reflexión Estratégica (Diagnóstico Interno-Externo) como si se
    tratara de la Estrategia
    misma.

    Cuando esto sucede interpreto que no han comprendido el
    sentido del ejercicio estratégico, quizás se
    perdieron en su complejidad o simplemente lo han realizado para
    complacer a alguna parte interesada y exigente.

    Un Diagnóstico Estratégico, cabe insistir,
    no es la Estrategia, es apenas un medio para llegar a ella. La
    Estrategia es nuestro esquema de victoria, que luego y a
    cada momento adquirirá expresiones tácticas
    disímiles. Sobre el Planteamiento
    Estratégico-Táctico mismo es que tratará
    el trabajo que
    se desarrolla en lo adelante.

    PRINCIPIOS
    FUNDAMENTALES DEL PLANTEAMIENTO
    ESTRATÉGICO

    De la reflexión estratégica aprendemos
    cosas fundamentales: que el mundo no está a nuestra
    disposición porque sí, que no se nos ofrece sin un
    costo importante,
    que no es estable, que necesitamos coraje y capacidad de
    auto-perfeccionamiento permanente si esperamos afianzar nuestra
    posición, que también tendremos que dejar con
    anticipación (y desagrado) algunas conquistas en pos de
    otras por construir con mayores probabilidades
    futuras.

    Nos conocemos mejor y eso nos ofrece seguridad,
    sabemos con qué contamos y de dónde pueden llegar
    las amenazas. Traducir este conocimiento
    en un marco coherente de acciones que
    nos aporte una ventaja sostenible es el fin de la estrategia
    propiamente dicha.

    Esta estrategia, imprescindible tenerlo en cuenta,
    siempre estará orientada por dos principios
    fundamentales:

    1. Obtener Ventaja Competitiva

    Este principio es esencial, crear ventajas es lo que
    distingue a la estrategia de cualquier otra forma de planeación.

    De acuerdo con la teoría,
    ya clásica, de las Fuerzas Competitivas de M. E.
    Porter (1980) la clave para el crecimiento de una empresa, y
    también su supervivencia, es instalarla en una
    posición que sea lo menos vulnerable posible a los ataques
    de sus oponentes directos y a la erosión
    que puedan ocasionarles los clientes con
    mucha capacidad negociadora, los proveedores,
    nuevos entrantes o los productores de sustitutos. Estrategia es
    buscar el modo de obtener ventaja de una posición en el
    mercado.

    Desde otras aproximaciones más actuales como las
    teorías
    de Enfoque en los Recursos o las Capacidades
    Dinámicas
    (Teece et al, 1997) también se
    cumple el mismo principio, la estrategia persigue una ventaja
    competitiva aunque desde una lógica
    distinta: de nada sirve que existan oportunidades en el mercado,
    desequilibrio de fuerzas, si no estoy listo para aprovecharlas.
    Contar con los recursos
    necesarios, especialmente aquellos activos
    difícilmente adquiribles – conocimiento
    tácito y reputación, capital
    relacional, competencias
    nucleares – y la capacidad interna de continuar
    generándolos, es lo que me distingue y me aportará
    la victoria final.

    2. Reconfigurar el Campo de
    Acción
    .

    Este principio es complementario a la anterior.
    La estrategia correcta se enfoca e implica llevar la
    competición al plano donde podemos ser más fuertes.
    Es movernos hacia áreas cuyos Factores Críticos de
    ÉxitoFCE – nos resulten accesibles y
    podamos lograr respecto a ellos un desempeño superior,
    donde
    combinamos mejor que los demás nuestros puntos fuertes y
    las necesidades claramente definidas del mercado.

    Con la estrategia siempre tomamos la iniciativa para
    reconfigurar el campo de batalla (áreas de actividad
    estratégica) y salir ganando. Es probable que tengamos que
    adaptarnos a las maniobras y condiciones que nos imponen nuestros
    competidores, especialmente en mercados
    oligopólicos donde hay fuerte interdependencia; podemos
    ser creativos e innovadores para sobrevivir a este "conflicto
    estratégico" pero, lo que nos dará la ventaja es
    movernos a un terreno a donde no pueda seguirnos nuestro
    contrincante, donde la competencia se
    torna irrelevante, quien logre esto habrá descubierto el
    mejor modo de servir a las necesidades del cliente y
    obtendrá una posición suficientemente
    rentable.

    En esto consiste "reconfigurar el campo de acción": concentrarse en factores clave,
    usar creativamente los grados de libertad que
    estos nos ofrecen, buscar iniciativas agresivas y construir una
    superioridad relativa (Ohmae, 1990)

    Veamos, para mejor ilustración, algunos casos de estudio donde
    se aplican y comprenden mejor estos principios:

    1. Honda derrotó en su mercado natural al
    principal fabricante de motocicletas en Norteamérica,
    Harley Davidson, vendiendo motos de paseo, equipos ligeros
    que aquellos menospreciaron en favor de las grandes cilindradas.
    Honda asumió el reto de modificar la representación
    que existía acerca de quiénes usaban este tipo de
    vehículo, creó nuevas necesidades, alteró el
    campo de batalla para dejar a Harley Davidson con un
    exiguo 5,7 % del mercado.

    2. La Industria Japonesa de Relojería (el
    Grupo Hattori:
    Seiko, Alba y Pulsar;
    junto a Casio y Citizen) hizo desaparecer casi completamente del
    masivo segmento de mercado "C" a los relojes suizos (una baja de
    20 millones de unidades entre 1970 y 1980) gracias a sus políticas
    de precios bajos
    e incorporación de tecnología electrónica. Se fueron a un campo de
    aplicación tecnológica que los otros inicialmente
    no aceptaron, moviendo los precios oportunamente.

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