Administración de Recursos Humanos ? Proceso de selección del personal (página 2)

3. Variables de
la Investigación

3.1 Variable Independiente

Proceso de Selección de
Personal.

3.1.1. Definición Nominal

Es una serie de pasos que se siguen para la
elección del personal mediante
la utilización de diversas técnicas.

3.1.2. Definición operacional

3.2. Variable Dependiente

Selección de Personal

3.2.1. Definición nominal

Es el proceso que se
sigue para la elección de personas capacitadas.

3.2.2. Definición operacional

4. Diseño
Metodológico

4.1. Tipo de investigación

Descriptiva, porque busca relacionar información.

4.2. Nivel de investigación

Explorativa, porque buscamos interpretar la
información.

4.3. Técnicas e instrumentos

Guía de revisión
bibliográfica

4.4. Recursos

Total: 420.000
guaraníes

4.5 Cronograma de Actividades

Exposición del contenido

SELECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

Puede definirse la selección de recursos
humanos como el proceso de elección de la persona adecuada
para el cargo adecuado, o, más ampliamente, entre los
candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos
existentes en la empresa, con
miras a mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeño del personal.

Es tener en cuenta las necesidades de la
organización y en lo que respecta estar desarrollando
sus habilidades y potenciales en el puesto que debe de estar
desempeñando su labor, de estar forma estar contribuyendo
al crecimiento y a los propósitos de la empresa.

PROCESO DE SELECCIÓN DE
PERSONAL

Una vez que se dispone de un grupo
idóneo de solicitantes, se da inicio al proceso de
selección. El proceso de selección se conforma de
nueve pasos que son: El reclutamiento,
Análisis de las solicitudes, Aspecto
ético, Investigación Laboral, Entrevista,
Pruebas y
Test, Examen
médico, Entrevista final y Resultados y retroalimentación que añaden
complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto
tiempo. Estos
factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos,
que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los
departamentos con vacantes.

1.- EL RECLUTAMIENTO

Antes de realizar el proceso de selección se debe
reclutar al personal. La tarea de reclutamiento es la de atraer y
escoger, mediante varias técnicas de divulgación,
candidatos que posean los requisitos mínimos para ocupar
el cargo que debe ser llenado.

Consiste en proveernos de candidatos, es importante
tanto la cantidad como la calidad. Este
reclutamiento puede ser de dos tipos: interno o
externo.

Por lo general los gerentes de los diversos
departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida,
con las personas más calificadas para ejercer la función.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a
solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo, es probable que la
política
interna de la compañía determine que el puesto se
debe ofrecer al personal interno por un tiempo mínimo
antes de ofrecerlo al mercado externo.
La evaluación
de los candidatos internos puede requerir días o semanas
de labor. Y una vez identificada la persona a quien se desea
contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes
de que ese segundo puesto es ocupado por alguien. Cuando no se
detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso
externo de reclutamiento y selección puede durar semanas o
meses. No debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar
para que se tome una decisión, es aquí donde el
administrador
de recursos humanos debe tener independencia
de la solución.

2.- ANÁLISIS DE LAS
SOLICITUDES

En este rubro del proceso de selección de
personal, consiste simplemente en verificar que todos los datos
del candidato estén correctamente escritos en la solicitud
de empleo.

3.- EL ASPECTO ÉTICO

Comportamiento Anti
ético

Dado el papel central que desempeñan los
especialistas de personal en la decisión de contratar, la
conciencia de lo
importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción
poco ético se revertirá en su contra es
fundamental. Los favores especiales concedidos a los
"recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio
de servicios y
toda otra práctica similar resultan no sólo
éticamente condenables, sino también de alto
riesgo. El
administrador de recursos humanos debe recordar que una
contratación obtenida mediante un soborno introduce a la
organización a una persona que no solamente
no será idónea y que se mostrará refractaria
a todas las políticas
de personal, sino que también se referirá al
administrador con el desprecio que merece un funcionario
corrupto.

4.- INVESTIGACIÓN
LABORAL

Este estudio se debe realizar para tener referencias
acerca del candidato, para saber si la persona es apta para
ocupar la vacante dentro de la empresa, principalmente el estudio
socioeconómico comprende los siguientes
aspectos:

• Entrevista con el ex jefe inmediato (del
  candidato).
• Antecedentes no penales.

Es importante tener una entrevista con el antiguo jefe
inmediato de él candidato, para recabar información
acerca del comportamiento, cuánto tiempo se mantuvo en
el antiguo empleo, así como el comportamiento con sus
compañeros, etc.

La investigación de antecedentes no penales
también es muy importante ya que servirá para saber
si el candidato, no tiene problemas o si
no tuvo problemas legales durante su estancia en su antiguo
trabajo o
cometió algún daño a
la empresa, por ejemplo: un fraude.

Los especialistas para responderse algunas preguntas
sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a
las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un
gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la
objetividad de estos informes
resulta discutible.

Las referencias laborales difieren de las personales en
que describen la trayectoria del solicitante en el campo del
trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas
referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser
totalmente objetivos.

El profesional de recursos humanos debe desarrollar una
técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos
capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que
recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la
práctica de solicitar referencias laborales se encuentra
muy extendida en toda Latinoamérica.

5.- ENTREVISTA

ENTREVISTA PRELIMINAR

Definimos entrevista como: La forma de comunicación Interpersonal que tiene por
objeto proporcionar la información suficiente acerca de
uno o varios candidatos.

La entrevista preliminar tiene como objeto "detectar" de
manera gruesa y en el menor mínimo de tiempo posible, como
los aspectos ostensibles del candidato y su relación con
los requerimientos del puesto: por ejemplo, la apariencia
física,
facilidad de expresión, etc. A fin de descartar aquellos
candidatos que no reúnan las características que
requiere el puesto a ocupar.

También en esta entrevista se da la
información del horario del puesto a cubrir, así
como la remuneración ofrecida, todo esto con el fin de que
el candidato tenga la opción de seguir con este proceso de
selección.

ENTREVISTA DE SELECCIÓN

En la entrevista
de selección como punto principal es reunir toda
información que nos sea posible como entrevistador, siendo
la
comunicación recíproca, aunque la entrevista es
un método muy
antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de
selección de personal.

5.1.- El Proceso de Entrevista

Consta de cinco etapas:

a) Preparación del
entrevistador

El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a
una entrevista. Esta preparación requiere que se
desarrollen preguntas específicas. Las preguntas que se
den a estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al
mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que
probablemente le harán el solicitante.

Como una de las metas del entrevistador es convencer a
los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la
empresa.

b) Creación de un ambiente de
confianza

La labor de crear un ambiente de aceptación
recíproca corresponde al entrevistador. Él debe
representar a su organización y dejar en sus visitantes
una imagen agradable,
humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las
interrupciones. Ofrezca una taza de café.
Aleje documentos ajenos
a la entrevista. Es importante que su actitud no
trasluzca aprobación o rechazo.

c) Intercambio de
información

Se basa en una conversación. Algunos
entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si
tiene preguntas. Así establece una comunicación de
dos sentidos y permite que el entrevistador pueda a empezar a
evaluar al candidato basándose en las preguntas que le
haga.

El entrevistador inquiere en una forma que le permita
adquirir el máximo de información. Es aconsejable
evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un
muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales
un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma
considerable.

d) Terminación

Cuando el entrevistador considera que va
acercándose al punto en que ha completado su lista de
preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora
de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle
qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los
siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o
peor, y los otros pasos del proceso de selección
podrían modificar por completo la evaluación global
del candidato.

e) Evaluación

Inmediatamente después de que concluya la
evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas
específicas y sus impresiones generales sobre el
candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de
verificación pos entrevista que se utiliza para la
evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una
entrevista muy breve puede obtenerse considerable
información.

5.2.- Tipos de Entrevista

Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser
estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de
problemas o de provocación de tensión.

En la practica la estructura
mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras
desempeña una función importante.

A) Entrevistas no
estructuradas

Permite que el entrevistador formule preguntas no
previstas durante la conversación. El entrevistador
inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en
forma de una practica común.

Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden
pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o
experiencia del solicitante.

B) Entrevistas estructuradas

Entrevista estructurada se basan en un marco de
preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de
que inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderla.

Este enfoque mejora la contabilidad
de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore
las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar
sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible
incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al
participar en este tipo de proceso.

C) Entrevistas mixtas

En la práctica, los entrevistadores despliegan
una estrategia mixta,
con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La
parte estructural proporciona una base informativa que permite
las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada
añade interés al
proceso y permite un conocimiento inicial de las
características específicas del
solicitante.

D) Entrevista de solución de
problemas

Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el
solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones
interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato
para que explique como las enfrentaría.

E) Entrevista de provocación de
tensión

Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones
de gran tensión se puede desear saber como reacciona el
solicitante a ese elemento.

6.- PRUEBAS y TESTS

6.1.- PRUEBAS PSICOLOGICAS

Las pruebas psicológicas, nos son de gran ayuda
como departamento de Recursos Humanos ya que debemos apreciar
la
personalidad del individuo
(candidato) para evaluar su personalidad,
y si este tipo de personalidad se requiere en el puesto a
ocupar.

Las diferencias individuales son apreciables
también en los distintos intereses que manifiestan los
individuos. Las actividades que interesan a una persona puede
parecer aburrida a otra, pero para el proceso de
selección, no es así, ya que la cantidad de
interés que pone una persona en su trabajo puede
determinar o influir de manera considerable en la
realización de una tarea.

Las pruebas de conocimiento son más
confiables porque determinan información o conocimientos
que posee el examinador.

Las pruebas de desempeño miden la
habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su
puesto.

Las pruebas de respuestas gráficas miden
las respuestas fisiológicas a determinados
estímulos.

Las pruebas idoneidad que se emplean en el
proceso de selección, finalmente solo constituyen una de
las técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y
comprobables. En el caso de una cajero una prueba de actitud
numérica y concentración puede informar sobre
Varios aspectos mensurables de su personalidad.

Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia
demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los
aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios
y el candidato logra una puntuación final. No es necesario
agregar que el procedimiento
resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en
determinadas circunstancias.

6.2.- TESTS

Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas
psicológicas, y se define así:

Se llama test mental a una situación experimental
estandarizada que sirve de estimulo a un comportamiento. Tal
comportamiento se evalúa por una comparación
estadística con el de otros individuos
colocados en la misma situación, lo que permite clasificar
al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya sea
tipológicamente.

6.2.1.- CLASIFICACIÓN DE LOS
TEST

Dado a que las pruebas psicológicas son muy
variadas, se hace necesario más de un criterio para
clasificarlas; a continuación se mencionan los principales
de ellos:

6.2.1.1.- DE EJECUCIÓN

En esta prueba la persona tiene que realizar cierto
número de manipulaciones o también operar ciertos
aparatos, ejemplo: reunir cubos, manejar un torno, o un
pantógrafo.

6.2.1.2.- DE PAPEL Y LAPIZ

En este tipo de test las personas contestan por escrito
las preguntas, hace marcas, dibuja,
etc.

6.2.1.3.- ORALES

En estas las personas responden asociando una palabra a
otra.

6.2.1.4.- TIEMPO

De velocidad: En este tipo de prueba se establece
(lo establece el entrevistador o las mismas políticas de
la empresa) el tiempo que debe durar la prueba sin importar si al
termino del mismo, el candidato contesto todas o le faltaron unas
por contestar.

De capacidad o potencia: En este tipo de
pruebas no se establece un tiempo límite para terminar el
examen, pues aquí se mide que tan bien las responde,
contando así la habilidad que posea la persona.

6.2.2.- CARACTERÍSTICAS
MEDIDAS

De inteligencia: Este tipo de pruebas es
difícil dar una definición que sea acertada por
todos los psicólogos, pero la más
acertada

Se define de inteligencia
porque es la aptitud de resolver problemas, puede prepararse un
test que comprenda preguntas consistentes en resolver problemas,
o también se suele usar figuras geométricas en las
que hay como opciones de respuesta otras figuras las cuales sean
la secuencias del ejemplo que se nos dan.

De aptitudes: Son aquellas pruebas que
miden la capacidad potencial para ejecutar con éxito
una actividad específica, por ejemplo: la capacidad para
deducción, para manejar herramientas,
etc.

Rendimiento: Este tipo de pruebas
están diseñadas para medir la capacidad de ejecutar
una cierta actividad especifica pero en el momento de la prueba,
como un hecho actual.

Personalidad: Este tipo de prueba miden
los aspectos volitivos y afectivos de la persona principalmente,
o sea, los aspectos no intelectuales.

De interés: Como su nombre lo indica esta
prueba mide el interés de nuestro candidato para realizar
una cierta tarea, pero esto no indica que la tarea que no le
gusta realizar quiera decir que no tiene la capacidad de
desarrollarla.

6.2.3.- VALIDACIÓN DE
PRUEBAS

La validez de una prueba de inteligencia significa que
las puntuaciones obtenidas mantienen una relación
significativa con el desempeño de una función con
otro aspecto relevante.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden
emplear dos enfoques: el de demostración práctica y
el racional.

6.2.4.- DEMOSTRACIÓN PRÁCTICA Y
ENFOQUE RACIONAL

El enfoque de la demostración
práctica: se basa en el grado de validez de las
predicciones que la prueba permite establecer.

El enfoque racional: se basa en el contenido y el
desarrollo de
la prueba. Este se emplea cuando la demostración
práctica no se puede aplicar debido a que el número
insuficiente de sujetos examinados no permite la
validación.

"Existe una amplia gama de exámenes
psicológicos para apoyar el proceso de selección,
pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada
y no se puede considerar un instrumento
universal".

7.- EXAMÉN MÉDICO

El examen medico es muy importante dentro del proceso de
selección ya que se evalúa físicamente y si
es apto para desempeñar las funciones que nuestro puesto
requiere.

Básicamente hay dos tipos de examen
medico:

• Examen Médico de admisión.
• Examen Médico Periódico.

En el examen medico es necesario evitar:

• Un mayor número de ausentes.
• La aparición de enfermedades
  profesionales.
• La disminución del índice del
  trabajo.
• El peligro del contagio de diversas
  enfermedades.
• Trastornos en la organización de la producción.
• Déficit en la calidad de los productos.
• Menor calidad en la producción.
• Más elevados niveles de costos.

7.1.- EXAMEN MÉDICO DE
ADMISIÓN

Este examen como su nombre lo indica de admisión
debe ser aplicado al candidato que desea desempeñar una
labor dentro de una organización, y debe ser aplicado por
Medico especializados en la materia,
puesto que el examen medico tiene un costo alto, debe
ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar
desembolsos que hubiesen sido corregidos.

7.2.- EXAMEN MÉDICO
PERIÓDICO

Este tipo de examen medico es muy importante que se
realice como su nombre lo indica periódicamente, ya que
además es un derecho para el trabajador, pues es
también benefactor para los intereses de la
empresa.

Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades
profesionales (cualquier enfermedad contraída a causa del
trabajo o labor que realiza en la empresa o fabrica).

8.- ENTREVISTA FINAL

En la entrevista final se citara al candidato el cual es
el seleccionado para ocupar la vacante para describirle de nuevo
el puesto el cual ocupara, pero también se le mencionara
que documentos entregara para generar su expediente dentro de la
empresa en la cual laborara también aquí entra el
punto de decisión de contratar, pues el para el candidato
ya citado para la entrevista final es porque el es el elegido,
para ocupar la vacante dentro de la empresa.

9.- RESULTADOS Y
RETROALIMENTACIÓN

El resultado final del proceso de selección se
traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y
los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada,
lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo
para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen
empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de
selección se llevó a cabo en forma adecuada.

CONCLUSIÓN

Al concluir este trabajo podemos decir, que la
función de seleccionar empleados es uno de los aspectos
más importantes del programa de
personal y, por consiguiente merece una mayor importancia que la
que frecuentemente se le da. Aunque existan formas de mejorar el
programa de selección, muchos hombres de negocios
consideran que "conocen a las personas" y que pueden seleccionar
a los hombres que son efectivos a través de una breve
entrevista.

Sugerir una idea de que las entrevistas y otras
técnicas de selección pudieran ser mejoradas,
pueden desagradar a algunos de los miembros del personal o del
grupo del personal, y sin embargo deberán tomarse pasos
positivos para hacer los cambios necesarios en interés de
una mejor selección.

En la selección, como en otras funciones del
personal, existen posibilidades de que se presenten nuevos
métodos
que pueden influir en métodos antiguos, y que pueden ser
mejor o quizá peor de los ya existentes. Si bien deben ser
considerados y probados, los mayores avances posiblemente se
obtendrán mediante nuevos enfoques a los métodos
antiguos, cuyos efectos no se han obtenido completamente. La
investigación es una de las respuestas a este problema.
Manteniendo un registro de los
"aciertos" y de los "errores" en la selección de personal,
es posible conocer las fuentes de
errores y hacer correcciones y mejoras. Mantener el grupo de
investigación orientado hacia llenar los requisitos del
personal, no es una tarea sencilla, sin embargo es un trabajo
necesario para que la selección tenga éxito en el
cumplimiento de los objetivos buscados.

BIBLIOGRAFÍA

• Chiavenato, Adalberto. ADMINISTRACIÒN DE
  RECURSOS HUMANOS. Editorial Atlas S.A. – Colombia,
  1990.
• Chruden, Herbert J. – Sherman, Arthur W.
  ADMINISTRACIÒN DE PERSONAL. Editorial Continental. 1ra.
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• Stoner, James – Freeman, Edward – Gilbet,
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  Sexta edición.
• Robbins, Stephen P. ADMINISTRACIÒN –
  1ra. Edición. 2000.
• Páginas Web:

2. www.altavista.com

Autor:

Patricia Beatriz Oviedo Sotelo

Rossana Ramos

Lilian Montania

Ma. del Carmen Morinigo

Angel Díaz

Christian González

Universidad Columbia de Paraguay –
Licenciatura en Ciencias
Empresariales.

Metodología de la Investigación

Prof. Lic. María de Lourdes Aquino.

Asunción, Paraguay – Junio,
2005.