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Reclutamiento de personal capacitado (página 2)




Enviado por Gustavo Semprun



Partes: 1, 2

  1. Pronósticos de la oferta de
    empleados
  2. Oferta interna de trabajo
  3. Oferta externa de trabajo
  4. Planes de recursos
    humanos
  5. Importancia de la planeación de recursos
    humanos
  6. Planeación de recursos
    humanos y capacidad organizacional
    estratégica
  7. La planeación de recursos humanos y la
    exploración del entorno
  8. Elementos de una planeación eficaz de Recursos
    Humanos
  9. Tasa de rotación de nuevos
    empleados
  10. Transferencias
  11. Promociones
  12. Promociones basadas en el mérito
  13. Principio de Peter
  14. Promociones basadas en la antigüedad
  15. Prácticas De Reclutamiento

    1. Políticas y normas
      de la organización
    2. Límites y desafíos del
      reclutamiento
  16. Entorno de reclutamiento

    1. Ventajas de reclutar desde el
      interior
    2. Medios para localizar candidatos calificados para
      el puesto
    3. Sistema de registro
      por computadora
    4. Recomendaciones de los empleados de la
      empresa
    5. Limitaciones del reclutamiento interior
  17. Reclutamiento dentro de la organización

    1. El mercado
      laboral
    2. Fuentes de reclutamiento externo
    3. Anuncios
    4. Agencia pública de
      colocación
    5. Agencia privadas de colocación
    6. Agencia para reclutamiento de
      ejecutivos
    7. Instituciones educativas
    8. Recomendaciones de los empleados
    9. Organizaciones profesionales
    10. Sindicatos
  18. Reclutamiento fuera de la organización

    1. Reclutamiento entre las clases
      protegidas
    2. Reclutamiento de mujeres
    3. Reclutamiento de minorías
    4. Reclutamiento de discapacitados
    5. Reclutamiento de personas de edad
      avanzada
  19. Reclutadores organizacionales
  20. Candidatos espontáneos
  21. Solicitantes y currículos que llegan
    solos
  22. Índice de tolerancia
  23. Costo del reclutamiento
  24. Inventario de recursos humanos

    1. Datos personales
    2. Preparación académica
    3. Antecedentes Laborales
    4. Pertenencia a instituciones, distinciones,
      pasatiempos
    5. Referencias
    6. Autenticidad
  25. Planillas de solicitud de empleo
  26. Definición de entrevista
  27. Entrevista inicial o preliminar
  28. Entrevista de selección

    1. Inicio
    2. Cima
    3. Cierre
  29. Fases la entrevista
  30. Incentivos
  31. Revisión preliminar realista del
    puesto
  32. Disminución de la disonancia
  33. Informe de la entrevista
  34. Pruebas psicológicas
  35. Pruebas de trabajo
  36. Examen medico de admisión
  37. Estudio socioeconómico
  38. Decisión final
  39. Ética profesional
  40. Resultados Y Retroalimentación
  41. Mejoramiento de la eficiencia del
    reclutamiento
  42. Colocación
  43. Orientación

    1. Programas de orientación
    2. Oportunidades y errores
    3. Beneficios de los programas
      de orientación
    4. Seguimiento de la orientación
  44. Socialización
  45. Implicaciones internacionales
  46. Ubicación y obstáculos para la
    productividad
  47. Ubicación del empleado

    1. Efectividad
    2. Cumplimiento de las normas legales
  48. Aspectos De La Ubicación

Bibliografía

DESARROLLO

    1. Programas de identificación de vacantes
      entre el personal: Informan a cada empleado sobre las
      vacantes que hay en la
      organización, así como los requisitos
      necesarios para llenarlas. Por medio de esta información, los interesados pueden
      solicitar que se les considere para ocupar una vacante
      dada. Los requerimientos del puesto se obtienen de la
      información derivada del análisis del puesto. El objetivo
      de estos programas es alentar a los empleados a buscar
      promociones y transferencias que ayuden al departamento de
      personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y
      ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carácter personal. Estos programas no
      suelen incluir todas las vacantes. Se exceptúan las
      vacantes de los niveles inferiores, así como las
      vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario,
      son muy efectivas estas técnicas para vacantes de nivel bajo
      e intermedio en labores de oficina,
      puestos técnicos y de supervisión.
  1. Vacante: El proceso se
    inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición
    literal es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este
    ensayo, se
    entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o
    puesto a desempeñar, que puede ser de nueva
    creación debido a imposibilidad temporal o permanente
    de la persona que
    lo venia desempeñando. Antes de proceder a cubrir
    dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de
    redistribución del trabajo,
    con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el
    personal
    existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara
    que se cubra.

    1. Enfoque cuantitativo: Estos suponen
      el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que
      utilizan los teóricos y los planificadores
      profesionales. Por ejemplo, en el análisis de
      tendencia se realiza siguiendo varios pasos:
  2. Pronóstico de la demanda de
    empleados: Un componente fundamental de la
    planeación de recursos humanos es el pronóstico
    de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con
    los objetivos de la organización. Varios factores
    organizacionales pueden influir en la demanda de recursos
    humanos al igual que los factores externos como los ciclos
    económicos, que influyen en gran parte. Con
    frecuencia el pronóstico es más un arte que una
    ciencia y
    proporciona aproximaciones inexactas en lugar de resultados
    absolutos. Existen 2 enfoques para el pronóstico de
    recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.
     
  • se elige un factor adecuado de negocios
  • se traza una tendencia histórica del factor de
    negocios en relación con el número de
    empleados
  • se calcula la relación de productividad
    de los últimos 5 años por lo menos
  • se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo
    el factor de negocios entre la relación de
    productividad
  1. Enfoque cualitativo: En contraste con
    los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de
    pronóstico son menos estadísticos, tratan de
    reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones de los
    empleados individuales con las necesidades actuales y futuras
    de personal de una organización. En organizaciones grandes y pequeñas, los
    planificadores de recursos humanos quizá dependan de
    expertos que les ayuden a preparar pronósticos para anticipar los
    requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos
    son opiniones de supervisores, jefes de departamento,
    expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras
    de empleo de
    la organización. 
  1. Separaciones: Constituyen una decisión
    de terminar la relación laboral entre
    la empresa y el
    empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias,
    económicas, personales y varias más. La función
    del departamento de personal consiste en emplear el método
    más satisfactorio para llevar a cabo el término
    del vínculo laboral con el mínimo de dificultades
    para la organización.
  2. Prevención de las separaciones: Es una
    de las áreas más creativas. A fin de reducir la
    pérdida de los recursos humanos, los departamentos de
    personal pueden llevar a cabo varias acciones.
    Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos
    pueden reducirse mediante un ambiente de
    trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo,
    supervisión de alta calidad y
    oportunidades de desarrollo.
  3. Renuncias: Puede deberse a jubilación,
    mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas con
    miembros de la organización o a razones personales. La
    renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento
    más libre de dificultades para la organización.
    Permite que se reorganice el área en que ha surgido el
    problema sin añadir un problema legal. En algunos
    países, la organización puede optar por negociar
    la renuncia del empleado actual. Esa negociación la lleva a cabo por lo
    general el gerente del
    departamento afectado junto con el gerente de relaciones
    industriales.
  4. Las renuncias voluntarias y la situación
    interna de empleo: Cuando se producen renuncias voluntarias
    en una organización en expansión, las vacantes se
    llenan por los canales normales de reclutamiento y selección. Aunque constituyen un
    método lento para reducir la población global de la
    organización, ofrecen la vía menos dolorosa para
    lograr esa meta. El programa de
    recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer
    predicciones basadas en factores demográficos para
    conocer la manera en que descenderá la población
    global.
  5. Suspensión de relaciones
    laborales: Cuando las condiciones de la empresa lo
    ameritan, es probable que deba procederse a una
    suspensión parcial de actividades. Si las razones son
    poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al
    personal, es probable que esta medida no encuentre una
    oposición fuerte entre los trabajadores.
  6. Terminación del contrato de
    trabajo: La organización puede decidir
    unilateralmente dar por terminado el vínculo laboral que
    mantiene con un empleado. Por lo general esta decisión
    obedece a razones disciplinarias o de productividad. Suele
    tomarse en los más altos niveles de la
    organización y sus repercusiones sobre la moral de
    los trabajadores es duradera. En organizaciones de grandes
    dimensiones, el departamento de personal (o el departamento
    legal) llevan estadísticas de los despidos producidos y
    de las compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras
    constituyen un índice realista de las necesidades de
    presupuesto del
    departamento que deba efectuar estas liquidaciones.
  7. Recorte organizacional: Cuando las
    organizaciones tienen un exceso de empleados en ciertas
    áreas, deben encontrar maneras de reducir el conteo de
    cabezas.
  8. Tomar la decisión de despedir
    empleados: Por lo general, las decisiones de despedir
    empleados se basan en la antigüedad, el desempeño o ambas. En algunas
    organizaciones, en especial las que tienen contratos
    colectivos, quizá la consideración fundamental
    sea la antigüedad. En otras, quizá prevalezcan
    factores como la habilidad y la aptitud al determinar los
    despidos.
  9. Reclutamiento: Se llama reclutamiento al proceso
    de identificar e interesar a candidatos capacitados para
    llenar las vacantes, las descripciones de puestos constituyen
    instrumentos esenciales y proporcionan la información
    básica sobre las funciones y
    responsabilidades que incluye cada vacante. Es un conjunto de
    procedimientos orientado a atraer candidatos
    potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro
    de la organización, esta divulga y ofrece al mercado
    de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende
    llenar. El proceso de reclutamiento se inicia con la
    búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes
    de empleo, obteniéndose así un conjunto de
    solicitantes, del cual saldrán posteriormente los
    nuevos empleados. El proceso de selección se considera
    independiente del reclutamiento. Los recursos humanos
    adecuados para realizar ciertas labores no abundan en ninguna
    sociedad.
    Los métodos de reclutamiento son muy
    variados y en la mayoría de los países no se
    encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias
    constricciones que obligan a actuar en forma ética
    y veraz.

    1. Análisis y evaluación de puestos: Pudiera
      decirse que una vacante es una pieza faltante de una
      maquina. Si no se tiene idea de la forma de la
      refacción ni de sus funciones, es imposible llenar
      el hueco. Siguiendo metáfora, el análisis
      de puestos y su evaluación nos dice la forma de
      la pieza que falta y su valor.
    2. Requisitos Del Puesto: El reclutador debe
      hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente
      requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha
      determinado que con frecuencia las habilidades realmente
      esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una
      actitud
      de responsabilidad profesional, y la capacidad
      de comunicarse con otras personas. La disposición
      para aprender es también una característica
      crucial. Por lo general, las personas más
      calificadas y con más experiencia solicitarán
      ingresos
      más altos. Una segunda dificultad deriva del bajo
      nivel de satisfacción en el
      trabajo que es posible que una persona excesivamente
      calificada va a encontrar en un puesto que presenta
      mínimos desafíos a su capacidad profesional.
      Es esencial responder a lo siguiente para desempeñar
      este puesto:
  10. Proceso de reclutamiento: Los reclutadores
    llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
    vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a
    petición de la dirección. El plan de
    recursos humanos puede mostrarse especialmente útil,
    porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a
    futuro. El reclutador se referirá tanto a las
    necesidades del puesto como a las características de la
    persona que lo desempeñe.
  • ¿Qué es necesario hacer?
  • ¿Qué es necesario saber?
  • ¿Qué es necesario aprender?
  • ¿Qué experiencia es realmente
    relevante?
  • Costos: el reclutador debe operar en el marco de
    presupuestos
    que por lo común son poco flexibles. El costo de
    identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
    considerable para la organización.
  1. Pronósticos de la oferta de empleados:
    Una vez que una organización ha pronosticado los
    requerimientos futuros de personal, a continuación debe
    determinar si dispone de la cantidad y tiempo
    suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es
    posible aplicar el análisis de la oferta a las dos
    fuentes de
    reclutamiento: interna y externa. 
  2. Oferta interna de trabajo: Un análisis
    de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o
    sea representaciones gráficas de todos los puestos en la
    organización, más el número de personas
    que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.
     
  3. Oferta externa de trabajo: Cuando una
    organización carece de oferta interna de empleados para
    promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel
    básico, los gerentes deben considerar la oferta externa
    de trabajo. 
  4. Planes de recursos humanos: En las
    compañías grandes y tecnológicamente
    avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de
    recursos humanos para definir su estrategia de
    reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue
    una política basada en las promociones
    internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos
    se deben llenar con personal externo, y cuáles se deben
    cubrir externamente. La planeación de recursos humanos
    es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento
    de personas hacia el interior de la organización, dentro
    de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar
    estos recursos con tanta eficacia como
    sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las
    metas de la organización. 
  5. Importancia de la planeación de recursos
    humanos: Hoy en día, casi una tercera parte de la
    fuerza de
    trabajo está compuesta por personas que trabajan por
    horas, trabajadores eventuales y empleados independientes, la
    planeación ha sido siempre un proceso esencial de
    la
    administración, el creciente énfasis en la
    planeación de recursos humanos se torna especialmente
    crítico cuando las organizaciones proyectan realizar
    funciones, ubicar plantas,
    recortar personal o clausurar instalaciones de
    operación. 
  6. Planeación de recursos humanos y capacidad
    organizacional estratégica: A medida que las
    organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos
    humanos deben preocuparse de mezclar la planeación de
    recursos humanos con la planeación estratégica de
    negocios. La planeación de recursos humanos y la
    planeación estratégica se tornan eficaces cuando
    entre ambas existe una relación recíproca e
    interdependiente. En esta relación, el equipo de alta
    dirección reconoce que las decisiones de
    planeación estratégica afectan aspectos de
    recursos humanos y a su vez éstos los
    afectan. 
  7. La planeación de recursos humanos y la
    exploración del entorno: La exploración del
    entorno es la vigilancia sistemática de las principales
    fuerzas externas que influyen en la organización. A su
    vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el
    posible impacto de estas estrategias en
    la administración de los recursos
    humanos. Las organizaciones pueden escoger cualquier
    número de factores ambientales para explorar, las
    siguientes 5, son las más vigiladas:
  • Factores económicos, incluyendo las
    condiciones generales y regionales, así como las
    tendencias competitivas
  • Cambios tecnológicos, incluyendo robótica y automatización de la oficina
  • Aspectos políticos y legislativos, incluyendo
    leyes y
    disposiciones administrativas
  • Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los
    niños
    (guarderías) y las prioridades de educación
  • Tendencias demográficas, incluyendo edad,
    composición étnica y analfabetismo

Además de explorar el entorno externo, se debe
tener cuidado de explorar su medio ambiente
interno. Debido a que las empresas
consideran básico para el éxito
la cultura
orientada a los empleados, realizan auditorias
culturales para examinar las actitudes y
actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias
comprenden discusiones entre gerentes de alto nivel sobre
cómo se difunde la cultura
organizacional a los empleados y cómo influir en ella
o mejorarla. La auditoria puede incluir preguntas, como lo
son: 

  • ¿Cómo emplean los empleados su
    tiempo?
  • ¿Cómo interactúan entre
    ellos?
  • ¿Tienen autoridad?
  • ¿Cuál es el estilo predominante de
    liderazgo de
    los gerentes?
  • ¿Cómo escala el
    personal dentro de la organización? 

Al hacer entrevistas a
fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes
pueden aprender sobre la cultura de la organización y las
actitudes de los empleados. 

  1. Elementos de una planeación eficaz de
    Recursos Humanos: Al planear los recursos humanos, los
    gerentes siguen un proceso sistemático, o modelo. Los
    3 elementos fundamentales del proceso son pronosticar la
    demanda de recursos humanos, analizar la oferta y equilibrar
    las consideraciones de oferta y
    demanda. Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a
    los altos funcionarios y supervisores a cumplir sus
    requerimientos de personal. 
  2. Tasa de rotación de nuevos empleados:
    Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados
    alcancen sus objetivos personales, la satisfacción
    individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la
    organización porque disminuye la rotación de
    personal. El costo de la rotación del personal es alto,
    incluye no solamente los gastos de
    reclutamiento y selección, sino también los que
    origina la apertura de registros en el
    departamento de personal, el establecimiento de una nueva
    cuenta en la nómina, la capacitación y el suministro de equipos
    especiales (uniformes y herramientas
    especialmente calibrados). Los departamentos de personal pueden
    contribuir a la disminución de la tasa de
    rotación de personal colaborando activamente en la labor
    de conseguir que los empleados logren sus
    objetivos.
  3. Transferencias: Una transferencia consiste en
    un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
    responsabilidad, pago y posibilidades de promoción. Una herramienta para lograr
    esa flexibilidad es la técnica de efectuar
    transferencias de personal para colocar a los individuos
    más idóneos en los puestos que más
    corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el
    personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se
    convierte en un grupo humano
    con potencial de promoción más alto. Bien
    manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfacción. En
    general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de
    satisfacción será directamente proporcional a la
    idoneidad que tenga para el puesto.
  4. Promociones: Una promoción se lleva a
    cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor
    pagada, con mayores responsabilidades y a nivel más
    alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al
    desempeño anterior y al potencial a futuro. Las
    promociones se basan en el mérito del empleado y/o
    antigüedad.
  5. Promociones basadas en el mérito: Se
    fundamentan en el desempeño relevante que una persona
    consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades: Que
    quien toma la decisión puedan distinguir en forma
    objetiva entre las personas con un desempeño
    sobresaliente y las que no lo han tenido.
  6. Principio de Peter: las personas tienden a
    subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de
    incompetencia. Aunque no es universalmente válida, esta
    regla aporta un elemento importante: el buen desempeño
    en un nivel no es garantía de éxito en un nivel
    superior.
  7. Promociones basadas en la antigüedad: Por
    "antigüedad" se entiende el tiempo que la persona ha
    estado al
    servicio de
    la compañía. La ventaja de este enfoque radica en
    su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los
    elementos subjetivos en las políticas de promoción. Por otra
    parte, los directivos se sienten más presionados a
    capacitar a su personal. Generalmente, esta técnica se
    emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su
    transparencia y objetividad. En muchas ocasiones el candidato
    más idóneo no es el más antiguo. Cuando se
    establece un rígido sistema de
    promoción por antigüedad, el personal joven y con
    talento es bloqueado en sus posibilidades.
  8. Prácticas de reclutamiento: En el
    pasado con frecuencia, las organizaciones tienden a perpetuar
    políticas y prácticas que dieron resultado en el
    pasado, sin someterlas a un análisis crítico, sin
    considerar que conviene revisarlas con frecuencia.
  9. Entorno de reclutamiento: Se debe considerar
    el entorno en que habrán de moverse. Los límites
    del ese entorno se originan en la organización, el
    reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos
    más importantes son:
  • Disponibilidad interna y externa de recursos
    humanos.
  • Políticas de la
    compañía.
  • Planes de recursos humanos.
  • Prácticas de reclutamiento.
  • Requerimientos del puesto.
  1. Políticas y normas de la
    organización: En ocasiones, las políticas
    que se fije la compañía pueden convertirse en
    limitantes de las actividades de reclutamiento:
  • Políticas de promoción interna: Las
    políticas de promoción interna estipulan que los
    actuales empleados tienen opción preferencial para
    acceder a determinados puestos. Tiene el mérito de
    garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un
    empleo. Esta práctica puede tener el efecto negativo de
    limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas
    en la organización. Obviamente, la necesidad de contar
    con un inventario
    actualizado de conocimientos y habilidades del personal se
    incrementa cuando la organización instituye esta
    política.
  • Políticas de compensación: Un factor
    limitante común en muchas áreas de reclutamiento
    son los niveles de compensación que estipulan las
    organizaciones. Por lo común, los reclutadores tienen un
    mínimo grado de discrecionalidad en las compensaciones
    que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a
    múltiples excepciones y modificaciones de las
    políticas nacionales. En esta área, el reclutador
    deberá trabajar en colaboración con los asesores
    legales y comerciales de la corporación.
  • Políticas sobre situación del personal:
    Actuando en consonancia con las leyes de un país
    determinado, la organización puede proceder a vetar o
    favorecer la contratación de personal temporal, por
    ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán
    directamente sobre las actividades de
    reclutamiento.
  • Políticas de contratación
    internacional: Con frecuencia, determinadas legislaciones
    estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden
    laborar en una organización, lo cual ejerce efectos
    directos sobre las políticas de una
    corporación.
  1. Límites y desafíos del
    reclutamiento: La disponibilidad interna y externa de
    recursos humanos, la tasa de desempleo en
    el área, las condiciones del ramo de la
    compañía, la abundancia o escasez en
    la oferta de personal, los cambios en la legislación laboral y las actividades
    de reclutamiento de otras compañías incluyen en
    la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una
    ocupación dada. Aunque estos factores se incluyen en
    la planeación de recursos humanos, con frecuencia las
    condiciones económicas varían
    rápidamente.

El reclutador puede acudir a tres índices
básicos:

  • Indicadores económicos: Permiten conocer las
    actuales coyunturas de la economía de un
    sector, de una zona geográfica o de toda la nación.
  • Actividades de reclutamiento de otras
    compañías: Permiten conocer las estrategias
    básicas que se plantean las organizaciones competidoras.
    En muchos casos, puede medirse con relativa precisión a
    través de los avisos publicados. Pero esta
    técnica puede resultar costosa.
  • Las ventas
    actuales de la compañía y sus metas: Debido a que
    los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las
    predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales
    y las previstas constituyen un factor vital.
    1. Ventajas de reclutar desde el interior: La
      mayoría de las organizaciones trata de seguir una
      política de cubrir las vacantes de la
      jerarquía superior al nivel básico de la
      empresa, mediante promociones o transferencias. Al
      llenarlas de este modo, una organización puede
      aprovechar la inversión que ha realizado en
      reclutamiento, selección, capacitación y
      desarrollo de su personal actual.
    2. Medios para localizar candidatos calificados
      para el puesto: El uso eficaz de las fuentes internas
      requiere un sistema para localizar a los candidatos
      calificados y permitir que quienes se consideran
      calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los
      candidatos calificados en la organización mediante
      los sistemas
      de registro por computadora, colocación de anuncios,
      y entre los despedidos. 
    3. Sistema de registro por
      computadora: Las computadoras han permitido la
      creación de bancos
      de datos
      con los registros y aptitudes completas de cada empleado de
      una organización.  
    4. Recomendaciones de los empleados de la
      empresa: Es probable que los empleados de la empresa
      refieran candidatos potenciales al departamento de
      personal. Esta práctica tiene algunas ventajas: Los
      candidatos que llegan a la compañía por ese
      canal ya poseen cierto conocimiento de la organización, es
      probable que el personal especializado de la
      compañía conozca a otros técnicos y
      científicos difíciles de localizar. Los
      empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes
      probablemente mostrarán similares hábitos de
      trabajo y actitudes semejantes. Además, estos
      candidatos desearán esmerarse en su trabajo para
      corresponder al amigo que lo recomendó.
    5. Limitaciones del reclutamiento interior: A
      veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa
      ciertos puestos de niveles medios y
      superiores que requieren capacitación y experiencia
      especializadas, por lo que se deben llenar desde el
      exterior. Esto es particularmente común en las
      organizaciones pequeñas. Así mismo, en el
      caso de ciertas vacantes quizá sea necesario
      contratar a personas del exterior que hayan obtenido
      el
      conocimiento y la experiencia que se requieren para
      estos puestos en otra empresa. 
  1. Reclutamiento dentro de la organización:
    El reclutamiento es el proceso de localizar e invitar a los
    solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes
    o previstas. Durante este proceso, se hacen esfuerzos por
    informar plenamente a los solicitantes respecto a las
    aptitudes requeridas para desempeñar el puesto y las
    oportunidades profesionales que la organización puede
    ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha
    de ser cubierta por alguien del exterior o del interior,
    dependerá de la disponibilidad de personal, las
    políticas de recursos humanos de la
    organización y los requerimientos del puesto que se va
    a cubrir. 

    1. El mercado laboral: El mercado laboral, o
      el área donde se reclutan los solicitantes,
      varían según el tipo de puesto que se va a
      cubrir y el monto de las compensaciones. El reclutamiento
      de ejecutivos y de personal técnico, que requiere un
      alto grado de conocimiento y habilidades, puede ser de
      alcance nacional, o aun internacional. La facilidad con que
      los empleados puedan cambiar de trabajo también
      incide en los límites del mercado
      laboral. 
    2. Fuentes de reclutamiento externo: Las
      fuentes externas de reclutamiento varían de acuerdo
      con el tipo de puesto. Por ejemplo, no es probable reclutar
      un programador de computadoras de la misma fuente que al
      operario de una máquina. Las escuelas especializadas
      pueden proporcionar candidatos a puestos de nivel
      jerárquico básico, aunque no son tan
      útiles en el caso de empleados altamente
      calificados. Durante los periodos de alto desempleo,
      es posible que las organizaciones mantengan una oferta
      adecuada de solicitantes calificados con base en los
      currículos que llegan solos. Un mercado laboral
      estrecho, con bajo desempleo, quizá obligue al
      patrón a anunciarse más, o buscar apoyo en
      las agencias locales de empleo o ambas. 
    3. Anuncios: Uno de los métodos
      más comunes de atraer solicitantes son los anuncios.
      Si bien periódicos y revistas especializadas son los
      medios más socorridos, también se utilizan
      la
      radio, la
      televisión, los anuncios en vía
      pública, los carteles y el correo
      electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de
      llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Los
      anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las
      prestaciones, identifican a la
      compañía y proporcionan instrucciones sobre
      cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se
      intenta localizar candidatos muy especializados pueden
      insertarse anuncios en revistas y periódicos
      profesionales. Esta técnica presenta la desventaja
      de que puede producirse un alud de solicitudes, o por el
      contrario encontrar escasa respuesta. Cuando la
      compañía empleadora se identifica en el
      aviso, no es posible encontrar candidatos para reemplazar a
      un empleado actual. Resulta importante redactar los avisos
      desde el punto de vista del candidato. Es erróneo
      presentar exclusivamente los requerimientos de la
      compañía. Siempre es preferible ser breve y
      conciso. El aviso ideal debe incluir:
  2. Reclutamiento fuera de la organización:
    A menos que haya una reducción en la fuerza de trabajo,
    es preciso encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una
    vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la
    organización. Así, cuando se retiran el
    presidente o el director ejecutivo de una organización,
    es posible que ocurra una reacción en cadena de
    promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestión no
    es traer personas a la organización, sino más
    bien en que nivel se incorporan. 
  • Las responsabilidades del empleo.
  • La manera en que el interesado debe solicitar el
    empleo, especificando canales e información inicial a
    presentar.
  • Los requerimientos académicos y laborales
    mínimos para cumplir la función.
  1. Agencia pública de
    colocación: Estas agencias, enlazan a los
    solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias
    públicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con
    la prueba de selección, el análisis de puestos,
    los programas de revisión y las encuestas
    de niveles de ingresos en la comunidad
  2. Agencia privadas de
    colocación:  Cobrar una tarifa permite a las
    agencias privadas de colocación personalizar sus
    servicios
    de acuerdo con las necesidades de sus clientes.
    Estas agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el
    profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos
    trabajan a comisión, quizá su deseo de realizar
    un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la
    comisión. Así, es posible que inviten a los
    solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son
    apropiados. El pago a la agencia puede provenir de la
    compañía contratante o del candidato. Una
    tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10%
    de su ingreso anual.
  3. Agencia para reclutamiento de
    ejecutivos: En contraste con la mayoría de
    las agencias de colocación, las agencias de
    búsqueda de ejecutivos, ayudan al patrón a
    encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan
    candidatos con las aptitudes que concuerdan con los
    requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente.
    Estas agencias no se anuncian en los medios de
    comunicación en busca de candidatos para un
    puesto, ni aceptan dinero de
    la persona que ubican.
  4. Instituciones educativas: Son una
    fuente de solicitantes jóvenes con instrucción
    formal, pero relativamente poca experiencia laboral en
    horarios corridos. Las universidades, las escuelas
    técnicas y otras instituciones académicas son
    una buena fuente de candidatos jóvenes que
    harán moderadas peticiones de salarios.
  5. Recomendaciones de los
    empleados: Pueden ayudar a los esfuerzos del
    reclutamiento de una organización. Los gerentes han
    descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados
    por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en
    recomendar a personas que acaso no funcionen. Otros incentivos
    que utilizan las organizaciones incluyen una cena de
    agradecimiento, descuentos en mercancías, viajes con
    todos los gastos pagados y seguros
    gratuitos. 
  6. Organizaciones profesionales: Muchas
    organizaciones y sociedades
    profesionales ofrecen el servicio de colocación a sus
    miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan
    una lista de los miembros que buscan empleo en sus
    publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones
    nacionales. En éstas, por lo general se establece un
    centro de colocación para el beneficio mutuo de
    patrones y de quienes buscan empleo. Muchas asociaciones
    profesionales establecen programas para promover el pleno
    empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen
    en forma activa a una asociación tienden a mantenerse
    muy actualizados en su campo.
  7. Sindicatos: Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que
    pueden proporcionar solicitantes, en particular para las
    necesidades de corto plazo. Es práctica
    común de muchos sindicatos llevar relaciones
    actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su
    disponibilidad laboral.
    1. Reclutamiento entre las clases protegidas:
      Al cumplir la obligación legal de proporcionar
      igualdad
      de oportunidades en el empleo, muchas veces los patrones
      desarrollan un programa formal. Una parte esencial de
      cualquier política es un esfuerzo afirmativo para
      reclutar miembros de las clases
      protegidas. 
    2. Reclutamiento de mujeres: Las mujeres
      constituyen el grupo más numeroso de las clases
      protegidas. La mayoría de las mujeres no trabajan
      solo por "salir de casa" o por cubrir necesidades
      psicológicas, al igual que los hombres, lo hacen por
      diversas razones, pero en particular por la necesidad
      económica. 
    3. Reclutamiento de minorías: Para
      muchas minorías, las oportunidades de empleo
      aún son muy limitadas, debido a las desventajas
      sociales y educacionales. Así mismo, como el entorno
      social de estas personas puede encontrarse a veces separado
      de la corriente principal, es difícil conectarlas
      mediante los métodos comunes de
      reclutamiento. 
    4. Reclutamiento de discapacitados: Las
      obstrucciones físicas, se eliminan a medida que los
      patrones realizan las mejoras aprobadas por las
      legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores
      discapacitados. Se espera que los esfuerzos para eliminar
      la discriminación de los discapacitados
      en cuanto a contratación, promoción y
      compensación aumenten de manera dramática, a
      medida que las organizaciones comienzan a cumplir las
      obligaciones que establece la Ley para
      discapacitados. 
    5. Reclutamiento de personas de edad
      avanzada: Esto de contratar a personas de mayor edad,
      es resultado del cambio
      de la demografía de la fuerza de trabajo,
      así como de las actitudes de los patrones y los
      empleados. Las organizaciones se han dado cuenta que los
      trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia laboral
      comprobada, conocimientos prácticos sobre el trabajo
      y son confiables. Las personas de mayor edad son una
      excelente fuente de reclutamiento para puestos de tiempo
      por horas y completo que, de otra manera, serían muy
      difíciles de cubrir.
  1. Reclutadores organizacionales: Quien
    realiza la función de reclutamiento depende
    principalmente del tamaño de la organización. Las
    empresas grandes contratan reclutadores profesionales de
    recursos humanos para encontrar nuevos empleados. En
    organizaciones más pequeñas, el reclutamiento
    puede estar a cargo de quien maneja de manera general los
    recursos humanos, o si la organización no tiene un
    puesto de RH, los gerentes y supervisores pueden realizar el
    reclutamiento. 
  2. Candidatos espontáneos: Los candidatos
    espontáneos se presentan en las oficinas del empleador
    para solicitar trabajo o envían por correo su curriculum
    vitae. Las solicitudes que se consideran de interés
    se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que
    transcurre demasiado tiempo para que se las considere
    válidas (un año).
  3. Solicitantes y currículos que llegan
    solos: Muchos patrones reciben solicitantes y
    currículos de personas que quizá sean buenas
    oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de
    solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe
    ignorarse. 
  4. Índice de tolerancia: Ayudar a definir
    cuáles fuentes de reclutamiento son más eficaces
    para atraer a candidatos calificados para el
    puesto. 
  5. Costo del reclutamiento: El costo de los
    diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse
    utilizando una fórmula. 
  6. Inventario de recursos humanos: El siguiente
    paso consiste en la localización, en el inventario de
    recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente
    sus servicios en la organización, reúnen los
    requisitos establecidos, lo cual permitirá
    proporcionar los elementos que conocen la
    organización, y de los cuales se conocen la
    actuación que han tenido en el tiempo que tienen que
    prestar sus servicios. Esto disminuirá el periodo de
    entretenimiento y, lo más importante,
    contribuirá a mantener alta la moral del
    personal que ya trabaje en la organización, al
    permitir que cada vacante signifique la oportunidad de uno o
    varios ascensos

    1. Datos personales: El deber ético de
      mantener privada la información disponible es
      evidente. El reclutador debe mantener la atención en
      las características que realmente son operativas
      para el puesto.
    2. Preparación académica:
      La
      educación recibida constituye un indicador
      decisivo para la evaluación de los candidatos. Un
      reclutador debe procurar identificar candidatos con
      formación académica que se relacione con el
      puesto en forma operativa. Los grados académicos no
      garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas
      funciones.
    3. Antecedentes Laborales: Los empleos
      anteriores permiten saber si el solicitante es una persona
      estable o si cambia de una ocupación a otra con
      frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño
      laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y
      experiencias del candidato.
    4. Pertenencia a instituciones, distinciones,
      pasatiempos: Especialmente cuando se recluta para
      llenar vacantes de nivel ejecutivo, las
      compañías suelen tener muy presente el hecho
      de que sus empleados constituyen la imagen de
      la organización. Los pasatiempos revelan las facetas
      importantes de la
      personalidad.
    5. Referencias: Aunque es un elemento
      subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del
      candidato.
    6. Autenticidad: Es común solicitar al
      candidato que firme la solicitud de su puño y letra.
      Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al
      solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o
      tergiversación deliberada hará nulo su
      contrato de
      trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida,
      normalmente el plazo máximo es el período de
      prueba.
  7. Planillas de solicitud de empleo: Una vez
    localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos,
    así como la manera en que sean tratados,
    contribuirá en alto grado a mejorar la impresión
    que se fomente la organización. Es aconsejable una sala
    de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada,
    así como cubículos privados que permitan las
    condiciones ambientales necesarias para la realización
    de las diferentes etapas del proceso de selección.
    Determinada él área donde serán recibidos
    los candidatos, se procede a llenar la solicitud de empleo que
    abarcara básicamente datos personales como: nombre,
    edad, sexo, estado
    civil, IVSS, experiencia ocupacional, puesto y sueldo deseado,
    disponibilidad para iniciar labores, planes a corto y largo
    plazo, etc. Las solicitudes de empleo deberán estar
    diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se
    están aplicando: para nivel de ejecutivos, nivel de
    empleados y nivel de obreros.
  8. Definición de entrevista: En sentido estricto se puede
    decir que entrevista es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por
    objeto proporcionar o recabar información o modificar
    actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas
    decisiones. Cada entrevista en particular tiene un objeto
    específico, el cual debe estar predeterminado para
    poder
    precisar el procedimiento a seguir, la información
    previa requerida, el ambiente en el que se realizara y su
    duración.
  9. Entrevista inicial o preliminar: Esta
    entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el
    mínimo de tiempo posible, los aspectos más
    ostensibles del candidato y su relación con los
    requerimientos del puesto, por ejemplo: apariencia física, facilidad
    de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc,
    con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera
    manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que
    se pretende cubrir, debe informarse también la naturaleza
    del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las
    prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir
    adelante con el proceso.
  10. Entrevista de selección: Si la
    entrevista es una conversación y tiene un
    objetivo, habrá de considerarse que eso implica una
    interrelación de 2 individuos, entrevistado y
    entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca, y aún
    que es uno de los medios más antiguos para llegar a la
    información del solicitante, sigue representando a la
    fecha un instrumento clave en el proceso de selección,
    lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas a
    utilizar en la misma, dependiendo de las
    características del entrevistado y del nivel a que se
    están seleccionando. Paralelamente, el entrevistador
    requiere, como profesional que es, un adiestramiento y supervisión, incluye
    el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la
    objetividad, al valorar la información recibida,
    disminuyendo los perjuicios y la
    contaminación por limitaciones, que le son propias
    al entrevistador. Una actitud informal, práctica,
    relajada, facilita la actitud positiva del solicitante,
    mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede
    ser deseable en otras circunstancias, lo importante es
    precisar qué clase de
    elecciones desea provocar el entrevistador y cuáles
    son las que realmente está generando.

    1. Inicio: En esta etapa se crea una
      concordancia, simpatía, es una etapa del entrevista
      que tiene como propósito de el solicitante romper el
      hielo y aunque en sentido estricto la conexión deber
      reinar durante toda la entrevista, un trato cordial ayuda a
      establecer las preguntas, por lo contrario lo dificulta al
      sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. En la
      entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de
      que el entrevistador explique antes las
      características de la organización, sus
      prestaciones, el horario, un propósito de la
      empresa, en otras palabras, es romper el hielo.
      Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en
      el terreno verbal, sino más bien a través de
      actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud
      de que el candidato habitualmente es una persona a la que
      no se conoce. Tal vez el escritorio es una barrera, es
      mejor emplear sillones de sala.
    2. Cima: Dicha etapa se refiere la
      realización de la entrevista propiamente ya
      través de ella van explorar ese las áreas que
      se comenzaron de manera general y que sirven también
      para la elaboración de la solicitud.
    3. Cierre: 5 o 10 minutos antes de dar por
      terminada la entrevista, se anuncia el final de la misma,
      dando oportunidad al solicitante para que haga las
      preguntas que estime pertinentes y manifieste sus
      impresiones sobre la entrevista misma y, finalmente, se le
      dé a conocer cuál es el siguiente paso a
      realizar si el candidato no es aceptable, se le
      deberá orientar, lo cual implica un conocimiento,
      por parte del entrevistador, del mercado de trabajo, para
      lograr que su interlocutor y obtenga un beneficio personal,
      que sienta que "la entrevista vale la pena" y que el no ser
      aceptado no implica derrota sino, por el contrario, un
      estímulo para buscar un empleo que le permita el
      aprovechamiento más adecuado de sus
      recursos.
  11. Fases la entrevista: Podemos representar las
    gráficamente en la siguiente figura:
  12. Incentivos: Las compañías
    modernas no solamente promueven sus productos,
    también venden su imagen laboral, con incentivos y
    programas que les dan un margen de ventaja en el campo del
    reclutamiento de los recursos humanos. Ejemplos: programas de
    apoyo a la educación formal de su personal, servicios de
    guardería, planes de cafetería.
  13. Revisión preliminar realista del
    puesto: Acto de dar información a los
    candidatos acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo
    tanto sus facetas agradables como las desagradables.
     
  14. Disminución de la disonancia: Las
    entrevistas realistas disminuyen las brechas
    psicológicas que se presentan entre las expectativas de
    los recién llegados y la realidad de su labor. La
    diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la
    realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el
    nivel de disonancia sube en exceso, las personas emprenden
    diversas acciones. Para los empleados nuevos, la acción
    que llevan a cabo puede ser la de retirarse. Otra causa
    potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto
    mismo (normas laborales, compañeros de trabajo,
    supervisión). Sólo hasta que la nueva persona se
    presenta a trabajar es cuando tanto la organización como
    el nuevo empleado pueden detectar las posibles áreas de
    conflicto.
  15. Informe de la entrevista: El resultado y
    conclusiones de la entrevista, en relación al objetivo
    de la misma, debe ser redactados inmediatamente después
    de concluida, con objeto de no omitir ninguna
    información que distorsionen resultado logrado. El
    informe de
    ser claro, concreto e
    inteligible para quien posteriormente tenga necesidad de
    consultarlo. En algunas organizaciones están ya
    señalado los puntos que de contener de
    información en una forma diseñada al efecto. La
    tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe. Es aconsejable que
    para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada,
    que conteste preguntas como las siguientes:
  • ¿Obtuvo información necesaria antes de
    la entrevista?
  • ¿pude establecer una conexión real con
    el solicitante?
  • ¿Alcance el objetivo?
  • ¿La entrevista se realizó de acuerdo
    con lo planeado?
  • ¿Logré darle seguridad al
    entrevistado?
  • ¿Conseguí el acercamiento
    requerido?
  1. Pruebas psicológicas: En esa etapa del
    proceso técnico de selección se hará una
    valoración de la habilidad y potencialidad del individuo,
    así como de su capacidad de relación con
    requerimientos del puesto de las posibilidades de futuro
    desarrollo.
  2. Pruebas de trabajo: El examen médico de
    admisión reviste una importancia básica en las
    organizaciones, al grado de llegar a influir en elementos tales
    como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo
    y puntualidad y, siendo un poco más extenso, afecta a
    los aspectos de desarrollo de dicha organización, con
    repercusiones al desarrollo y progreso de un país. Todos
    estos argumentos han servido como puede legal, económico
    y social, para establecer una serie de reglamentos y
    políticas que tienden a proteger al aspirante cuando
    ingresa un trabajo, al grupo laboral que está en
    funciones y, en última instancia, a evitar el
    desperdicio humano por ubicar al candidato en trabajos que por
    su naturaleza física y no desempeñará
    eficazmente al no satisfacer los requerimientos que necesitan
    determinadas actividades.
  3. Examen medico de admisión: Existe
    cierta normativa legal que exige a las empresas ciertos
    exámenes según la naturaleza del trabajo,
    así es que para los trabajadores del lago se les exige
    una prueba de nado entre otros, y para los que trabajan con
    alimentos un
    certificado de manejo de alimentos, y así sucesivamente.
    También se le exige a ciertas empresas realizar
    exámenes periódicos a fin de constatar la
    salud de los
    trabajadores por el alto riesgo que
    implica su trabajo o por la naturaleza del producto que
    ofrecen. Estas evaluaciones médicas buscan entre otras
    cosas:
  • Contratar individuos capacitados para la
    realización de un determinado trabajo.
  • Evitar que algún aspirante con padecimiento
    infecto contagioso pueda transmitir el mal.
  • Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad
    física del trabajador al tipo de puesto
    desempeñar.
  • Protegerá la aspirante de futuras enfermedades profesionales
    al valorar su estado de salud.
  1. Estudio socioeconómico: La investigación socioeconómica de
    cubrir tres áreas:
  • proporcionar una información de la actividad
    social familiar, a efecto de conocer las posibles situaciones
    conflictivas que influían directamente en el rendimiento
    del trabajo.
  • Conocer lo más detalladamente la posible
    actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en
    razón de las actividades desarrolladas en trabajos
    anteriores.
  • Corroborar la honestidad y
    veracidad de la información proporcionada.

De manera general las áreas que se exploran
son:

  • Antecedentes personales, estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes,
    estudios, antecedentes penales, pasatiempos,
    intereses.
  • Antecedentes familiares, nombre, estudio y
    ocupación padres, de los hermanos, de la esposa, de los
    hijos, e integración familiar ( proviene de un
    hogar desavenido o bien integrado).
  • Antecedentes laborales: puestos desempeñados,
    salarios percibidos, causa de la baja, evaluación de su
    desempeño, comportamiento.
  • Situación económica: presupuesto
    familiar, renta, colegiaturas, propiedades,
    ingresos.
  1. Decisión final: Con información
    obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de
    selección, se procede a evaluar comparativamente los
    requerimientos del puesto con las características de los
    candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser
    necesario, al jefe departamento o gerente de área, para
    su consideración y decisión final. Es
    recomendable en que la decisión final corresponde al
    jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el
    responsable directo del trabajo del futuro subordinado, al
    departamento de selección de
    personal corresponde un papel asesor en dicha
    decisión final. En casos especiales, resulta pertinente
    reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la
    decisión final, para que en una prueba de
    situación se valora su habilidad para interrelacionarse,
    su reacción ante la presión,
    su manejo de problemas
    emocionales, entre otros, facilitando la toma de la
    decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten,
    a percibir directamente los motivos de la decisión
    adversa para la vacante en particular. De no ser aconsejable,
    por diversas causas, deberá comunicarse el resultado de
    la decisión, procediéndose a la
    contratación del seleccionado, al registro de los
    candidatos que deberán ser considerados para futuras
    vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan
    ninguna posibilidad futura. En ambos casos, como en fases
    anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe
    el proceso de selección es un función social y
    obligación profesional orientarnos para el mejor
    aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester
    tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo
    de la zona, de la competencia o
    de ramas industriales similares.
  2. Ética profesional: Parece que muchos
    seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes
    implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar
    por la proliferación de oficinas de selección que
    no cumplen los más elementales principios
    técnicos de esa función. Es imprescindible
    insistir en que el proceso de selección implica una
    serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar
    a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le
    coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades, o para
    el cual tiene más capacidad de la necesaria, son
    circunstancias que pueden convertirse en fuente de
    frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar
    su salud mental
    y la de su familia y
    afectar negativamente la organización. Es
    imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia
    de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente,
    la vida de otras personas. Es esta una gravísima
    responsabilidad.
  3. Resultados Y Retroalimentación: El resultado final
    del proceso de selección se traduce en el nuevo personal
    contratado. Si los elementos anteriores a la selección
    se consideraron cuidadosamente y los pasos de la
    selección se llevaron a cabo en forma adecuada, lo
    más probable es que el nuevo empleado sea idóneo
    para el puesto y lo desempeñe productivamente. Para
    evaluar tanto al nuevo empleado como el proceso de
    selección en sí, se requiere
    retroalimentación. La retroalimentación positiva
    se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado:
    promociones, desempeño adecuado, falta de conflictos,
    etc. La retroalimentación negativa consiste en una
    renuncia prematura o la necesidad de separar al nuevo empleado
    de la empresa, niveles bajos de evaluación y factores
    similares.
  4. Mejoramiento de la eficiencia del
    reclutamiento: Con todas las incertidumbres
    implícitas del reclutamiento externo, a veces es
    difícil determinar si los esfuerzos de una
    organización por localizar talentos prometedores son
    eficaces y eficientes en términos de costos. Sin
    embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar
    la probabilidad
    del éxito al máximo. Esto incluye calcular los
    índices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento,
    capacitar a los reclutadores organizacionales, y realizar
    revisiones preliminares realistas de los
    puestos. 
  5. Colocación: es muy común esto
    teniendo en cuenta solamente un puesto en particular, pero
    parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar
    los recursos humanos de la organización por medio del
    descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan
    aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de
    la organización. Así pues, si un candidato no
    tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto,
    pero se le considera potencialmente un buen prospecto por
    otras características personales que se mencionara en
    más adelante, es necesario descubrir otras
    habilidades, las cuales puedan ser requeridas en otra parte
    de la organización o en otra ocupación dentro
    de la misma.

    La razón primordial de esta postura parece
    ser que sí se dice a los candidatos que no han sido
    aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa
    decisión, es decir, desean juzgar el trabajo de los
    propios seleccionadores, lo cual puede molestar a
    éstos. Quiera desde luego, a la propia habilidad del
    seleccionador, realizada esta orientación para que sea
    adecuada, sin menoscabar los principios éticos
    necesarios. Un método muy común para reducir la
    tasa de rotación de personal es la aplicación
    entre los recién contratados de un programa de
    orientación (también llamado de inducción) que sirve para familiarizar
    a los empleados con sus funciones, la organización,
    sus políticas y otros empleados. Factores como la
    supervisión, las políticas de la empresa y el
    nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las
    personas que siguen el programa de orientación
    aprenden sus funciones rápidamente.

  6. Orientación: Es necesario considerar la
    labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras
    de la organización, sino en un sentido más
    amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de
    su ocupación y desempleo en el país. Entonces,
    en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es
    importante orientarlo, es decir, dirigirlo hacia otras
    posibles fuentes de empleo, o así el incremento de sus
    recursos a través de una escolaridad adecuada, en
    resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la
    organización a fin de que está decidida si
    pueden ser miembros de ella, en este último caso lo
    menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta
    orientación. Sin embargo, en la práctica sucede
    frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si el
    candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le
    mienta y se le diga que su solicitud será estudiada y
    que después se le avisara el resultado. La verdad es
    que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que
    resuelva el problema: que el candidato encuentre otro
    empleo.

    1. Programas de orientación: Los
      programas formales de orientación suelen ser
      responsabilidad del departamento de personal y del
      supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos
      múltiples) es común porque los temas
      cubiertos se comprenden en dos categorías: las de
      interés general, relevantes para todos o casi todos
      los empleados, y las de interés específico,
      dirigidas en especial a los trabajadores de determinados
      puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los
      rubros "temas de la organización global" y
      "prestaciones y servicios al personal", se dirigen
      prácticamente a todos los empleados. Estos dos
      aspectos se complementan a menudo mediante un manual
      del empleado, en el que se describen las políticas
      de la compañía, normas, prestaciones y otros
      temas relacionados. Además de presentar el nuevo
      empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la
      orientación. Es él quien efectúa las
      presentaciones de las personas directamente relacionadas
      con el puesto.
    2. Oportunidades y errores: Con frecuencia,
      los aspectos más débiles del programa de
      orientación se registran en el desempeño del
      futuro supervisor. Generalmente, los supervisores
      están más ocupados (e interesados) en los
      problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que
      los problemas de orientación de su nuevo colaborador
      son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una
      lista de verificación de los temas que debe cubrir,
      la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones
      y deberes específicos". Una técnica
      complementaria de gran utilidad
      consiste en asignar a uno de los compañeros de
      trabajo del recién llegado para que lo guíe.
      Una ventaja de esta técnica la constituye la
      experiencia directa que el recién llegado puede
      obtener, que es un complemento, y nada más, de la
      labor de orientación del supervisor, quien pierde
      una excelente oportunidad de establecer una
      comunicación abierta con su nuevo colaborador (si no
      lleva a cabo la orientación). Es probable que al
      cabo de un lapso corto el recién llegado prefiera
      comunicarse con sus compañeros y evitar al
      supervisor. Hay otras posibles dificultades que tanto el
      departamento de personal como el supervisor deben
      considerar para que el programa de orientación
      obtenga éxito:
  7. Socialización: En general, puede
    decirse que un programa de orientación logra su objetivo
    porque consigue acelerar la socialización de los nuevos empleados. La
    socialización es el proceso por el que un empleado
    empieza a comprender y aceptar los valores,
    normas y convicciones que se postulan en una
    organización. El proceso de socialización provoca
    la coincidencia de los valores de
    la empresa y los del individuo. Usando métodos formales,
    como los programas de orientación, o informales, como
    los grupos
    espontáneos de iniciación al trabajo, los valores
    de la organización se transfieren al recién
    llegado. La capacitación continúa y expande el
    proceso de socialización, pues lleva al empleado a
    aprender y ejecutar las funciones que se espera que
    desempeñe. A medida que una persona se expone a la
    orientación, capacitación e influencia de grupo
    de una organización, los valores, las preferencias y las
    tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En
    pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo
    empleado son suficientes para llenar las necesidades del
    puesto. El potencial del empleado necesita el estímulo y
    el suplemento de la orientación y la
    capacitación.
  • El recién llegado no debe ser abrumado con
    exceso de información.
  • Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y
    cuestionarios que llenar.
  • Es negativo empezar con la parte desagradable de la
    labor.
  • Nunca se le debe pedir que realice labores para las
    que no está preparado y en las que existe posibilidad de
    fracasar.
  1. Beneficios de los programas de
    orientación: Uno de los principales beneficios
    derivados de un buen programa de orientación estriba
    en la reducción del nivel de ansiedad del nuevo
    empleado. Además, requerirá menos
    atención por parte del supervisor. Asimismo, es menos
    probable una renuncia temprana.
  2. Seguimiento de la orientación: Los
    programas de orientación que tienen éxito
    incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El
    seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los
    nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no
    recuerdan cuánto se les informó en las primeras
    sesiones. El departamento de personal puede utilizar un
    cuestionario o una entrevista corta en que se
    pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio
    fueron débiles en el programa de
    orientación.
  1. Implicaciones internacionales: Cuando un
    empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional,
    la orientación se hace más importante, pero
    también más compleja. El nuevo empleado necesita
    adquirir más información sobre la
    compañía: su estructura,
    programas de prestaciones y el trabajo específico. Una
    orientación rápida sobre la cultura, el lenguaje
    e incluso las diferencias en cuanto a la legislación
    siempre resultarán beneficiosos.
  2. Ubicación y obstáculos para la
    productividad: Un obstáculo que se presenta consiste
    en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la
    organización en el curso de los primeros meses de su
    labor.
  3. Ubicación del empleado: La
    ubicación de un empleado consiste en la
    asignación (o reasignación) a un puesto
    determinado. Incluye la asignación inicial, así
    como la promoción y la transferencia. En forma similar
    a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario
    proceder a un proceso de reclutamiento, selección y
    orientación. La ubicación del personal ya en
    funciones es más sencilla porque el departamento de
    recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud
    de trabajo original, el inventario de la capacidad del
    empleado y su historia
    laboral. A pesar de que se puede omitir la parte
    correspondiente a la orientación que proporciona el
    departamento de personal, la que suministra el supervisor
    sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el
    proceso de socialización. Por lo general, el
    supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su
    departamento antes de tomar decisiones sobre
    ubicación.

    1. Efectividad: La efectividad de una nueva
      ubicación o transferencia depende del grado en que
      puedan reducirse al mínimo las interrupciones en la
      labor diaria, tanto para el empleado como para los
      demás miembros de la
      organización.
    2. Cumplimiento de las normas legales: El
      conocimiento a fondo de las leyes laborales y los
      demás aspectos jurídicos resulta de vital
      importancia para los departamentos de personal
      (protección de los menores de edad, servicios de
      salud, jornadas de trabajo, jubilación).
  4. Aspectos De La Ubicación

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UNIVERSIDAD DE HARVARD. CLÁSICOS DE HARVARD DE LA
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Autor:

Gustavo Semprun

Partes: 1, 2
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