Análisis del proceso productivo en la UBE de envases de papel y moldeados "Andrés Luján Vázquez" (Cuba) (página 2)

• Diagrama de análisis del proceso o
  cursograma analítico (OTIDA)
• Diagrama de operaciones e
  inspecciones o cursograma sinóptico (OPERIN)
• Diagrama coordinación o de actividades
  múltiples
• Técnicas matemáticas y de balance
• Diagrama Paretto
• Diagrama Causa – efecto
• Trabajo en grupo

OTIDA: Diagrama que
muestra la
representación gráfica de la sucesión de
hechos o fases que se presentan al aplicar el método o
procedimiento
de trabajo;
indica las diversas actividades a que da lugar un trabajo o un
producto en la
fábrica o departamento, anotando todas ellas por medio los
símbolos apropiados.

Cursograma Sinóptico (OPERIN): es un
diagrama que presenta un cuadro general de cómo se suceden
tan sólo las principales operaciones e
inspecciones.

Diagrama de recorridos: Un plano en la
fábrica o taller hecho a escala, con sus
puestos de trabajo y la relación que guardan entre
sí, se representan los movimientos de los materiales,
piezas o productos
objeto de estudio entre los lugares de trabajo o almacenamiento.

Para la confección de estos diagramas se
utilizan símbolos que representan cada hecho que se
realiza y que son de uso general, como:

Operación: indica las principales fases
del proceso, método o procedimiento. Por lo común,
la pieza, materia o
producto del caso se modifica durante la
operación.

Inspección: indica que se verifica la
calidad, la
cantidad o ambas.

Transporte: indica el movimiento de
los trabajadores, materiales, y equipos de un lugar a
otro.

Demora: Cuando las condiciones permiten o
requieren la ejecución de la acción
siguiente prevista.

Almacenamiento: El objeto es guardado y protegido
contra el traslado no autorizado.

Actividades combinadas: Cuando varias
actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por
el mismo operario en el mismo lugar de trabajo.

El cálculo de
las capacidades de producción, el análisis de su
utilización y el plan de medidas
para su mejor aprovechamiento, sirven de base para elaborar los
planes de producción, para elevar la rentabilidad,
intensificar la utilización de los fondos básicos
productivos, orientar las inversiones
eficientemente, promover la cooperación y orientar planes
de desarrollo.

Capacidad de producción: es la
producción máxima posible en un periodo de tiempo
dado.

Capacidad real unitaria expresa
el trabajo que
puede hacer un equipo en un periodo de tiempo, lo máximo
que puede hacer de acuerdo a su estado
técnico, afectado por el tiempo que necesita para
requerimientos tecnológicos dentro y/o fuera de la jornada
laboral y para
su mantenimiento
y reparación.

Esta capacidad se puede expresar en diferentes
unidades y en primera instancia la capacidad del equipo esta dada
por el fondo de tiempo disponible para la producción
(anexo 1).

Una vez determinadas todas las capacidades de las
operaciones del proceso se puede realizar el balance del flujo de
producción, pero para ello es necesario definir algunas
cuestiones.

Punto fundamental del proceso es aquella
operación o actividad que caracteriza al proceso o donde
esta la mayor inversión o se invierte el mayor tiempo de
ejecución.

Punto de ensanchamiento: es la actividad de mayor
capacidad en el proceso.

Punto limitante o cuello de botella: es la actividad de
menor capacidad total en el proceso y por lo tanto lo limita,
teniendo en cuenta el punto del proceso en que se encuentra con
relación a las entradas y salidas (las operaciones
manuales por
lo general no resultan puntos limitantes excepto trabajos que
conlleven obreros y/o herramientas
especializadas).

Diagrama de Pareto.

Es un gráfico cuyas barras verticales
están ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras
representan datos
específicos correspondientes a un problema determinado, la
barra más alta está del lado izquierdo y la
más pequeña, según va disminuyendo de
tamaño, se encuentra hacia la derecha.

El mismo ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas
realmente importantes, o bien determina las principales causas
que contribuyen a un problema determinado y así convertir
las cosas difíciles en sencillas. Este principio es
aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de
causas de un problema, organización de tiempo, de tareas,
visualización del antes y después de resuelto un
problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el
resultado de la contribución de varias causas o
factores.

Diagrama causa – efecto.

Este diagrama es una técnica de análisis
de causa y efectos para la solución de problemas,
relaciona un efecto con las posibles causas que lo
provocan.

Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas
raíces de un problema. Simplifica enormemente el
análisis y mejora la solución de cada problema,
ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles,
toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y
las causas y subcausas que contribuyen a este problema o
situación.

1.3 Enfoque de proceso.

El Enfoque de Proceso, no es
más que la lente con que se mira a la
Organización; lente, a través de la cual, se
verá en primer plano los procesos que
fluyen por la misma; determinando los puntos donde peligra la
integridad y el óptimo desempeño de los mismos.

La norma ISO 9001: 2000
define como Enfoque basado en Procesos a "La aplicación de
un Sistema de
Procesos dentro de la Organización, junto con la
identificación de las interacciones de estos procesos
así como su gestión".

En resumen, el Enfoque de Procesos no es
más que la forma en que la Organización se orienta
hacia los procesos, determinando donde se presentan los problemas
que pueden conllevar al mal desempeño de los
mismos.

1.4 Proceso de
Producción.

Proceso:
Conjunto de recursos
actividades interrelacionados que transforman elementos de
entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir,
personal,
finanzas,
instalaciones, equipos, técnicas y
métodos.

El Proceso de
Producción es el conjunto de todas las
acciones de
los hombres y de los medios de
trabajo necesarios para la elaboración o reparación
(producción) de los artículos.

El Flujo de
Producción no es más que todos los
pasos que sigue la materia prima
en una producción hasta convertirse en producto acabado.
Debe garantizar el funcionamiento armónico de la empresa mediante
el balance en tiempo de todas sus partes. Además se debe
garantizar un uso adecuado de la fuerza de
trabajo de los recursos materiales del proceso.

1.5 Servicios al
puesto de trabajo.

El servicio al
puesto de trabajo como sistema asegurador de medios y
objetos de trabajo, además de las atenciones
específicas que requiere la fuerza de trabajo en
correspondencia con las especificidades de las actividades que se
ejecutan, está compuesto por el servicio a:

• Medios de trabajo
• Fuerza de trabajo
• Objeto de trabajo

1.5.1 Servicio a los Medios de
Trabajo:

El servicio a los Medios de trabajo debe estar dirigido
a la solución de dos problemas principales:

• Garantía de la continuidad de los procesos
  productivos.
• Mantenimiento y conservación de la capacidad
  de los medios de trabajo.

En lo que se refiere al primer problema, se contemplan
los aspectos relativos a la preparación de la
producción, o sea, las formas de llegada al puesto de las
órdenes de trabajo, el tiempo que estas cubren, la
elaboración y el traslado al puesto de trabajo de los
dispositivos y herramientas necesarias para la ejecución
del trabajo, etc., así como el referido a la
garantía de las fuentes de
energía. Dentro de este aspecto se estudian las formas de
recepción y entrega de energía. En lo que se
refiere al mantenimiento y conservación de los medios de
trabajo, se contemplan los aspectos relativos a la
reparación de los equipos y locales de trabajo y el ajuste
y engrase de las maquinarias. En estos aspectos se contempla la
organización de los obreros de mantenimiento, si existen
planes adecuados de mantenimiento, de lubricación, y como
se ejecuta, etc.

1.5.2 Servicio a los Objetos de
Trabajo:

Debe fundamentalmente estar dirigido a la
solución de problemas como:

• Desplazamiento de los objetos.
• Almacenamiento de los objetos de
  trabajo.
• Control de la calidad de la
  producción.

Al diseñar la forma de desplazamiento de los
objetos de trabajo deben perseguirse entre otros objetivos, el
de obtener un desplazamiento sin retrocesos, ni cruces en el
flujo de circulación; evitando recorridos largos; sin
confusión y demora, ni colocación dificultosa en
los puntos de carga y descarga.

Importante aspecto es el referido al almacenamiento de
los objetos de trabajo durante el proceso de producción.
El estudio de la actividad de almacenamiento debe estar
encaminada a la determinación de las áreas
más adecuadas, con vista a no dificultar ni entorpecer los
desplazamientos que se producen antes y después del
almacenaje, que estas zonas respondan al principio de recorrido
mínimo y que en ella se cumplan los principios
generales de organización en lo que se refiere al
ordenamiento, clasificación, fácil
identificación de los productos, etc.

1.5.3 Servicio a la Fuerza de
Trabajo:

El servicio al hombre durante
el proceso productivo presupone la satisfacción de sus
necesidades biológicas y socioculturales. Referido a las
necesidades biológicas hay que tener en cuenta entre otros
aspectos los siguientes:

• Organización de los servicios médico
  asistenciales.
• Organización de los servicios de comedores
  obreros.
• Organización de los servicios
  higiénicos sanitarios.
• Organización de los servicios de ropas
  especiales y otros medios de protección personal de
  los trabajadores.
• Aumento del nivel técnico-cultural de los
  trabajadores a través de cursos de
  recalificación, seminarios.
• Conferencia y círculos de estudio
  político.
• Desarrollo de actividades
  socioculturales.

1.6 Mejoramiento de la
calidad.

Aunque cada autor ha dado su concepto de
calidad hemos expuesto el que nos parece más completo y
actual, dado por Taguchi.

Calidad: "La calidad de un
producto está relacionada (negativamente) con las
pérdidas que ese producto ocasiona a la sociedad desde
que se inicia su fabricación hasta que finaliza su vida
útil". (10)

En otras palabras, la calidad no es más que
los requerimientos o características que debe tener
determinado servicio o producto para satisfacer las necesidades o
requerimientos que imponen los clientes.

1.6.1. Gestión de la
calidad.

Sistema de Gestión de la
Calidad: Todas las actividades de la función
gerencial que determinan la política, los
objetivos y responsabilidades y los implementan a través
de medios tales como la planificación de la calidad, el control de la
calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la
calidad dentro del sistema de calidad.

1.7 Recursos
Humanos.

Dirección de Recursos
Humanos: Es el conjunto de procesos de
planificación, organización, regulación,
mando y control de técnicas capaces de promover el
desempeño capaz y eficiente del personal en interacción con la
organización, es el medio que debe permitir a las personas
que laboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

La Gestión de Recursos Humanos dirige el aspecto
de la actividad humana en la empresa:
capacitando, adquiriendo, evaluando y contratando a los
trabajadores. En efecto la función de la GRH tiene su
enfoque en 5 actividades:

Captación: Identificando los requisitos
del puesto dentro de la organización; determinando el
número de personas y combinar destreza y necesidad, y
asegurando iguales oportunidades para los candidatos
calificados.

Selección: Seleccionando a las personas
que mejor se adecuen a las necesidades de la firma.

Retención: Gratificando y motivando al
personal por su desempeño y manteniendo buenos
trabajadores dentro de la empresa.

Desarrollo: Mejorando la capacitación de los empleados por medio de
adiestramientos y cursos para desarrollar conocimientos,
destrezas, habilidades, y otras peculiaridades relacionadas con
el trabajo de los empleados.

Evaluación: Evaluando objetivamente el
rendimiento del trabajo así como actitudes y
conductas relevantes de los trabajadores.

Motivación: Es el proceso que impulsa a
una persona a actuar
de una determinada manera o, por lo menos origina una
propensión hacia un comportamiento
especifico.

1.8 Indicadores
fundamentales para evaluar el Desempeño
Empresarial.

Eficiencia y Eficacia.

La eficiencia es una medida
que lleva implícita una cualidad; vinculada a los
resultados con los gastos que se
originan para alcanzarlos, o sea, establece una relación.
Mientras mayor sea la relación mayor será la
eficacia económica.

Eficiencia: El mejor manejo posible que se le
puede dar a los recursos para conseguir un objetivo
determinado.

Eficacia: Los objetivos se cumplan en el menor
tiempo posible.

Eficiencia + Eficacia = Efectividad.

La productividad del trabajo
(PT) caracteriza el grado de aprovechamiento de la fuerza de
trabajo productiva. Se calcula como la relación entre el
valor de la
producción bruta (P) y el promedio de trabajadores en la
actividad (L) tomando en consideración para ambos un
período común.

Con el objetivo de comprender, analizar y tomar
decisiones encaminadas a elevar los resultados de la
organización, está mediante la interrelación
de información del balance y del estado de
resultados, conforma un conjunto de indicadores
también llamados, razones
financieras (anexo 2).

1.9 Proyección de talleres y distribución en
planta.

La distribución en planta implica la
ordenación física de los
elementos industriales. Esta ordenación ya existente o en
proyecto
incluye, tanto los equipos necesarios para el
movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos
y de otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y
el personal del taller. Implica por lo tanto, ordenar en el
espacio los tres factores del proceso de producción,
objeto de trabajo, fuerza de trabajo y medios de
trabajo.

Para alcanzar los objetivos mencionados, tanto
detalladamente como en forma sintética, deben seguirse los
principios básicos de la distribución en
planta:

1. Principio de integración de conjunto.
2. Principio de la mínima distancia
   recorrida.
3. Principio de circulación o flujo de
   materiales.
4. Principio del espacio cúbico.
5. Principio de la satisfacción y la seguridad.
6. Principio de la flexibilidad.

Aplicando estos principios, que no son inmutables, es
decir, que pueden ampliarse o en algunos medios modificarse,
puede lograrse una mayor efectividad en las tareas relativas a
efectuar una distribución en planta.

1.10 Estadística.

La inferencia
estadística produjo un número enorme de
herramientas analíticas que permiten al ingeniero o al
científico comprender mejor los sistemas que
generan los datos. Esto refleja la verdadera naturaleza de
la ciencia
llamada estadística inferencial, principalmente el uso de
técnicas que permiten ir más allá de
sólo reportar datos sino, más bien, permite obtener
conclusiones (o inferencias) sobre el sistema
científico.

1.10.1. Series
Cronológicas.

El modelo
matemático para una serie temporal es el concepto de
proceso estocástico (PE). Una serie de n datos
será una muestra de un vector de n variables
aleatorias ordenadas en el tiempo (z1,…,
zt,…, zn) Se denomina proceso
estocástico al conjunto de estas variables
{zt}, t=1,…, n y la serie observada se considera una
realización o trayectoria del proceso.

Se tendrá conocimiento
de la estructura
probabilística de un proceso estocástico cuando se
conozca la distribución conjunta de las n variables
aleatorias {zt}. Esta distribución determina la
distribución de cualquier subconjunto de variables y, en
particular, las distribuciones marginales para cada una de
ellas.

La determinación práctica de la
distribución conjunta del proceso requiere de la observación de un número de
realizaciones. Esta estimación se simplifica mucho cuando
se pueda suponer que la distribución conjunta es normal
multivariante, ya que, entonces, quedará determinada por
el vector de medias y la matriz de
varianzas y covarianzas entre las variables.

Una serie cronológica
y(t) es un conjunto de observaciones secuencialmente
generadas en el tiempo, de modo que le corresponde un valor
yt a cada instante t observado.

Se denomina función de autocorrelación
simple (fas) o correlograma a la representación de los
coeficientes de autocorrelación en función del
retardo.

1.11 Ergonomía.

La Ergonomía es
una ciencia
aplicada que estudia el sistema integrado por el trabajador, los
medios de producción y el ambiente
laboral, para que el trabajo sea eficiente y adecuado a las
capacidades psicofisiológicas del trabajador, promoviendo
su salud y logrando
su satisfacción y bienestar.

La Ergonomía es una disciplina
relacionada con la interacción -tanto física y
psíquica como funcional- entre el hombre, su
puesto de trabajo, sus herramientas y el ambiente laboral en
general.

Esta disciplina comprende las siguientes
temáticas:

Antropometría: La
Antropometría y los campos de la biomecánica afines
a ella tratan de medir las características físicas
y las funciones del
cuerpo, incluidas las dimensiones lineales, peso, volumen, tipos de
movimiento, etc.

En la ergonomía, los datos
antropométricos son utilizados para diseñar los
espacios de trabajo, herramientas, equipo de seguridad y
protección personal, considerando las diferencias entre
las características, capacidades y límites
físicos del cuerpo
humano.

Microclima Laboral: El Microclima
Laboral constituye un factor de gran importancia en la
ejecución de los procesos de producción, o de
servicios, según el caso, ya que el mismo incide de forma
directa sobre los trabajadores y su salud, así como sobre
los equipos y dispositivos empleados en diversas tareas, por eso
se hace de gran importancia su estudio y
control.

Iluminación:

Para ver claramente y sin esfuerzo excesivo, necesitamos
suficiente luz, un sentido
adecuado de la vista y un objeto visual que sea en sí
mismo claramente definido y facilmente reconocible.

El malestar visual ocurre como resultado del esfuerzo de
tratar de ver; dependiendo de los tres atributos básicos
de la visión, este esfuerzo puede provocar una postura
inadecuada, excesivo esfuerzo visual y otras formas de
comportamiento que pueden producir rápidamente
fatiga.

Ruido: Sonido que por su intensidad,
composición espectral u otras causas, es no deseado o
puede originar daño a
la salud.

El ruido
constituye un sonido de
percepción molesta para el oído
humano que puede influir negativamente en el órgano
auditivo, afectar el sistema nervioso
e incidir también negativamente en la capacidad de
trabajo, en dependencia de la intensidad y frecuencia del mismo.
(ver anexo 3)

En la práctica se puede determinar la
posibilidad de la
comunicación hablada realizando las llamadas pruebas de
intelegibilidad. Estas pruebas consisten en la transmisión
de una serie de monosílabos (ver anexo 4) representativos
del idioma, pero carentes de sentido para que los oyentes no
puedan deducir su composición a partir de la redundancia.
Para conocer como se debe hablar para comunicarse bien se muestra
el anexo 5

1.12 Métodos y técnicas para
la recopilación de la
información.

La observación directa: Es un método
primario de recopilación de información acerca del
objeto de estudio a estudiar. Se aplica en aquellos casos en que
el investigador no puede obtener por ningún otro medio la
información que requiere.

La entrevista:
"Es una técnica estructurada para recopilar
información a partir de individuos y grupos con un
propósito determinado. En la entrevista
se toma en cuenta la palabra, así como además,
expresiones y reflexiones del entrevistador.

Técnicas: encuestas,
trabajo en grupo. (tormenta de ideas, grupos nominales), fotografía
detallada o muestreo del
trabajo, Diagramas Pareto y diagramas causa efecto (cuellos de
botella, incumplimientos del plan, altos costos, perdidas
tiempo).

También se utilizaron como técnicas la
revisión que presentaba la técnica de calidad en su
puesto de trabajo y la consulta bibliográfica orientada e
investigada.

CAPÍTULO
2. CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD DE BASE EMPRESARIAL
"ANDRÉS LUJAN VÁZQUEZ"

La Unidad de Base Empresarial de Conversión de
Papel se encuentra ubicada en la Calzada de Bejucal, entre
Línea del Ferrocarril y Carretera Vieja de Mazorra,
Municipio Boyeros, Ciudad de la Habana. Esta UBE pertenece al
Ministerio de la Industria
Básica y su extensión es de 6217 metros cuadrados.
Limita con zonas pobladas del Reparto Lugardita, la zona
Industrial de Boyeros y el Aeropuerto Internacional José
Martí.

La Empresa de Papel y Moldeado tiene como misión la
producción y comercialización, en divisa y moneda
nacional, de productos de conversión de papel, tales como
sacos multicapas, vasos parafinados y tubos core. Dentro de los
productos moldeados de celulosa:
Bandejas y estuches para huevos, estuches para comidas
rápidas, carne, frutas y otros productos de la
conversión del papel y cartón. Para garantizar la
producción se trabaja – en esta UBE – una Jornada
Laboral de 12 horas.

La Empresa, como parte del Sistema de la Unión de
la Química,
es una organización con gestión económica,
financiera, organizativa y contractual autónoma en la
medida en que se establece para las empresas del
mismo. En esta organización se materializan los procesos
productivos, económicos y comerciales de venta de sus
producciones de Sacos Multicapas, Moldeados de Celulosa y
Conversión del Papel Industrial en el país. Tiene
personalidad
jurídica.

La materia prima que se utiliza es el cordel y la
pintura, que
son adquiridos a través de suministradores cubanos;
además el papel semiextensible, el papel vinilizado y el
pegamento que son importados desde Suiza y Rusia. Sus
principales clientes son la Unión de Cemento
(MINBAS), Ministerio del Azúcar
(MINAZ), Ministerio de la Industria Alimenticia, Industria de la
Agricultura,
Industria Ligera y Ministerio de la Construcción.

La Empresa, como todas las empresas de producción
en nuestro país, sienten las influencias del bloqueo
económico que desata Estados Unidos
hacia Cuba. Dentro
de todas las empresas del país ésta tiene especial
afectación ya que algunas de las materias primas con que
se realiza la producción del saco son importadas y, en
ocasiones, no producidas en nuestro país.

El precio al que
se compran las materias primas en el mercado mundial
no varía en gran medida por la calidad del producto ya que
la producción de los mismos es muy específica, mas
varía notablemente por el precio de la
transportación.

Otra dificultad que tiene debido al bloqueo, es las
piezas de repuesto de las máquinas
con las que se realiza la producción. Estas piezas son
importadas desde Europa (España,
Japón y
Alemania) y
son adquiridas, en muchas ocasiones, a precios muchos
más elevados de lo que ofrecen algunos suministradores
norteamericanos, por lo que se ha hecho necesaria la innovación de los técnicos de esta
fábrica para resolver estos problemas.

2.1 Caracterización general del
proceso de ejecución de la producción sacos
multicapas.

En la UEB de Conversión se realizan sacos para
diferentes fines (para cemento, soya, harina, azúcar y
torula); cada saco producido para estos productos tiene
desiguales especificaciones y características. Para
desarrollar la caracterización general del proceso
tecnológico se hizo necesario un estudio del volumen de
producción de la línea de sacos pegados a
través del diagrama de Pareto, para conocer cuales de los
surtidos constituyen el mayor por ciento de este volumen, y a ese
producto realizarle el estudio. Para esto se tomaron datos de los
12 meses del año anterior.

Al analizar el gráfico correspondiente al anexo 6
se puede observar que el saco para cemento tres capas constituye
el 80% del volumen de producción, por lo que para el
estudio posterior se trabajará con este producto, que a su
vez no se diferencia a la hora de elaborarlo del saco cuatro
capas, que es el segundo que constituye mayor por ciento del
volumen.

El proceso de producción de los sacos pegados
para el cemento comienza con el transporte de
las materias primas al centro por camiones.

Para la confección de los sacos multicapas se
utiliza papel Kraf para sacos de (70 a 110) g/m2, el
cual es importado en bobinas de 38", 41" y 43", según las
características del saco que solicite el cliente.

Una vez colocadas las bobinas de papel, en las torres de
la unidad de desenrollar, se va dando entrada a los pliegos
según el número de capas que llevará el saco
a confeccionar, (en las visitas realizadas al centro para la
confección del proyecto, se trabajaba para la
producción del saco para Cemento PORTLAND que
requería de 3 capas), si éste va impreso, la
primera bobina que se monte, en la primera de las unidades de
desenrollar, se pasa por la unidad impresora, el
cual será impreso al centro del papel por medio de un
cliché de goma. Un obrero se encarga del constante
abastecimiento de tinta para no interrumpir el flujo.

Luego se realiza la conformación de la funda
donde todos los pliegos de papel pasan a través de los
rodillos estabilizadores y tensores para llegar a las cuchillas
encargadas de perforar cada capa de papel que formará la
funda; estas capas de papel pasan por rodillos engomadores donde
se dan los puntos transversales de goma; una vez unidas, se
comienza a formar la funda mediante las guías y son
separadas en el abanico de corte.

Más tarde un obrero chequea el producto
introduciendo en cada funda una regla métrica para
verificar si esta pegó con la calidad requerida. Se
obtiene de esta inspección 313000 fundas defectuosas. Una
muestra de esta producción defectuosa se envía al
laboratorio
para analizar cual es el factor que determinó el
desperdicio.

Las fundas ya formadas son llevadas a través de
esteras transportadores u otro medio (montacargas, carretilla,
manual) cuando
son paletizadas, hasta la máquina fondeadora, esta
trayectoria demora el tiempo necesario para el secado de la
goma.

Las fundas pasan a los alimentadores de la
máquina pone fondo, encargada del proceso de
formación de los fondos de la funda. Esta operación
requiere de dos trabajadores para ejecutarla.

Las fundas van siendo alimentadas a la máquina
encargada de conformar el fondo y el cierre del saco.

Luego una operaria cuenta que los paquetes contengan 25
sacos y a su vez revisa que el fondo y la válvula queden
bien pegados, además de que esta última mantenga
una abertura circular de 10 centímetros de
diámetro, un largo de 100mm a 200mm y ancho de 120mm a
230mm; se revisa también la impresión, el correcto
pegado y cuadrado de sacos y que contenga las dimensiones exactas
establecidas con el cliente, así mismo se le
colocarán cintas de refuerzo según las
circunstancias del diseño.
De esta inspección se obtiene un 0 % de producción
defectuosa.

Los sacos ya formados van en un conjunto de
transportadores que permiten el secado, prensado, revisión
y conteo de ellos hasta llegar a la mesa de control donde
primeramente son verificados, obteniéndose 320825 sacos
defectuosos; y luego atados los paquetes, estas dos
últimas operaciones las realizan dos obreros.

Se apartan los paquetes ya conformados y amarrados
permaneciendo estacionados en ese mismo lugar durante un tiempo
de 10 minutos, los cuales son transportados más tarde por
un montacargas a una distancia de 20 metros en un tiempo de 30
segundos hacia el almacén.
En esta área permanecen – como máximo –
20 días. Este almacén está libre de malos
olores y humedad y tiene capacidad para 3 millones de sacos. (Ver
anexo 7,8 y9)

El estudio de la Serie se realiza con el objetivo de
estudiar el comportamiento del pasado para a partir de este
pronosticar el comportamiento futuro.

A través del correlograma de la serie
Producción diaria de sacos para cemento (Anexo 10), donde
se grafica la función de autocorrelación, se puede
detectar, desde un primer momento que la componente más
fuerte es la tendencia y no la estacionalidad pues no se muestra
ningún máximo relativo pronunciado. El
comportamiento de este gráfico está asociado a una
tendencia no constante. Para verificar esto se hace indispensable
analizar el gráfico de la Serie Producción diaria
de sacos para cemento (Anexo 11). Esta tendencia a crecer a lo
largo del mes es lógica
pues frecuentemente ocurren interrupciones que provocan una
acumulación de producción, la cual debe ser
terminada en el período inicialmente acordada.

En este gráfico se evidencia como efectivamente
en la serie "Producción diaria de sacos para cemento" la
tendencia es no constante y tiende a crecer con el
tiempo.

Para conocer qué modelo (lineal,
cuadrático o exponencial) caracteriza el comportamiento de
esta serie se realizó un análisis de la tendencia,
resultando el modelo cuadrático el que garantiza mejor
precisión al estimar los valores de
la serie "Producción diaria de los sacos para cemento".
(ver anexo 12).

A través de la ecuación Yt = 30102,7 +
5661,60*t – 147,732*t² es posible predecir la
producción diaria de este tipo de saco, y de esta forma se
sabrá si lo planeado se puede cumplirlo o no. Cabe
destacar que esto es válido solamente para la
producción de sacos para cemento.

2.2 Caracterización del
entorno.

Al realizar un análisis de la estructura
matricial (anexo 13) se evidencia que el área de
producción es la que tiene mayor vínculo en el
proceso. Esto se demuestra en la práctica a través
de la relación de este con las áreas de: Recursos
Humanos, Contabilidad,
Abastecimiento, Producción, Técnica y
Servicios.

En el centro existe un total de 97 trabajadores; de los
cuales 6 son dirigentes; 18 son técnicos; 1 de administración; 5 de servicio; 62 obreros,
de los cuales 52 trabajan en la línea de producción
entre los dos turnos; 2 contratas y 3 adiestradas.

Su producción abarca diferentes tipos
sacos.

El departamento de contabilidad y finanzas se encarga de
elaborar los datos que genera la producción en sus
distintos niveles (Costos, Gastos, Materias Primas y
Ganancias).

Recursos humanos es el encargado del cumplimiento de la
entrega, por parte de los trabajadores de un chequeo
médico satisfactorio para poder trabajar
en esta fábrica, después de ser aceptado es
repetido cada 6 meses con el objetivo de chequear el estado de
salud del obrero. La política de estimulo dirigida los
trabajadores no se realiza de forma equitativa, y los mismos
reclaman mantener una cuantiílla fija de
estimulación de divisa y a partir de esta que se rebaje
por los incumplimientos laborales. Las posibilidades de
superación con que cuenta la institución no son
buenas, tanto para los obreros, como para los
dirigentes.

El área de Abastecimiento, donde se encuentra
inmersa el área de Venta controla la producción de
la fábrica, la cual responde a los pedidos que se hacen
mensualmente y cobra la producción terminada.

El área de distribución (almacén de
productos terminados) es la encargada de recepcionar los
productos terminados para posteriormente proceder a su
distribución en los diferentes centros de
destino.

El área de producción es la de mayor
importancia en el centro, ya que la misma es la encargada de
cumplir con la misión y los objetivos de la
institución.

El área de almacén de materias primas es
la encargada de recibir la materia prima cuando llega,
conservarla y distribuirla según el parte de
producción en cada uno de los turnos.

El área de servicio tiene como función
mantener la limpieza y organización de las
áreas.

El área de mantenimiento es la encargada de velar
por adecuado estado de las maquinarias y sus reparaciones en los
tiempos previstos. En esta área los encargados no cuentan
con la capacitación necesaria para desempeñar su
labor.

2.2.1. Relación con el medio
ambiente

El cuidado del Medio Ambiente es una tarea muy
importante que va encaminada al bienestar de la sociedad en
general. Los seres humanos, son los responsables de protegerlo a
la par de aprovecharlo para la satisfacción de sus
necesidades. Cada fábrica debe tener establecido un plan
de protección del medio ambiente y la fábrica no
está exenta del mismo.

En la fábrica toda la materia prima que se
utiliza es ecológica y está avalada por
certificaciones de calidad internacionales (ISO 9000), pues
el papel que se utiliza es papel kraft hecho de pulpa de madera y la
porción de este que se hecha a perder o los recortes que
sobran, no se desechan, sino, son llevados a una fábrica
de materias primas o son reutilizados en la confección de
otros productos como envases para micos hilen y sobres de pago
(producción secundaria).

La tinta que es utilizada en la fábrica es
acuífera no contiene minerales, es
decir, que si se vertiera en el suelo no lo
dañaría, pero esto no ocurre, porque si por
algún motivo la producción se detiene la tinta se
regresa al envase original de la misma, de manera que no se
desecha. La goma que se utiliza en la producción (se
prepara según se utiliza) está compuesta por
dextrina de papa o maíz
según la temporada, o sea está hecha con materiales
netamente naturales que no dañan al medio ambiente sin
embargo la goma tampoco se desecha ya que la que no se utiliza en
la confección de sacos (producción principal) se
utiliza para la producción secundaria.

Antes existía un incinerador que desechaba las
pergas que no quedaban bien hechas, pero este al quemar la
parafina de los vasos emanaba gases
perjudiciales al ser humano y al medio ambiente por esta
razón se dejó de utilizar este incinerador,
entonces las pergas que quedan defectuosas son llevadas a las
fábricas de bandejas para huevos que necesitan
cartón y parafina.

El impacto de la fábrica al medio ambiente no es
agresivo.

La empresa ha obtenido reconocimientos municipales y
provinciales durante cuatro años consecutivos,
reconocimientos por el trabajo y cuidado del medio
ambiente.

Medidas para evitar la
contaminación ambiental

1-Se elimina el incinerador

2-Reutilización de los residuales sólidos
en productos secundarios.

2.3 Análisis de su
desempeño.

2.3.1 Análisis de la variable
económica.

Sistemáticamente cada empresa debe confeccionar y
presentar sus estados
financieros los que también se conocen como informes
contables, donde todas las decisiones con repercusiones
económico–financieras sobre la institución
deben estar registradas. El balance, el estado de resultado y el
estado de origen y aplicación de fondos son los estados
financieros más comunes.

Con el objetivo de comprender, analizar y tomar
decisiones encaminadas a elevar los resultados de la
organización, esta, mediante la interrelación de
información del balance y del estado de resultados,
conforma un conjunto de indicadores también llamados,
razones financieras para facilitar dicho proceso.

Los resultados económicos alcanzados por la
entidad hasta el mes de mayo del presente año no han sido
satisfactorios en comparación con obtenidos el año
anterior en el mismo periodo de tiempo. (Anexo 14)

Se puede observar que hubo un decrecimiento importante
en las utilidades netas del 2005 (723021) con respecto a las del
2006 (458204), motivado fundamentalmente por un incremento de el
costo de la
producción y por el incremento de los gastos totales, en
el periodo de transición de un año hacia
otro.

Del análisis de los indicadores de eficiencia y los
ratios financieros en el periodo de Enero a Mayo de 2005 y Enero
a Mayo de 2006 se pueden observar los siguientes
resultados:

• El margen de ventas
  disminuyo en el 2006 con respecto al 2005, lo que
  conllevará un análisis de la estructura de las
  ventas.
• La empresa tiene un coeficiente de liquidez bastante
  estable en los dos años.
• La rentabilidad económica en el 2005 fue mayor
  que en el periodo del 2006 que se estudio la
  empresa
• La productividad
  del año 2006 fue mayor que la del 2005, en el periodo de
  tiempo estudiado

2.3.2 Análisis de la variable
técnico-organizativa.

Después de varios días de
observación continua y entrevistas a
los obreros, se pudo constatar que los derroches de recursos que
se producen en el proceso se deben fundamentalmente a los fallos
técnicos que presentan algunas de las maquinarias. Esto se
evidencia en los problemas relacionados con la pone fondo de la
funda, lo que provoca desperdicios del producto ya
elaborado.

Además, ocurre en ocasiones que al no estar bien
regulada ocasiona que muchas fundas salgan defectuosas y se
desaproveche materia prima.

Otro de los motivos por lo que se desperdicia papel es
por no estar bien planificada la producción, es decir, en
ocasiones se hace un pedido de un tipo de saco con un formato
diferente al que hasta ese momento se estuvo produciendo y
pierden uno o dos días de trabajo ajustando la
máquina para las nuevas condiciones y por consiguiente
– mientras realizan las pruebas para garantizar que el
equipo ya halla quedado en perfectas condiciones para empezar a
producir – se derrocha gran cantidad de papel. Estos
problemas técnicos pudieran ser solucionados con un
mantenimiento riguroso y constante y con la renovación de
las piezas que se encuentren en desperfecto. En los almacenes se
detectan un número muy pequeño de producción
defectuosa debido a que es muy rigurosa la inspección
final que se realiza.

La producción además se encuentra mal
planificada, pues los pedidos de poca demanda son
realizadazos en cualquier momento del mes; interrumpiendo
así la realización de aquellos que conllevan un
mayor volumen de producción para producir estos. Esto trae
consigo – en ocasiones – pérdidas de días de
trabajo para ajustar la máquina.

Sucede además que muchos de los pedidos –
por mutuo acuerdo con el cliente – se producen sin la
impresión. Esto se debe principalmente a que la Empresa de
la Tinta en Cuba no abastece debidamente las solicitudes de la
UBE. Aunque el producto final se logra vender al cliente, la
calidad del mismo está por debajo de las exigencias del
mercado.

Existen lugares de la instalación que
están en mal estado y conllevan, a que la
producción se retrase o se detenga, como es el caso del
techo de la pone fondo que cuando llueve hay que desconectar la
máquina para evitar un corte eléctrico.
También actualmente se encuentran rotos la mayoría
de los ventiladores y extractores que sirven para refrescar los
equipos y el ambiente de los operarios

La producción se planifica en dependencia del
pedido enviado por los clientes, los surtidos que tengan
más demandas y según la asignación de
materia prima. No se prioriza ningún sector: el primero
que realice el pedido es al que se abastece, tanto al Comercio
Interior como al Turismo.

Servicio al puesto de trabajo.

El servicio al puesto de trabajo como sistema asegurador
de medios y objeto de trabajo, y atenciones específicas
que requiere la fuerza de trabajo en correspondencia con las
especificidades de las actividades que se ejecutan, está
compuesto por:

Servicio a los medios de trabajo:

En el establecimiento los operarios reciben la documentación de trabajo a través de
las ordenes de trabajo. Estas órdenes deben ser cumplidas
en el periodo de tiempo de un turno de trabajo.

El operario antes de comenzar su turno debe realizar una
inspección visual a todo el equipo y puesto de trabajo en
general. De ocurrir una rotura o avería de la
máquina, el operario le informa al jefe de brigada y este
busca al mecánico de la línea para que la arregle;
en muchas ocasiones los propios obreros son los que componen los
desperfectos de las máquinas. A los equipos se les da
mantenimiento general mensualmente y reparación cada 6
meses.

Servicio a los objetos de trabajo:

Los rollos de papel llegan al puesto de trabajo mediante
operarios encargados de esta actividad, a través de
montacargas. Los sacos para el envase del cemento deben estar en
sus pesos, bien pegados y contados y con la información
correspondiente al producto (capacidad y fecha de
vencimiento).

Estos sacos son amarrados conformando paquetes de 30
sacos por los operarios, los que más tarde se transportan
al almacén, haciendo uso de montacargas, donde
permanecerán en locales limpios libres de olores
extraños, secos y ventilados, hasta que son retiradas por
su comprador.

Servicio a la fuerza de trabajo:

En lo que respecta a la fuerza de trabajo es
válido decir que en la UBE no existen las condiciones
necesarias para una correcta atención al hombre. El
establecimiento cuenta con un comedor que actualmente no brinda
servicios de almuerzo debido a la mala calidad que presenta el
mismo. Esta comida no es elaborada en el centro sino abastecida
desde ServiQuim; los propios obreros decidieron renunciar al
servicio. Como respuesta a esta solicitud de los trabajadores se
les suministra tres meriendas – tampoco con buena calidad
– para las 12 horas de trabajo.

En el manual de instrucciones y procedimientos se
especifica que los obreros para trabajar tienen que usar medios
de protección individual como delantal o ropa apropiada,
no holgada; orejera para protegerse del ruido y botas de piel de
casquillo. Vale la pena mencionar que el centro no facilita
ninguno de estos medios, exceptuando las orejeras, que las tienen
pero los operarios no las usan

2.3.3 Análisis de la variable
humana.

Para el análisis de esta variable se
aplicó una encuesta
(anexo 15) a los trabajadores de esta entidad con el objetivo de
detectar los principales problemas que afectan a los
obreros.

La misma fue aplicada a los obreros que trabajan directa
e indirectamente con la producción.

Según los resultados de las encuestas las
incidencias que más los afectan a los obreros de la
línea de producción son: la dificultad de
desempeño del trabajo debido a los problemas con las
máquinas, la falta de almuerzo y la mala calidad de las
meriendas, el ruido y la poca iluminación; además de la ausencia
de capacitación y malas condiciones en el puesto de
trabajo. Con menor peso resultaron: excesiva supervisión y control y alargamiento de la
jornada laboral.

El principal problema de los trabajadores es que en
muchas ocasiones no pueden desempeñar adecuadamente el
trabajo, debido a la constante interrupción de la
producción por paros en las maquinarias; esto en muchos de
los casos viene dado por el cambio de
producción de un tipo de saco a otro, el cual se realiza
en horas laborables.

El trabajo en la línea de producción es
extenso y agotador, por tanto el problema del almuerzo constituye
un importante factor a la hora analizar el banco de
ineficiencias que en la misma existe. Con las meriendas se
resuelve parte de este problema, pero bajo esas condiciones es
inconcebible aprovechar al máximo la Jornada
Laboral.

Las máquinas arrojan un ruido que aturde los
oídos de solo entrar a la línea. Los obreros tienen
la obligación de usar orejeras para que el mismo no les
afecte, pero vale señalar que ninguno las usa. La
iluminación es muy pobre, y en la temporada en que la
noche llega antes, los obreros tienen que hacer un mayor esfuerzo
visual para trabajar correctamente.

Los mobiliarios se encuentran en muy mal estado, estando
la mayoría completamente en desacuerdo con las medidas
antropométricas de las operarias que los
ocupan.

Se observa que los obreros están ávidos de
adiestramiento
pues sienten que pueden perfeccionar las tareas que
desempeñan. Además es muy importante que el
personal de mantenimiento sea capacitado, para de esa forma
disminuir los tiempos de interrupciones por este
concepto.

Los operarios no se sienten excesivamente controlados
pues realizan debidamente sus funciones. Y la Jornada Laboral no
acostumbra a extenderse.

Para los trabajadores que laboran indirectamente al
área de producción las molestias son las
siguientes: existen malas condiciones en el puesto de trabajo; el
nivel de ingreso está por debajo de sus expectativas;
falta de capacitación y no existe buen reconocimiento por
parte de los superiores. Además de que no se suministra
almuerzo y la merienda es mala. Con menor peso resultaron:
existencia de ruido e iluminación y ausencia de apoyo de
los superiores.

En este caso, las malas condiciones en el puesto de
trabajo está dada fundamentalmente por la ausencia y mal
estado de equipos de oficina –
dígase computadoras,
impresoras y
otros – que agilizan los procesos e incentivan al
trabajador.

El problema del almuerzo es común para ambos
grupos de trabajadores, al igual que para llegar al trabajo la
distancia recorrida y el tiempo empleado son excesivos pues en el
centro no se cuenta con un servicio de transportación del
personal.

Se realizó una tabla de contingencia para
estudiar si la valoración de los trabajadores está
relacionada con el hecho de que el encuestado sea un obrero
vinculado directamente a la línea de producción o
no. Para esto se les pidió a los trabajadores que
valoraran las condiciones – de forma general – de trabajo
(dígase todos los factores inmersos en la encuesta del
anexo 15) a partir de tres criterios: bueno, regular o
mala.

Como se muestra en el anexo 16 hay evidencias
para decir que existe relación entre el hecho de que el
obrero trabaje o no directamente con la producción y su
opinión acerca de las condiciones de trabajo. Esto se
puede ver fácilmente en la práctica a través
del siguiente ejemplo: mientras los obreros de la Línea de
producción trabajan sin ventiladores y unas pocas
lámparas, los que se encuentran en las oficinas lo hacen
con aire
acondicionado y la iluminación idónea; por
tanto lo que constituye un problema para unos, no lo es para
otros.

CAPÍTULO 3. Análisis del sistema de
trabajo del proceso de producción.

3.1 Balance de carga y capacidad.
Determinación del cuello de botella.

Tras realizar el balance de carga y capacidad para la
UBE de Conversión (Anexo17) se puede apreciar que el punto
limitante o cuello de botella es la operación
correspondiente a la alimentación a la
fondeadora, la cual restringe la capacidad a 29131200 unidades ya
que la misma se encuentra trabajando al 100% de su
capacidad.

Se puede constatar en el anexo 18 que el número
de obreros necesarios para realizar las diferentes labores en la
línea de producción debe ser 13 obreros por turno y
un ayudante. Esto en la UBE es así, pero no se encuentra
distribuido adecuadamente para que la producción se
realice de forma óptima.

La principal limitación de esta máquina es
que puede ser abastecida solamente de 8 paquetes de 25 fundas
debido a su capacidad.

3.2 Análisis de la distribución
en planta.

En la UBE de Conversión el tipo de estructura de
la producción es por producto o en línea puesto que
las máquinas y puestos de trabajo se organizan de acuerdo
con el orden secuencial de los pasos de trabajo del proceso
tecnológico de los productos que se elaboran en dichas
máquinas.

Analizando el Diagrama de recorrido (anexo 9) para el
saco de cemento y en general, para el resto de las producciones,
se puede apreciar que el principio de circulación o flujo
de materiales se cumple pues no existen cruces; se observa
además el principio de la flexibilidad se infringe, porque
el espacio no permite grandes variaciones de la
distribución del flujo de producción y cualquier
cambio que se realice implica un costo por muy pequeño que
este sea.

En cuanto al principio del espacio cúbico, se
puede decir que se cumple, hasta el punto que constituye una
incomodidad para los trabajadores, pues la producción
terminada permanece almacenada en los espacios libres del local
de producción, debido a que el almacén de productos
terminados siempre está saturado. También se cumple
que las distancias que hay que recorrer son las mínimas y
está dado por el tamaño del local.

Es importante destacar que existen otras áreas
donde estos principios se ven afectados, como es el caso del
almacén de materias primas. En el mismo el espacio
cúbico no se aprovecha al máximo, pues las materias
primas son colocadas en el suelo a todo lo largo y ancho de los
espacios delimitados.

3.3 Análisis
Ergonómico.

Como se mencionó anteriormente, en la
Línea de producción existe un nivel de ruido muy
elevado. Este ruido interfiere en la comunicación verbal de los obreros y trae
consigo que se cometan errores en el trabajo por no oír
debidamente las instrucciones.

Para analizar cómo influye el nivel de ruido en
la comunicación verbal se realizó la prueba de la
inteligibilidad, que no es más que la capacidad de
oír bien e indistintamente. Esta prueba se ejecutó
dentro de la línea de producción para conocer de
qué manera influye el ruido en la comunicación de
los obreros, y fuera de la misma para determinar si el ruido que
durante 12 horas se mantienen escuchando, los ha afectado en
alguna medida y por consiguiente tengan que realizar un esfuerzo
mayor para oírse claramente.

En el interior del taller, cerca de la bomba de
vacío que fue donde se realizó la primera parte de
la prueba, existe un nivel de ruido de 90 Db. Según el
anexo 3, se observa como este nivel sonoro provoca un efecto
lesivo para los oídos de los seres humanos. La segunda
parte del experimento fue realizado fuera del taller de
producción, en esta área existe un nivel de ruido
de 50 dB; el mismo provoca un efecto irritante en el
órgano auditivo.

Para colegir este acápite se analizará el
anexo 19.En el mismo se muestra los % de monosílabos bien
escuchados dentro y fuera del taller. En esta tabla se observa
claramente como con un nivel de ruido mayor, el % de
monosílabos bien escuchados es menor, manteniendo
constante la distancia. Por ejemplo, para una distancia de 2
metros, el % de monosílabos bien escuchados con un nivel
de ruido de 90 dB es de un 1.11 %, mientras que para un nivel de
ruido de 50 dB el % de monosílabos bien escuchados es de
13.22%. En el gráfico que se muestra en el anexo 20 se
evidencia claramente cómo para mayores niveles de ruido la
inteligibilidad es menor.

Se observa además que a pesar de que la
inteligibilidad fuera del taller es mucho mejor que dentro, sigue
siendo mala ya que todos los valores de %
de monosílabos bien escuchados son menores que el 65%, por
lo que para oír claramente, estos obreros deben
gritar.

La distancia entre el receptor y el trasmisor fue de 2
metros. Si se observa el anexo 5, se perciben como para esta
distancia y 90 dB de ruido, los obreros para comunicarse deben
exclamar; y con 50 dB, para oírse perfectamente, deben
hablar en un tono de voz normal; sin embargo en la prueba
realizada se demostró que ellos con este tono de voz no
oyen casi nada. Esta es una muestra de cómo el ruido
existente en el interior del local les ha afectado en alguna
medida.

El diseño de la fondeadora y la pone fondo
incluyen dispositivos de control, los cuales cumplen con los
principios para la ubicación de los controles ya que los
componentes que más se utilizan están ubicados en
la mejor visibilidad, además de estar agrupados por
funciones y frecuencia de uso.

El diseño de las sillas y mesas que corresponden
a los puestos de trabajo donde se realizan las inspecciones
presentan un pésimo diseño, además, no se
corresponden – en forma alguna – con las medidas
antropométricas de las operarias que en ellas
laboran.

Las características propias de este tipo de labor
provoca cansancio o agotamiento físico-mental, lo que es
también producido por la extensa jornada laboral de 12
horas, lo que provoca que sean los propios trabajadores quienes
se regulan su régimen de trabajo y descanso, es decir, el
trabajador al observar síntomas de agotamiento se toma el
mismo un descanso.

En el taller se observa que la iluminación no es
la adecuada, además, por datos obtenidos en entrevistas
con los propios trabajadores se muestra como se sienten afectados
por este factor, aunque las operaciones que realizan no necesitan
precisión.

No se perciben problemas de microclima, aunque en el
taller existen extractores y ventiladores que no se encuentran
funcionando pues están rotos y los obreros se quejan de
calor.

Después de haber realizado un estudio detallado
del proceso de producción del saco multicapa se
elaboró un diagrama causa efecto para representar el
problema fundamental que presenta el proceso productivo y los
principales factores causantes del mismo (anexo 21).

CAPÍTULO 4. Propuesta de
soluciones

A raíz del análisis del balance de carga y
capacidad de la producción de sacos multicapas, se propone
redistribuir los obreros de forma tal que la producción
resulte lo más fluidamente posible.

Otro problema detectado está precisamente en la
actividad correspondiente a la alimentación a la
fondeadora, actividad que corresponde al cuello de botella.
Ocurre que una vez que el operario toma de la estera los paquetes
de sacos y los acomoda en el equipo, luego tiene mucho tiempo
inactivo en lo que espera que la máquina realice la
operación. En los anexos 22 (A y B) se observa el
método actual de trabajo y una propuesta, utilizando la
técnica de diagrama de actividades
múltiples.

Después de realizado un análisis profundo
de los principios de distribución en planta, la propuesta
de solución es que en el almacén de materias
primas, las mismas sean colocadas unas sobre otras hasta una
cantidad limitada que no dañe su calidad para lograr un
mejor aprovechamiento del espacio cúbico.

Las condiciones de ruido son críticas, pues los
obreros para comunicarse tienen que exclamar fuertemente. Se
propone que los mismos usen las orejeras que tienen
designadas.

A pesar de que los operarios no requieren de una
excelente iluminación pues las tareas que realizan no
requieren de precisión, se propone realizar una
inversión en la compra de todo un sistema de
iluminación para este taller. En el anexo 23 se ofrece una
propuesta realizada, basándose en las condiciones y
medidas del local, además de las características
del tipo de producción que se realiza en el
mismo.

El diseño de las sillas y mesas correspondientes
a las tres inspecciones y la operación correspondiente al
amarre de los paquetes no presentan calidad, además de que
no se corresponden con las medidas antropométricas de los
operarios. Se propone realizar una inversión en la compra
de las mismas presentando las características que se
muestran en el anexo 24.

Solución a otros problemas detectados:

• Con respecto a la sustitución de una merienda
  por el almuerzo, y además con pésima calidad se
  propone terminar lo antes posible el proyecto de
  realización de una cocina en la UBE para que el almuerzo
  sea realizado en el mismo centro y por tanto se eliminarlos
  problemas existentes, en aras de lograr un cambio
  positivo.

• La producción no se planifica de forma
  adecuada. Se recomienda que se dejen para el final del mes los
  pedidos que requieren de poca demanda.
• La política de estimulo dirigida los
  trabajadores no se realiza de forma equitativa. Se entiende la
  posibilidad de mantener una cuantiílla fija de
  estimulación de divisa y a partir de esta que se rebaje
  por los incumplimientos laborales.
• Reparación del techo que se encuentra sobre la
  máquina de la pone fondo.
• Uno de los problemas de mayor relevancia en el taller
  de producción es la falta de capacitación de los
  empleados correspondientes al mantenimiento de los equipos, que
  hace que los propios operarios tengan que asumir la
  reparación de cualquier desperfecto de las
  máquinas. Se propone gestionar un curso de
  capacitación donde los mismos puedan superarse y
  realizar círculos de debates entre los operarios y los
  de mantenimiento para lograr la integración de
  conocimientos entre unos y otros.
• Otra de las dificultades que molestan a los
  trabajadores vinculados indirectamente con la producción
  es la ausencia y mal estado de equipos de oficinas. Se sugiere
  realizar una inversión en la compra de impresoras y
  reparar las computadoras que se encuentran e desperfectos. Otra
  propuesta sería volver a distribuir por las diferentes
  áreas los equipos que queden en buen estado.

CAPÍTULO
5. Valoración ECONÓMICA de los cambios
propuestos

En todo tipo de industria, empresa o negocio el
análisis económico de las soluciones
propuestas a los problemas detectados juega un papel fundamental,
pues solo mediante este se puede determinar si dichas soluciones
son las correctas.

Al lograr distribuir de forma óptima a los
obreros no se incurre en ningún gasto, pues se
podrían redistribuir los ya existentes de forma que en la
inspección # 3 que se tienen actualmente designado 4
obreros para realizarla y solo se necesitan 2; se podrían
ubicar estos dos obreros sobrantes en la inspección 1
donde se requieren de tres trabajadores y en la actualidad solo
la realiza uno.

En los anexos 22 (A y B) se observan el diagrama de
actividades múltiples exponiendo el método actual
de trabajo y una propuesta. Esta alternativa consiste en que un
solo trabajador abastezca las dos máquinas, en lugar de
que cada una sea operada por un obrero y de esta forma se elimine
en gran medida las pérdidas innecesarias de tiempo. Con
esta propuesta no se logra aumentar la capacidad de
producción en esta actividad, pero acrecienta doblemente
la productividad por trabajador. Tiene lugar resaltar que una vez
que un solo obrero realice la función de abastecer ambas
máquinas, aumentaría el rigor del trabajo.
Según la propuesta, el mismo descansaría 12
segundos cada 140; lo que vendría correspondiendo a
más de una hora en el día, sin contar los tiempos
descanso correspondiente al almuerzo y merienda. Sería
conveniente entonces, realizar unas pruebas para analizar si el
obrero es capaz de efectuar esta actividad, pues con esto se
aprovecha mejor la Jornada Laboral, aumenta la productividad y
además disminuyen los gastos de salario.

Al aplicar el diagrama de actividades múltiples,
se logra aumentar la productividad a 33804000u/trabajador, que
comparada con la productividad del método actual es el
doble, pues se reduce a la mitad el número de obreros a
ejecutar esta actividad.

Correspondiente al hecho de que los obreros no usan las
orejeras, se debe llevar a cabo un sistema de amonestación
para aquellos que no las usen pues el principal problema es que
con las mismas –dentro del taller – oyen menos lo que se
les habla, pero – en gran medida – logran cuidar su
salud y por consiguiente, fuera del área de trabajo
oír normalmente, y comunicarse sin gritar para poder
entenderse.

Una vez que se logre dejar para el final del mes los
pedidos que requieren de poca demanda, se conseguirá
trabajar casi todo este período en los pedidos de gran
volumen, sin interrupciones en la máquina para cambiar la
misma a los nuevos requerimientos del producto. Esta propuesta no
representa una inversión, sino una mejor
organización de la producción, logrando realizar
más productos terminados y eliminar las continuas
interrupciones a las que está sujeta la producción
y por consiguiente los obreros.

Los equipos de oficinas son de vital importancia pues
con los mismos se agilizan los procesos y gestiones e incentivan
al trabajador a realizar confortablemente su labor. La compra de
nuevas impresoras constituiría un gasto de 229 CUC;
haciendo falta en total 4 de ellas. La otra propuesta no es la
más adecuada, pero de forma inmediata resuelve parte del
problema. Para esto se podría también realizar un
control de todas aquellas que queden en buen estado en las
diferentes áreas existentes que necesiten de estos
dispositivos, y volver a redistribuir de forma equilibrada. Con
esto se garantiza que no hayan locales que cuenten con varios
equipos servibles y otros sin ningunos, y por tanto entorpeciendo
y dificultando el trabajo.

Resulta mucho más económico realizar el
proyecto de iluminación con lámparas de sodio de
alta presión
que con las de mercurio; pues las primeras cuestan 26$ y las
segundas 33$; requiriendo este local de mucho menos
lámparas de sodio (86 lámparas) que de mercurio
(123 lámparas).

Conclusiones

Tomando como punto de partida el análisis que se
expuso en este informe de la
producción del saco multicapa; y sobre la base de los
objetivos de este estudio, se puede arribar a las siguientes
conclusiones:

2. En la línea de producción de sacos
   multicapas pegados los surtidos de mayor producción son
   los sacos para cemento de 3 y 4 capas.
3. En este centro laboral no se generan elementos de
   contaminación, ni desechos que puedan
   afectar al medio ambiente.
4. En este establecimiento el departamento de
   producción es el de mayor relación con las
   diversas áreas que componen dicho centro.
5. En la Línea de producción el cuello de
   botella lo constituye la actividad correspondiente a la
   alimentación a la pone fondo.
6. Existe mala planificación de la
   producción.
7. El método de trabajo actual provoca
   desaprovechamiento de la Jornada Laboral.
8. Con la propuesta hallada a través del diagrama
   de operaciones múltiples se produce la misma cantidad de
   productos, pero se aumenta la productividad al
   doble.
9. El ruido existente en el taller ha afectado a los
   obreros, según los resultados de la prueba de la
   inteligibilidad aplicada.
10. De los principios de distribución en planta
    analizados, en la institución se cumplen los
    relacionados con la circulación o flujo de materiales,
    el espacio cúbico, la distancia mínima recorrida,
    pero no con el de la flexibilidad.
11. Los trabajadores laboran intensamente durante todo el
    turno de trabajo y no cuentan con el servicio de
    almuerzo.