Dinámica grupal (página 2)

• Los grupos de trabajo son fuentes
  significativas de satisfacción de las necesidades
  sociales de las personas.
• Los grupos de las organizaciones que cumplen esta
  función psicológica también son más
  productivos.
• Por tanto, la labor de la
  administración consiste en crear grupos de trabajo
  efectivos, estableciendo "relaciones de apoyo".
• Una estructura
  organizacional efectiva consiste en grupo de trabajos
  democráticos y participativos, vinculados con la
  organización en general mediante asociaciones que se
  traslapan.
• La coordinación se logra por medio de
  individuos que desempeñan "funciones de
  enlace".

Existen algunos rasgos universales en relación
con los grupos, características que parecen aplicarse a
todos ellos:

1. Existen los grupos pequeños y deben manejarlos
   los gerentes.
2. La formación de grupos en
   inevitable.
3. Todos los grupos movilizan poderosas fuerzas que
   afectan a las personas
4. El comportamiento de los grupos tiene consecuencias
   buenas y malas.

Entender la dinámica del grupo puede aumentar las
probabilidades de conseguir consecuencias deseables de la
interacción del grupo. Para lograr las metas
organizacionales y las de cada uno de los empleados.

Clima. ¿Cuán cercana, amigable e
informal debe ser la interacción del grupo? ¿Este
ha de ser cercano o simplemente asociativo?

Participación. ¿Cuanta y que tipo
de participación debe darse? Esto tiene que ver con la
calidad y cantidad de la interacción de los miembros de un
grupo?

Comprensión de los objetivos.
¿Qué proporción de los objetivos del grupo
debe ser entendida por cada uno de los miembros del comité
y en qué medida es importante que todos se aboquen a
ellos?

Comunicación. ¿Qué canales
se prefieren y como se comunica el grupo? ¿Prefieren
la
comunicación directa o lo hacen por medio del fax?
¿Con frecuencia envían correos electrónicos?
¿Tienen comunicación abierta entre si?

Manejo del conflicto.
¿Cómo se manejan el conflicto y las desavenencias?
¿Qué sistemas y reglas
se han desarrollado para evitar y resolver el conflicto? En
realidad, ¿Se fomentan o se evitan los conflictos?

Toma de decisiones. ¿Cómo y quien
toma las decisiones?

Evaluación del desempeño.
¿Cómo se evalúa a los miembros?
¿Qué criterios se emplean? ¿Es un proceso formal
o informal? ¿Con que regularidad y quien lo hace?
¿Cuál es la finalidad primordial?

División del trabajo. ¿Cómo
se asignan las actividades y de qué manera se forman los
grupos? ¿A los miembros se les coloca en subgrupos o se
toman en cuenta sus habilidades, demografía e intereses?

Liderazgo. ¿Cómo se elige a los
líderes y cuales son sus funciones? ¿De que modo se
elige a los jefes de grupo y que tienen que hacer para conservar
su puesto?

Vigilancia de procesos. ¿Cómo se
verifican y controlan los procesos internos y de trabajo y de que
forma se proporciona la retroalimentación? ¿Quién se
encarga de los sondeos respecto a la moral del
grupo?

Sundstrom et al. (1990) sostiene que la eficiencia de los
grupos o equipos de
trabajo depende de tres tipos de factores:

1. El Contexto Organizacional
2. Limites

   Existen además cuatro tipos diferentes de
   grupos de trabajo en una tipología muy sencilla. Los
   grupos en el trabajo son muy diferentes y cada uno tiene
   distintas funciones, objetivos y ambiciones:

   • Activos, participación. Se trata de
     comités, grupos de análisis, círculos de calidad
     y consejos de señoría, con personas de
     aptitudes y conocimientos variados y cuya vida como grupo
     es corta. No deben sincronizarse con otros grupos y por lo
     general su función es de tomar decisiones y hacer
     propuestas y sugerencias.
   • Producción, servicio. Pueden ser equipos de ensamble,
     dedicados a actividades mineras, manufactureras o
     asistentes de vuelo. Su pertenencia al grupo es variable y
     pos lo general tienen que sincronizarse con proveedores y clientes. Normalmente, su trabajo consiste
     en producir ensambles, componentes, servicios y reparaciones.
   • Proyectos, desarrollo. Entre ellos están los
     equipos y fuerzas de tarea dedicados a la
     investigación, planeación y desarrollo. Por lo
     común sus miembros son expertos en estos grupos y ni
     se integran ni se sincronizan con las actividades del resto
     de la organización. Generan planes,
     presentaciones e informes.
   • Activos, negociación. Muchas veces se trata de
     grupos dedicados a los deportes y
     entretenimiento, además de quipos cirujanos y
     personal aéreo. Son expertos exclusivos que se
     sincronizan estrechamente con el resto de la
     organización. Su producción abarca desde conciertos
     hasta invenciones quirúrgicas.

   Esta puede ser una tipología útil para
   clasificar a los grupos de trabajo, pero no nos dice mucho
   sobre la dinámica grupal en términos
   específicos de trabajo.

3. Desarrollo Del Grupo.

DESARROLLO
GRUPAL

Tuckman (1965) creía que los grupos por lo
común prueban algunas etapas tentativas antes de llegar
a una etapa madura y efectiva. Permite a los integrantes
entender el proceso por
el cual atraviesa su grupo. Ayuda
para predecir el desarrollo
del grupo.

Formación.

En esta etapa, los miembros centran sus esfuerzos en
la definición de objetivos y
en desarrollo de procedimientos
para realizar sus actividades. El desarrollo de grupos en esta
etapa abarca a conocer y entender el liderazgo y
otras funciones de
los miembros. Cada uno de ellos puede:

• Mantener la objetividad hasta conocer la
  situación.
• Comportarse con más seguridad
  de lo que en verdad siente sobre la forma en que opera el
  equipo.
• Experimentar confusión e incertidumbre sobre
  lo que se espera de ellos.
• Ser reservado y diplomático, por lo menos en
  un plano superficial, sin ser hostil con los
  demás.
• Tratar de valorar los beneficios relacionados con
  los costos
  personales derivados de involucrarse con el grupo o
  equipo.

En esta etapa se dedican a observar a otros miembros
del grupo para saber si se quedarán en el y como
participarán.

Conflicto.

La competencia en
torno a la
función de liderazgo y el conflicto
sobre los objetivos son temas predominantes en esta
etapa.

Algunos grupos tienen poco de que "explotar", pero
otros suprimen esta etapa, lo cual causa problemas
posteriores.

Normalización.

El grupo establece las reglas mediante las cuales
operará y las emociones con
frecuencia se centran en la empatía, el interés
y la expresión positiva de los sentimientos, que
conducen a la cohesión de sus integrantes.

Desempeño.

Es la etapa que se caracteriza por la interdependencia
y la resolución de problemas.

Suspensión.

La etapa de suspensión implica la
terminación de los comportamientos de las tareas y el
alejamiento de los comportamientos orientados a las relaciones.
Es también conocida como fase de luto, ya que los
miembros de los grupos que se han suspendidos se sienten
tristes y nostálgicos.

Para crear equipos de trabajos funcionales y efectivos
tal vez sea útil considerar la forma en que las personas
se comportan de manera natural. Por tanto, Hackman (1987)
sugiere que cuando se establecen grupo de trabajo
deben existir cuatro etapas, las personas que forman equipos de
trabajo formales y orientados a las tareas deben considerar
esta etapa de suspensión o de luto:

2. Pretrabajo. Considerar los objetivos del grupo, la
   autoridad
   que puede requerir y, especialmente, incluso si quiera
   necesita existir.
3. Crear condiciones de desempeño, específicamente el
   equipo, material y personal.
4. Formar y establecer el equipo definiendo con
   claridad cuales de sus miembros están de acuerdo con
   el comportamiento esperado, las actividades, las
   funciones, etc., y quienes no.
5. Ofrecer ayuda continua eliminando los problemas del
   grupo, abasteciendo materiales
   y sustituyendo a los miembros que se retiran del
   grupo.

Por muy bien establecidos que estén, algunos
equipos o grupos no operan adecuadamente debido a que la
"dinámica", que es más
difícil de planear, puede ser nociva. Dicho de otra
forma, "la química" de las
personalidades individuales es una poderosa fuerza en
cualquier grupo. El ciclo que describió Tuckman se
repite a la llegada de nuevos miembros o tras el retiro de los
antiguos. Debido a estos cambios evolutivos, pocos grupos son
totalmente estables y predecibles.

GRUPOS FORMALES
E INFORMALES

La mayor parte de los grupos de trabajo tiene algunas
características en común:

• Una estructura
  formal
• Se orientan a las tareas
• Tienden a ser permanentes
• Sus actividades deberán contribuir
  directamente a los objetivos de la
  organización
• Por alguna razón, alguien los organiza
  consciente y formalmente.

Los grupos formales tienen derechos y obligaciones
formales que cumplir y, muchas veces, su comportamiento es
bastante estructurado y limitado, los líderes de grupos
formales son designados y su estructura, reglas y
procedimientos casi siempre son codificados. La gente cumple
una función establecida y es necesario que se comporte
según las reglas formales establecidas. Las funciones
tiene títulos, descripciones de puestos y contratos. Los
grupos formales aparecen en los esquemas
organizacionales.

Los grupos informales evolucionan de manera natural y
espontánea. Se desarrollan a través de diversas
fuerzas y pueden incluir a personas de diferentes secciones y
niveles que tal vez tengan algo en común que las haga
incorporarse a un grupo informal. Puede ser que tengan
creencias, pasatiempos, temores o aspiraciones o una
energía común. Trabajan por preservar la amistad, la
ayuda mutua y la confirmación de algunas creencias e
ideologías comunes.

Los grupos formales e informales pueden subdividirse
aún más subgrupos. Greenberg y Baron (1992)
sugieren que los grupos formales se dividen en:

• Grupos de mando, que son establecidos por la
  estructura y las reglas organizacionales. (comités o
  asambleas permanentes)
• Grupos de Tarea, integrados por personas con
  determinadas habilidades (grupos o comisiones dad
  hoc).

Los grupos informales se dividen en:

• Grupos de interés, que se unen por que
  tienen intereses comunes.
• Grupos de amigos, que existen
  específicamente para satisfacer las necesidades
  sociales.

La composición, estructura y organización de los grupos informales
estará determinada en parte por los convenios formales
existentes en las empresas. Estos
establecen el contexto en el cual se forman y tiene lugar las
relaciones sociales. Tales limitaciones formales pueden incluir
la distribución física, los
horarios de trabajo, la cantidad de personal empleado y el tipo
de tecnología aplicada. La naturaleza
de la organización formal se basa en las decisiones de
los altos directivos de las empresas. La organización
informal surge para cubrir las necesidades omitidas i ignoradas
por el sistema
formal.

Los grupos controlan a los miembros con la promesa de
otorgarles alguna recompensa y no solo los amenazan con
imponerles una sanción.

Grupos formales e informales.

CARACTERÍSTICAS DE LOS
GRUPOS

Tamaño del grupo.

A medida que aumenta el tamaño del grupo,
disminuye la participación verbal de cada uno de los
miembros. Las inhibiciones aumentan y a medida que aumenta el
tamaño, hay que tomar en cuenta un mayor número
de puntos de vista diferentes.

En el caso de las tareas aditivas, como mover equipo
pesado, se incremente el potencial de desempeño, pero
cuando se trata de actividades disyuntivas, como por ejemplo
detectar un error en algún programa, en
las que el desempeño depende del mejor de los miembros,
también aumenta debido a la mayor probabilidad
de tener buenos integrantes.

Como observó Steiner (1976), en el caso de las
tareas aditivas y disyuntivas es posible que los grupos grandes
tengan un mejor desempeño, pero a un costo mayor
respecto a la eficiencia de
cada uno de sus miembros, y el desempeño en actividades
conjuntivas disminuye conforma crece el grupo.

El tamaño del grupo es muy importante para la
forma en que opera, y, finalmente, en su desempeño. El
tamaño óptimo de un grupo va en relación
con alguna tarea específica.

Cohesión.

La cohesión es el adhesivo que mantiene unidos
a los grupos. La determinan diferente factores como el
contacto, la identidad,
el parentesco, amenazas y la competencia, el éxito, la semejanza de los miembros, el
tamaño y la intensidad de la iniciación (Johns
1992). Las consecuencias de la cohesión incluyen una
mayor participación en los asuntos de grupo, mas
integración y muchas veces mayor
éxito.

Sayles y Strauss (1996) se refieren a cuatro tipos
básicos de trabajo en un planta automotriz, en la que la
cohesión es una de las variables
principales que los distingue:

• Grupos apáticos. De baja cohesión y
  un liderazgo no evidente.
• Grupos erráticos. Cohesivos pero con
  liderazgo centralizado.
• Grupos estratégicos. Muy cohesivos, con
  demasiada actividad sindical y presión permanente en cuanto a
  quejas.
• Grupos conservadores. Moderadamente cohesivos,
  pocas quejas, alta productividad. Se encuentran entre personas
  puestos con estatus más alto.

Hay causas positivas y negativas de cohesión
(Greenberg y Baron 1992). La cohesión es una importante
variable moderada con causas evidentes. Entonces, una
iniciación de grupo prolongado, difícil o severo,
la identificación de una amenaza externa para el grupo y
demasiado tiempo juntos pueden tener efectos positivos. Sin
embargo, paradójicamente, una historia de éxito
puede traducirse en una mayor cohesión, pero tener
efectos negativos debido a la complacencia del
grupo.

Funciones.

Las funciones del grupo son los comportamientos
establecidos que se esperan de un empleado que ocupa
determinado puesto en la organización. Estos
comportamientos son muy variados: incluyen las obligaciones
laborales y extracurriculares. Muchas veces, las expectativas
de las funciones se comunican mediante especificaciones, reglas
y reglamentos laborales escritos.

La forma en que se comunican las funciones puede
provocar conflictos
operativos y ambigüedad. Las funciones también son
específicas de la cultura.
Leung (1992) sostiene que en el sureste de Asia las
funciones son menos definidas. Todo parece indicar que las
cosas se definen por medio de la
comunicación verbal, más que por medio de
lineamientos comunes explícitos, que suelen resultar
especialmente difíciles para los
occidentales.

Las funciones tienen algunas características
diferentes. La identidad la constituyen las actitudes y
los comportamientos constantes en determinada función.
La percepción de la función es la
forma en que la ven tanto quien la desempeña como los
integrantes del grupo. Las expectativas de la función
son la forma en que la gente cree que se debe actuar en esa
situación. La ambigüedad de funciones ocurre cuando
no son claros los objetivos y métodos
de trabajo. El conflicto de funciones se presenta cuando
existen diferencias en las expectativas de las funciones que
pueden ser contradictorias.

Bales (1950) es uno de los autores que realizaron los
primeros y más importantes trabajos: el observó
que la forma en que normalmente se comportaban los grupos
describía las funciones comunes que adoptan los
miembros. A grandes rasgos, la interacción de todos los
grupos podía clasificarse en dos tipos: socioemocional y
orientada a las actividades. En muchos grupos existe un
líder y un suplente, uno de los cuales se concentra en
las actividades y el otro en la moral.

Hoffmann (1979) sostiene que los gerentes tienden a
adoptar una de las tres funciones para la resolución de
problemas que puede subdividirse aún
más:

• Función orientada a las tareas. La
  función orientada a las tareas de los miembros
  facilita y coordina las tareas de toma de
  decisiones:

1. los iniciadores ofrecen nuevas ideas o formas
   modificadas de considerar los problemas u objetivos del
   grupo, además de sugerir soluciones a sus dificultados, incluidos
   nuevos procedimientos u organización del
   mismo.
2. los recopiladores de información tratan de aclarar las
   sugerencias y recabar hechos autorizados y
   pertinentes.
3. las transmisiones de información ofrecen
   datos o
   generalizaciones que son autorizadas o que evalúan
   las experiencias relacionadas con lso problemas de
   grupo.
4. los coordinadores aclaran las relaciones entre
   las ideas y las sugerencias, las amalgaman y coordinan las
   actividades de los miembros.
5. los evaluadores califican las operaciones
   del grupo; pueden evaluar o poner en tela de juicio la
   viabilidad, lógica, información o
   sugerencias de otros miembros.

• Función orientada a las relaciones. La
  función orientada a las relaciones de los miembros
  estableces actividades, sentimientos y puntos de vista
  centrados en el grupo:

1. los promotores aprueban, aceptan y ratifican las
   ideas de otros; se muestran cordiales y solidarios con los
   miembros.
2. los armonizadores operan como mediadores entre
   grupo y liberan las tensiones.
3. los guardabarreras fomentan la
   participación de los demás con comentarios
   como ¿Tú que piensas? ¿Por qué
   no limitamos el tiempo de participación para que
   todos podamos expresar nuestra opinión acerca del
   problema?
4. los fijadores de estándares se refieren a
   los estándares que debe alcanzar el grupo o que hay
   que aplicar cuando se evalúan la calidad
   de los procesos
   de grupo, hacen preguntas sobre los objetivos grupales y
   evalúan sus movimientos a la luz de
   las metas.
5. los seguidores actúan pasivamente y son
   miembros amigables.
6. los observadores del grupo tienden a permanecer
   al margen del proceso grupal y proporcionan retroalimentación sobre el mismo,
   como si fueran evaluadores imparciales.

• Función orientada a si mismo. La
  función orientada a si mismos se centra solo en las
  necesidades individuales de los miembros, posiblemente a
  expensas de grupo:

1. los bloqueadores son negativos, obstinados e
   irracionalmente resistentes
2. los buscadores de reconocimiento tratan de que
   los demás se repartan en ellos; es posible que
   alardeen, que hablen de sus logros personales, que lo hagan
   de formas poco convencionales y que traten de evitar que
   los coloquen en puestos inferiores.
3. los dominantes tratan de imponer su autoridad
   manipulando al grupo o algunos de sus miembros; es posible
   que se jacten o presuman de su estatus superior o su
   derecho a recibir atenciones y pueden interrumpir las
   participaciones de los demás.
4. los elusivos guardan su distancia respecto a los
   demás; estos practicantes de la resistencia pasiva tratan de evitar la
   interacción.

Normas.

Son reglas implícitas y no escritas que rigen
el comportamiento de cada uno de los miembros del grupo. Pueden
ser prescriptitas (determinan los comportamientos que se deben
presentar) y proscriptitas (establecen los comportamientos que
no se deben presentar).

Las normas se
establecen por muchas razones: son precedentes, debido a que la
gente tiende a repetir los modelos que
ha visto y a seguir pautas de comportamiento, a fijar modelos
habituales evidentes.

Los acontecimientos críticos, así mismo,
conducen al desarrollo de normas, ya que se recuerda la forma
en que se manejaron las crisis en el
pasado. Se repiten los comportamientos de éxito y se
evitan las soluciones poco favorables. Las normas sirven para
hacer el comportamiento uniforme, estable y
predecible.

Las normas tienen tres características
fundamentales según Porter el al. (1975):

1. Básicamente se relacionan con
   comportamientos observables y menos con sentimientos o
   pensamientos. Las personas tienen ideas y sentimientos claros
   acerca de las normas en cuento a
   comportamientos que son importantes para el
   grupo.
2. solo se establecen normas en cuanto a
   comportamientos que son importantes para el
   grupo.
3. especifican una gama de comportamientos aceptables,
   más que uno solo.

Muchas veces, los integrantes de un grupo no son
consientes de su apego a las normas. Dicho de otra forma,
distinguen más diferencias entre ellos que los
extraños.

Algunas normas son benéficas desde el punto de
vista de la organización cuando ayudan a mantener la
calidad de la producción. Sin embargo, a otras las
considera contraproducentes; por ejemplo, las normas que
favorecen las prácticas restrictivas.

Según Chell (1987) y resumidas por McKenna
(1994: 300-301):

• A la mayoría de los miembros del grupo por
  lo general les parecen aceptables las normas.
• Las normas cubren solamente los aspectos
  importantes de la vida del grupo.
• El comportamiento del grupo, más que los
  pensamientos y sentimientos de sus miembros, es el centro de
  atención.
• Los miembros del grupo las aceptan en diversos
  grados.
• Se observa una variación respecto al grado
  de tolerancia que los miembros aceptarán cuando no se
  cumpla con las normas.
• Facilitan el proceso de manejo del
  grupo.
• Se desarrollan y cambian con lentitud.
• El apego a las normas puede ser una función
  del estatus de una persona en el
  grupo; es decir, esto se hace evidente cuando algunos
  miembros, por lo general de estatus alto, se les permite
  apartarse de las normas.
• Por lo general hay una serie de premios y castigos
  asociados con el apego o el incumplimiento de algunas
  normas.

Feldman (1987) sostiene que las normas pueden tener
cuatro propósitos fundamentales:

1. Expresan los
   valores centrales del grupo y al hacerlo pueden inspirar
   a los miembros y proyectar a otros la naturaleza del
   grupo.
2. Simplifican y hacen más predecible el
   comportamiento esperado de los miembros del grupo, de tal
   forma que se puede predecir su comportamiento.
3. Las normas ayudan al grupo a evitar situaciones
   vergonzosas cuando por ejemplo, los miembros quizá
   dejen de hablar de determinados asuntos que pueden lastimar
   los sentimientos de algún miembro en
   especial.
4. Ayudan al grupo a sobrevivir.

Los grupos no establecen normas para cada
situación imaginable, sino que las determinan y hacen
cumplir respecto a los comportamientos considerados
especialmente importantes. Es más probable que se hagan
cumplir cuando:

1. Ayudan a la supervivencia del grupo y lo
   benefician.
2. Simplificar o hacer predecible el comportamiento
   esperado de los miembros del grupo.
3. Ayudar al grupo a evitar problemas personales
   vergonzosos
4. Expresar los valores u
   objetivos centrales del grupo y aclarar los distintivos de su
   identidad.

Estatus.

La jerarquía o posición social relativa
concedida a los miembros es la esencia del estatus. El estatus
puede dividirse en formal, que quizá incluye el nombre
del puesto, uniforme, beneficios específicos; e
informal, mediante el cual a algunos grupos se les asigna una
posición, digamos empleados de mayor antigüedad o
personal con habilidades o necesidades especiales.

El estatus es funcional: refuerza las funciones,
proporciona estabilidad y un sentimiento de
identificación al recordar al grupo sus valores. Pero el
estatus no es físico ni tangible.

El estatus afecta las comunicaciones: desde la forma de dirigir la
palabra hasta el objeto preferido de
comunicación.

Causas y consecuencias del estatus.

Estructura de Comunicación.

Ayuda a identificar quién puede y efectivamente
se comunica con quién, tanto en el plano oficial como no
oficial. Muchas veces se establecen los canales de
comunicación que serán utilizados, lo cual
refleja la estructura. Estas estructuras
difieren de manera significativa.

CARACTERÍSTICAS DE UN GRUPO EFECTIVO
DE TRABAJO

Likert (1969) estableció 24
características:

1. Los miembros están capacitados para
   desempeñar diferentes funciones y cargos necesarios
   para la interacción de los líderes y los
   miembros y otros integrantes.
2. El grupo ha existido durante suficiente tiempo
   para haber desarrollado una relación laboral
   bien establecida y relajada entre todos sus
   miembros.
3. Los miembros del grupo se sienten atraídos
   hacia él y son leales a sus miembros, incluido el
   líder.
4. los miembros y líderes se tienen mucha
   confianza mutua.
5. Los valores y objetivos del grupo constituyen una
   integración satisfactoria y la expresión de
   valores relevantes de sus miembros. Han ayudado a formar
   dichos valores y objetivos y se sienten satisfechos de
   ellos.
6. en la medida en que los miembros del grupo
   desempeñan funciones de enlace, se esfuerzan por
   tener los valores y objetivos de los grupos con los que se
   relacionará entre si
   armónicamente.
7. cuanto mas importante parezca un valor al
   grupo mayores serán las probabilidades de que sus
   miembros lo acepten.
8. los miembros del grupo se sienten muy motivados
   para apegarse a los valores principales y lograr los
   objetivos grupales importantes. Cada uno de ellos
   hará lo que esté a su alcance y a veces
   ejercerá todo su poder
   para ayudar al grupo a lograr sus objetivos fundamentales.
   Todos los miembros esperan que los demás hagan lo
   mismo.
9. toda la interacción, resolución de
   problemas y toma de decisiones del grupo ocurre en una
   atmósfera de apoyo. Las sugerencias,
   los comentarios, las ideas, la información y las
   críticas se hacen con una orientación
   práctica y estas contribuciones se reciben con el
   mismo espíritu. Se muestra
   respeto
   por los puntos de vista de los demás, tanto en la
   forma en que se hacen las contribuciones como en la manera
   en que son recibidas
10. El superior de cada grupo de trabajo ejerce una
    influencia significativa en el establecimiento del tomo y
    la atmósfera de ese grupo de trabajo mediante sus
    principios
    y practicas de liderazgo.
11. El grupo se siente deseoso de ayudar a cada uno
    de sus miembros a desarrollar todo su
    potencial.
12. cada uno de los miembros acepta deseoso sin
    resentimiento los objetivos y las expectativas que los
    individuos y el grupo establecen para ellos.
13. El líder y los miembros creen que todos
    pueden lograr "lo imposible".
14. Cuando es necesario o recomendable, otros
    miembros del grupo ofrecen a uno de ellos la ayuda
    necesaria para lograr con éxito los
    objetivos.
15. la atmósfera de apoyo de los grupos muy
    efectivos estimula la creatividad.
16. el grupo conoce el valor del cumplimiento
    "contractivo" y sabe cuando debe aplicarlos y para
    que.
17. Se observa una marcada motivación por parte de cada uno de
    los miembros para transmitir plena y abiertamente toda la
    información que es relevante y trascendente para las
    actividades del grupo.
18. existe gran motivación en el grupo para aplicar
    el proceso de comunicación, de tal forma que este
    sirva a sus intereses y objetivos.
19. así como existe una marcada
    motivación para comunicarse, se observa una profunda
    motivación para recibir
    comunicación.
20. en los grupos sumamente efectivos, es muy fuerte
    la
    motivación para tratar de influir en otros
    miembros y para ser receptivos a su influencia.
21. los procesos de los grupos muy efectivos permiten
    a los miembros ejercer mas influencia en el líder y
    transmitirle más información, incluidas
    sugerencias sobre todo aquello que se debe hacer y la
    manera en que el líder podría llevar a cabo
    un mejor trabajo, de lo que es posible en una
    relación entre dos personas.
22. la capacidad de los miembros como grupo para
    influirse entre si contribuye a la flexibilidad y
    adaptabilidad del grupo.
23. en los grupos sumamente efectivos cada uno de los
    miembros se siente seguro en
    la toma de decisiones que le parecen apropiadas porque
    todos ellos entienden cabalmente los objetivos y la
    filosofía operativa y ofrece una base
    para la toma de decisiones.
24. Los líderes de grupos sumamente efectivos
    son seleccionados de manera cuidadosa.

DIVERSIDAD DE
LOS GRUPOS

Los grupos heterogéneos, considerados en
términos de cultura, género,
experiencia etc. ¿son más o menos eficientes que
los grupos homogéneos? En realidad se requieren
más habilidades administrativas para dirigir grupos
culturalmente diferentes. Es importante reconocer y encomiar la
diversidad de manera explicita. También es necesario
tener un objetivo o
una visión de orden superior para establecer una meta
que trascienda las diferencias individuales. Evidentemente, las
relaciones de poder (dominio) entre diferentes miembros de un
grupo deben manejarse con cuidado y el poder tiene que
distribuirse con base en las habilidades y la
motivación, más que en la etnología. Es
indispensable fomentar el respeto mutuo y, como sucede con
todos los equipos, proporcionar retroalimentación
regular, precisa y constructiva.

Se consideran diferentes puntos de vista; lo cual
genera análisis de ventajas y
desventaja.

A continuación el resumen de la
tipología de las tareas, de Steiner.

Desempeño grupal de grupos que trabajan en
diferentes tipos de actividad.

VENTAJAS Y
DESVENTAJAS DEL TRABAJO EN GRUPO

A los psicólogos sociales les preocupa la forma
en que la presencia real o imaginaria de otros influye en la
actitud,
comportamiento y emociones de los individuos. Como tales, les
ha fascinado lo que sucede cuando los seres humanos trabajan
juntos. Trabajar así es un arma de doble filo con la que
se puede fomentar la productividad, pero también
inhibirla. Estos psicólogos han observado y descrito los
procesos directamente relevantes para el trabajo
grupal. Solo se hablará de dos de ellos.

Facilitación.

Las primeras investigaciones
confirmaron que la presencia de compañeros y de un
público, o ambas cosas, mejoraba el rendimiento. A este
proceso se le denomina facilitación social. Sin embargo,
algunos investigadores que trabajaban en este campo observaron
el efecto contrario, es decir, la inhibición social en
presencia de otros.

Zajonc (1965) sostenía que la
facilitación social se debía a un incremento en
la excitación que conduce a que la gente desarrolle la
respuesta predominante con mayor rapidez y
exactitud.

Por lo tanto se puede predecir que, al ser observado
en una tarea en la que la persona es buena, mejora su
rendimiento. Hay otras razones que pueden incrementar la
excitación:

• Aprensión a las evaluaciones. El temor que
  provoca la evaluación por parte de otros en
  especial si son expertos.

Henry y Glass (1968) asignaron sujetos a una de
cuatro condiciones: Solo, expertos juntos, no expertos juntos
y registrado solo. Según lo antes dicho la
facilitación de las respuestas predominantes solo
ocurrió en las condiciones de los expertos
juntos.

• Conflicto de distracción. Es provocado por
  el conflicto derivado de la atención a la tarea como
  las personas que observan.

Pereza Social.

Cuando las personas trabajan juntas en actividades
aditivas lo hacen con menos eficiencia que si hubieran
trabajado solas.

Este proceso puede atribuirse al efecto social de
cualquier grupo que se divide de manera aproximadamente
equitativa entre sus miembros. Por consiguiente, cuanto
más grandes sea el grupo menor será el efecto en
cada uno de los miembros. La responsabilidad es difusa y los miembros se
sienten menos responsables de "tirar su peso".

Tomando en cuenta que la "pereza" social es un
problema, Baron y Greenberg (1992) han estudiado las formas de
superarlo:

1. hay que hacer identificables a los
   trabajadores
2. El trabajo debe ser más
   participativo.
3. Es necesario recompensar a los individuos por sus
   aportaciones a su grupo.
4. Amenaza de sanciones.

Los beneficios del trabajo grupal pueden verse como
una simple ecuación:

Las posibles ganancias del proceso observadas en los
grupos son las siguientes:

• Facilitación social.
• Incremento en conocimientos, habilidades y
  esfuerzos.
• Diversidad de puntos de vista.
• Presiones del grupo para apegarse a las
  normas.

Desafortunadamente, cada una de las posibles
ventajas anteriores puede ser una fuente de pérdidas
en proceso:

• Interferencia y pereza social. La simple presencia
  de otras personas puede provocar ansiedad, y por tanto,
  disminuir el desempeño, especialmente en tareas
  complejas.
• No utilizar la información y las habilidades
  disponibles. Muchas veces, los grupos asignan un valor a las
  contribuciones individuales con base en la experiencia
  percibida, no en la real.
• La diversidad de opiniones puede provocar
  conflictos. Los grupos suelen caer en una competencia de
  ganar o perder en la que los miembros luchan por ganar
  mediante argumentos, más que trabajar para lograr los
  objetivos del grupo.
• Pensamiento grupal. Los grupos pueden tender a
  presionar a sus miembros para conducirlos a un conformismo
  irreflexivo.

INDIVIDUOS,
EQUIPOS Y ÉXITO OCUPACIONAL

Los equipos se encargan de tomar la mayoría de
las decisiones importantes en las empresas. Se considera que la
integración de equipo es un aspecto fundamental del
comportamiento ocupacional, ya que los equipos recurren a una
amplia variedad de experiencias y habilidades. El concepto de
equipo busca reducir la enajenación laboral en ambientes
demasiado reglamentarios. Cuando los miembros del grupo
aprenden todas las tareas desempeñadas por su equipo,
pueden rotar puestos y también tomar sus propias
decisiones operativas. Por otra parte, la camaradería y
la posibilidad de participar fomentan la lealtad y orgullo por
el trabajo realizado. Los grupos de trabajo crean el potencial
para mejorar la calidad y la productividad y, al mismo tiempo,
hacen más gratificantes los puestos para los miembros de
los grupos.

Gran parte de la labor de los gerentes de alto nivel
se da en los equipos, y a muchos se les ve como capitanes
deportivos que seleccionan, capacitan y dirigen
equipos.

El inventario de
auto percepción de Belbin (1981) se refiere a la
"teoría" que sugiere ocho tipos muy
diferentes de funciones de equipo.

A pesar de la falta de evidencias
psicométricas para esta prueba, Belbin obtuvo algunas
conclusiones interesantes que se deben repetir. Los equipos
excelentes tienden a tener las siguientes
características, que pueden describirse en
términos de las funciones:

1. EL líder debe tener atributos parecidos al
   perfil tipo "presidente". Tienen que tener una persona
   paciente, pero dominante que genere confianza y que sepa
   utilizar eficazmente sus diferentes habilidades con el
   equipo.

1. Muchas veces los equipos excelentes incluyen a
   alguien que sugiere soluciones creativas y originales a los
   problemas.
2. Debe existir un a variedad de habilidades mentales.
   Si todos en el equipo son muy brillantes, entonces el equipo
   invertirá gran parte del tiempo discutiendo y no se
   pondrán de acuerdo en la solución efectiva de
   los problemas.

COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL

Las relaciones intragrupales tiene que ver con las
relaciones dentro de los grupos y las relaciones intergrupales
se refieren a la relación entre los grupos.

Hay quienes consideran que los conflictos
intergrupales son divisivos y disfuncionales, porque impiden el
logro de los objetivos organizacionales. Otros consideran que
son benéficos para la productividad y el progreso.
Algunas de las causas más importantes de los conflictos
son las siguientes:

1. tareas mutuamente dependientes. Cuando dos o
   más grupos no se consideran iguales en términos
   de esfuerzo o contribución, pueden experimentar un
   serio conflicto precisamente debido a su
   dependencia.
2. Desequilibrio en la dependencia de tareas. Se
   presenta cuando un grupo depende de otro, pero este
   último, a su vez, no depende del primero.
3. Criterios de desempeño. Las diferencias en
   la velocidad,
   cantidad, calidad o uniformidad del desempeño entre
   dos grupos pueden provocar fuertes conflictos.
4. Variaciones en el ambiente.
   Cuando diferentes grupos tiene que ver con distintos clientes,
   religiones
   o procesos, es posible que crean que los demás tiene
   ventajas injustas.
5. Dependencia de recursos.
   Los conflictos son más comunes ante el uso de recursos
   compartidos.

Hay diversas soluciones al problema de los conflictos
entre los grupos. Entre ellas está el predominio de los
puntos de vista, preferencias y prácticas de un grupo
sobre las de los otros; compromiso, donde los grupos ceden en
algo para lograr armonía, o integración, cuando
se encuentra una nueva forma de llevar a acabo una
actividad.

El enfoque de la
personalidad o las diferencias individuales reduce al
mínimo las diferencias entre el comportamiento en grupos
y el comportamiento del individuo
solo, porque se considera que el comportamiento social
básicamente lo determinan los rasgos
personales.