Algunas sugerencias para el diseño de la evaluación del desempeño en la actividad comercial (página 2)

Partes: 1, 2

II. Utilidad
práctica de la evaluación
de desempeño

Desde el punto de vista de la Gestión
Empresarial, de un Proyecto o
Negocio, la Evaluación
del Desempeño de los Recursos
Humanos a éste integrado puede tener, entre otros, los
siguientes usos: 1. La vinculación del individuo al
cargo; 2. Entrenamiento; 3.
Promociones; 4. Incentivo salarial para el buen desempeño; 6. Mejoramiento de las relaciones
humanas entre el líder o
evaluador y los subordinados; 7. Autoevaluación y
mejoramiento continuo del empleado; 8. Informaciones
básicas para la investigación y gestión
de los recursos humanos;
9. Estimación del potencial de desarrollo de
los empleados; 10. Estímulo a la mayor productividad;
11. Oportunidad de conocimiento
sobre los patrones de desempeño del Proyecto; 12. Retroalimentación de información al propio individuo evaluado;
13. Otras decisiones de personal como
transferencias, gastos,
etc.

Sin dudas, es preciso se aprecie con claridad los
múltiples beneficios que puede aportar la
Evaluación del Desempeño de los Recursos Humanos.
Estos, serán mayores y más efectivos en la misma
medida que los indicadores a evaluar estén más
estrechamente vinculados a la actividad específica, y
se tenga un mejor dominio y
conocimiento de los objetivos
globales de la Empresa, del
Proyecto o negocio en cuestión.

Al diseñar una Evaluación
de Desempeño es importante tener en cuenta que
una Empresa,
en un entorno orientado hacia el cliente, es una
Organización que aplica unas capacidades o recursos para
satisfacer determinadas necesidades de sus clientes, y que
como tal es una especie de sistema de
sistemas,
en la cual cada proceso es un
sistema de funciones y las
funciones o actividades se han agrupado por departamento o
áreas funcionales.

Cada persona que
interviene en el proceso no debe pensar sólo y
únicamente en cómo hacer mejor lo que está
haciendo (división del trabajo), sino
por qué y para qué y quién lo hace; puesto
que la satisfacción del cliente interno o
externo viene determinada por el coherente desarrollo del
proceso en su conjunto más que por el correcto
desempeño de cada función
individual o actividad. Visto así, la Evaluación de
Desempeño debe estimular el pensamiento y
la actuación dentro del todo y para el todo, de modo tal
que motive la concentración de la atención en el resultado de los procesos y no
exclusivamente en las tareas o actividades. Debe permitir la
obtención de información sobre el resultado final
y, en consecuencia, que cada quien sepa como contribuye el trabajo
individual al proceso global; lo cual se traducirá en una
responsabilidad con el proceso total y no
solamente con su tarea personal (deber).

Si el diseño
de la evaluación de desempeño está enfocado
sólo a satisfacer determinadas necesidades internas, como
control o
limitaciones de la responsabilidad departamental, podrá
surgir el riego de que se incorporen una serie de actividades de
dudoso valor
agregado.

Por tanto es posible expresar que a través de una
evaluación de desempeño correctamente
diseñada y aplicada debe lograrse: Estimular al
máximo el mejor rendimiento del evaluado; Estimular e
incentivar la iniciativa, la superación, la creatividad,
la innovación y el desarrollo. En fin, la
investigación constante; Evaluar las funciones del cargo y
actividad en cuestión; Reconocer y estimular los valores
positivos del evaluado; Identificar los puntos débiles del
evaluado y proponer las vías oportunas y pertinentes para
el mejoramiento de su actividad; Estimular el logro de los
objetivos de la empresa,
proyecto, departamento o área de trabajo del evaluado;
Estimular y dirigir la constante superación del personal,
así como su participación activa y consciente en
las actividades de interés;
Estimular el trabajo en
equipo, el respeto entre los
miembros y el espíritu de colaboración; Cultivar
las buenas relaciones
interpersonales, estimulando el sentido de pertenencia y
lealtad hacia la empresa.

Estos beneficios tendrán una notable
repercusión tanto a corto, mediano, como a largo plazo,
siendo los principales beneficiarios: el individuo, el
líder del equipo, la
organización: (Proyecto) y la comunidad.

Algunos de estos beneficios se refieren a
continuación:

Para el líder.

Lo obligará a definir con suficiente exactitud
y precisión las funciones que deberá realizar
cada subordinado o colaborador en correspondencia con el
desempeño y actividades específicas de su puesto
de trabajo y cargo.
Evaluará mejor el desempeño y el
comportamiento de los subordinados y
colaboradores, teniendo como base variables y
factores de evaluación y, principalmente, contará
con un sistema de medidas capaz de neutralizar o disminuir los
negativos efectos de la subjetividad.
Podrá proponer medidas con el fin de mejorar
el patrón de comportamiento de sus subordinados y,
finalmente,
Le será posible comunicarse con sus
subordinados y colaboradores para hacer comprender la mecánica de evaluación del
desempeño mediante ese sistema.

2. Para el subordinado.

Le permitirá conocer las reglas del juego, o
sea, los aspectos de comportamiento y de desempeño que
la empresa más valoriza en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe
respecto a su desempeño y, asimismo, según
él, sus puntos débiles y fuertes.
Conoce cuáles son las medidas que el jefe
tomará para mejorar su desempeño (programas de
entrenamiento, de capacitación, superación,
seminarios, etc.) y aquellas que él deberá tomar
por iniciativas propias, y además,
Le será posible realizar
auto-evaluación y autocrítica para su auto
desarrollo y auto control.

3. Para el Proyecto.

Es posible evaluar la marcha del Proyecto, definiendo
en cuanto depende ésta del potencial humano vinculado al
mismo, lo cual facilitará tomar decisiones efectivas a
corto, mediano y largo plazo, así como definir la
contribución individual de cada miembro del equipo de
Proyecto.
Es necesario enfatizar que para lograr los objetivos
de una evaluación del desempeño de los R.R.HH. y
en correspondencia con ésta, los múltiples
beneficios que de ella se derivan, es imprescindible definir el
alcance de los indicadores
de desempeño que deben ser empleados, los cuales deben
estar estrechamente vinculados a los objetivos globales del
Proyecto, las características de éste, su
finalidad, complejidad y los procesos asociados al mismo. Estos
pueden variar sensiblemente de un Proyecto a otro y nunca deben
ser olvidados pues constituirán la base de dicha
evaluación.

La evaluación del desempeño nunca debe ser
usada:

Como un instrumento de poder por
parte de quien evalúa.
Como un instrumento para "castigar" al evaluado en
"su momento".
Como una imposición de criterios del
evaluador.
Para un "saldo de cuentas" por
parte del evaluador hacia el evaluado.
Para evaluar aquellos aspectos para los cuales el
evaluado no ha sido preparado.

En este sentido es importante comentar que tal como en
el deporte no se le
puede exigir a un jugador de jockey sobre césped que se
destaque en el jockey sobre hielo, tampoco se le puede pedir a
nuestros colaboradores resultados superiores a aquellos para los
cuales no han sido preparados, o no disponen del conocimiento,
entrenamiento, medios y
recursos para alcanzarlos. En fin, que no se puede patinar en el
hielo con tenis de jugar fútbol.

III. Algunos
criterios a tener en cuenta durante el diseño de una
evaluación de desempeño

En el momento de elaborar una evaluación de
desempeño resulta de cierta utilidad realizarse las
siguientes preguntas:

¿Cuáles son los objetivos que se
pretenden conseguir evaluando el desempeño de nuestros
colaboradores?
¿Qué relación tiene esta
evaluación con el sistema de gestión de la
empresa, su misión,
visión, objeto social y objetivos de trabajo, y en el
caso de una entidad dedicada a la actividad comercial, con el
resto de acciones
relacionadas con el cliente?
¿Qué procedimiento
se ha de emplear para definir los parámetros e
indicadores clave que definen la calidad del
servicio?
¿Se ha contado con la información por parte de
los clientes para definir los parámetros
clave?
¿Se cubren realmente todos los
parámetros claves para evaluar el desempeño, y a
la vez, que definen la satisfacción del
cliente?
Las preguntas e indicadores del cuestionario, ¿son lo suficientemente
claras y concisas?
¿Se ha desarrollado un análisis estadístico para validar
la confiabilidad, es decir, la validez de la información
aportada por la evaluación?
¿Se están empleando otras fuentes de
información además de los indicadores propios
de la evaluación del desempeño y, al mismo
tiempo, su
relación con la satisfacción del
cliente?
¿Se desarrollan análisis a lo largo del
tiempo para analizar la evolución de las evaluaciones realizadas
a cada colaborador y su relación con la
satisfacción del cliente?

Por ello, un posible esquema de la metodología a seguir para desarrollar
correctamente el análisis pudiera ser:

Integrar los resultados de las evaluaciones de
desempeño a un análisis de satisfacción de
los clientes como parte de una estrategia de
gestión de relaciones con los mismos.
Definir exactamente cuales son los objetivos del
análisis dentro de la estrategia de gestión de
relaciones con los clientes.
Precisar los parámetros claves que permiten
evaluar la calidad del servicio mediante entrevistas
con los clientes así como con la ayuda de expertos
internos y externos. Integrar otras fuentes de
información dentro del análisis.
Diseño de los cuestionarios

Definir los elementos del cuestionario
Comprobar la redacción de los elementos
Selección del formato de
respuesta
Hacer un test con
un grupo de
clientes (en caso de encuestas
a gran número de clientes) para validar el
cuestionario e indicadores de la evaluación de
desempeño.

Hacer un tratamiento estadístico de la
evolución de las diferentes evaluaciones en el
tiempo.
Extracción de conclusiones
Seguimiento de la solución
empleada

Como se puede observar de este planteamiento, no es tan
simple diseñar y aplicar correctamente la
evaluación de desempeño de un área
comercial, en especial, si se incluye en ésta, como
considero debe ser realizado, su interacción con la evaluación de la
satisfacción del cliente, aunque estas sencillas
recomendaciones y el apoyo de expertos en esta área pueden
ayudar a que se desarrolle correctamente la misma y que se
obtengan los resultados esperados.

Es prudente expresar que si no se tiene
metodología, experiencia y conocimientos en esta
área, y se realiza un intento de improvisación sin
tener en cuenta muchos de los elementos aquí expresados,
se tendrá una evaluación del desempeño que
en lugar de ayudarnos a mejorar, hará que empeoremos
nuestra gestión debido a la inexactitud y dificultades que
se pueden generar a partir de una inapropiada aplicación
de la misma.

En el caso de empresas cuya
finalidad fundamental es la comercialización, resulta particularmente
importante vincular la evaluación de desempeño con
un apropiado diseño de evaluación de
satisfacción de clientes; ésta, se puede convertir
en la práctica en un elemento que brinda una
información indispensable y altamente apreciada al evaluar
el desempeño de los recursos humanos de un área
comercial.

IV.
Algunos errores frecuentes en el diseño de evaluaciones de
desempeño

El estudio, análisis y evaluación de
más de 250 formulaciones de evaluaciones de
desempeño aplicadas por diferentes empresas en diversos
países, de distintos rangos y actividades
específicas, han permitido relacionar resumidamente
algunos de los errores que con mayor frecuencia se comenten al
abordar el diseño. Entre éstos pueden
mencionarse:

No se trató el problema con el enfoque
correcto
Se diseñó lo que no era
Se utilizaron criterios equivocados
No se diseñó una buena estrategia para
su implantación
No se contaba con la información adecuada y la
asesoría pertinente
No se comunicó adecuadamente lo que se
pretendía hacer, lo que se estaba haciendo y se deseaba
lograr
No se prestó atención a los riesgos, ni
a los criterios de los futuros evaluados
No se comprendió el alcance de la
evaluación ni su interrelación con el entorno,
los clientes y el momento en el cual se encontraba la
empresa
Se intentó evaluar demasiados
indicadores
Se realizaron muchas improvisaciones
No se realizaron suficientes consultas documentales y
personales
No se supo adiestrar al personal evaluador ni al
evaluado
Los responsables de realizar las evaluaciones no
estaban preparados
Primaban los criterios del jefe

V. Una propuesta de
categorías, subcategorías e
indicadores

Los estudios realizados por el autor sobre un numeroso
grupo de diseños de evaluaciones de desempeño para
empresas que se dedican básicamente a la actividad
comercial, demuestran que existen determinados indicadores que se
repiten con una alta frecuencia. Estos se resumen a
continuación:

Nivel de Calidad de los servicios
prestados
Comprensión de las solicitudes de los
clientes
Compatibilidad entre la oferta y la
solicitud del cliente
Comunicación cliente / comercial
Confiabilidad y garantía de los servicios
prestados por el comercial y percibidos por el
cliente
Cortesía de los comerciales
Credibilidad en las propuestas de los
comerciales
Facilidad de acceso cliente / comercial
Imagen y presencia del comercial
Personalización del servicio al
cliente
Profesionalidad de los comerciales y del servicio que
brindan
Tiempo de respuesta a una solicitud del
cliente
Seguridad percibida por los clientes de las
sugerencias técnicas
de los comerciales
Atención en el Almacén
Privacidad y discreción durante la
atención al cliente
Atención, rapidez y profesionalidad en la
respuesta a las quejas y reclamaciones de los
clientes.
Ordenamiento y limpieza de las oficinas
Calidad del Show Room

Desde mi punto de vista cualquier propuesta de
evaluación de desempeño debe contener indicadores
que puedan ser convenientemente agrupados de modo que permitan
evaluar una serie de categorías principales las cuales se
refieren a continuación. Su descripción, formulación, enunciado,
tratamiento, agrupamiento, valor relativo (ponderación),
puede diferir de una entidad a otra, e incluso dentro de
ésta de un escenario a otro, en dependencia de su
actividad específica, intereses, objetivos y motivaciones
de un momento dado, pero en todo caso no debe obviar la
experiencia acumulada hasta el momento:

CATEGORÍAS.

Las categorías propuestas y una posible
ponderación, dada la importancia de las mismas, pudieran
ser:

A. Actitud
40%

B. Habilidades 20%

C. Conocimientos 15%

D. Resultados 25%

SUBCATEGORÍAS.

Las subcategorías asociadas a cada una de las
diferentes categorías pudieran ser:

A. Actitud 40%

1. Responsabilidad

2. Servicio y atención al
cliente externo

3. Trabajo en equipo

4. Mejoras al trabajo

5. Entusiasmo por el trabajo

6. Enseña y/o comparte sus
conocimientos

7. Comunicación hacia su superior inmediato
y/o equipo de trabajo.

8. Uso de recursos e instalaciones del
área.

9. Asistencia

10. Puntualidad

11. Conflictos

11.1. Con los clientes externos:

11.2. Con los clientes internos:

B. Habilidades 20%

12. Administración del tiempo

13. Comunicación

14. Relación cliente interno-proveedor

15. Conflictos en el trabajo

16. Capacidad de análisis

C. Conocimientos 15%

17. Situación actual

18. Aprendizaje del
último periodo de evaluación vs. potencial
personal

19. Búsqueda de conocimiento

D. Resultados 25%

20. Con los clientes externos, en su trabajo

21. En los proyectos

22. Trabajo bajo presión

23. Eficiencia para
resolver problemas

24. Medidores

VI. Una
propuesta de indicadores por subcategorías y
categorías

Los indicadores por subcategorías y
categorías pudieran ordenarse como se muestra a
continuación. Se ha partido del criterio de proponer
diferentes opciones para cada indicador, así como una
ponderación tentativa; de todos modos, es apropiado, y de
hecho así está concebido en el documento original
elaborado por el autor, la posible utilización de un mayor
número de indicadores.

I. Actitud 40%

1. Responsabilidad (15%)

a) No tiene sentido de urgencia y no es consciente de la
importancia del trabajo en el área

comercial. 0-20

b) Se limita a cumplir estrictamente con lo que se le
pide. 21-70

c) Hace lo que tiene que hacer y en el momento oportuno.
71-100

2. Servicio y atención al cliente externo
(15%)

a) Escasa disposición al atender al cliente
externo. 0-30

b) En ocasiones se muestra irritable con la solicitud de
ayuda por parte del cliente externo.

31-60

c) Muestra disposición de servicio la
mayoría de las veces que atiende a un cliente externo.
61-90

d) Siempre busca alternativas de solución para
los clientes externos. 91-100

3. Trabajo en equipo (12%)

a) Dificulta el trabajo en equipo. 0-30

b) Trabaja solo e independiente. 31-60

c) Le es indiferente trabajar en equipo.
61-90

d) Fomenta el trabajo en equipo. 91-100

4. Mejoras al trabajo (12%)

a) No propone mejoras, se queja o hace comentarios
negativos respecto de los nuevos procesos, métodos a
emplear y, en ocasiones, de sus compañeros. 0
-30

b) Se limita a desempeñar su trabajo como se lo
indican. 31-60

c) Ocasionalmente propone mejoras a los procesos del
área. 61- 90

d) Busca mejoras o nuevas alternativas de
solución a los problemas del área.
91-100

5. Entusiasmo por el trabajo (12%)

a) Muestra apatía al realizar sus labores.
0-10

b) Realiza adecuadamente su trabajo pero sin entusiasmo.
11-60

c) Disfruta al realizar su trabajo. 61-90

d) Contagia a sus compañeros su entusiasmo por el
trabajo. 91-100

6. Enseña y/o comparte sus conocimientos
(7%)

a) No comparte sus conocimientos, lo hace de mala gana o
a medias. 0-20

b) Comparte sus conocimientos sólo cuando se le
solicita. 21-70

c) Le gusta compartir sus conocimientos con los
demás y tiene paciencia para enseñar.

71-100

7. Comunicación hacia su superior inmediato
y/o equipo de trabajo. (7%)

a) No informa de los eventos
importantes. 0-20

b) Sólo transmite algunos eventos importantes y
en ocasiones no oportunamente. 21-80

c) Comunica eventos importantes en el momento adecuado.
81-100

8. Uso de recursos e instalaciones del área.
(5%)

a) Desperdicia y/o daña el equipo y los recursos
del área. 0-30

b) Hace uso adecuado de las instalaciones y recursos.
31-70

c) Optimiza el uso de los recursos. 71-95

d) Promueve el ahorro de los
recursos del área. 96-100

9. Asistencia (5%)

a) Más de una vez al mes pide permiso especial,
licencia o no se presenta. 0-30

b) Una vez al mes pide permiso especial, licencia o no
se presenta. 31-70

c) Excepcionalmente pide permisos o licencias.
71-100

10. Puntualidad (5%)

a) Más de una vez por semana no llega a tiempo a
la hora establecida, acordada o planificada con un cliente o por
el área. 0-20

b) Ocasionalmente incumple con sus horarios.
21-90

c) Siempre llega puntual. 91-100

11. Conflictos (5%)

11.1. Con los clientes externos:

a) Frecuentemente tiene conflictos con algún
cliente externo. 0 -20

b) Ocasionalmente tiene conflictos con los clientes
externos. 21-80

c) Casi nunca ha tenido conflictos con los clientes
externos. 81-100

11.2. Con los clientes internos:

a) Frecuentemente tiene conflictos con algún
cliente interno. 0 -20

b) Ocasionalmente tiene conflictos con los clientes
internos. 21-80

c) Casi nunca ha tenido conflictos con los clientes
internos. 81-100

II. Habilidades 20%

12. Administración del tiempo
(20%)

a) Constantemente pierde tiempo y hace perder el tiempo
a los demás. 0-20

b) Lleva un retraso generado por pérdida de
tiempo. 21-50

c) Realiza oportunamente su trabajo, pero no emplea
productivamente el tiempo que le sobra. 51-90

d) Realiza oportunamente su trabajo empleando
productivamente el tiempo sobrante. 91-100

13. Comunicación (20%)

a) No es capaz de comunicase con sus compañeros.
0-20

b) Le es difícil comunicarse con sus
compañeros. 21-50

c) Se comunica adecuadamente con sus compañeros.
51-90

d) Es capaz de integrarse y crear sinergia con
todos sus compañeros. 91-100

14. Relación cliente interno-proveedor
(20%)

a) No entiende la relación que tiene con todos
los miembros del proveedor, por lo que no valora la importancia
de servir. 0-20

b) No busca la retroalimentación de sus
compañeros para mejorar su trabajo. 21-50

c) Tiene muy claro el concepto de
cliente-proveedor entre las diferentes áreas y
cumple

los compromisos asumidos con sus compañeros.
51-90

d) Rebasa las expectativas. 91-100

15. Conflictos en el trabajo (20%)

a) Es generador constante de conflictos laborales en el
área o la entidad. 0-30

b) No genera conflictos en el trabajo, pero no los
previene. 31-50

c) Con su trabajo evita la generación de
conflictos laborales. 51-100

16. Capacidad de análisis (20%)

a) Siempre pregunta para tomar una decisión.
0-30

b) Realiza sus análisis sin incluir todas las
variables de los procesos del área. 31-80

c) Conoce muy bien los procesos del área y llega
a las conclusiones adecuadas. 81-100

III. Conocimientos 15%

17. Situación actual (20%)

a) No le interesa recibir capacitación para
mejorar su trabajo. 0-20

b) Toma las capacitaciones que se le indican.
21-70

c) Se interesa por sugerir capacitaciones y pone en
práctica lo aprendido. 71-100

18. Aprendizaje del último periodo de
evaluación vs. potencial personal
(30%)

a) Desde la última evaluación no ha
avanzado en sus conocimientos. 0-20

b) Desde la última evaluación ha tenido un
pequeño avance. 21-70

c) Desde su última evaluación ha mostrado
un gran avance en cuanto a sus conocimientos. 71-100

19. Búsqueda de conocimiento
(50%)

a) Nunca sabe contestar a un cliente externo sobre los
servicios del área. 0-20

b) Ocasionalmente pregunta para atender la duda de un
cliente externo. 21-70

c) Siempre conoce o investiga la información que
necesitan los clientes externos sobre cualquier asunto.
71-100

IV. Resultados 25%

20. Con los clientes externos, en su trabajo
(20%)

a) Frecuentemente los clientes externos se quejan de su
trabajo. 0-20

b) Ocasionalmente se reciben quejas de los clientes
externos acerca de su trabajo. 21 -60

c) Casi nunca se reciben quejas de su trabajo.
61-90

d) Sus resultados son superiores a lo esperado. Los
clientes externos se muestran satisfechos con su trabajo. 91
-100

21. En los proyectos (20%)

a) Cumple deficientemente con los objetivos.
0-30

b) Cumple únicamente con los objetivos que se le
asignan. 31-70

c) En el equipo aporta más de lo que se le
solicita con buenos resultados en beneficio del área.
71-100

22. Trabajo bajo presión (20%)

a) Comete errores, se bloquea o se inhibe bajo
situaciones de presión. 0-30

b) No realiza el trabajo adecuadamente cuando se le
asignan tareas específicas con

presión de exactitud y tiempo. 31-80

c) Cuando se le encomienda una tarea con fechas y
tiempos exactos, por lo general

cumple de manera satisfactoria. 81-100

23. Eficiencia para resolver problemas
(20%)

a) Ante el problema, le es muy complicado encontrar una
solución. 0-30

b) Le cuesta trabajo solucionar un problema y en
ocasiones la solución no es a la primera. 31-80

c) Cuando se le presenta un problema lo soluciona
oportunamente y bien. 81-100

24. Medidores (20%)

a) Tiene los medidores sólo cuando se le
requiere. 0-30

b) Lleva sus medidores atrasados y no precisos.
31-60

c) Mantiene sus medidores al día y publicados.
61-90

d) Utiliza sus medidores como herramienta de mejora
continua. 91-100

La selección
de los mismos, así como su ordenamiento y
agrupación será una decisión a tomar por
aquellas personas responsabilizadas con el diseño del
documento, para lo cual se recomienda tener en cuenta los
criterios antes expuestos.

Con los planteamientos y conceptos aquí
presentados, no se ha pretendido brindar recetas, sino criterios
y líneas generales de trabajo que puedan ayudar al buen
juicio de las personas que diseñen y apliquen las
evaluaciones de desempeño, de modo tal que los ayude a
tomar decisiones estratégicas bien fundamentadas que
favorezcan el desarrollo de las actividades de la empresa que
representan y, al mismo tiempo, puedan evaluar sistémica y
sistemáticamente la gestión de su área de
trabajo permitiéndoles implementar, con carácter preventivo, las medidas necesarias
para el mejoramiento continuo de su actividad.

CONCLUSIONES

1. Un correcto diseño y una adecuada
aplicación de la evaluación de desempeño
en la actividad comercial contribuirá positivamente
a:

Garantizar clientes externos e internos satisfechos,
derivado de la calidad en los servicios y en todos los niveles
de la organización.
Disponer de una información útil y
oportuna para todo el personal.
Disminución en el número de quejas y
reclamaciones.
Aprovechamiento de recursos y de tiempo.
Comerciales mejor capacitados y
adiestrados.
Crecimiento personal y profesional de los comerciales
y el resto del equipo del área.
Disminución en la rotación de
personal.
Disminución de errores y de
reelaboración de trabajos.
Mejor ambiente de
trabajo para todo el equipo del área.
Mejora en la calidad de los servicios.
Reducción de costos de
calidad y principalmente de los de no-calidad.

2. Con la aplicación práctica,
sistemática y sistémica de los preceptos
aquí discutidos, y su mejoramiento continuo a partir de
la experiencia obtenida, será posible lograr una mejor
interacción entre todos los miembros del colectivo
laboral,
así como un área de trabajo realmente productiva
e impulsora de ciclos de reactivación del conocimiento y
de la economía al optimizar los recursos que se
le proporcionan, utilizándolos en actividades
redituables para la sociedad en
su conjunto.

RECOMENDACIONES

Tener en cuenta los preceptos, análisis,
valoraciones y sugerencias aquí planteadas en el
diseño y puesta en práctica de la
evaluación de desempeño en el área
comercial.
Realizar las valoraciones estadísticas sistemáticas que
permitan medir el impacto sobre los objetivos
específicos para los cuales será empleada la
evaluación de desempeño, de manera tal que pueda
ser mejorado su contenido sobre la base de la experiencia
obtenida.

Autor:

Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero

Febrero del 2008

Ingeniero Civil. Ingeniero Hidráulico. Doctor en
Ciencias
Técnicas. Profesor
Titular. Investigador Titular. Máster en Cálculo
Estructural de Obras de Ingeniería. Diplomado en Dirección de Empresas, Marketing y
Negociaciones. Máster en Dirección Integrada de
Proyectos. Diplomado en Estrategias de
Negocios y
Comunicación. Diplomado en Gestión de
Riesgos, Gestión de la Calidad y Ambiental. UCT
Escambray. La Habana.

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