Introducción a la Planificación Estratégica (página 2)

1.- ¿Qué es la Planificación
Estratégica?.-

Una estrategia es un
enfoque global y un plan. Por eso, la
planificación estratégica es la
planificación global que permite la buena administración de un proceso.
Además, te saca de las actividades del día a
día de tu organización o proyecto y te
proporciona un esquema de lo que estás haciendo y
dónde vas a llegar.

La planificación estratégica te da
claridad sobre lo que quieres lograr y cómo lo vas a
conseguir.

La planificación estratégica te permite
responder a las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué capacidad tenemos y qué
  podemos hacer?
• ¿Qué problemas
  estamos tratando?
• ¿Qué influencia queremos
  causar?
• ¿Qué asuntos críticos tenemos
  que responder?
• ¿Dónde debemos situar nuestros
  recursos y
  cuáles son nuestras prioridades?

Una vez que se han contestado estas preguntas, es
posible contestar a lo siguiente:

• ¿Cuál debería ser nuestro
  objetivo
  inmediato?
• ¿Cómo tenemos que organizarnos para
  conseguir nuestro objetivo?
• ¿Quién hace el qué y
  cuándo?

Un plan
estratégico no es rígido. Sin embargo, te da
los parámetros en los que trabajar. Por eso, es
importante:

• Basar el proceso de planificación
  estratégica en un entendimiento real del medio
  externo.
• Utiliza el trabajo
  que has hecho para aumentar tu entendimiento del medio
  externo y tu propia capacidad, fuerzas y
  debilidades.

El proceso de planificación estratégica no
es algo que pueda pasar según vaya surgiendo en una
reunión de planificación casual o durante una
reunión del personal.

Requiere una planificación cuidadosa para
establecerla de modo que el proceso sea riguroso y exhaustivo.
Cuando se desarrolla o revisa un plan estratégico, se
establecen los parámetros para el trabajo de
la
organización, normalmente para dos o tres años
o más. Así, tiene sentido invertir algo de tiempo y
energía para el proceso de planificación
estratégica.

2.- Duración.-

Las preguntas son:

• ¿Cuándo necesitas realizar un proceso
  de planificación estratégica?
• ¿Con qué frecuencia se necesita
  llevar este proceso a cabo?
• ¿En qué punto del ciclo de la
  organización o proyecto necesitas hacer el
  proceso?
• ¿Cuánto tiempo
  duraría?

Algunas sugerencias:

• Se necesita un proceso de planificación
  estratégica cuando se requiere desarrollar, aclarar o
  consolidar el marco estratégico en el que trabaja tu
  organización o proyecto.

• No hagas un proceso de planificación
  estratégica más de una vez cada dos años a
  no ser que el contexto interno o externo haya cambiado
  drásticamente.

• Normalmente, una vez cada tres años es
  suficiente. Esto no significa que no revises el proceso
  más a menudo, por ejemplo, una vez al año. Una
  revisión estratégica es rápida —se
  necesita un día o menos para considerar el marco
  estratégico en relación con lo que está
  pasando interna o externamente, a modo de revisión
  real.

• Hay varios momentos en el ciclo de la vida de un
  proyecto u organización en el que tiene sentido realizar
  un proceso de planificación estratégica.
  Así, por ejemplo, necesitas uno cuando inicias un nuevo
  proyecto u organización.

Si acabas de realizar una evaluación mayor de la
organización o trabajo, y esto te ha conducido a otros
retos, entonces tienes que crear inmediatamente un proceso de
planificación estratégica.

Cuando llegues al final de la fase principal, conviene
revisar el progreso y prepararse para la próxima fase a
través de un proceso de planificación
estratégica.

• Se necesitan más de tres días para
  llevar a cabo un proceso de planificación
  estratégica riguroso. Si no estás familiarizado
  con este tipo de procesos,
  necesitarás al menos cuatro o cinco
  días.

Cuestionario:

¿Se Necesita un Proceso de
Planificación Estratégica?

El equipo de administración de la organización o
proyecto debería trabajar con la ayuda de este cuestionario.

Si un informe tiene dos
partes y declararías una parte como
«definitiva» pero la otra no, entonces
inclínate por la respuesta más
débil.

Así, por ejemplo, en el primer informe, puedes
contestar que «definitivamente» tu
organización tiene una visión clara, pero no es
seguro si hay
consenso sobre la visión. Tu respuesta sería
entonces «no es seguro».

Marca tu proyecto u organización de la siguiente
forma:

1 = Definitivamente

2 = Quizás / No es seguro

3 = Definitivamente no

Si el total es 20 o más, entonces la
organización o proyecto está preparado para un
proceso de planificación estratégica.

Si es 15 o entre 15 y 20, la organización
probablemente se beneficiaría si se realizara un proceso
de planificación estratégica.

Si está por debajo de 15, no corre prisa pero
deberías por lo menos hacer una planificación
estratégica tres años después del
último proceso de planificación
estratégica.

Resultado final: __________________

3.- ¿Quién Debería
Participar?.-

¿Quién debería participar en el
proceso de planificación estratégica?

Para ver los detalles de quién debería
estar implicado en las diferentes etapas de la
planificación, dirígete a la herramienta Descripción general, en el apartado de
¿Quién planifica?

Las dos cuestiones clave son:

¿Quién debería participar en el
proceso de planificación estratégica?

¿Quién debería facilitar el proceso
de planificación estratégica?

¿Quién debería asistir?

El proceso de planificación estratégica
ayuda a una organización a aclarar, consolidar y
establecer su marco estratégico.

Situado en el marco estratégico, son los valores y
visión de la organización. Debido a esto, es
importante que toda la organización participe en, al
menos, parte del proceso.

Para ello, recomendamos lo siguiente:

Cuando el personal de administración está
muy interesado en el trabajo profesional, puedes invitarlos a
participar en todas las etapas en las que participe en el
personal profesional. De hecho, el personal administrativo
experimentado debería participar en todo el proceso.
Así, por ejemplo, si la organización tiene un
contable, debería participar, pero no sería
necesario si la recepcionista acude a todas las sesiones. Sin
embargo, una vez que se ha establecido el marco
estratégico se debe presentar a todo el personal y darle
tiempo para que realicen preguntas o aclaraciones,
preferiblemente en las unidades más pequeñas o los
departamentos.

El uso de un facilitador externo

Recomendamos que uses un facilitador externo preparado
para un proceso de planificación estratégica de
forma que:

• Haya una persona
  asignada para mantener el orden, para prevenir que se
  personalicen los asuntos y que mantenga el proceso alejado de
  las emociones
  personales.
• El resto sea libre para colaborar en el proceso sin
  una preocupación importante.
• Una persona formada sea capaz de tratar los
  conflictos
  que puedan surgir para manejarlos de forma constructiva en
  lugar de destructiva.
• Alguien con experiencia de organización
  específica sea capaz de crear asuntos y prevenir a la
  organización o proyecto de que surjan asuntos
  complicados.
• Alguien con mucha experiencia puede ofrecer
  perspicacia, ideas y una perspectiva externa.

Las desventajas están relacionadas con los costes
principalmente. Sin embargo, en caso de que tengas la persona
correcta, la inversión debería ser de bajo coste
con respecto a los resultados.

En la siguiente página encontrarás una
lista de control para
ayudarte a elegir al facilitador externo correcto para el proceso
de planificación estratégica.

LISTA DE CONTROL PARA SELECCIONAR A UN FACILITADOR
EXTERNO:

Fíjate en lo siguiente:

□ Comprensión de los asuntos de desarrollo en
general.

□ Comprensión de los asuntos de la
organización.

□ Perspicacia y empatía.

□ Autoridad y
credibilidad.

□ Experiencia en dirigir procesos de
planificación estratégica.

□ Buena reputación con clientes
previos.

□ Capacidad para gestionar conflictos y
confidencia para manejarlos.

□ Poder
establecer tus resultados

□ Compromiso para ayudar a alcanzar los resultados
deseados

□ Honestidad y
justicia (no
busques una objetividad total, cualquiera puede tener su propia
opinión, sólo quieres que se haga una
distinción clara entre opiniones y hechos).

□ Lógica,
autodisciplina y capacidad para funcionar
sistemáticamente.

□ Compromiso con los plazos de entrega.

□ Habilidades escritas y orales.

□ Seguir el estilo de la
organización.

□ Tarifas razonables, acorde con los precios de
mercado.

Una vez que hayas encontrado a la persona correcta,
acuerda las instrucciones por escrito y de forma clara para que
no haya malentendidos sobre lo que se quiere y se espera de esa
persona.

4.- Aportaciones.-

Debido a que un proceso de planificación
estratégica se refiere al «gran cuadro final»,
resulta útil realizar aportaciones externas en el proceso.
Para los que trabajan en el proyecto u organización
resulta fácil olvidarse del cuadro general y centrarse en
los asuntos desde el punto de vista de nuestro propio trabajo.
Contratar a alguien con una visión más amplia y
nuevas ideas puede abrir las puertas a nuevas formas de pensamiento.

Esto ayuda a mantener a una organización en la
vanguardia del
trabajo de desarrollo. La aportación externa
aclararía las oportunidades, retos y amenazas del contexto
externo de la organización.

La aportación externa de la organización
debería ser el trabajo del grupo o
persona que planifica el proceso.

La mayoría de las personas que trabajan en el
desarrollo estarán preparadas para ceder su tiempo libre
si tu organización o proyecto tiene credibilidad o
potencial para solucionar un problema que les afecta.

Sin embargo, tu organización o proyecto
debería cubrir los gastos de
transporte,
alojamiento y similar.

No te bases plenamente en una aportación externa.
Asegúrate de que las estadísticas, políticas
e información de los interesados directos que
afectan a tu trabajo están disponibles incluso en forma de
notas.

TRABAJO PRELIMINAR

Se necesitan realizar dos tareas importantes antes de
comenzar un proceso de planificación
estratégica:

• Un resumen del trabajo de la
  organización.
• Un resumen del funcionamiento interno de la
  organización.

Resumen del trabajo

Se puede realizar mediante:

• Una amplia evaluación externa antes de
  realizar el proceso de planificación estratégica
  para introducirla en el proceso.
• Un análisis del trabajo realizado en el
  ámbito de unidad/proyecto/departamento, incluyendo los
  logros de los objetivos e indicadores del impacto.
• Revisión del trabajo realizado en la
  organización por parte del equipo de
  administración, que incluya los objetivos logrados y los
  indicadores de impacto. Aún teniendo un revisor externo,
  es útil que los equipos también realicen una
  reflexión interna.

Revisión de la función
interna de la organización

Se puede llevar a cabo mediante:

• Una revisión externa dirigida por alguien que
  tenga un amplio entendimiento del desarrollo y de las organizaciones
  sin ánimo de lucro, pero no necesariamente de un sector
  en particular.
• Una revisión por parte de la
  administración del funcionamiento interno de la
  organización o proyecto.
• Aportaciones del personal.

Éstos no se excluyen mutuamente: incluso con la
aportación externa, es útil para los equipos llevar
cabo una reflexión y pensamiento internos. Además,
resulta también útil reunir a los que
participarán en el proceso de planificación
estratégica para que realicen un trabajo preliminar de
forma individual.

TRABAJO PRELIMINAR PARA EL PROCESO INDIVIDUAL DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Este cuestionario ayudará a los estudiantes a
prepararse para el proceso de planificación
estratégica, de modo que puedan contribuir al
proceso.

Sobre el contexto:

2. ¿Qué ha ocurrido en los últimos
   tres años en el entorno externo que podría
   afectar a nuestro trabajo como organización o
   proyecto?

3. ¿A qué retos y amenazas nos enfrentamos
   como organización o proyecto en nuestro entorno
   externo?
   1. Hacernos más sostenibles.
   2. Ayudarnos a conseguir nuestra meta.
4. ¿Qué oportunidades del entorno
   deberíamos aprovechar para…?

   Sobre la organización:

5. ¿Qué información significativa
   posees para compartir con los demás?

6. ¿Cuáles son los puntos fuertes
   importantes de la organización o proyecto?

7. ¿Qué puntos débiles hacen que la
   organización o proyecto no logre sus objetivos?

8. ¿Piensas que tenemos claro lo que queremos,
   nuestros valores y misión? Anota lo que piensas que
   queremos, nuestros valores y misión.

    

9. ¿Qué objetivos no hemos logrado en los
   últimos dos o tres años y por
   qué?

10. ¿Qué objetivos hemos logrado en los
    últimos dos o tres años y qué nos ha
    ayudado a conseguirlos?
11. ¿Cuál es el resultado más
    importante que te gustaría obtener de este proceso de
    planificación estratégica? ¿Por qué
    piensas que es tan importante?

5.- Planificación de la Agenda /
Proceso.-

Ya has resuelto la duración, los participantes,
las aportaciones y el trabajo preliminar.

Has establecido prioridades para reunir al personal
adecuado, la información que vas a compartir y todo el
mundo sabe el tiempo necesario para el proceso. Ahora
estás preparado para planificar el proceso actual y sabes
cómo trazar la agenda. Lo harías como si estuvieras
planificando un taller. Lo importante que debes recordar
es:

• Saber lo que quieres conseguir y tener claro los
  resultados del proceso.
• Saber lo que hay que cubrir para lograr esos
  resultados y saber los pasos a seguir.
• Saber con qué asuntos adicionales necesitas
  trabajar en el tiempo disponible.
• Dar prioridad. Por ejemplo, no permitas que se
  discuta durante sólo media hora los valores y objetivos
  del proceso y dos horas para discutir si se necesita personal
  administrativo adicional.
• Sé flexible, pero comprométete dentro
  del tiempo establecido.
• Asegúrate de que alguien se encarga de anotar
  lo que se dice y, lo más importante, lo que se acuerda.
  Esto no significa que se tenga que anotar palabra por palabra,
  sino sólo las discusiones importantes y las
  decisiones.
• SI decides utilizar un facilitador externo (que es lo
  que recomiendo), asegúrate de que alguien se ocupa de
  presidir cada sesión y que está capacitado para
  ello.
• Realiza pasos que involucren a todos los
  participantes–-necesitas que la gente te acompañe,
  no simplemente realizar la tarea.
• Si has pedido que se realice un trabajo preliminar,
  asegúrate de que esto se tiene en cuenta en la agenda
  para que la gente sienta que se valoran sus
  esfuerzos.

Teniendo esto en cuenta, el equipo
debería:

• Trazar una agenda para todo el proceso.
• Dividirla por día, por ejemplo, día
  uno, día dos, etcétera.
• Localizar las responsabilidades.
• Hacer circular la agenda para
  comentarios.
• Finalizarla.

Si estás usando un facilitador externo, trabaja
en la agenda con él o ella. Al final, instrúyelo/a
cuidadosamente. Crea un borrador en el que inmiscuirlo/a y
observa si se tratan los asuntos mencionados anteriormente. Como
cliente, tienes
derecho a cuestionar la agenda y mostrar las preocupaciones que
tengas.

Lección N° 2

RECORRIDO DE LOS
ANTECEDENTES

1.- Aclaración del Análisis del
Problema

2.- Aclaración de los Parámetros de
Planificación

3.-
Identificación de los Asuntos Clave

1.- Aclaración del Análisis del
Problema.-

Para que tu proceso de planificación
estratégica vaya bien, necesitas incluir ciertos episodios
de los antecedentes para «establecer el
estado» de tu planificación. Sin ellos, la
planificación tendría lugar en un vacío. Los
episodios de los antecedentes constituyen los momentos iniciales
del proceso de planificación estratégica e
incluyen:

• Aportación—discusión.
• Aclaración del análisis del
  problema.
• Revisión de los programas y de
  la organización como un sistema
  funcional.
• Aclaración de los parámetros de
  planificación—¿cuál es el amplio
  marco en el que vamos a planificar?
• Identificar los asuntos críticos que se deben
  tratar durante el proceso de planificación
  estratégica.
• Sintetizar—reunir los aprendizajes clave de la
  organización o proyecto que surgen del trabajo
  inicial.

Deberías completar este paso del proceso de
planificación estratégica al final del día 1
como muy tarde si se trata de un taller de cuatro días.
Alternativamente, podrías dirigir una sesión de un
día para cubrir todo esto una semana antes del taller de
planificación estratégica.

Aportación / Discusión

Ya hemos discutido la importancia de añadir
algunas aportaciones al «gran cuadro final» al
comienzo del proceso de planificación estratégica.
Lo que hagas con la aportación es tan importante como
tenerla. Éstas son algunas sugerencias que no son
excluyentes. A veces, es bueno combinarlas.

Tras la aportación debes tener:

• Una sesión de preguntas y respuestas con la
  persona que da la aportación para aclarar
  asuntos.
• Una discusión en pequeños grupos sobre
  algunos asuntos clave. Esto puede que lo haya planteado el
  presentador o se hayan extraído de la aportación
  o mencionado con anterioridad.
• Una pequeña discusión, bien en
  pequeños grupos o en sesiones plenarias, sobre
  cuáles son nuestras implicaciones.
• Un resumen de lo que se ha dicho mediante un
  análisis PEST (Político Económico Social
  Tecnológico).
• Un proceso de aclaración sobre el problema que
  estás tratando con tu trabajo.

Merece la pena invertir la primera mañana del
proceso de planificación estratégica en esta
discusión, ya que supone la base para el resto del
taller.

En la herramienta Descripción general de la
planificación, tratamos el análisis de problemas y
el modo de realizar un análisis con detenimiento. El
análisis de problemas es un intento de entender el
problema a tratar y las diferentes causas y efectos
relacionados.

SI has formado una nueva organización o proyecto
necesitas realizar un cuidadoso análisis del problema
basado en el entendimiento del contexto en el que quieres
trabajar.

Si tu organización o proyecto ya están
establecidos, necesitas entonces revisar el análisis del
problema original y ver lo que puede ser válido.
Recomendamos que visites la herramienta Descripción
general de la planificación para familiarizarte con los
pasos a seguir y llevar a cabo este tipo de
análisis.

Si es necesario, realiza en proceso del análisis
en el taller. Al final, las preguntas que necesitas contestar
son:

• ¿Es importante el problema que estamos
  tratando?
• Si solucionamos el problema, ¿se verá
  un cambio
  importante en las vidas de las personas con respecto al
  desarrollo?

Esta aclaración te ayudará a seguir
adelante con tu proceso de planificación
estratégica.

REVISIÓN

Este paso implica una revisión del trabajo ya
realizado y de cómo funciona el sistema del proyecto u
organización. La revisión permite que realices un
Análisis FADO.

Cuando haces una revisión de los programas, te
fijas en el impacto y efectividad del trabajo que estás
realizando. ¿Causa alguna influencia?

Cuando revisas la organización, te fijas en la
eficacia en la que se realiza el trabajo.

¿Hacemos nuestro trabajo de forma eficaz en
relación con el coste y para que produzca los
máximos resultados con las mínimas aportaciones
posibles?.

Para ver una introducción sobre el proceso de
revisión, dirígete al apartado sobre trabajo
preliminar descrito anteriormente.

Aquí nos preocupamos más sobre cómo
se procesa el trabajo preliminar durante el proceso de
planificación estratégica.

Una vez que se ha procesado el trabajo preliminar,
reúnelo usando una técnica como el Análisis
FADO.

Programas

Necesitas asegurar que el trabajo preliminar realizado
sobre el impacto y efectividad de tus programas se comparta en el
taller o entre los relacionados en el proceso, ya que constituye
los antecedentes esenciales para el proceso de
planificación estratégica.

Dependiendo de la forma en la que se realice el trabajo
preliminar, tendrás que decidir hacer lo siguiente (no son
necesariamente excluyentes, sino que se puede usar más de
una sugerencia):

• Si has seguido la ruta de una evaluación
  externa, deja al evaluador externo que presente un resumen de
  sus conclusiones y recomendaciones para la discusión. Se
  recomienda que los participantes lean el informe escrito con
  anterioridad.
• Si el evaluador ya ha hecho una presentación,
  enfoca la discusión entorno a las conclusiones y
  recomendaciones que han surgido durante el proceso de
  planificación estratégica. La organización
  o proyecto necesita alcanzar un acuerdo sobre las conclusiones
  y recomendaciones.
• SI las unidades, departamentos, proyectos o
  programas de una organización han hecho su propia
  revisión de progreso del trabajo (usando algún
  tipo de herramienta para estructurar el análisis del
  progreso del trabajo facilitado en la herramienta
  Descripción general de la planificación), dales
  una oportunidad para presentar el resultado de sus
  deliberaciones. Se debería agregar cualquier tipo de
  trabajo individual que se haya realizado para que la unidad,
  proyecto o departamento se prepare para la
  presentación.
• Si la administración ha realizado un proceso
  de revisión, se debería presentar en este
  momento.
• Independientemente de la opción u opciones que
  elijas, tendrías que sacar conclusiones y aprendizajes.
  Esto puede proporcionarlo el facilitador externo o alguien de
  la organización. Anota estos aprendizajes en un
  rotafolios como punto de referencia para el resto del proceso.
  La cuestión a responder es:
• ¿Qué hemos aprendido de esta
  revisión del programa que debemos tener en cuenta a
  medida que avanzamos con nuestra planificación
  estratégica?

Organización

Necesitas asegurarte de que el trabajo preliminar sobre
la eficacia del proyecto u organización y sobre la forma
en la que organizas y realizas tu trabajo, lo compartes en el
taller o con aquellos implicados en el proceso. Asimismo, esto
forma un antecedente esencial para el proceso de
planificación estratégica. Dependiendo de la forma
en la que se haga el trabajo preliminar, tienes que tomar una de
las siguientes decisiones (no son necesariamente excluyentes,
sino que se puede usar más de una sugerencia):

• Hacerse con un experto externo en desarrollo
  organizativo que se haya fijado en tu organización para
  presentar sus conclusiones y recomendaciones.
• Si el experto ya ha hecho una presentación,
  enfoca la discusión en torno a las
  conclusiones y recomendaciones que han surgido durante el
  proceso de planificación estratégica. La
  organización o proyecto necesita alcanzar un acuerdo
  sobre las conclusiones y recomendaciones.
• SI las unidades, departamentos, proyectos o programas
  de una organización han hecho su propia revisión
  de progreso del trabajo (usando algún tipo de
  herramienta para estructurar el análisis del progreso
  del trabajo facilitado en la herramienta Descripción
  general de la planificación), dales una oportunidad para
  presentar el resultado de sus deliberaciones. Se debería
  agregar cualquier tipo de trabajo individual que se haya
  realizado para que la unidad, proyecto o departamento se
  preparen para la presentación.
• Si la administración ha realizado un proceso
  de revisión, se debería presentar en este
  momento.

Al reunir todos estos puntos, el facilitador o persona
que facilita la sesión debería preguntar lo
siguiente:

• ¿Cuáles son los puntos fuertes internos
  en los que necesitamos trabajar?
• ¿Cuáles son los puntos débiles
  internos que necesitamos eliminar?
• ¿Cuáles son los problemas internos que
  están afectando negativamente a nuestra capacidad para
  impactar en nuestro trabajo?

No intentes solucionar estos problemas ahora;
simplemente, tenlos en cuenta. Al final, la forma de organizar lo
que hacemos, depende de lo que hagamos. Esto se verá
claramente durante el proceso de planificación
estratégica.

2.- Aclaración de los Parámetros
De Planificación.-

Una vez que has alcanzado esta fase en el proceso de
planificación estratégica, estás listo para
explicar con claridad tus parámetros de
planificación.

¿A qué nos referimos con los
parámetros de planificación?

Un proyecto u organización no puede funcionar sin
ningún tipo de límites.
Hay ciertos parámetros o restricciones que definen o
limitan lo que se puede o no se puede hacer, lo que es más
o menos probable. Así, por ejemplo, un proyecto sanitario
en una comunidad desfavorecida no puede decidir
rápidamente si proporcionará becas para una
educación
terciaria, pero puede enlazar el trabajo de la salud con el alfabetismo
básico. Los parámetros se definen por el
entendimiento de los problemas y sus causas y por la particular
pericia del proyecto. Esto necesita tenerse en cuenta en el
proceso de planificación estratégica.

¿Qué se necesita tener en cuenta para
aclarar los parámetros de planificación?

Los parámetros de planificación se definen
mediante:

1. El análisis del problema. La estrategia puede
   solucionar problemas importantes. La intención es
   generar una influencia significativa y positiva para los
   beneficiarios propuestos.
2. Los interesados directos (ver Glosario de
   términos) que pueden ser compañeros,
   beneficiarios, donantes o influyentes mediante lo que haces y
   cómo lo haces.
3. Tu competencia
   distintiva. Éste es un término prestado de las
   empresas, pero
   muy útil en el contexto del desarrollo. Se refiere a tus
   destrezas. Tu competencia distintiva tiene que ir acorde con
   los trabajadores comunitarios de la salud o el desarrollo del
   material de alfabetismo o producción de medios
   entretenidos pero relevantes socialmente. Si sabes identificar
   tu competencia distintiva, te será más
   fácil aclarar los parámetros de
   planificación.
4. Tu ventaja competitiva. Este es otro término
   prestado de las empresas pero útil en el contexto del
   desarrollo. Se refiere a aquello que te hace ser preferible
   como agente de desarrollo para otras organizaciones similares.
   Es particularidad que hace que los interesado directos como los
   donantes o beneficiarios de la comunidad digan: «queremos
   trabajar con ellos». Así, por ejemplo, puedes
   tener una ventaja competitiva en comparación con otras
   organizaciones que realizan el mismo trabajo, ya que tienes un
   buen registro del
   sector o comunidad en la que trabajas. Asimismo, puedes tener
   una ventaja competitiva para presionar y fomentar, ya que
   algunos miembros del personal tienen un origen gubernamental o
   han trabajado en grandes empresas. Así, el
   conocimiento de tu ventaja competitiva y la
   explotación de este conocimiento, debe formar parte de tu
   estrategia.
5. Tus valores. Los valores de la organización o
   proyecto proporcionan los parámetros o límites de
   las opciones estratégicas. Si la organización
   cree en «nada para el pueblo sin el pueblo»,
   entonces las opciones estratégicas se verán
   limitadas por esta creencia.
6. Acceso a los recursos. A cuántos recursos
   puedes acceder es un parámetro importante para la
   planificación estratégica. Puede que no afecte a
   tu visión o valores, pero seguramente influencie la
   forma de definir tus objetivos. Los recursos incluyen presupuesto,
   personal y experiencia.

Puede que dispongas de otros parámetros de
planificación que puedas identificar para tu proyecto u
organización.

Otro elemento de los parámetros de
planificación son las suposiciones. Éstas son
condiciones externas que tu proyecto u organización no
puede controlar pero que se supone que existen y son necesarias
para el éxito
del proyecto. Así, por ejemplo, un proyecto que trabaja
con el sector empresarial informal puede suponer que el gobierno
apoyará al sector informal a través de la
legislación y regulación. Para hacer esta
suposición, la organización o proyecto debe tener
buenas razones para creerlo. Si es así, entonces se
convierte en uno de los parámetros de la
planificación: podemos confiar en el apoyo gubernamental
en el ámbito legislativo. Sin embargo, si se cree lo
contrario, entonces también se necesita tenerlo en cuenta
para la planificación como un factor que la dificulte.
Otras suposiciones similares pueden ser:

La economía continúa
mejorando.

El gobierno sigue con su política de
privatizar las empresas públicas.

Las empresas están dispuestas a cooperar con la
sociedad
civil.

Las leyes que
restringen el empleo de
las mujeres se han liberalizado.

No han aumentado los niveles actuales de violencia.

No hay inundaciones este año.

Es importante seguir un control de las suposiciones que
se han hecho en caso de que las circunstancias externas cambien y
tengas que adaptar tus planes (ver también la herramienta
sobre Seguimiento y evaluación).

En la siguiente página encontrarás un
ejercicio que podrías usar para establecer los
parámetros de planificación de tu proyecto y
organización.

✹ EJERCICIO PARA DEFINIR O ACLARAR LOS
PARÁMETROS DE PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO U
ORGANIZACIÓN

Este ejercicio dura sobre una hora: 30 minutos en
pequeños grupos y otros 30 para en una sesión
plenaria.

Se debería realizar en pequeños grupos
(unas cinco o seis personas) y se podrían alternar o basar
en unidades de trabajo. Decide cuál será más
productivo.

Para hacer el ejercicio necesitas una cartulina,
rotuladores (preferiblemente de distintos colores) y algo
para pegar las fichas de
cartulina en la pared.

Comienza explicando los distintos
términos.

Paso 1: Pide a cada grupo que trace un dibujo en un
papel o cartulina. El dibujo debe representar lo que opina el
grupo sobre los parámetros de planificación
según:

• El análisis del problema.
• Los interesados directos.
• Las competencias
  distintivas de la organización o proyecto o
  grupo.
• Valores.
• Acceso a los recursos.
• Suposiciones de lo que se puede hacer sobre el medio
  externo.

Paso 2: Hacer que cada grupo presente y explique su
dibujo.

Paso 3: Lista de parámetros sobre los que hay
acuerdo en una hoja separada.

Paso 4: Discusión sobre los parámetros en
los que hay desacuerdo y llegar a algún tipo de acuerdo.
Añadir estos últimos parámetros a tu
lista.

Esta lista se debería mostrar en el proceso para
estar en contacto con la realidad.

3.- Identificar Asuntos
Críticos.-

El trabajo que has realizado hasta ahora se ha centrado
en el contexto de tu organización o proyecto, en los
puntos fuertes y débiles de la organización y en el
modo en el que se definen los parámetros de
planificación. Ahora deberías poder identificar los
asuntos críticos internos y externos que se necesitan
tratar.

¿Qué es un asunto
crítico?

Un asunto crítico reúne la mayoría
de los siguientes criterios:

• Que esté relacionado con un problema
  central.
• Que afecte a un número importante de personas
  directa o indirectamente.
• Que se pueda tratar a través de competencias y
  recursos de la organización o proyecto.
• Que necesite tratar si la organización o
  proyecto es capaz de progresar en su trabajo.
• Que se construya en los puntos fuertes de la
  organización o proyecto y/o oportunidades
  disponibles.
• Que trate los puntos débiles en la
  organización y/o evalúe la organización
  para tratar las amenazas del trabajo.

Para proceder con tu proceso de planificación
estratégica, sería útil identificar los
asuntos críticos que se deben tratar.

En la próxima página encontrarás un
ejercicio que podrías usar para establecer cuáles
son los asuntos críticos de tu proyecto u
organización.

✹ EJERCICIO PARA AYUDAR A TU PROYECTO U
ORGANIZACIÓN A IDENTIFICAR LOS ASUNTOS CRÍTICOS A
TRATAR

Para este ejercicio necesitas unos 45 minutos: 15
minutos en pequeños grupos y 30 para llegar a un acuerdo
en una sesión plenaria.

Deja que los participantes consulten con su vecino en el
primer paso.

Para hacer el ejercicio, necesitas una cartulina y
rotuladores y algo para pegarlo en la pared.

Empieza explicando los criterios para un uso
crítico (ver página anterior). Puedes sugerir que
los asuntos críticos comiencen con tres criterios
mínimos.

Paso 1: Deja que cada grupo pequeño de gente
aporte cuatro asuntos críticos que incluyan por lo menos
tres de los asuntos críticos anteriormente
mencionados.

Paso 2: En una sesión plenaria, piensa con
detenimiento una lista con los asuntos críticos,
dividiéndolos en internos y relacionados con el
análisis del problema actual.

Paso 3: Revisa la lista de asuntos y cada punto para ver
que reúnen tres de los asuntos críticos.
Señala aquellos que no siguen ninguno.

Paso 4: Da prioridad a la lista relacionada con el
análisis de los problemas utilizando las preguntas sobre
prioridad en la herramienta Descripción general de la
planificación.

Marca los que sean más importantes con un
símbolo, los que sean importantes pero puedan esperar con
otro y los que no sean tan importantes con un tercer
símbolo.

Paso 5: Dar prioridad a la lista interna contestando a
las siguientes preguntas:

• ¿Con cuál de éstas debemos
  tratar en los próximos seis meses si el trabajo progresa
  adecuadamente?
• ¿Con cuál de éstas debemos
  tratar en los próximos seis meses para asegurar la
  capacidad de la organización o proyecto a largo plazo
  para sobrevivir y realizar el trabajo?
• ¿Cuál de éstas deberíamos
  tratar para mejorar el entorno en nuestro trabajo?

Marca los que sean muy urgentes con un símbolo,
los que sean importantes pero puedan esperar con otro y los que
no sean tan importantes con un tercero.

Al final del proceso de planificación
estratégica deberías tener una estrategia para
tratar las dos categorías mayores en cada
lista.

Lección N° 3

LA ESTRATEGIA Y EL
EMPRESARIO

1.- Introducción

2.- Estabilidad

3.- Crecimiento

4.- Atrincheramiento

5.- Combinación

1.-
Introducción.-

Existe una razón poderosa para relacionar la
"buena dirección" con el nivel de eficiencia con el
que los gerentes desarrollan y ponen en práctica una
estrategia. No se puede otorgar a los gerentes una alta
calificación si diseñan estrategias
inteligentes pero no son capaces de ponerlas en práctica;
una débil implantación abre la puerta para que la
actuación de la organización no explote su
potencial total. La ejecución competente de una estrategia
mediocre tampoco otorgará a los directivos una medalla de
oro.

Sin embargo, la ejecución intensa de una
estrategia poderosa es una receta probada para lograr el
éxito de la empresa; son
raros los casos en los cuales una compañía que
cuenta con una estrategia bien ideada y puesta en práctica
en forma correcta no obtenga una posición líder
en el mercado. Por lo tanta, las normas para
juzgar si una organización está bien dirigida se
basan en la formulación de una buena estrategia combinada
con su adecuada puesta en práctica. Cuanto mejor ideada
esté la estrategia de una organización y cuanto
más impecable sea su ejecución, mayor será
la oportunidad que tenga la organización de convertirse en
líder en su sector industrial.

Sin embargo, la excelente formulación e
implantación de la estrategia no garantizan un resultado
superior y permanente de la organización. Incluso las
organizaciones bien dirigidas pueden fracasar durante cortos
períodos debido a condiciones adversas que rebasan la
capacidad de predicción o reacción de la
dirección.

Pero la mala suerte no es una justificación para
una deficiente actuación año tras año. Es
responsabilidad de la dirección ajustarse a
las condiciones negativas emprendiendo defensas
estratégicas y enfoques gerenciales que puedan vencer a la
adversidad. De hecho, la esencia de la formulación de una
buena estrategia es construir una posición suficientemente
fuerte y flexible para producir un resultado exitoso, a pesar de
los impredecibles e inesperados factores externos.

Las Cinco Tareas De La Dirección
Estratégica

La función de los directivos de formular e
implantar estrategias consta de cinco componentes relacionados
entre si:

1. Desarrollar un concepto del
   negocio y formar una visión de hacia dónde se
   necesita dirigir a la organización. En realidad, se
   trata de infundir en la organización un sentido de
   finalidad, proporcionando una dirección a largo plazo y
   estableciendo una misión.
2. Transformar la misión en objetivos
   específicos de resultado.
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado
   planeado.
4. Implantar y poner en práctica la estrategia
   seleccionada de manera eficiente y eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar la situación e
   iniciar ajustes correctivos en la misión, los objetivos,
   la estrategia o la implantación en relación con
   la experiencia real, las condiciones cambiantes, las ideas y
   las nuevas oportunidades.

La figura siguiente muestra un
modelo del
proceso. Estos cinco componentes definen en conjunto lo que
querernos decir con el término dirección
estratégica.

Examinemos ahora este modelo conceptual básico
con más detalle a fin de establecer el escenario para las
siguientes lecciones.

Desarrollo de una visión y una
misión:

La primera pregunta que debe hacerse la alta
dirección de cualquier empresa para
determinar la orientación de ésta es:
"¿Cuál es nuestro negocio y qué
llegará a ser?". El desarrollo de una respuesta
cuidadosamente razonada impulsa a los directivos a considerar
cuál debería ser el negocio de la
organización y a desarrollar una visión más
clara de la dirección por la cual se le debe conducir en
los próximos cinco a diez años. La respuesta de le
dirección a "¿Cuál es nuestro negocio y
qué llegará a ser?" empieza con el proceso de
establecer una dirección significativa que le
organización debe seguir y de establecer una fuerte
identidad
organizativa. Por lo general, la visión que tiene la
dirección en cuanto a qué es lo que trata de hacer
y en qué se quiere convertir la organización se
conoce como misión. La declaración de misión
determina la evolución los perfiles futuros de la
organización acerca de "quiénes somos, qué
hacemos y hacia dónde nos dirigimos".

En realidad, expone las intenciones que tiene la
organización de delimitar una posición empresarial
determinada.

Continuación presentaremos algunos ejemplos de
declaraciones de misión de algunas
compañías.

Ejemplos de declaraciones de Misión:

A continuación se presentan las declaraciones de
misión de siete compañías reales:

Otis Elevator

Nuestra misión es proporcionar a cualquier
cliente una forma para que la gente y las cosas se trasladen
hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados en distancias cortas
con una confiabilidad superior a la que pueda ofrecer cualquier
empresa similar en el mundo.

Deluxe Checks

La misión de Deluxe Checks consiste en
proporcionar oportunamente instrumentos financieros sin errores a
todos los bancos, cajas de
ahorro y
compañías de inversión.

McCormick & Company

La principal misión de McCormick & Company es
expandir su posición de líderes mundiales en los
mercados de las
especias, condimentos y saborizantes.

Hewlett-Packard Company

Hewlett-Packard es un importante diseñador y
fabricante de productos
electrónicos y sistemas para
medición y computación. El objetivo empresarial
básico de HP consiste en proporcionar la capacidad y los
servicios
necesarios para ayudar a los clientes de todo el mundo a mejorar
su eficacia personal y empresarial.

The Saturn Division of General Motors

El objetivo es tender vehículos desarrollados y
fabricados en Estados Unidos
que sean líderes mundiales en calidad, costo y
satisfacción del cliente gracias a la integración de personas, tecnología y sistemas
empresariales y transferir el conocimiento, la tecnología
y la experiencia a lo largo de General Motors.

Public Service Company of New Mexico

Su misión es trabajar por el éxito de las
personas a quienes sirven proporcionando un confiable servicio
eléctrico CUSTOMERS, información sobre
energía y las opciones en cuanto a energía que
mejor satisfagan sus necesidades.

American Red Cross

La misión de American Red Cross es mejorar la
calidad de la vida humana; promover la confianza en uno mismo y
la preocupación por el prójimo, y ayudar a las
personas a evitar emergencias, a prepararse para ellas y a salir
adelante.

Fijación de objetivos:

El propósito de establecer objetivos es
transformar la declaración de la misión y la
dirección de la organización en objetivos
específicos de actuación por medio de los cuales se
pueda medir el avance de la organización. Establecer
objetivos implica reto, la fijación de un conjuntó
de resultados deseados que requieren un esfuerzo mayor y
disciplinado. El reto de tratar de acortar la brecha entre el
resultado real y el deseado impulsa a la organización a
ser más inventiva, a mostrar urgencia por mejorar su
resultado financiero y su posición como empresa y a
emprender acciones
más específicas en cuanto a sus intenciones. Por lo
tanto, establecer objetivos desafiantes pero factibles ayuda a
protegerse contra la complacencia, las desviaciones, la
confusión interna sobre qué se quiere lograr y el
statu quo en el resultado de la organización.

En teoría,
el conjunto de objetivos que establece la dirección debe
abarcar un horizonte tanto a corto como a largo plazo. Los
objetivos a corto plato describen las mejoras y los resultados
inmediatos que desea la gerencia. Los
objetivos a largo plato impulsan a los gerentes a considerar lo
que pueden hacer ahora para aumentar con el tiempo la fortaleza y
resultado de la organización.

Es necesario que todos los directivos establezcan
objetivos. Todas las unidades de una organización
necesitan objetivos concretos y medibles del resultado que les
indiquen cuál es su contribución a los objetivos
generales de la organización. Cuando los objetivos a nivel
de toda la organización se desglosan en metas
específicas para cada unidad, de las cuales son
responsables los directivos de un nivel más bajo, surge un
clima de
orientación hacia los resultados y cada parte de la
organización lucha por lograrlos, lo cual conducirá
a ésta en la dirección planeada.

Se necesitan dos tipos de patrones de resultados los
objetivos financieros y los objetivos estratégicas. Los
objetivos financieros son necesarios debido a que es crucial
contar con un resultado financiero aceptable para conservar la
vitalidad y el bienestar de una organización. Los
objetives estratégicos se requieren para proporcionar una
dirección consistente que fortalezca la posición
empresarial general de una compañía. Por lo
general, los objetivos financieras se centran en indicadores como
crecimiento de las ganancias, rendimiento sobre inversión
y flujo de
efectivo. Sin embargo, los objetivos estratégicos se
relacionan de manera "más directa con la situación
competitiva general de una compaña e incluyen patrones de
resultado como crecer con más rapidez que el promedio de
la industria y
aumentar la participación en el mercado, vencer a los
competidores clave por medio de calidad en los productos o
servicio a los clientes, lograr costos-menores
que los rivales, aumentar la reputación de la
compañía entre los clientes, obtener una
posición más sólida en mercados
internacionales, ejercer el liderazgo
tecnológico y desarrollar oportunidades atractivas de
crecimiento.

Los objetivos estratégicos definen con claridad
que la dirección no sólo debe tener un buen
resultado financiero, sino que también debe fortalecer la
posición competitiva y empresarial de la
organización a largo plazo.

Ejemplos de Objetivos
Corporativos

Nike, La-Z-Boy, Owens-Corning y McCormick &
Company

Objetivos de Nike (según se manifestó en
1987)

• Proteger y mejorar la posición de
NIKÉ como la marca
atlética número uno en Estados Unidos, dando
atención especial a los negocios
centrales ya existentes de la compañía en zapatos
para correr; para jugar baloncesto,
tenis, fútbol
americano, béisbol; y para niños,
y consolidarnos en negocios mas recientes con un buen potencial,
como el gol; y el fútbol.

• Dar un fuerte impulso al creciente mercado del
bienestar físico, empezando con paseos, ejercicios de
entrenamiento
y ciclismo.

• Intensificar el esfuerzo de la
compañía por desarrollar productos que las mujeres
necesiten y deseen.

• Explorar el mercado de productos
específicamente diseñados para las necesidades de
los estadounidenses maduros.

• Dirigir y administrar la actividad internacional
de la compañía conforme se desarrolle
ésta.

• Continuar con el esfuerzo de obtener mayores
márgenes por medio de una gestión
adecuada de inventarios y
menos y mejores productos.

Objetivos de La-Z-Boys (según se manifestó
en 1990)

• Colocar a La-Z-Boy en la posición de
fabricante de toda la gama de líneas de
muebles.

• Fortalecer le imagen de la
marca La-Z-Boy entre las familias y los comerciantes
estadounidenses.

• Mejorar la calidad de la red de distribución de la
compañía.

• Expandir la capacidad de producción y
hacerla mas eficiente.

• Continuar aumentando la fortaleza
financiera.

Objetives de Owens-Corning (según se
manifestó en 1990)

• Prever los requerimientos de nuestros clientes y
proporcionarles los productos que satisfagan sus necesidades de
mercado, calidad y servicio.

• Conservar nuestra posición número
uno en el mercado por medio de un continuo liderazgo en
tecnología, fabricación, y mercadotecnia.

• Maximizar el flujo de efectivo para llevar a cabo
una continua reducción de la deuda.

• Centrarnos en las mejoras de la utilidad
operativa a través de programas de productividad y
desarrollo del mercado objetivo.

• Usar al máximo el talento de nuestro
personal y proporcionarle la oportunidad de la capacitación para que explote su potencial
total.

Objetivos de McCormick & Company (según se
manifestó en 1990)

• Mejorar le rentabilidad
de cada uno de nuestros grupos operativos existentes: de consumo,
industrial, de servicio alimentario internacional de
envases.

• Descartar aquellas partes de nuestro negocio que
no generen o no puedan generar rentabilidad adecuada o no
concuerden con nuestra estrategia empresarial

• Hacer adquisiciones selectivas que complementen
nuestros negocios actuales y puedan aumentar nuestra rentabilidad
global.

• Lograr una rentabilidad del 21% sobre las
acciones.

• Lograr un ritmo de crecimiento neto de ventas del 10%
anual.

• Mantener un ritmo de crecimiento de las ganancias
promedio por acción
de 15% anual.

• Mantener la deuda total de capital total
en 40% o menos.

• Pagar de 25% a 35% de ingresos netos en
dividendos.

Formulación de una
estrategia:

La formulación de una estrategia lleva consigo el
crítico asunto gerencial de cómo lograr los
resultados planificados con relación a la situación
y las expectativas de la organización. Los objetivos son
los "fines" y la estrategia es el "medio" para alcanzarlos. En
realidad, la estrategia es una herramienta gerencias directiva
para lograr los objetivos estratégicos. La tarea de
formular una estrategia empieza con un estricto análisis
de las situaciones interna y externa de la organización.
Cuando los gerentes han comprendido cuál es la
"situación total", entonces podrán idear una
estrategia que logre los resultados financieros y
estratégicos planeados.

Por definición, la estrategia es el patrón
de los movimientos de la organización y de los enfoques de
la dirección que se usa para lograr los objetivos
organizativos y para luchar por la misión de la
organización. El patrón de movimientos y enfoques
que ya se ha seguido indica cuál es la estrategia
existente; los movimientos y enfoques planificados muestran
cómo debe perfeccionarse o cambiarse la estrategia
existente. Por lo tanto, mientras que la estrategia representa el
plan de actuación directivo pasa que funcione una
organización, éste no sólo consiste en
buenas intenciones y acciones que se deben tomar.

Casi siempre, la estrategia de una organización
consiste en una mezcla de movimientos anteriores, de enfoques que
ya se han tomado y del trazo de nuevas acciones. De hecho, por lo
general la mayor parte de la estrategia de una
organización consiste en enfoques y prácticas
anteriores, los cuales han funcionado tan bien que vale la pena
continuar con ellos. Una estrategia empresarial que es casi
completamente nueva, la mayor parte del tiempo indica que los
directivos realizan una toma de
decisiones errónea y muestran debilidad para "llevar a
cabo su estrategia". De vez en cuando se pueden esperar grandes
cambios en la estrategia, en especial en situaciones criticas,
pero éstos no pueden hacerse con demasiada frecuencia sin
ocasionar una indebida confusión organizativa ni alterar
el resultado.

Estrategia y espíritu
emprendedor

La creación de una estrategia es un ejercicio de
carácter emprendedor. Siempre existe cierto
grado de riesgo y aventura
al seleccionar entre orientaciones empresariales alternativas y
determinar la siguiente etapa de movimientos y enfoques. Los
directivos se enfrentan a un reto/desafió emprendedor, que
siempre está presente, al tratar de que la estrategia de
la organización se mantenga renovada, que responda a las
condiciones cambiantes y que dirija la organización hacia
las actividades empresariales adecuadas en el momento adecuado.
Por lo tanto, no se puede ni se debe evitar el pensar en cambios
estratégicos.

Con frecuencia, existe un mayor riesgo al navegar con el
statu quo que al asumir el riesgo de hacer cambios
estratégicos. Cuando los directivos se convierten en
empresarios renuentes, se vuelven complacientes con las
estrategias actuales y demasiado analíticas o titubeantes
para tornar decisiones estratégicas que abran nuevos
caminos. Excelentes indicadores del espíritu emprendedor
de los directivos son el grado de riesgo o de prudencia con que
éstos se mueven hacia direcciones nuevas y con
cuánto vigor inician acciones para promover el
espíritu emprendedor.

Todos los directivos, y no exclusivamente los altos
ejecutivos, necesitan ejercitar el espíritu emprendedor en
la formulación de estrategias. Se habla de espíritu
emprendedor cuando un gerente de
distrito para el servicio al
cliente, diseña una estrategia de reducción del
tiempo de respuesta a las llamadas en 25% y destina S13 000 para
equipar a todos los camiones de servicio con teléfonos
móviles. Se habla de espíritu emprendedor cuando un
gerente de almacén
desarrolla una estrategia para reducir la frecuencia de error al
llenar los pedidos, de un error por cada cien pedidos a un error
por cada mil. Un gerente de ventas pone en práctica el
espíritu emprendedor cuando decide lanzar una promoción especial de publicidad y
reduce los precios de venta en 5%. Un
gerente de fabricación pone en práctica el
espíritu emprendedor cuando decide que un proveedor de
Corea del Sur le abastezca un componente importante a un menor
precio que el
que le ofrece el nacional. La creación de estrategias no
se limita sólo a los altos directivos; es algo que hacen
todos los directivos. Cada uno de ellos necesita un plan de
actuación empresarial para el área a su
responsabilidad.

Por que evoluciona constantemente la
estrategia.

Desde la perspectiva de 1a organización total, le
tarea del "uso de una estrategia" es siempre un ejercicio
continuo. Una vez seleccionados, "los qué" de la
misión y los objetivos a largo plazo de una
organización deben permanecer sin cambio durante varios
años. Sin embargo, "los cómo" de la estrategia
evolucionan en forma constante, en parte como respuesta a un
entorno externo que siempre está cambiando, en parte por
los esfuerzos de los directivos por crear nuevas oportunidades y
en parte por las ideas que surgen para que la estrategia funcione
mejor.

A veces se presentan grandes cambios en la estrategia
cuando se pone a prueba un gran movimiento
estratégico en el mundo real o cuando llega alguna
crisis y los
directivos se dan cuenta de que la estrategia de la
organización necesita una reorientación radical.
Las mejoras y adiciones, entremezcladas con grandes cambios
periódicos, son una parte normal del "uso de la
estrategia" gerencial.

Debido a que los movimientos estratégicos y los
nuevos enfoques de actuación se hacen de manera continua,
la estrategia de una organización se va formando con el
tiempo y después se reforma, y todo esto consiste siempre
en una mezcla de enfoques que aún se conservan, de
acciones recientes en proceso y de la planeación
de movimientos todavía no revelados.

A excepción de situaciones criticas donde con
frecuencia se efectúan con rapidez muchos movimientos
estratégicos (para formular una estrategia casi
completamente nueva de la noche a la mañana) de creaciones
de nuevas compañías (en las que la estrategia se
refiere fundamentalmente a los planes y proyectos de
actuación previstos), la estrategia de una
compañía se desarrolla progresivamente a medida que
se van presentando diferentes acontecimientos y conforme aumenta
la experiencia directiva.

No se puede planear todo con anticipación, e
incluso los mejores planes deben adaptarse a condiciones
cambiantes y a sucesos imprevistos.

Por lo tanto, la formulación de estrategias se
compone de dos elementos: uno proactivo que tiene carácter
anticipativo y el otro concebido corno respuesta a nuevos
desarrollos, oportunidades especiales y experiencias con los
éxitos y fracasos de movimientos, enfoques y acciones
estratégicas anteriores.

La figura siguiente muestra los tipos de acciones que
conforman la estrategia de una compañía.

Los tres aspectos especifican conjuntamente hacia
dónde se orienta la organización y cómo
planea la dirección legra lograr los resultados esperados;
y constituyen, en conjunto, un plan estratégico. En
algunos compartías, en especial las corporaciones grandes
comprometidas con revisiones regulares de la estrategia y la
planificación formal de ésta, el plan es explicito
y se presente por escrito (aunque se pueden omitir ciertas partes
del plan si son demasiado sensibles como para que puedan revelar
lo que sucederá antes de que el plan se ponga en
práctica). En otras compañías no se
formaliza el plan estratégico, sino que existe consenso
entre los directivos respecto a las acciones que se
emprenderán. Los objetives de la organización
constituyen la parte que con mayor frecuencia se escribe y se
hace circular entre los directivos y empleados.

A continuación esta un esbozo de la
misión, los objetivos y las estrategias de Sara Lee
Corporation, como un ejemplo de la forma como se enlazan los tres
pasos para determinar de la dirección que debe tomar la
empresa.

Sara Lee Corporation: Misión Objetivos y
Estrategia

En un informe anual reciente, la dirección de
Sara Lee Corporation presentó la misión, los
objetivos y la estrategia de la
compañía:

Misión

La misión de Sara Lee Corporation es ser la
compañía líder en alimentos de
marca y productos envasados de consumo, con participaciones
importantes en los principales mercados de consumo del
mundo.

Fabricamos y vendemos en el mercado productos de alta
calidad, sensibles a acciones de mercadotecnia y con potencial de
crecimiento. Estos productos, los cuales se venden a
través de canales normales de distribución,
incluyen:

• Productos alimenticios envasados.
• Productos y servicios para la industria
  alimentaría.
• Productos alimenticios para el consumidor.
• Productos para el cuidado personal y del
  hogar.

Objetivos

El tamaño en si -esto es, el hecho de ser el
mayor en términos cuantitativos- no determina el
liderazgo. Nosotros aspiramos a ser una compañía
más grande siempre y cuando ese tamaño y esa
escala
contribuyan a lograr una mayor superioridad.

Primero, y sobre todo, la compañía
líder debe destacar por lograr excelentes resultados
financieros para sus accionistas. Debemos obtener rendimientos
financieros consistentes y seguros que
alcancen altos niveles, tanto en términos absolutos como
en relación con nuestros competidores
semejantes.

Segundo, nuestros productos deben ser de muy alta
calidad, competir en segmentos importantes del mercado y disponer
de participaciones excepcionalmente fuertes en el
mercado.

Tercero, nuestro equipo directivo y nuestros procesos
deben poseer la más alta y adecuada capacidad para los
tiempos actuales.

Y cuarto, debemos ser reconocidos como una
corporación con un especialmente alto sentido de
responsabilidad hacia nuestros empleados y hacia la sociedad.

Estrategias corporativas

1. Invertir para acelerar el crecimiento interno.
   Dirigir y enfocar los gastos de inversión hacia
   oportunidades estratégicas para desarrollar la
   participación y para aumentar el crecimiento en volumen de
   unidades en los productos clave.
2. Desarrollar la posición con el menor costo
   posible en todas las categorías de productos. Destacar y
   medir la eficiencia operativa y las estructuras
   de costos en todas las áreas de la empresa, para reducir
   los costos de manera significativa y para aumentar el
   rendimiento en las ventas sin sacrificar la
   calidad.
3. Hacer adquisiciones. Adquirir negocios que concuerden
   con el enfoque estratégico de Sara Lee Corporation y que
   proporcionen una mayor oportunidad para crecer de acuerdo con
   nuestra misión.
4. Nivelar las marcas y
   enlazar estratégicamente los negocios para obtener
   sinergias. Generar crecimiento a través de construir y
   expandir las posiciones de las marcas, así como mejorar
   el rendimiento al combinar las divisiones de manera
   estratégica y al desarrollar sinergias entre los
   negocios.
5. Buscar la distribución por canales cruzados
   para productos, marcas y posiciones establecidas. Aumentar el
   volumen de unidades y el rendimiento en ventas con la
   distribución por canales cruzados.

Implantación y ejecución de la
estrategia:

La función de implantar la estrategia consiste en
ver qué hace falta para que ésta funcione y alcance
el resultado previsto en el programa; la habilidad reside en
saber cómo lograr los resultados. Principalmente, el
trabajo de implantar la estrategia consiste en una tarea
directiva que penetra en muchos asuntos internos. Los principales
aspectos directivos relacionados con la ejecución de la
estrategia incluyen:

• Promover una organización capaz de conseguir
  que la estrategia funcione con éxito.
• Desarrolla: presupuestos
  que destinen recursos a aquellas actividades internas cruciales
  para el éxito estratégico.
• Motivar a las personas de manera que persigan los
  objetivos con energía y, si fuera necesario, modifiquen
  sus responsabilidades y su conducta
  para que se adapten a las exigencias que requiere la
  ejecución de la estrategia con éxito.
• Vincular la estructura de recompensas al logro de los
  resultados planeados.
• Crear un entorno laboral que
  propicie la implantación exitosa de la
  estrategia.
• Establecer políticas y procedimientos
  que apoyen la estrategia.
• Desarrollar un sistema de
  información y de elaboración de informes que
  permita seguir el avance que se consiga y supervise el
  resultado.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para
  impulsarla implantación y continuar las mejoras en
  cuanto a la forma en que la estrategia está siendo
  ejecutada.

La meta de dirección reside en crear "ajustes"
entre la forma en que se hacen las cosas y lo que se necesita
para llevar a cabo una ejecución eficaz de la estrategia.
Cuarto más fuerte sea el ajuste, mejor será la
ejecución de la estrategia. Los ajustes más
importantes se dan entre la estrategia y las capacidades de la
organización, entre la estrategia y la estructura de
recompensas, entre la estrategia y las políticas y
procedimientos de la organización (esta última
surge de los valores y creencias compartidos por los miembros de
la organización, así como de las prácticas
de las relaciones
humanas de la gerencia). El ajuste entre las formas en que la
organización hace las cosas a nivel interno y lo que se
necesita para la ejecución eficaz de la estrategia es lo
que une a la organización con firmeza antes de que la
estrategia tenga éxito.

Se puede decir que la tarea de implantarla estrategia es
la más complicada y la que lleva más tiempo en la
dirección estratégica. Penetra en casi todas las
facetas de la dirección y se debe iniciar desde muchos
puntos de la organización. El programa de acciones del
implantador de la estrategia surge de una evaluación
cuidadosa de aquello que la organización debe hacer de
manera diferente y mejor para poner hábilmente en
práctica el plan estratégico.

Cada directivo debe pensar en la respuesta a:
"Qué debe hacerse en mi área de responsabilidad
para cumplir con mi parte del plan estratégico general y
cómo lo puedo lograr mejor?" La magnitud del cambio
interno necesario para poner en práctica la estrategia
depende del grado de cambio estratégico, de si las
prácticas internas se desvían mucho de lo que
requiere la estrategia y del grado de concordancia que exista en
ese momento entre estrategia y la cultura
organizativa.

Conforme se identifican los cambios y las acciones
necesarios, la dirección debe supervisar todos los
detalles de la implantación y aplicar la presión
necesaria en la organización para transformar los
objetivos en resultados reales. Dependiendo de la cantidad de
cambio interno que se deba hacer, la implantación total
puede llevar de varios meses a varios años.

Evaluación del resultado, revisión
de la situación e inicio de ajustes
correctivos:

Ninguna de las cuatro tareas anteriores constituye un
ejercicio que se realice en un solo momento. Siempre surgen
nuevas circunstancias que requieren ajustes correctivos. Puede
ser necesario alterar la dirección a largo plazo,
redefinir el negocio y estrechar o ampliar la visión de la
dirección en cuanto al curso futuro de la
organización. Puede ser necesario elevar o reducir los
objetivos de resultado con base en experiencias anteriores y
expectativas futuras. Puede ser necesario modificar la estrategia
debido a cambios en la dirección a largo plazo, debido a
que se han fijado nuevos objetivos o debido a condiciones
cambiantes en el entorno.

También es continua la búsqueda de una
estrategia aún mejor. A veces un aspecto de la
implantación no funciona tan bien como se había
planeado y se tienen que hacer cambios. Por lo general, el avance
no se da de manera uniforme; es más rápido en
algunas áreas y más lento en otras. Algunas tareas
se llevan a cabo con facilidad; otras presentan algunos
obstáculos. La implantación se realiza por medio
del efecto en cadena de muchas decisiones directivas acerca de
cómo hacer las cosas y cómo crear ajustes
más fuertes entre la estrategia y las operaciones
internas. Las revisiones presupuestarias, los cambios en la
política empresarial, la reorganización, los
cambios de personal, las acciones para cambiar la cultura y la
revisión del sistema de retribución son formas
típicas de intentar que la estrategia seleccionada
funcione mejor.

Haciendo un Análisis
FODA Personal

Un análisis FODA puede ser
una herramienta útil para examinar sus propias
habilidades, capacidades, preferencias y oportunidades en su
carrera hacer análisis FODA personal incluye ver a
profundidad cuáles son sus fortalezas y sus debilidades y
luego evaluar las oportunidades y amenazas de los diversos
camines en su carrera que podrían interesarle.

Paso 1: Evaluar las fortalezas y debilidades personales.
Todos tenemos habilidades, talentos y capacidades especiales.
También, cada uno de nosotros disfruta de ciertas
actividades y de otras no. Por ejemplo, algunas personas
aborrecen estar sentadas ante un escritorio todo el día;
otras se llenan de pánico
al pensar en tener que interactuar con desconocidos. Haga una
lista de las actividades que disfruta y en las que es bueno. (El
ejercicio de auto evaluación al final de cada
lección puede ayudarlo a definir algunas de sus
fortalezas.) Asimismo, identifique algunas cosas en las que no es
especialmente bueno y que no le agradan. Es tan importante
reconocer nuestras debilidades para que podarnos tratar de
corregirlas o de mantenernos lejos de carreras en las que esas
cosas serian importantes. Elabore una lista de sus fortalezas y
debilidades personales. Resalte las que usted considera de
importancia especial.

Pasa 2: Identificar oportunidades y amenazas de la
carrera. Por esta lección y las lecciones anteriores,
sabemos que diferentes industrias (y las
compañías de estas industrias) enfrentar diversas
oportunidades y amenazas externas. Es importante identificar
estos factores externos por el simple motivo de que sus ofertas
de trabajos iniciales y el avance futuro en su carrera
podrán estar fuertemente influenciados por estas
oportunidades y amenazas. Una compañía que
esté en una industria a llena de factores negativos
tendrá pocas Oportunidades de nuevos empleos y de avance
en la carrera. En contraste, las posibilidades de empleo
serán más brillantes en industrias en las que hay
factores externos positivos abundantes. Haga una lista de dos o
tres industrias en las que tenga interés
(por ejemplo, cuidado de la salud. servicios financieros o
telecomunicaciones) y evalúe
críticamente las oportunidades y amenazas que enfrentan
estas industrias.

Paso 3: Delinear objetivos profesionales a cinco
años. Tomando sus evaluaciones FODA, haga una lista de
cuatro o cinco objetivos en su carrera que le gustara alcanzar en
un plazo de cinco años después de su
graduación. Estos objetivos podrían incluir temas
corno el tipo de trabajo que le gustara tener, cuántas
personas podría esas supervisando o el tipo de salario que
estaría obteniendo. Tenga en mente que idealmente, usted
debe tratar de igualar sus fortalezas individuales con las
oportunidades de la industria.

Paso 4: Delinear un plan de acción de su carrera
a cinco años. Ahora es el momento de entrar en los puntos
específicos. Elabore un plan de acción en su
carrera específico para alcanzar cada uno de los objetivos
profesionales que identificó en el paso anterior. Esta vez
establezca con claridad qué hará y para
cuándo, con el fin de alcanzar cada objetivo. Si considera
que necesitará asistencia especial, establezca en que
consiste y cómo la obtendrá. Por ejemplo, su
análisis FODA personal puede indicarle que para alcanzar
el objetivo profesional deseado, necesita tomar más cursos
de finanzas. Su
plan de acción en la carrera debe indicar cuándo
tomará esos cursos. Su plan de acción
específico de la carrera le proporcionará una
guía para tomar decisiones, al igual que los planes de una
organización proporcionan directivas a los
gerentes.

Hacer este tipo de análisis FODA personal exige
un esfuerzo, pero los resultados serán una estrategia
profesional auténtica que podrá seguir. Tener una
carrera desafiante, recompensarte y divertida no ocurre nada
más porque sí (al menos para la mayoría de
nosotros). Al dedicar algo de tiempo a identificar que nos es
importante personalmente, podemos desarrollar un plan
estratégico y aseguramos que será puesto en
práctica con efectividad para su propia
satisfacción.

Continuaremos con el Siguiente Ejemplo:

Mary Barnes, Directora Ejecutiva y Propietaria de
Vita-Erb, Ltd., Springfield, Missouri

Describa su compañía y su
puesto.

Vita-Erb Inc. es un pequeño negocio familiar que
elabora productos para el cuidado de la piel y la
limpieza (jabones sólidos y líquidos, limpiadores
de manos, champúes y lociones humectantes). Nos instalamos
en Springfiel, Missouri, en 1982 y las ventas anuales han seguido
creciendo de 5.000 dólares a más de 1,000.000 en
1994.

Nuestra empresa proporciona productos al Departamento de
la Defensa de Estados Unidos, a la Administración de
Servicios Generales, el Departamento de Asuntos de Veteranos y
otras agencias gubernamentales. También elaboramos
productos bajo marcas privadas para otras
compañías, incluyendo las tiendas Bass Pro, una
cadena de negocios de artículos deportivos con base en
Springfield. Asimismo, nos hemos aventurado en el mercado al
menudeo introduciendo una línea de jabones y humectantes
con la etiqueta.

Si bien mi titulo "oficial" es el de Directora
Ejecutiva, todos en la compañía saben que cada uno
tiene el derecho de hacer lo que necesite hacerse. No estamos tan
preocupados por los títulos en nuestra empresa,
sólo hay que hacer lo que deba hacerse sin importar que
posición ocupe la persona.

¿Qué es lo que más le gusta de ser
gerente? ¿Lo que menos le agrada?

La parte que mas me agrada de ser gerente es poder dar
empleo a otros. Aunque nuestra empresa es pequeña (doce
empleados en total, incluyendo al esposo de Mary, Moses, su hijo
Tim y su hermana Betty), obtengo la mayor satisfacción al
poder ayudar a otras personas y al ser un modelo para los
jóvenes. También me agrada recibir cartas de
clientes satisfechos que están dispuestos a expresar sus
opciones.

Lo que monos me agrada es tener que trabajar tantas
horas al día. Administrar un negocio de éxito es
una tarea difícil.. Requiere dedicación y
compromiso para salir adelante.

La Estrategia y El Empresario:

La planificación estratégica tiene en su
contra el prejuicio de
"negocio grande". Implica una formalización y estructura
que se ajusta bien a las organizaciones grandes establecidas que
cuentan con recursos abundantes. Sin embargo, muchos conceptos de
planificación estratégica, pueden aplicarse
directamente a aquellos que quieren seguir la ruta empresarial en
la administración, pero con un enfoque
diferente.

Los empresarios enfocan la estrategia de una manera
diferente a como lo hacen los gerentes burocráticos
comunes. Esto puede verse en la forma en que se plantean las
preguntas estratégicas clave. Los gerentes
burocráticos comunes plantean sus preguntas
estratégicas de la manera siguiente: ¿qué
recursos controlo?, ¿qué estructura determina la
relación de nuestra organización con su mercado?,
¿cómo puedo minimizar el impacto de otros en mi
capacidad para desempeñarme? y ¿qué
oportunidad es apropiada? En contraste, el empresario
común se preguntará: ¿en dónde
está la oportunidad?, ¿cómo la capitalizo?,
¿qué recursos necesito?, ¿cómo
adquiero el control sobre ellas? y ¿qué estructura
es la mejor?

El énfasis estratégico del empresario es
impulsado por la percepción
de la oportunidad más que por la disponibilidad de
recursos. La inclinación del empresario es vigilar el
entorno con cuidado en busca de oportunidades. Los recursos a su
disposición ocupan un segundo puesto para identificar una
idea que pueda ser desarrollada.

Una vez que se identifica una oportunidad, el empresario
empieza a buscar formas de aprovecharla. Ya que las
características de personalidad
de un empresario comprenden generalmente un trabajo duro,
confianza en sí mismo, optimismo, decisión y un
alto nivel de energía, el empresario confía en que
la oportunidad pueda explotarse. Más aún, el
empresario no teme arriesgar su seguridad
financiera, las oportunidades en su carrera, las relaciones
familiares o el bienestar físico con tal de sacar adelante
su nueva aventura. Los empresarios tienden a ignorar los hechos
fríos acerca de las oportunidades de éxito de un
nuevo negocio. (En un estudio se determinó que el 40 por
ciento de los nuevos negocios fracasa durante el primer
año, el 60 por ciento al final del segundo año y el
90 por ciento al finalizar el décimo año) No
obstante, el empresario que ve una oportunidad tiene la confianza
y determinación para creer que será uno de los
sobrevivientes.

Sólo hasta que el empresario ha identificado una
oportunidad y la forma de explotarla, empieza a preocuparse por
los recursos. Pero las prioridades del empresario son primero
determinar qué recursos son necesarios y luego cómo
pueden obtenerse. Esto contrasta con el gerente
burocrático común que hace énfasis en los
recursos a su disposición. Los empresarios con frecuencia
son capaces de hacer un uso eficiente e imaginativo de cada
recurso por limitado que sea. Más aun, conforme el
espíritu de empresario ha adquirido mayor popularidad, la
disponibilidad de recursos financieros para apoyar nuevas
empresas crece.

Finalmente, cuando se han superado los obstáculos
de los recursos, el empresario les reunirá con la estructura
organizacional, sus empleados, plan de mercadotecnia y otros
componentes necesarios para poner en práctica la
estrategia general.