Introducción a la Planificación Estratégica (página 3)

2.- Estabilidad.-

Una estrategia de
estabilidad se caracteriza por la ausencia de cambios
significativos. Ejemplos de esta estrategia son seguir sirviendo
a los mismos clientes al
ofrecerles el mismo producto o
servicio,
mantener la porción del mercado y
mantener la marca anterior de
utilidades sobre inversión de la
organización.

¿Cuándo debe buscar la estabilidad la
gerencia?
Cuando considere que el desempeño de la organización es satisfactorio y el entorno
parece estable y sin cambios, es decir, la empresa no
tiene fortalezas valiosas o debilidades graves y no hay
oportunidades del entorno abundantes que perseguir, pero tampoco
ninguna amenaza crítica
por evitar.

No es fácil identificar organizaciones
que busquen una estrategia de estabilidad, aunque no sea porque
pocos ejecutivos de la alta gerencia estén dispuestos a
admitirlo. En Estados Unidos,
por ejemplo, la tendencia de crecimiento tiene un atractivo
universal y el retraimiento con frecuencia se acepta como un mal
necesario. La búsqueda activa de la estabilidad puede dar
como resultado que la gerencia sea considerada como complaciente
o hasta apática.

Mencionamos a la Compañía Kellogg's como
un ejemplo de una empresa que
se vale de esta estrategia. El énfasis constante de la
compañía en alimentos para el
desayuno le ha dado un nicho único a explotar. La gerencia
de la empresa tiene
poco interés en
diversificarse hacia otras áreas como muchos de sus
competidores en la industria
alimentaría y parece satisfecha con mantenerse en donde
está.

3.- Crecimiento.-

La búsqueda del crecimiento tradicionalmente ha
tenido un atractivo mágico para las empresas
estadounidenses. Supuestamente más grande es mejor y lo
más grande es lo mejor, por supuesto. Para nosotros la
estrategia de crecimiento significa incrementar el nivel de las
operaciones de
la organización. Esto incluye medidas populares como
mayores ingresos en las
ventas,
más empleados y mayor participación del
mercado.

El crecimiento puede lograrse mediante la
expansión directa, una fusión,
la adquisición de empresas similares o la
diversificación.

El crecimiento mediante la expansión directa (o
concentración) se logra incrementando internamente las
ventas de una empresa, la capacidad de producción o la fuerza de
trabajo. No
hay adquisición o fusión con otras firmas; en lugar
de ello, la empresa desea crecer por sí sola, mediante sus
propias operaciones de negocio. Por ejemplo, McDonald's ha
seguido una estrategia de crecimiento mediante la
expansión directa. La compañía nunca ha
adquirido otras cadenas de restaurantes de comida rápida.
Ha crecido sólo mediante la concesión de franquicias a
personas que están dispuestas a entrenarse "a la manera de
McDonaid's".

Una empresa también podría elegir crecer
directamente al crear (no adquirir o fusionarse con) nuevos
negocios que
operan en la misma línea que la empresa original, en
negocios relacionados o no relacionados. Por ejemplo, Brinker
International es uno de los operadores de restaurantes más
grandes restaurantes mas grandes de Estados Unidos en el segmento
de cenas informales. Sus cadenas de restaurantes incluyen Grady's
American Grill, Chili’s Grill & Bar, Romano’s
Macaroni Grill, Spageddies, On the Border y Cozymel’s.
Brinker ha decidido crecer mediante el desarrollo de
su propio "concepto" de
cadenas de restaurantes y no adquirir o fusionarse con otras
caderas.

Por último, una compañía puede
crecer directamente al crear negocios dentro de su propio canal
de distribución vertical. Por ejemplo, a
diferencia de otras compañías aéreas que
adquieren sus alimentos para los vuelos de proveedores
externos, United Airlines ha creado su propio negocio de servicio
de alimentos a bordo para aprovisionarse.

Otra forma mediante la cual muchas
compañías deciden crecer son las fusiones o
adquisiciones de empresas similares como una medida
estratégica conocida como diversificación
relacionada. Una fusión ocurre cuando dos o más
empresas, generalmente de tamaño similar, se combinan en
una, por medio de un intercambio de acciones. Por
ejemplo, Sperry y Burroughs se fusionaron en Unisys hace varios
años en un intento por competir con mayor efectividad con
IBM en el mercado de las computadoras.
También se han dado muchas fusiones en la industria
farmacéutica. Por ejemplo, algunas de las más
grandes incluyen a Bristol-Myers y Squibb, Marion Labs y
Merrell-Dow, asi como Merck y Medco Containment Services. El
crecimiento también puede ocurrir por adquisición,
que es cuando una compañía adquiere a otra mediante
un pago en efectivo o acciones o una combinación de ambos.
ConAgra, un procesador de
alimentos con sede en Estados Unidos, desde 1980, ha adquirido
Banquet Foods, Armour Foods, Alimentos Congelados RJR Nabisco,
Beatrice y alimentos para microondas
Golden Valley. En los últimos años Johnson &
Johnson, la compañía de productos para
el cuidado de la salud, ha adquirido
compañías que fabrican y comercializan productos
dentales, anticonceptivos orales, productos para el cuidado
de heridas, medicinas por prescripción, productos para
hospital, medicamentos de venta libre,
pañales, productos para la higiene femenina
y productos infantiles. La empresa británica PolyGram ha
adquirido una amplia variedad de negocios relacionados con el
entretenimiento, incluyendo la disquera estadounidense Motown
Record Corporation y varias productoras de cine
independientes de Hollywood. En la industria de los programes de
computación, Novell inc.,
adquirió WordPerfect Corporation por 1.4 mil millones de
dólares en acciones. Igualmente, PepsiCo adquirió
KFC, Pizza Hut, 7-Up International y Taco Bell, son otro ejemplo
de cómo una compañía puede crecer por medio
de la adquisición de negocios relacionados.

Finalmente, una compañía puede elegir su
crecimiento mediante una diversificación no relacionada,
que significa fusionar o adquirir firmas no relacionadas o
empresas que no están relacionadas directamente con lo que
la compañía hace. Por ejemplo, cuando USX (antes
conocida como U.S. Steel) adquirió la Marathon Oil
Company, se introdujo en una industria diferente. Como otro
ejemplo, Textron empezó como compañía
textil, pero se ha diversificado para incluir
helicópteros, sierras de cadena, maquinaria ligera y
contratos para
la defensa. Moison Cos., la cervecera más grande de
Canadá, también tiene intereses de negocios en
productos y servicios de
limpieza, ventas al menudeo, deportes y entretenimiento. Este
enfoque fue muy popular en las décadas de los sesenta y
setenta. Sin embarco, debido a las dificultades para competir con
éxito
en mercados no
relacionados, el uso de la diversificación no relacionada
como medio de crecimiento ha decrecido en su popularidad durante
la década de los ochenta y noventa.

4.- Atrincheramiento.-

Hasta la década de los ochenta, el
atrincheramiento era una mala palabra para los gerentes
estadounidenses. Nadie quería reconocer que buscaba una
estrategia de atrincheramiento: reducir el tamaño o la
diversidad de sus operaciones. Sin embargo, durante la
última década, la reducción de gerentes se
ha convertido en uno de los problemas
más investigados en el campo de la
administración. Los motivos para ello son numerosos.
Una competencia
global agresiva, la desregulación, las fusiones y
adquisiciones y los adelantos tecnológicos importantes son
algunos de los más obvios.

No son pocas las empresas que recientemente han
procurado una estrategia de atrincheramiento. Una lista parcial
incluiría algunos de los nombres más famosos de las
corporaciones estadounidenses: General Dynamics Mobil Oil,
AT&T Eastman Kodak, IBM, Chase Manhattan Bank y Union
Carbide. En la unidad de autos de
alquiler nacional de General Motors, una importante estrategia de
atrincheramiento resucitó la tambaleante unidad. Si las
medidas agresivas para reducir costos y otras
acciones adoptadas por la Gerencia de la empresa no hubiesen
funcionado, es probable que GM hubiera tenido que cerrarla
operación entera. El atrincheramiento es también
una elección estratégica para las organizaciones no
lucrativas. Por ejemplo, los cambios en las políticas
globales han llevado a organizaciones de defensa militar
estadounidenses como el Ejército y la Fuerza Aérea
a hacer recortes al cerrar varias bases militares en todo el
mundo. También, cierto número de universidades e
instituciones
de educación
superior se han atrincherado al eliminar ciertos programas o
algunas de las secciones de un curso que se ofrece, o bien
congelando la contratación de profesores y personal
administrativo adicional. Estas acciones estratégicas son
una respuesta a la disminución de inscripciones de alumnos
y la reducción de asignaciones económicas del
Estado a
la
educación superior.

5.- Combinación.-

Una estrategia de combinación es la
búsqueda simultánea de dos o más de las
estrategias
anteriores. Por ejemplo, cierta unidad de negocios de una
corporación puede estar buscando crecer, en tanto que otra
se atrinchera. Tomemos por ejemplo a PepsiCo y las estrategias
que sus diversas divisiones siguen. En su unidad de Pepsi-Cola,
los gerentes están siguiendo una estrategia de
atrincheramiento debido a la intensa competencia de precios en el
mercado global
de las bebidas caseosas. En sus unidades Pizza Hut, KFC y Taco
Bell, las ventas de productos se han estancado y los gerentes
buscan estrategias de estabilidad mientras surgen oportunidades
de crecimiento futuro. La única unidad que busca una
fuerte estrategia de crecimiento es la división Frito-Lay,
que tiene el 45 por ciento del mercado de botanas saladas
estadounidense.

Lección N° 4

DEFINICIÓN DEL
MARCO ESTRATÉGICO

1.- Visión

2.- Valores

3.- Misión

4.- Objetivo
Final

5.- Objetivo Inmediato

6.- Áreas Resultantes Clave

Con el trabajo
base realizado, ya estás preparado para conocer el
proceso de
planificación estratégica. Esto
significa definir el marco estratégico en el que trabaja
tu organización o proyecto. Un
marco estratégico incluye:

• Una visión claramente
  señalada.
• Valores claramente articulados.
• Una misión
  articulada en una declaración de
  misión.
• El objetivo general del proyecto u
  organización.
• El objetivo inmediato del proyecto u
  organización.
• Las áreas resultantes clave en el que se
  quiere centrar el proyecto u organización.
• Un entendimiento de los vacíos entre la
  organización o proyecto y lo que se necesita hacer para
  lograr los objetivos y
  las fuerzas que lo ayuden y dificulten.

Todos estos elementos necesitan estar alineados. Esto
significa que deberían encajar y complementarse en lugar
de contradecirse. Así, por ejemplo, la misión
debería encajar con los valores y
la visión de la organización y debería
tratar las necesidades de los interesados directos clave que son
los futuros beneficiarios del trabajo. Las áreas
resultantes clave deberían permitir el logro de los
objetivos y la contribución al cumplimiento de la
visión. Las suposiciones que se hacen (ver el apartado
anterior sobre la aclaración de los parámetros de
planificación) se deben considerar con
respecto al efecto de la capacidad del proyecto u
organización para impactar. La consideración de los
vacíos y la oposición y apoyo a las fuerzas se
debería hacer teniendo en cuenta la situación de la
organización y lo que se quiere lograr. El marco
estratégico debe dar coherencia y claridad al trabajo de
la organización o proyecto.

En forma de diagrama, el
proceso de definición del marco de planificación
estratégica sería:

1.- Visión.-

¿Qué es una visión de proyecto u
organización?

Las organizaciones y proyectos del
sector sin ánimo de lucro existen normalmente porque se
quiere generar una influencia en la sociedad. La
organización tiene una visión de cómo
podría ser la sociedad en el futuro. La visión no
es algo que se pueda lograr por sí solo, sino algo que
guía el trabajo y se piensa que se puede lograr si hay
bastantes proyectos y organizaciones que comparten la
visión y trabajan para conseguirla. Un ejemplo de una
visión puede ser:

Nos esforzamos para conseguir una sociedad en la que
todo ciudadano tenga un igual acceso a una asistencia
médica de calidad y viva en
un ambiente que
proporcione una salud de calidad a través de agua limpia,
alimentos sanos y buenas condiciones sanitarias.

Puede que se trate de una organización particular
que con esta visión ofrece formación y apoyo a los
trabajadores comunitarios de la salud en las áreas
rurales. Su trabajo servirá para contribuir a esta
visión.

La visión es el punto de inicio para un marco
estratégico. Forma el marco y le da a la
organización o proyecto la base para contestar a la
siguiente pregunta:

¿Nos ayudará este objetivo o actividad a
contribuir con nuestra visión?

En las siguientes líneas encontrarás un
ejercicio que podrías usar para desarrollar la
declaración de visión para tu proyecto u
organización.

✹ EJERCICIO PARA DESARROLAR LA DECLARACIÓN
DE VISIÓN

Para realizar este ejercicio necesitas unos 60 minutos:
30 en grupos y otros 30
en una sesión plenaria.

Divide a los participantes en grupos de cuatro o cinco
personas para que todo el mundo pueda participar.

Para realizar el ejercicio necesitas cartulina,
rotuladores y algo para pegar las fichas en la
pared.

Paso 1: Pide a los participantes que describan los
tres o cuatro problemas clave que están intentando
tratar y que los escriban.

Paso 2: Pídele al grupo que
imaginen que han estado fuera del país durante diez
años. Han regresado para encontrar que sus sueños
de cómo debería estar la sociedad, con respecto a
los problemas que han identificado, se han cumplido (los
problemas se han solucionado y la sociedad está
funcionando como siempre han esperado). Deben trazar un
dibujo de
cómo sería esa sociedad, usando color, forma,
palabras e imágenes.

Paso 3: Deja que cada grupo presente su dibujo y
explique lo que representa. El facilitador debe capturar
palabras clave, especialmente las que estén relacionadas
con el valor (por
ejemplo, un acceso equitativo, asequible, tratamiento sanitario
de calidad, distribución equitativa, democrática,
etcétera.)

Paso 4: El grupo completo estudia las palabras y
declaraciones y conjuntamente (en grupos pequeños si es
necesario) construyen la declaración de una
visión que refleje una variedad de aportaciones.
Comienza la declaración de la visión con frases
como:

Nos esforzamos en …

Creemos que …

Nos comprometemos a …

Cuando todo el mundo está contento con la
declaración, se tendrá una visión sobre los
que hay consenso.

2.- Valores.-

Los valores organizativos se comparten con los valores
que respaldan el trabajo de la organización y las
relaciones con los usuarios y otros interesados directos. Un
valor es lo que piensas que es lo correcto hacer y para tratar
con la gente y lo que piensas sobre la forma en la que el mundo
se debe organizar. Los valores organizativos determinarán
tus estrategias y tus principios
operacionales. Por ejemplo, si tienes un valor organizativo que
hace énfasis en realizar los cosas con en lugar de para
los demás, entonces seguramente involucres a los
beneficiarios o beneficiarios potenciales para que estén
más cerca del proceso de planificación.

Aclarar todos los puntos y llegar a un acuerdo sobre los
valores de la organización es muy importante debido a que
proporciona una base para tomar decisiones difíciles. Los
tipos de decisiones basados en los valores organizativos que
necesitas tomar incluyen:

• ¿Deberíamos trabajar con este grupo de
  personas, proyecto u organización?
• ¿Deberíamos invertir dinero en
  ello?
• ¿Merece la pena lo que estamos haciendo y se
  podría invertir en otra cosa mejor el dinero
  que estamos gastando?
• ¿Podemos presentar este trabajo en
  particular?
• ¿Cómo podemos responder a esta
  declaración ante el sector
  público y privado, donantes u otras organizaciones
  de la sociedad
  civil?
• ¿Es consistente la forma en la que estamos
  llevando el proyecto con respecto a otros valores? Si no,
  ¿qué podemos hacer?
• ¿Es consistente el trabajo con respecto a los
  valores establecidos?

Seguiremos con un ejercicio que podrías usar para
ayudar a desarrollar un acuerdo sobre los valores de tu proyecto
u organización.

✹ EJERCICIO PARA DESARROLLAR UN ACUERDO DE
VALORES

Necesitas unos 30 minutos para este ejercicio, que es
una continuación del ejercicio para desarrollar la
declaración de visión.

Se puede realizar en una sesión
plenaria.

Necesitas cartulina y rotuladores.

Paso 1: Escribe la declaración de visión
desarrollada durante el proceso de planificación
estratégica y pregunta en la plenaria:

¿Cuáles son los valores
implícitos en esta declaración de visión
que puede guiar nuestro trabajo si tenemos que hacer una
contribución a nuestra visión?

Paso 2: Enumera los valores y las declaraciones de
valores resultantes.

Paso 3: En la plenaria, desarrolla una serie de
principios (positivos y negativos) para saber lo
siguiente:

• Cómo funciona la organización o
  proyecto.
• Cómo se comporta el personal y los
  voluntarios cuando realizan o proyectan su
  trabajo.

Escribe esto en la cartulina. Debería
proporcionar a la organización o proyecto un toque sobre
cómo medirse éticamente.

3.- Misión.-

Ahora deberías poder expresar
la misión de la organización en una
declaración. Tu misión incluye la forma particular
en la que tu organización pretende contribuir en la
visión.

La declaración de una misión describe lo
que hace la organización, con quién o para
quién y, a groso modo, cómo lo hace.

Así, la declaración de una misión
tiene cuatro componentes:

• Qué es la organización o el
  proyecto.
• Qué pretende conseguir la organización
  o proyecto.
• Cuál es el grupo objeto del trabajo y con
  quién se realiza.
• Cómo funciona y qué métodos
  utiliza.

Una respuesta para la declaración de la
misión en un contexto de desarrollo puede ser:

Somos un grupo de la iglesia que
trabaja en la zona de Grassyland. Queremos mejorar las
condiciones de vida de las personas mayores de nuestra sociedad.
Lo hacemos facilitando transporte,
alimento y oportunidad de socializar con las personas mayores de
65 años que tienen recursos
limitados.

Date cuenta de que cuando es posible, la
declaración de una misión proporciona el
área geográfica en la que trabaja la
organización o proyecto.

El principio de trabajar con otros cuando sea posible
refleja un valor sobre combinación, complementación
y esfuerzos de reafirmación. Esto es diferente a trabajar
con un grupo de interesados directos en particular como el
gobierno, con una
estrategia actual para lograr la visión. Un ejemplo de una
declaración de visión es:

Somos una ONG que
trabaja para asegurar que todas las personas en nuestro
país, particularmente los pobres sin tierras, tengan
acceso a la tierra para
el desarrollo
sostenible. Esto lo hacemos ayudando al gobierno a que
desarrolle políticas de tierra que
beneficien a los desfavorecidos.

En este ejemplo no se define el trabajo de forma
geográfica.

¿Puedes identificar los cuatro componentes de la
declaración de la misión en dos ejemplos
dados?

Es importante para la organización o proyecto
tener muy claro el grupo objetivo. Así, por ejemplo, en la
declaración de la misión anterior que trata de la
tierra, el grupo objetivo es la gente sin tierras, a pesar de que
el trabajo actual debe involucrar la mejora del entendimiento
sobre asuntos de tierra de los oficiales del gobierno.
Éstos son un objetivo provisional pero el objetivo actual
es los pobres sin tierras. El proyecto tiene como objetivo
beneficiar a los pobres sin tierras y no a los oficiales del
gobierno.

¿Por qué es importante la
declaración de misión?

La declaración de una misión es importante
porque:

• Es una forma fácil de comunicarse con otros
  sobre lo que haces y cómo lo haces.
• Ayuda a aclarar y enfocar tu trabajo.

Si alguno de los componentes cambia, entonces la
declaración de la misión también necesita
cambiar. Por eso es importante revisar la declaración de
la misión de vez en cuando.

En el contexto de un proceso de planificación
estratégica, es conveniente introducir la misión de
la declaración una vez que has aclarado la visión y
los valores, pero no puedes finalizarla hasta que hayas llegado a
un acuerdo sobre el objetivo final y los objetivos
inmediatos.

A continuación encontrarás un ejercicio
que podrías usar para ayudar a desarrollar la
declaración de una misión para tu proyecto u
organización.

✹ EJERCICIO PARA AYUDAR A DESARROLLAR LA
DECLARACIÓN DE UNA MISIÓN

Necesitas unos 45 minutos para este ejercicio: 20
minutos en grupo y 25 minutos en sesión
plenaria.

A no ser que el grupo participativo sea muy
pequeño, necesitas trabajar en grupos pequeños de
cinco o seis personas.

Necesitas cartulina, rotuladores y algo para pegar las
cartulinas en la pared.

Paso 1: En grupos, pide a los participantes que
respondan:

• ¿A quién esperamos beneficiar con
  nuestro trabajo? (el grupo objetivo principal o
  primario).
• ¿Quién trabajaría con una base
  actual para conseguir los resultados?

Paso 2: Los participantes deben escribir una
declaración que abarque quiénes son, qué
quieren conseguir y cómo quieren conseguirlo. Dales un
ejemplo como:

Tierra Árida para Todos (TAPT) es una ONG que
aconseja al gobierno sobre política de tierra para que asegure que
todos los ciudadanos tengan acceso a una tierra árida.
O Mujeres en ayuda es una red de
organizaciones de mujeres que ayudan a crear un medio sano
para las mujeres y niños y alcanzar el potencial total
proporcionando refugio, consejo y casos en todo el
país.

Paso 3: Ahora pídeles que reúnan los dos
pasos de la declaración de una misión con los
cuatro componentes clave.

Paso 4: En sesión plenaria, reúne todas
las declaraciones de la misión sugeridas y explica que
volverás a ellas cuando se haya llegado a un acuerdo
sobre el objetivo final y los objetivos inmediatos de la
organización o proyecto.

El resultado del estado actual puede ser algo
como:

Mujeres en ayuda es una red de organizaciones de
mujeres que ayudan a crear un ambiente sano para las mujeres y
niños que sufren abusos físicos o psíquicos
para que logren alcanzar su máximo potencial mediante el
suministro de refugio, consejo y casos en todos los
países.

Pregunta a los participantes: ¿Por qué
creemos que sería un error finalizar la declaración
de la misión ahora?

La respuesta que estás buscando es: porque la
declaración de la misión debe reflejar nuestros
acuerdos sobre los objetivos y todavía tenemos que
conseguirlo.

4.- Objetivo Final.-

Dependiendo del enfoque, hay muchas formas distintas de
denominar los distintos niveles de objetivos. Aquí nos
vamos a referir a:

• El objetivo final que definimos, como los beneficios
  acumulados que los beneficiarios disfrutarán cuando el
  trabajo de desarrollo alcance su éxito.
• El objetivo inmediato o el propósito del
  proyecto que describe la situación específica que
  quiere alcanzar la organización o proyecto.

El objetivo final está directamente relacionado
con el problema significante que has identificado en el análisis del problema. Así, por
ejemplo, si identificas como el problema principal que quieres
tratar el alto índice de criminalidad de la comunidad,
entonces tu objetivo final sería:

El índice de criminalidad de nuestra comunidad
desciende considerablemente (al menos en un 50% en los
últimos cinco años).

Todo lo que haces debería tener el objetivo a
largo plazo de reducir el índice de criminalidad. Por este
motivo existe la organización o proyecto. El objetivo
final está relacionado con nuestra visión. El
objetivo final lo consigues convirtiendo la declaración
del problema en una declaración positiva y describiendo la
situación que existirá cuando el problema se
trate.

Esto aclara lo que quieres conseguir. El objetivo de la
estrategia es llevarte ahí o hacer una contribución
importante para llegar ahí.

¿Cómo sabes cuándo has conseguido
tu objetivo? Estableciendo indicadores o
señales
que sean apreciables.

En el caso de un ejemplo dado, necesitarás
figuras oficiales de índices de criminalidad y de
distintas etapas para comenzar, incluyendo el final de un periodo
de cinco años.

Pero el objetivo final podría ser el mismo para
un número de organizaciones. Por ejemplo, una
organización educativa y una pequeña empresa
podrían compartir este objetivo. Para lograrlo,
probablemente necesites varias organizaciones que trabajen en
ello. En el próximo paso, en el que se define el objetivo
inmediato o el propósito del proyecto, se especifica el
proceso de tu organización.

Un ejercicio que podrías usar para ayudar a
aclarar el objetivo final de tu proyecto u
organización.

✹ EJERCICIO PARA AYUDAR A ACLARAR EL OBJETIVO
FINAL DE TU ORGANIZACIÓN O PROYECTO

Si has cubierto el origen cuidadosamente, entonces no
deberías necesitar mucho tiempo,
probablemente unos 20 minutos en sesión plenaria con la
ayuda de un rotafolios.

Paso 1: Haz referencia al análisis del problema
y al problema que has acordado como el foco importante de tus
actividades.

Paso 2: Vuelve a escribir la declaración del
problema como una situación positiva. Si el problema no
existe, ¿cuál sería la
situación?

Paso 3: Anota cuáles serán los
indicadores o señales que el objetivo final quiere
conseguir.

Ahora tienes un objetivo final para tu trabajo, algo que
piensas que puede funcionar.

5.- Objetivo Inmediato.-

Si el objetivo final está directamente
relacionado con los problemas significativos que has identificado
en el análisis de los problemas, entonces tu objetivo
inmediato está directamente relacionado con las causas de
ese problema. Así, por ejemplo, si tu objetivo final es
que:

El índice de criminalidad de nuestra comunidad
descienda considerablemente (al menos en un 50% en los
últimos cinco años).

Y tu experiencia se basa en el desarrollo de micro y
pequeñas empresas, entonces tu objetivo inmediato o
propósito del proyecto debe estar basado en el problema de
la declaración que dice que hay un alto índice de
desempleo en
la zona:

En los próximos dos años, habrá un
descenso de desempleo de al menos un 50% en nuestra
comunidad.

Basado en el análisis del problema, crees que
disminuyendo el índice de desempleo se puede reducir el
crimen.

Tu objetivo inmediato necesita ser perceptible. En este
caso puedes usar las figuras sobre empleo y
autoempleo de
tu comunidad cuando comiences y compararlas con las de dos
años más tarde para medir el progreso. El indicador
es el índice de empleo / autoempleo.

Una vez que tienes el objetivo inmediato, entonces has
establecido la agenda de la organización o proyecto. Ahora
necesitas una estrategia para ayudar a lograr el objetivo y
ahí es donde intervienen las áreas resultantes
clave. Para conseguir el objetivo inmediato, necesitas lograr
ciertos resultados que guiarán conjuntamente la
situación positiva que deseas. Con esto ya deberías
ser capaz de ver que hay una lógica
vertical (de arriba abajo) en el trabajo:

Objetivo Final Logrado

Objetivo Inmediato Conseguido

Logro De Las Áreas Resultantes Planeadas

La estrategia tiene como objetivo conseguir el objetivo
final mediante el logro del objetivo inmediato. El proyecto u
organización asume que siguiendo esta lógica se
establecerá una diferencia con el problema identificado.
Esta lógica vertical es cómo piensas
estratégicamente contestando a la siguiente
pregunta:

¿Qué debemos hacer si esto es lo que
queremos conseguir?

En las próximas líneas encontrarás
un ejercicio que podrías usar para ayudar a aclarar el
objetivo inmediato de tu proyecto u
organización.

✹ EJERCICIO PARA AYUDAR A ACLARAR LOS OBJETIVOS
INMEDIATOS DE TU PROYECTO U ORGANIZACIÓN

Si has cubierto el origen cuidadosamente, entonces no
necesitarás mucho tiempo, probablemente solo unos 20 o 30
minutos en sesión plenaria con la ayuda de un
rotafolios.

Paso 1: Haz referencia a tu objetivo final.

Paso 2: Mira el análisis del problema y el
problema significativo que has identificado como contribuidor
de la situación indeseable (lo opuesto a tu objetivo
final) y como algo que puedes tratar.

Paso 3: Convierte el problema significativo en una
declaración positiva.

Paso 4: Identifica un indicador o varios que
posibiliten la medición del logro del objetivo
inmediato.

Ahora tienes una trayectoria para lograr tu objetivo
final. Añadiendo las áreas resultantes clave del
objetivo inmediato, tendrás una estrategia para conseguir
tu objetivo final.

6.- Áreas Resultantes
Clave.-

Las áreas resultantes clave definen los
resultados que se necesitan para lograr el objetivo inmediato de
un proyecto u organización. Así, por ejemplo, si el
objetivo inmediato es que el índice de empleo o autoempleo
incremente en un 50%, las siguientes áreas resultantes
clave deben solicitar:

• Cursos informales para enseñar destrezas para
  las que hay un mercado altamente especializado en la
  comunidad.
• Un fondo renovable para financiar el establecimiento
  de empresas establecido en la comunidad por empresas
  microfinanciadas.
• Un desarrollo empresarial / servicio de consejo
  disponible para el sector empresarial informal de la
  comunidad.
• Un centro empresarial creado para el sector informal
  de la comunidad.

Te darás cuenta que las áreas resultantes
clave están escritas como declaraciones de resultado. Esto
es para enfatizar que, como resultado de lo que hace el proyecto,
se puede conseguir. El proyecto no debe llevar los cursos por
sí solo, pero se responsabilizará de ver lo que se
realiza. El proyecto garantiza que se realicen los cursos y
debería hacerse responsable de que así
sea.

Estas áreas resultantes forman la base de la
planificación de acción
que necesita desarrollarse. Así, por ejemplo, el proyecto
puede pedir que una escuela
técnica ofrezca los cursos apropiados y ayude a que los
profesores se actualicen para que puedan enseñar los
cursos informales. El proyecto debe realizar una encuesta para
encontrar un mercado altamente especializado. Muchas actividades
estarán enfocadas para que se produzca un
resultado.

La suposición del proyecto (esto es una
suposición metodológica) es que, si se logran los
resultados especificados como áreas resultantes clave,
entonces se conseguiría el objetivo inmediato de
incrementar el empleo y autoempleo. La suposición es que
esto contribuirá al objetivo final del proyecto de reducir
el crimen.

Hay un número de elementos y etapas que
necesitarán controlarse para saber esto, que
incluye:

• Control de
  lo que consiguen los resultados clave que dirigen el objetivo
  inmediato. Por ejemplo, ¿aumentan los puntos fuertes de
  las empresas locales las oportunidades de empleo?
• Control de si el objetivo inmediato hace alguna
  diferencia con el problema identificado o para conseguir el
  objetivo. ¿Conduce el descenso del desempleo a la
  reducción del índice de criminalidad?

¿Por qué es importante controlar
esto?

Las estrategias no son fijas. Si una estrategia en
particular no funciona, entonces puede y debe cambiarse. Esto
hace que el seguimiento y evaluación
sean una parte del ciclo de planificación muy importante.
Por eso decimos que necesitamos indicadores para lograr el
éxito del objetivo final y el objetivo inmediato. Esto se
trata con detalle en la herramienta sobre Seguimiento y
evaluación.

En las próximas líneas encontrarás
un ejercicio que podrías usar para ayudar a decidir las
áreas resultantes clave para cada uno de tus objetivos
inmediatos.

✹ EJERCICIO PARA CONVERTIR UN OBJETIVO INMEDIATO
EN ÁREAS RESULTANTES CLAVE

Probablemente necesites aproximadamente una hora para
convertir las áreas de resultado en el objetivo inmediato.
Esto no es un ejercicio sobre planificación de
acción, sino un ejercicio para determinar los resultados
de cada organización o proyecto. Estás decidiendo
qué resultados necesitas conseguir si no se consigue un
objetivo inmediato. Si es necesario, te damos el siguiente
ejemplo para mostrar la diferencia entre aclarar las áreas
resultantes clave y la planificación de
acción.

Objetivo final: Reducción de la
criminalidad

Objetivo inmediato: Aumentar el empleo /
autoempleo.

Área resultante clave: Cursos informales para
enseñar las habilidades para las que existe un mercado
altamente especializado en la comunidad.

Actividades:

• Realiza una encuesta de las habilidades actualmente
  ofrecidas en la comunidad.
• Haz una encuesta de empresas y necesidades para
  establecer las oportunidades de mercado.
• Identifica proveedores de servicios de
  formación en tres especialidades del
  mercado.
• Proporciona apoyo para actualizar a los proveedores
  de servicios y permitirles enseñar en el sector informal
  y de las microempresas.

Necesitarás una cartulina, rotuladores y algo
para colgar las fichas de cartulina en la pared.

Paso 1: En una sesión plenaria, pídeles
a los participantes que respondan a la siguiente
pregunta:

¿Cuáles son los resultados clave que se
necesitan alcanzar si se consigue este objetivo?

Paso 2: En una sesión plenaria, haz que los
participantes revisen que la «estrategia vertical»
tenga sentido: que haya una suposición legítima
para que cada paso lleve al siguiente.

Ahora la organización tiene una estrategia para
lograr su objetivo final.

Lección N° 5

MARCOS ESTRATÉGICOS A NIVEL
DE NEGOCIOS

1.- Estrategia de adaptación

2.- Estrategias Competitivas

3.- Mantenimiento de una Ventaja
Competitiva

Ahora, iremos al nivel de negocie en el que los gerentes
deciden cómo quieren que su unidad compita en e! mercado.
Los marcos más populares para guiar a los gerentes de una
unidad de negocios son los enfoques de estrategia adaptiva y de
estrategia competitiva.

1.- Estrategias de
adaptación.-

El marco de estrategia de adaptación fue
desarrollado del estudio de estrategias de negocios, realizado
por Raymond Miles y Charles Snow. En primer término, Miles
y Snow identificaron cuatro tipos estratégicos:
defensores, buscadores,
analizadores y reactores. Luego demostraron que el éxito
puede alcanzarse en cualquiera de las primeras tres estrategias
si existe un buen ajuste entre la estrategia y el entorno de la
unidad de negocios, la estructura
interna y los procesos
gerenciales. No obstante, Miles y Snow descubrieron que la
estrategia de reactor con frecuencia lleva al fracaso. Veamos la
Siguiente Tabla:

ESTRATEGIA DE ADAPTACIÓN DE MILES
Y SNOW

Veamos caca uno de estos tipos estratégicas y
exploremos cómo lo han usado las organizaciones para su
provecho.

Defensores: Los defensores buscan la estabilidad al
hacer énfasis en un dominio de
operaciones estrecho, en una industria bien definida. Tienen
negocios bien establecidos que buscan proteger. Dentro de su
nicho limitado; los defensores buscan agresivamente impedir que
los competidores entren en su "terreno". Por ejemplo,
Unión Carbide se ha mantenido deliberadamente como una
empresa química. Aun cuando opera en muchos
segmentos de la industria como los químicos industriales
pesados, químicos especializados, químicos para !a
agricultura,
baterías y plásticos,
ha decidido permanecer sólo en esas áreas en las
que tiene experiencia y cuenta con buenas probabilidades de
éxito. Los defensores se valen de tácticas
económicas normales como precios competitivos o la
creación de productos o servicios de alta calidad y
tienden a ignorar desarrollos y tendencias fuera de su .propio
nicho reducido. En su lugar eligen crecer al captar una mayor
participación del mercado en sus mercados actuales y
limitar el desarrollo de nuevos productos. Con el tiempo, los
verdaderos defensores son capaces de labrar y mantener
pequeños nichos del mercado dentro be sus industrias que
los competidores encuentran difíciles de
penetrar.

Buscadores: En contraste con los defensores, los
buscadores procuran la innovación. Su fortaleza está en
encontrar y explotar nuevas oportunidades de productos y
mercado.

Los buscadores dependen de su habilidad para investigar
una amplia variedad de condiciones del entorno, tendencias y
acontecimientos. Los márgenes de utilidad deben
ser altos para justificar los riesgos que
asumen y compensar las ineficiencias de producción.
También, la flexibilidad en la toma de
decisiones es determinante para el éxito de un
buscador. Federal Express es el ejemplo de un buscador. Fue el
pionero en innovaciones en la entrega de paquetería y
servicio y ha ampliado sus servicios a nivel global.

Analizadores: Los analizadores son imitadores. Copian
las ideas de éxito de los buscadores y deben tener la
capacidad de responder a las iniciativas del buscador y al mismo
tiempo mantener una eficiencia de
operación en sus productos actuales y áreas de
mercado. Buscan oportunidades activamente, pero solo las que se
ajusten a sus capacidades organizacionales. También
analizan nuevas posibilidades de negocio a fondo antes de
lanzarse. Si bien los analizadores tienden a tener
márgenes de utilidades más pequeños que los
buscadores también son más eficientes. Matsushita
Electric Incorporated, la enorme compañía japonesa
de electrónica, es un ejemplo de una
analizadora. Toma riesgos calculados en nuevas áreas de
negocio pero no busca nuevas aventuras de manera emprendedora.
También en la feroz competencia dentro de la industria de
la aviación, muchas compañías incluyendo a
United, Continental, Mark Air y Kiwi entre otras, están
copiando el enorme éxito del formato de Southwest Airlines
de carga baja y tarifas reducidas.

Reactores: Los reactores son firmas que operan sin un
plan
estratégico coherente. Reaccionan a los cambios del
entorno y con frecuencia se meten en situaciones de crisis. En
general, los reactores responden de manera inapropiada, tienen un
mal desempeño y son renuentes a comprometerse
agresivamente con una estrategia específica para el
futuro. Bacardi Ltd., aunque sigue siendo la marca de mayor venta
en Estados Unidos, sufrió una de las peores caídas
en ventas en la historia moderna de la
industria licorera (alrededor de un 27 por ciento en un periodo
de dos años de 1991 a 1993). Sin embarco, Bacardí
sigue siendo una empresa muy conservadora y no ha desarrollado
productos innovadores que atraigan los gustos cambiantes del
consumidor.
Digital Equipment Corporation (DEC), fabricante de computadoras
estadounidense. es otro ejemplo de una compañía
cuyas estrategias son características de un reactor. La
empresa sigue estando muy atrás de sus rivales, como
Compaq, Dell e IBM en innovaciones de productos e ingresos, y
todavía debe enfrentar más retrocesos.
También, las acciones estratégicas de Sears en los
últimos años pueden considerarse como las de un
reactor. La Compañía no tenía una
visión de lo que deseada o a dónde ir. No
podía decidir si moldearse al estilo de Wal-Mart o J. C.
Penney. La administración intentó varias formas
de ventas al menudeo, llegando al extremo de cerrar tiendas
durante un día para poder hacer cambios en la
distribución de la tienda y colocar anuncios
promocionales. También eliminaron el punto central de
éxito de su operación al menudeo: el
catálogo Sears. Estas acciones y otras decisiones
estratégicas inconsistentes contribuyeron a que Sears
perdiera su posición como el vencedor al menudeo
más destacado del mundo.

2.- Estrategias
Competitivas.-

Muchas ideas importantes en la planificación
estratégica han surgido del trabajo de Michael Portes de
la Escuela de Negocies de Harvard. Su marco de estrategias
competitivas identifica tres estrategias genéricas que los
Gerentes pueden elegir. El éxito depende de seleccionar la
estrategia correcta, una que se ajuste a las fuerzas competitivas
de la organización y de la industria en la que se
encuentra. La contribución más importante de Porter
ha sido delinear con cuidado la forma en que la gerencia puede
crear y sostener una ventaja competitiva que dé a la
compañía una rentabilidad
por arriba del promedio.

Análisis de la industria: Porter propone que
algunas industrias son inherentemente más redituables que
otras (y por tanto más atractivas para ingresar en ellas o
permanecer allí). Por ejemplo, la industria
farmacéutica es una con márgenes de utilidad altos
históricamente y la industria de la aviación
destaca por sus bajas utilidades. Sin embarco, esto no significa
que una compañía no pueda ganar mucho dinero en una
industria "opaca". La clave esta en explotar una ventaja
competitiva. Acorde a esta lógica, esperaríamos que
las firmas puedan perder dinero en industrias llamadas
"clamorosas" como las computadoras personajes y la
televisión por cacle y ganar mucho en industrias tan
mundanas como la manufactura de
camiones de bomberos y vender autopartes
reconstruidas.

En cualquier industria, son cinco las fuerzas
competitivas que dictan las regias del juego.

Estas cinco fuerzas juntas (véase la fisura
anterior) determinan la rentabilidad de la industria porque
ejercen influencia directamente en los precios que las empresas
pueden fijar en lo individual, su estructura de costos y sus
requerimientos de inversión de capital. La
gerencia evalúa el atractivo de una industria mediante
estos cinco factores:

1. Barreras de entrada: Factores como economías
   de escala, lealtad
   a la marca y requerimientos de capital determinan qué
   tan fácil o difícil es que nuevos competidores
   entren en una industria.
2. Amenaza de sustitutos: Factores como cambiar costos y
   la lealtad del comprador determinan el grado en el que los
   clientes estarían dispuestos a comprar un producto
   sustituto.
3. Poder de negociación de los compradores: Factores
   como el número de compradores en el mercado, la información para el comprador y la
   disponibilidad de sustitutos determinan la cantidad de
   influencia que los compradores tienen en una
   industria.
4. Poder de negociación de los proveedores:
   Factores como el grado de concentración de proveedores y
   la disponibilidad de insumos sustitutos determinan la cantidad
   de poder que los proveedores tienen sobre las firmas en la
   industria.
5. Rivalidad existente: Factores como el crecimiento de
   la industria, una demanda en
   aumento o en decremento y las diferencias entre productos
   determinan qué tan intensa será la rivalidad de
   la competencia entre las empresas de la industria.

Selección de una ventaja competitiva:
Según Porter, ninguna empresa puede desempeñarse
con éxito a un nivel por arriba del promedio tratando de
ser todo para todas las personas. Sugiere que los gerentes
seleccionen una estrategia que dará a la
organización una ventaja competitiva. Una ventaja
competitiva surge de tener ya sea menores costos o ser diferente.
Con base en esto, los gerentes pueden elegir una de tres
estrategias: liderazgo en
costos, diferenciación y enfoque. Sea cual sea la que la
gerencia elija, de pende de las fortalezas de la
organización, la competencia distintiva y los puntos
débiles de sus competidores. (Véase la siguiente
figura.)

Cuando una empresa se propone ser el productor de
más bajo costo en su
industria, está siguiendo una estrategia de liderazgo de
costos. Un líder
de bajo costo busca enérgicamente eficiencias en
producción, mercadotecnia
y otras áreas de operación. Sus gastos
administrativos se mantienen al mínimo y la empresa hace
todo lo que esté a su alcance para recortar costos. No
encontrará piezas de arte o
decoración de interiores en oficinas de los líderes
de bajo costo. En la sede de Wal-Mart en Bentonville, Arkansas,
la decoración de las oficinas es escasa y monótona,
pero funcional. Aunque los líderes de costos bajos no
hacen mucho énfasis en los "detalles", el producto o el
servicio que se vende debe notarse tan comparable como el que
ofrecen sus rivales o al menos ser aceptable para los
compradores. Ejemplos de firmas que se han valido de la
estrategia de líder de bajo costo incluyen a Wal-Mart,
Union Carbide. Hyundai (fabricante de automóviles
coreano), Southwaest Airlines y Food Lion, Inc. (una decena de
comestibles en el sudeste de Estados Unidos). En Kohl's
Corporation, una cacera de tiendas de departamentos poco conocida
del Medio Oeste, los ejecutivos de la compañía se
enorgullecen de su cultura de
bajo costo. Las tiendas y alrededores de la
compañía presentan un ambiente agradable y precios
con grandes descuentos. Se han caracterizado corno una mezcla
entre tienda de departamentos de precio
completo y tienda tipo Wal-Mart. La estrategia de Kohl`s ha
tenido éxito por su intenso énfasis en recortar
costos.

La empresa que busca ser única en su oferta de
productos y en su industria, de forma que los clientes la valoren
ampliamente, está siguiendo una estrategia de
diferenciación. Las fuentes de
esta diferenciación podrían ser alta calidad,
servicio extraordinario, diseño
innovador, capacidad tecnológica o una imagen de marca
positiva Que atributo del producto o servicio que se haya
escocido para diferenciación, debe poner a la empresa en
un nicho aparte de sus competidores y ser lo bastante
significativa para justificar un precio adicional que exceda el
costo de la diferenciación.

Prácticamente, cualquier producto o servicio de
éxito para el consumidor puede identificarse como un
ejemplo de la estratega de diferenciación: Nordstrom's
(servicio a clientes), Sony (reputación de calidad y
diseño innovador), Maletas Coach (imagen de diseño
y marca) y los Huggles Pull-Ups de Kimberly-Clark (diseño
del producto). Sanyo Electric y Sharp Corporation ilustran
cómo una estrategia de diferenciación efectiva
puede llevar al éxito y una mala definición de la
diferenciación puede llevar a resultados desastrosos. Aun
cuando las dos compañías son similares en su
tamaño y origen, y en parte tienen líneas de
productos similares, Sharp ha capitalizado con éxito su
estrategia de diferenciación. Utiliza dispositivos poco
usuales como exhibidores de cristal líquido para
distinguir sus productos. En contraste, los productos de Sanyo
tienen pocas características de diferenciación y la
empresa no ha tenido el nivel de éxito que
Sharp.

Las dos primeras estrategias de Porter buscan una
ventaja competitiva en una amplia gama de mercados y segmentos de
la industria. La estrategia de enfoque busca una ventaja de
costos (enfoque en costos) o una ventaja de diferenciación
(enfoque de diferenciación) en un segmento estrecho. Es
decir, la gerencia selecciona un segmento de mercado o grupo de
segmentos de una industria excluyendo a los demás. Estos
segmentos pueden basarse en la variedad de productos, el tipo de
comprador final, el canal de distribución o la
ubicación geográfica de los compradores. En la Cia.
Chilena de Fósforos, un fabricante de productos de
madera de gran
tamaño, su vicepresidente, Gustavo Romero,
diseñó una estrategia de enfoque para vender
palillos chinos en Japón.
Sus competidores y hasta algunos gerentes de la
compañía pensaron que se había vuelto loco.
Sin embarco, al enfocarse en este segmento estrecho, la
estrategia de. Romero logró crear una mayor demanda de los
palillos chinos, al grado de que llegó el momento en que
no tenía árboles
maduros suficientes para elaborar los productos.

La meta de una estrategia de enfoque es explotar el
segmento estrecho de un mercado. Por supuesto, que una estrategia
de enfoque sea factible o no depende del tamaño del
segmento y si puede soportar el costo adicional del enfoque.
Investigaciones recientes sugieren que la
estrategia de enfoque puede ser la mas efectiva para
pequeños negocios. Esto se debe a que generalmente no
tienen las economías de escala o recursos internos para
buscar con éxito una de las otras dos
estrategias.

Porter utiliza e! término "atascados a la mitad
del camino" para describir organizaciones que no son capaces de
obtener una ventaja competitiva por ninguna de las estrategias
precedentes. Tales organizaciones encuentran que es muy
difícil alcanzar el éxito a largo plazo. Cuando lo
hacen, normalmente es como resultado de competir en una industria
muy atractiva o porque sus competidores se encuentran igualmente
atascados a la mitad del camino. Porter va mas allá al
señalar que las organizaciones de éxito con
frecuencia se meten en problemas al tratar de ir mis allá
de su ventaja competitiva y terminan por atascarse.

Un creciente número de estudios muestra que un
énfasis doble en bajos costos y diferenciación
puede dar como resultado un alto desempeño. Sin embargo,
para tener éxito, una empresa debe tener un fuerte
compromiso en productos o servicios de calidad y los consumidores
de esos productos o servicios deben valorar la calidad. Al
proporcionar productos o servicios de alta calidad, una
organización se distingue de sus rivales. Los consumidores
que valoran la alta calidad adquirirán más de esos
bienes y la
demanda creciente llevará a economías de escala y
costos unitarios más bajos. Por ejemplo, empresas corno
Anheuser Busch, Federal Express y Coca-Cola
diferencian sus productos manteniendo al mismo tiempo operaciones
de bajo costo.

3.- Mantenimiento de una ventaja
competitiva.-

El éxito a largo plazo con cualquiera de las
estrategias competitivas de Porter exige que esa ventaja sea
sostenible. Esto es, debe soportar las acciones de la competencia
o los cambios en evolución de la industria. Esto no es
fácil. La tecnología cambia, lo
mismo que los gustos del consumidor. Más importante
aún, algunas ventajas pueden ser imitadas con facilidad
por los competidores. La administración necesita crear "barreras"
que hacen difícil la imitación o que reduzcan las
oportunidades competitivas. Por ejemplo, Glaxo, fabricante
farmacéutico de Gran Bretaña ha sido capaz de
sostener sus innovaciones en productos de éxito, porque en
efecto, protege sus productos de las imitaciones.
¿Cómo puede lograrlo una compañía?
Bueno, algo que una empresa puede hacer es tener economías
de escala fuertes para poder reducir el precio y ganar volumen.
También puede asegurar a sus proveedores mediante
contratos exclusivos y, así, limitar el acceso de sus
competidores a estas fuentes de aprovisionamiento. O puede
cabildear en busca de políticas gubernamentales que
impongan tarifas de importación, limitando así la
competencia del extranjero. No obstante, cualesquiera que sea la
acción que tome la administración para sostener una
ventaja competitiva, no puede volverse complaciente. Sostener una
venta competitiva, exige acción constante de la gerencia
para mantenerse un paso adelante de la competencia.

Lección N° 6

LA ADMINISTRACIÓN
POR CALIDAD TOTAL
(ACT) COMO ARMA ESTRATÉGICA

1.- Introducción y
Definición

2.- Los Gerentes responden a "El Dilema de un
Gerente"

1.- Introducción y
Definición.-

Como mencionamos antes, hacer énfasis en la
calidad puede ser una, forma para que una empresa cree una
ventaja competitiva, y un número creciente de
compañías está aplicando los conceptos de
administración por calidad total (ACT) en sus operaciones.
Corno analizamos por primera, la ACT hace énfasis en la
calidad y en la mejora continua. El arado en que una
organización pueda satisfacer la necesidad de calidad de
un cliente, le
permite distinguirse de sus competidores y así establecer
una base de clientes leales. Más aún, la mejora
continúa en la calidad y confiabilidad de los productos o
servicios de una organización puede resultar una ventaja
competitiva que no les podrá ser arrebatada. Las
innovaciones de producto, por ejemplo, ofrecen pocas
oportunidades para una ventaja competitiva sostenida. ¿Por
qué? Porque generalmente, tan pronto como salen al
mercado, son copiados por los competidores. Pero una mejora
creciente, que es el elemento esencial de la ACT, resulta algo
que se convierte en parte integral de las operaciones de una
organización y puede desarrollarse como una ventaja
competitiva considerable. Veamos cómo dos empresas muy
diferentes usan la ACT como una herramienta
estratégica.

Rice Aircraft, distribuidor en Nueva York de cinturones
de seguridad,
enfrentó una desafiante situación poco
común. En agosto de 1989, su director ejecutivo, Bruce J.
Rice, se declaró culpable de fraude por pagar
sobornos a empleados de contratistas para la defensa, y
todavía peor, por falsificar documentación en algunos de los cinturones
que vendió. Por cuestiones de seguridad, ésta es
una violación muy seria para un proveedor de pares de
aeronave. Rice no sólo fue sentenciado a cuatro
años en prisión, sino que el Departamento de la
Defensa prohibió a contratistas gubernamentales que
hicieran negocio con la compañía durante cinco
años. Las venzas corporativas cayeron más
rápido que una aeronave en picada, de 15 millones de
dólares a 5 millones. Sin embarco, la
compañía intentó recuperar su
reputación utilizando un programa de
calidad tan amplio, que los ejecutivos de empresas como Goodyear
y Estée Lauder han visitado a Rice para ver cómo
funciona. ¿Qué fue lo que hicieron? Paula DeLong
Rice se hizo cargo de la compañía cuando su esposo
empezó a cumplir su sentencia. Comprendió que la
única esperanza para la compañía era
"transformarse radical y visiblemente". Lo hizo con un programa
de calidad total que incluyó a todos en la empresa desde
el nivel más balo hasta el más alto.
¿Resultó efectivo? La compañía
incrementó sus márgenes de utilidad del 12 por
ciento en 1992 al 27 por ciento en 1993 sin elevar precios,
recortó el periodo de entrega de los pedidos en un 50 por
ciento e incrementó las entregas a tiempo a un 98 por
ciento. Los empleados de la empresa reconocen que su
reputación de calidad se ha convertido quizá en su
activo más valioso y una fuerte ventaja
competitiva.

En Granite Rock Company de
Watsonville, California, el programa de administración de
calidad es importante como estrategia, como lo es para Rice
Aircraft. De hecho, el programa de calidad de Granite Rock le
valió la obtención del premio nacional de calidad
Malcolm Baldridge. (El premio Baldridge es el principal
reconocimiento estadounidense a la administración de
calidad y su logro.) ¿Qué tipo de innovación
de calidad estratégica usa Granite Rock? La
compañía determinó mediante numerosas
encuestas
entre sus clientes que para ellos su más alta prioridad es
la entrega a tiempo. Entonces se dedicó a establecer
normas (o
marcas de
trabajo) para alcanzar el desempeño para la entrega a
tiempo. Luego recurrió a una fuente desacostumbrada para
las normas: los puntos de venta de Domino's Pizza, que garantiza
una entrega rápida y exacta. De su estudio de Domino's,
Granite Rock estableció un programa en el que los clientes
simplemente llegan con sus camiones, insertan una tarjeta e
indican a la máquina lo que necesitan de determinado
material, algo muy parecido al retiro de efectivo en la caja
automática de un banco. El
camión se carga en forma automática y más
tarde se envía la factura al
cliente. Su sistema Xpress
Granite está en funcionamiento las 24 horas del
día, los siete días de la semana para satisfacer
las necesidades del cliente. Esta innovación en calidad
estratégica y algunas más ayudaron a Granite Rock a
hacer frente a la severa recesión en California a
principios de la década de los noventa. De hecho, la
compañía no sólo siguió percibiendo
utilidades, sino que dobló su participación en el
mercado.

Podríamos encontrar numerosos ejemplos más
de organizadores a nivel mundial que se valen de la ACT como arma
estratégica. Desde la Whirlpool Corporation, con sede en
Estados Unidos, hasta la corporación Daewoo de Corea del
Sur o la Universidad de
Tennessee, las organizaciones están reconociendo el valor
de la ACT como una ventaja competitiva.

2.- Los gerentes responden a "El Dilema de un
Gerente".-

Gerente 1:

La tarea de Archer no sólo es cambiar la burocracia que lo
rodea y las décadas de negligencia y mala
administración que han creado los numerosos problemas que
existen en Detroit, sino cambiar lo que es más importante:
las personas y el paradigma bajo
el cual contemplan el gobierno de la ciudad. Se requerirá
de visión personal, liderazgo y comunicación sinérgica y
cooperación entre los dirigentes de la dudad, el personal
y los ciudadanos para lograrlo.

Nada puede, ni se logrará, hasta que las personas
hagan propia la misión del alcalde.

Sugería que en Primer término Archer
debería determinar su visión personal de Detroit.
¿Qué problemas son los más apremiantes, o
cuáles pueden lograrse en el marco de tiempo asignado? Yo
celebraría reuniones con los dirigentes de la ciudad para
evaluar las necesidades de éstas y asignar prioridades de
acuerdo con la importancia de las necesidades. Pediría a
diversos líderes que prepararan un "Documento-Propuesta"
relativo a sus ideas sobre estos problemas y sus posibles
soluciones.
Luego distribuiría estos documentos a cada
participante para que los estudie.

Después, diría a cada líder que
fuera receptivo y generar ideas, no criticara o defendiera,
conforme tratamos de llegar a una visión compartida y a
las metas para la ciudad. Esta seria parte de la fase de
formulación de estrategia del proceso de administración
estratégica.

Luego, conforme Archer se prepare para presentar las
metas compartidas de su equipo para la ciudad, debe establecer
los resultados que con este plan espera
alcanzar. Los recursos necesarios para lograr estas metas y las
consecuencias para la ciudad si no se cumplen. Luego
deberá diseñar un estándar para que el
pueblo pueda medir los logros contra las metas establecidas. Como
en un negocio lucrativo, Archer debe especificar lo que se espera
de cada persona o grupo y
debe servir como facilitador para permitir y desafiar a cada
grupo para que alcance sus metas.

Si Archer es consistente en este esfuerzo, la
visión compartida será un verdadero triunfo para la
ciudad de Detroit. Todas estas actividades serían parte de
las fases de implementación y de control
estratégico del proceso de administración
estratégica.

Monte Manguno

Gerente Regional

Nestlé Brands Foodservice Company

Memphis, Tennessee

Gerente 2:

La tarea más desafiante para cualquier gerente,
como Dennis Aecher:, que ingresa a una nueva organización,
es hacer una evaluación exacta de los recursos
humanos disponibles. ¿Con quién estaré
trabajando y qué expectativas han desarrollado con
respecto a su centro de trabajo y sus carreras? Si bien todos los
pasos del proceso de administración estratégica son
importantes, un gerente nuevo de una organización
tenderá a hacer énfasis el e pasa 4 (analizar los
recursos de la organización) y el paso 5 (definir
fortalezas y debilidades), haciendo énfasis en su
importancia para el personal. Aun cuando un gerente
deliberadamente intenta hacer énfasis en otros programas,
las preguntas de "quien esta haciendo que" y "como impacta esto a
la organización", siempre requieren atención.

Lo que hacen estos pasos desafiantes para los gerentes
en nuevas situaciones, es la naturaleza
subjetiva de nuestra evaluación de las personas y su
potencial.

Si yo tuviera que enfrentar esta situación en
particular, trabajaría estrechamente con personal clave de
todos los departamentos de la ciudad, tanto en ambientes de grupo
como individuales, con el fin de obtener información de
ellos sobre el análisis de los recursos de la
organización e identificar las fortalezas y debilidades de
la organización. Estas personas tendrán
información decisiva sobe "la operación" de la
organización que yo querré averiguar.

Una vez que tenga esta información de mi personal
clave, empezaría a buscar las metas organizacionales y los
objetivos que me gustara poner en práctica. Aun en una
organización como es una ciudad, deben desarrollarse
planes y estrategias para lograr las metas y objetivos a la
luz de las
fortalezas y debilidades de la organización. La diversidad
de estas "grandes estrategias" podrían requerir distintos
tipos de personas y personalidades para ponerlas en
práctica.

Un plan estratégico dinámico que requiera
una acción dinámica y el cambio, como
Archer quiere hacer, podría significar ajustes importantes
en la forma en que los empleados de la ciudad hacen su trabajo.
Si ha recibido retroalimentación de los diversos recursos
y capacidades de la organización, tendrá un mejor
idea de cómo poner en práctica sus planes
estratégicos.

James C. Bovd

Editor en jefe

Bussiness Publishing Division

Prentice-Hall

Lección N° 7

CONSECUENCIAS
INTERNAS

1.- Estructura

2.- Gestión del Cambio

3-. Problemas Potenciales

4- Hacia donde

Ahora puedes ver las consecuencias internas de tu plan
estratégico. Una de las herramientas
que podrías usar aquí es el Análisis de los
espacios. Una vez que tengas un plan estratégico
puedes:

• Estructurar la organización
  apropiadamente.
• Identificar dónde se requiere
  administración de cambio específica.
• Identificar los problemas potenciales.
• Aclarar a dónde dirigirse.

Cuando se consideran estos asuntos es importante
recordar que la forma sigue a la función.
Con esto nos referimos a que no podemos decidir cómo
organizar un trabajo hasta que tengamos una idea clara de
cómo va a ser.

1.- Estructura.-

En la herramienta Descripción general de la
planificación, bajo el apartado de La forma sigue a la
función, encontrarás un conjunto de preguntas que
necesitas contestar cuando hayas completado el proceso de
definición del marco estratégico. Las respuestas a
estas preguntas te ayudarán a determinar cómo
organizar la forma de realizar el trabajo.

La mayoría de las organizaciones tienen una
estructura con elementos de equipo y jerárquicos. Una
estructura jerárquica es aquélla en la que se
informa quién tiene autoridad
sobre el personal y quién es el responsable de asegurar
que otras personas realicen su trabajo adecuadamente.

Algunas organizaciones son muy jerárquicas, con
muchos niveles, y otras son más planas. Así, por
ejemplo, en una organización medianamente
jerárquica tiene que haber un director, pero la
mayoría del resto del personal estaría al mismo
nivel. Esto solo funciona en organizaciones relativamente
pequeñas.

Otras organizaciones tienen que decidir no ser
jerárquicas, con todo el mundo al mismo nivel y todo el
mundo responsable de que se realice el trabajo. Esto funciona en
pequeñas empresas en las que el personal tiene el mismo
nivel de responsabilidad y habilidad pero no funciona
cuando el personal está a distintos niveles.

Dentro de una organización jerárquica es
posible trabajar en equipo. Los equipos pueden adquirir distintas
formas. Lo más importante a recordar sobre los equipos es
que son grupos funcionales. Su razón de existir es tener
un trabajo específico y claramente definido. Esto se puede
determinar por el marco estratégico o por trabajos
específicos que se necesiten administrar. Cada miembro del
equipo tiene una función particular que complementa la
función de los otros miembros del equipo.

La conclusión exitosa del trabajo depende de los
miembros del equipo que trabajan juntos. Dentro de las
organizaciones o proyectos, los equipos podrían adaptarse
en departamentos especializados en diferentes tipos de
trabajo.

Así, por ejemplo, debe haber un departamento de
administración y finanzas o un
departamento de formación o una unidad de fomento. Sin
embargo, los equipos también podrían tener en
cuenta las especializaciones para forma equipos
multidisciplinarios.

Así, por ejemplo, una organización que
apoye a los contratistas de construcción del sector informal debe
reunir un equipo que tenga una experiencia técnica, de
formación y licitación para ayudar a una
asociación de contratistas del sector informal para que
oferten un trabajo en particular.

Todos los equipos operativos necesitan un líder.
Si las personas del equipo tienen más o menos las mismas
habilidades, entonces será suficiente con un coordinador.
Esa persona será la responsable de que se reúna el
equipo y de que todo vaya bien. Si hay una discrepancia en las
habilidades y, probablemente, en las responsabilidades, entonces
se necesita algo más jerárquico en el que el
líder tenga autoridad. El liderazgo de equipo es una forma
de desarrollar la confianza y habilidades de las personas que
nunca habían pensado tomar posiciones de liderazgo. La
autoridad del líder de equipo no sobrepasa la autoridad
del gerente de línea. El gerente de línea es la
persona a la que alguien le informa y es responsable de sus
actuaciones. Los problemas de actuación que afectan al
equipo deben ser tratados por el
gerente de línea.

2.- Gestión Del
Cambio.-

El proceso de planificación estratégica
puede desembocar en el cambio de la organización con
respecto al trabajo realizado o a la estructura interna del
trabajo. La gente lucha por el cambio. Puede que necesiten ayuda
para aceptar y responder de forma positiva al cambio.

Cuando se necesita un cambio, se deben seguir los
siguientes pasos:

• Asegurarse de que todo el mundo entiende el cambio y
  por qué es necesario. Incluso si la gente ha formado
  parte del proceso de planificación estratégica,
  puede que necesiten una explicación. Cuando el cambio
  afecta a las personas fuera de la organización, hay que
  explicárselo también a los interesados directos.
  Así, por ejemplo, si todo tu apoyo ha ido anteriormente
  a la sociedad civil, pero has decidido que sería una
  estrategia trabajar también con el gobierno,
  asegúrate de que los interesados directos de la sociedad
  civil entienden por qué has tomado esta decisión
  y cuáles son las consecuencias.
• Reaccionar ante las ideas de las personas y sus
  sentimientos. Deja que expresen sus preocupaciones y
  respóndeles. Si no puedes estar de acuerdo, por lo menos
  identifícate con sus sentimientos generados por el
  cambio.
• Desarrollar un proceso planificado de cambio y
  compártelo con todo el mundo de la organización o
  proyecto para que puedan saber lo que pueden esperar y
  cuándo.
• Poner en práctica un cambio.
• Consultar, apoyar, dar un intercambio de
  información durante el proceso del cambio.
• Confirmar y celebrar el cambio con
  éxito.

3.- Problemas
Potenciales.-

Es imposible poner en práctica un plan
estratégico sin problemas. Cada organización o
proyecto tiene sus propios problemas. A continuación hemos
hecho una lista de los problemas más comunes con los que
tenemos que tratar junto con su posible
solución.

4.- ¿Hacia
Dónde?.-

Ya has completado la planificación
estratégica del proceso de planificación. Tienes un
marco en el que localizar las actividades pero todavía
necesitas planificarlas. Este proceso se trata en la herramienta
Planificación de acción.

Muchas organizaciones y proyectos cometen el error de
centrar todas sus energías en la planificación de
las actividades; ven la parte estratégica del proceso como
una pérdida de tiempo. Esperamos que cuando llegues a este
punto de la herramienta seas capaz de reconocer la importancia de
la planificación estratégica y de realizar una
planificación de acción en el contexto del marco
estratégico. Si es así, estas preparado para
realizar tu planificación de acción. Esto es
probablemente más efectivo si se lleva a cabo en las
unidades, equipos o departamentos responsables de que se realice
el trabajo.

MEJOR PRÁCTICA

Ejemplos

AGENDA

AGENDA PARA PROCESOS DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE CUATRO DÍAS

Este proceso de planificación estratégica
se diseño para una ONG de apoyo político educativo.
El director quiso combinar la planificación
estratégica con la creación de equipo.

DÍA 1

Bienvenida y presentaciones (15 minutos).

Aportaciones del Departamento de Educación (20
minutos).

Preguntas / debates (20 minutos).

Aportaciones de la Asociación Nacional de Cuerpos
de Gobierno escolar (20 minutos).

Preguntas / debate (20
minutos).

TÉ (15 minutes)

Resumen del facilitador (20 minutos).

Aclaración del análisis de
problemas—en grupos (30 minutos).

Aclaración del análisis de
problemas—plenaria (30 minutos).

ALMUERZO (45 minutos)

Ejercicios de creación de equipo—valores
personales según la educación (45
minutos).

Aportación individual resumida (trabajo
preparatorio)—presentado por el oficial del proyecto y el
administrador
superior (25 minutos).

Respuestas (15 minutos).

Presentación del evaluador externo (45
minutos).

Debate de las conclusiones y
recomendaciones—grupos reducidos (30 minutos).

Debate de las conclusiones y
recomendaciones—plenaria (30 minutos).

Modo de seguir adelante—resumen del director (20
minutos).

Fin del día 1

DÍA 2

Análisis FADO—grupos (30
minutos).

Análisis FADO—plenaria (30
minutos).

Aclaración de los parámetros de
planificación—presentado por el director de
programas (15 minutos).

Aclaración de los parámetros de
planificación—grupos reducidos (30
minutos).

Aclaración de los parámetros de
planificación—plenaria (15 minutos).

Identificación de asuntos
críticos—plenaria (30 minutos).

TÉ (20 minutos)

Desarrollo de la declaración de la visión
–grupos (30 minutos).

Desarrollo de la declaración de la
visión—plenaria (30 minutos).

Desarrollo de un consenso sobre los
valores—plenaria (30 minutos).

ALMUERZO (1 hora)

Preparación de la declaración de la
misión—grupos (20 minutos).

Preparación de la declaración de la
misión—plenaria (25 minutos).

Aclaración del objetivo final—plenaria (20
minutos).

Consolidación por el facilitador—hasta
dónde se ha llegado (30 minutos).

Aclaración del objetivo inmediato—grupo (20
minutos).

TÉ (20 minutos)

Aclaración del objetivo inmediato—plenaria
(20 minutos).

Comprensión de la lógica vertical de la
planificación estratégica (30 minutos).

Trabajo nocturno—equipos para desarrollar un nuevo
logotipo para la organización.

Fin del día 2

DÍA 3

Presentación de logotipos (45
minutos).

Áreas de resultados
clave—aportaciones—facilitador (30
minutos).

Áreas de resultados clave—trabajo de grupo
(3 horas).

TÉ (30 minutos)

Áreas de resultados clave—trabajo de grupo
(continuación).

ALMUERZO (1 hora)

Áreas de resultados clave—presentaciones
plenarias (2 horas).

TÉ (30 minutos)

Consolidación por el director—cuál
es la estrategia (30 minutos).

Fin del día 3

DÍA 4

Respuestas a la estrategia—trabajo de grupo (30
minutos).

Respuestas a la estrategia—plenaria (30
minutos).

La forma sigue a la función: ¿cómo
deberíamos organizar nuestro trabajo?—trabajo de
grupo para producir organigramas (1
hora).

La forma sigue a la función—presentaciones
plenarias y consenso sobre la estructura (1 hora).

TÉ (20 minutos)

Implicaciones de la estructura—trabajo de grupo
(30 minutos).

Implicaciones de la estructura—plenaria (30
minutos).

Identificación de los problemas
potenciales—plenaria (30 minutos).

ALMUERZO (1 hora)

Tratamiento de problemas: estrategias de
supervivencia—grupos (1hora).

Tratamiento de problemas: estrategias de
supervivencia—plenaria (30 minutos).

Consolidación por el
facilitador—facilitador (30 minutos).

Respuesta sobre el proceso (30 minutos).

CLAUSURA

TÉ

Fin del día 4

BIBLIOGRAFÍA

1. Administración Estratégica. Segunda
   Edición. Prentice – Hall
   Hispanoamérica S.A. Año 1993.
2. Dirección y Administración
   Estratégica. Arthur A. Thompson, Jr. A. J. Strickland
   III. The University of Alabama. Año 1990.
3. Strategic Planning. World Alliance for Civicus
   Participation. CIVICUS. Año 2006.
4. Bibliografía de las diferentes Cyber Bibliotecas
   Virtuales, Paginas WEB’s de
   Internet.

Autor:

M.S.c. Lic. Miguel Ángel Heredia
Chumacero