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Relaciones humanas (Policía- comunidad) (página 2)




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  1.  TEORÍA DE CAMPO DE LEWIN

    Kurt Lewin le daba un enfoque de referencia a sus investigaciones sobre el comportamiento humano en el aspecto social y muy en particular a la motivación en el año de 1935 y elaboró su teoría de campo de acuerdo con estas bases. Hoy nos toca la enorme tarea a los administradores modernos revertir el comportamiento humano y hacerles saber que ya no dependen del pasado o del futuro porque el pasado ya pasó y el futuro todavía no llega, hacerle ver que depende de la dinámica de hoy presente y actuar a nuestros tiempos y momentos y ser mas auténticos y dejar de ser simples marionetas que despierten y dejen salir al gigante que todos tenemos dentro y que se atrevan a ser ellos mismos.

    LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS

    El comportamiento humano está lleno de necesidades que difícilmente se le van a satisfacer porque vive de copias y envidias y hasta conformismo. El conformismo humano no le permite satisfacer ninguna de sus necesidades porque si cubre las más elementales le surgen otras y así sucesivamente para satisfacer sus necesidades el ser humano debe cambiar su mentalidad primero tomándolo como una necesidad inmediata para que una actitud positiva el mismo satisfaga sus demás necesidades básicas porque solo a él le interesan y solo a él y nadie le va a ayudar porque son de él y de nadie mas y solo a él le deben interesar.

    CICLO MOTIVACIONAL

    Taylor consideró firmemente que el hombre es perezoso por naturaleza y que solo trabaja por dinero, para poder adquirir los bienes que satisfagan sus necesidades, según Taylor para contrarrestar las características de los seres humanos será necesario motivarlos a trabajar mediante incentivos económicos que recompensen a quienes cumplan mejor con las metas de trabajo encomendadas y castiguen a quienes no cumplan, mediante una serie de sanciones también económicas. Esto lo tenemos que revertir a que tenga una mayor acción voluntad y que sus necesidades no solo sean un deseo sino que entren en el terreno de la decisión real de hacerlo.

    Voluntad decisiva que no hagan solamente lo indispensable. Porque sólo se le va a dar lo indispensable para la vida y sus necesidades difícilmente las va a satisfacer por hacer solo lo indispensable para cobrar un sueldo ya que en la vida es más importante la actitud que la aptitud porque puede tener muchos estudios como una Maestría o un Doctorado pero esto no les va a dar el éxito puede tener muchos conocimientos pero lo importante es como aplica esos conocimientos en la vida cotidiana y ésta es una tarea titánica que nos toca revertir a los administradores en empresas, profesionales modernos de hoy de frente al siglo XXI.

    CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

    Los trabajadores tienden a reunirse en grupos informales para satisfacer sus necesidades sociales y de estima, los grupos informales pueden ejercer mayor motivación en la conducta de los trabajadores que la combinación de dinero y autoridad.

    Los Administradores, en lugar de reprimir la formación de grupos informales, deberían alentarlos y acercarse a ellos, mostrar interés activo por cada uno de sus miembros y dejar al grupo una parte razonable de control sobre su propio trabajo; se recomienda capacitar a los jefes para mejorar las relaciones humanas con sus subordinados, procurar la cooperación de los mismos y trata de eliminar la imagen del patrón o capataz que emplea métodos arbitrarios de dirección y supervisión. Es necesario desarrollar una mejor comunicación entre administradores y subordinados.

    COMUNICACIÓN

    La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección. La comunicación puede ser como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social de tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información mas complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todo los canales que transmiten y reciben información en una organización

    LIDERAZGO – SUPERVISIÓN

    La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos. El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos para que logren los objetivos.

    Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vínculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. Las relaciones humanas son la interacción que dada entre los individuos de una sociedad, la cual posee grados de órdenes jerárquicos. Las relaciones humanas se basan principalmente en la propia relación entre cada miembro de la sociedad y esta relación se da gracias a la comunicación.

    Las relaciones humanas son básicas para el desarrollo intelectual y personal de los seres humanos, gracias a esto se permite la constitución de la sociedad. Asimismo, se desarrolla dentro de la más pequeña sociedad hasta la más grande.

    En síntesis las RR HH, son las vinculaciones entre los seres humanos o personas y la forma como tratamos a los demás y como los demás nos tratan a nosotros.

  2. DEFINICIÓN DE RELACIONES HUMANAS.
  3. FUNDAMENTOS DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Se deduce que no son lo factores materiales sino los psicológicas y sociales los que constituyen mas el crecimiento de la productividad del trabajo.

Con la teoría de la RR. HH. Surge una nueva visión sobre el hombre, que hace énfasis en los siguientes aspectos.

  • Los trabajadores son trabajadores sociales, con sentimientos, deseos y temores.
  • Las personas son motivadas por ciertas necesidades. Estas logran satisfacer sus necesidades básicas con la ayuda del grupo que interactúan.
  • El comportamiento de los grupos pueden manejarse mediante un adecuado estilo de supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz es el que posee capacidad para dirigir a sus subordinados obteniendo lealtad, estándares elevados de desempeño y alto compromiso en los objetivos de la organización.
  • Las normas del grupo funcionan regulando el comportamiento de los individuos, por lo tanto este control debe incluir sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.), como también negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etc.)parta obtener los resultados esperados.
  • La psicología industrial contribuyo a demostrar la parcialidad de los principios de administración adoptadas por la teoría clásica.

TEORÍA CLÁSICA

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

  • Estudia la organización como una máquina.
  • Estudia la organización como grupos de personas.
  • Hace énfasis en las tareas o en la tecnología
  • Hace énfasis en las personas.
  • Autoridad centralizada.
  • Delegación plena de la autoridad.
  • Líneas claras de la autoridad.
  • Autonomía del trabajador.
  • Confianza y apertura.
  • Acentuada división del trabajo.
  • Énfasis en las relaciones humanas entre los empleados.
  • Confianza en reglas y reglamentos.
  • Confianza en las personas.
  • Clara separación entre línea y staff.
  • Dinámica grupal e interpersonal.
  1. Las RR. HH forjan su crecimiento y mantenimiento gracias al desarrollo de las ciencias sociales, psicología, sociología, antropología y ciencias de la comunicación, principalmente de la psicología y en particular la psicología del trabajo, la cual surge en la primera década del siglo pasado.

  2. APORTES DE OTRAS CIENCIAS.
    1. Respeto.- Aun cuando no se comparta un punto de vista, se debe considerar las creencias y sentimientos de los demás.
    2. Compresión.- Aceptar a los demás como personas, con sus limitaciones individuales, derechos, características especiales y debilidades. La comprensión y la voluntad son la clave de las relaciones humanas.
    3. Cooperación.- Es la llave del bienestar general.
    4. Comunicación.- Es el proceso mediante el cual trasmitimos y recibimos datos, ideas, opiniones y actitudes para lograr comprensión y acción.
    5. Cortesía.- Es el trato amable y cordial, facilita el entendimiento con los demás, permite trabajar juntos en armonía y lograr resultados.
  3. PRINCIPIOS QUE DEBEN REGIR EN LAS RELACIONES HUMANAS.

Todo esto se resume en: Una adecuada actitud hacia las relaciones humanas ósea la disposición de animo que tenemos frente a las cosas personas y situaciones que nos rodean.

Recordemos que solo hay tres actitudes fundamentales en comunicación como respuesta a los demás:

  • Aceptación: Significa respeto y aceptación de la otra persona como ser humano distinto y único.
  • Rechazo: Al rechazar a otro ser humano puedo afectar su autoestima y herirlo por lo que se pierde la relación positiva.
  • Descalificación: Es la actitud mas dañina, le estamos diciendo a otra persona que no nos importa, que no nos interesa ni sabemos que existe. La persona descalificada se disminuye, se encierra en si misma y sufre daños serios perdiéndose con ello la comunicación.

+ Una regla de oro en la dinámica de las relaciones humanas es la empatía y la humildad ósea ponerse en lugar del otro y ceder en aras de una buena convivencia sin menoscabar la mutua dignidad como seres humanos.

  1. 1. Habla con las personas.-Nada hay tan agradable y animador como una palabra de saludo cordial. Particularmente hoy necesitamos de gestos amables.

    2. Sonríe a las personas.- Recuerda que para mover la cabeza ponemos en acción 72 músculos y que para sonreír nos basta con movilizar 14.

    3. Llama a las personas por su nombre.- Para casi todos, la música más suave es oír su nombre.

    4. Sé amigo y servicial.- si quieres tener amigos.

    5. Sé cordial.- Lo que hagas, hazlo con gusto.

    6. Interésate sinceramente por los otros.- Recuerda que sabes lo que sabes, pero no sabes lo que otros saben.

    7. Sé generoso en elogiar y cauteloso en criticar

    8. Aprende a captar los sentimientos de los demás.- Hay tres perspectivas: la tuya, la del otro y la del que sólo ve lo suyo con demasiada certeza.

    9. Preocúpate de la opinión de los otros

    10. Procura aportar lo bueno que tienes

  2. DECÁLOGO DE LAS RELACIONES HUMANAS
    1. El principio de esta cuestión es establecer un trato de respeto a las personas. Cuando una persona se esfuerza en satisfacer las necesidades de la organización, conquista el derecho de exigir un desempeño de mayor responsabilidad.

      Sin establecer unas normas suficientemente elevadas, es materialmente imposible promover el orgullo de las personas, la gente quiere alcanzar la excelencia y no solo para destacarse ante los superiores, lo hace porque experimentan el sentimiento de realizar lo extraordinario. Cuando un subalterno tiene ese sentimiento de "triunfador", el mismo se contagia a sus seres queridos amigos y compañeros, logra la aceptación de todos y eso le hace sentir "orgulloso".

      Cuando la persona experimenta la emoción de la realización, nunca vuelva a la situación anterior. La palabra "trabajo" cobra un sentido totalmente distinto, es algo que le motiva y le hace experimentar un gran respeto por si mismo.

    2. fijación de las normas de excelencia.

      Deber de establecerse las normas apropiadas, las normas deben ser a medida de las personas y no deben ser metas demasiado bajas o demasiado altas. Si las establecemos demasiado bajas, lograremos los objetivos primarios pero bajará la productividad. Si son demasiado altas se harán irrealizables desde un principio y no serán motivo de lucha.

      El objetivo es fijar normas suficientemente altas para que la gente se esfuerce en alcanzarlas y suficientemente bajas para que sean realizables.

      Como y donde fijar las normas

      Hay que tener claros los elementos que definen una norma de excelencia, podríamos definir los siguientes:

      * Cantidad de trabajo a realizar

      * Calidad del trabajo

      * Coste de realización del trabajo

      * Tiempo estimado de realización.

      Nuestro fin es lograr que se aumenten las dos primeras (cantidad y calidad del trabajo) y reducir en lo posibles las dos últimas (coste y tiempo de realización).

      Debemos definir estas normas en tres planos: la empresa, el departamento y el cargo.

      Las normas deben satisfacer a todos y cada uno de los componentes de la organización. Estas normas tienen que ser fijadas en todo el colectivo y desde atender el teléfono hasta tratar con los consumidores, deben ser implementadas con los límites concretos de cada uno de los departamentos.

      Es necesario replantearse todos los aspectos y después de un análisis CCT (Círculos de Calidad Total), crear las normas de juego. Es increíble como podemos mejorar simplemente facilitando la comunicación entre los diversos departamentos.

    3. Definición de las normas
    4. Comunicar y Reforzar las Normas.

    Debe facilitársele a la gente a que se informe. Nosotros sabemos lo que queremos y es fácil que esa suposición nos haga dar por hecho que los demás saben tanto como nosotros. Debemos asegurarnos que las normas sean entendidas por todos y cada uno de los implicados en su realización.

    Al contratar a un nuevo colaborador tenemos que tener especial cuidado en definir perfectamente las normas en que está apoyada la organización. Desde el comienzo la tiene que entender que se trata de una organización que aplica normas elevadas de actuación y lo que se espera de cada uno de sus componentes.

    El nuevo colaborador tiene que tener "por escrito" desde el primer día cuales son las normas generales y las que le involucran directamente. Estas normas son las que permitirán evaluar a la persona, de modo que siempre que se revise su actuación, será revisada en base a las normas establecidas para su cargo. Esta es la forma en que el empleado sabrá cual es el criterio que se sigue y con el cual se juzga su trabajo.

    Las normas deben ser reforzadas en los CCT (Círculos de Calidad Total), así como recordar a la gente cuales son las normas generales de la organización y las particulares de cada departamento. Las normas de excelencia serán el manto que cubre la totalidad de las normas de la organización.

  3. NORMAS DE EXCELENCIA.

    Lograr que la gente alcance la excelencia no es fácil, ellos actualmente ejecutan una labor rutinaria y un trabajo mediocre. No existe tensión y por lo tanto no existe esfuerzo.

    Las normas exigen que se duplique el esfuerzo, se triplique la producción y se eleve la calidad. El personal reacciona en contra de estos planteamientos y se perturba el trabajo "en equipo" que es tradicional y que dio "buen" resultado durante mucho tiempo.

    Usted será cruel e insensible y tendrá que luchar por ganar cada centímetro de terreno. El personal pensará que las normas son irrealizables, pero suponiendo que se puedan realizar es inhumano pedir tanto sacrificio a la gente.

    Eso es totalmente normal, es parte del proceso y si las normas que usted implante son elevadas pero realistas, póngase en marcha y será cuestión de tiempo, paciencia y trabajo el lograr que las mismas sean llevadas adelante. No se desanime.

    La edad es un componente importante en lograr el éxito. A mayor edad y mayor tiempo realizando lo mismo, el trabajo será mas intenso. Paciencia y piense esto:

    * Cuando usted les explique cuales son las normas, infórmeles también de cuales son las recompensas otorgadas a los que las cumplen.

    * Elogie a la gente frente a sus compañeros de tarea, cuando alcancen las normas.

    * Compruebe que cuenten con la información necesaria para alcanzar las normas.

    * Recuerde a las personas cual es el aporte que realiza el departamento y la organización.

    * Promueva las realizaciones de su personal en presencia de otras personas de la organización, utilice los anuncios de personal, memos, etc.

    * Reconozca las dificultades en el esfuerzo de alcanzar las normas. Aliénteles constantemente.

    * Muéstrese paciente con las quejas que emitirán hasta que se acostumbren al nuevo sistema de trabajo.

    * Explique a su personal que los ascensos son gracias al rendimiento y buen hacer, no a las recomendaciones o recursos políticos.

    * No renuncie al esfuerzo del personal. El tipo de cambio que usted propone es profundo y requiere tiempo.

    Dar Ejemplo

    Todos necesitamos el ejemplo como energía para poder llevar adelante nuestras propias metas. Usted tiene que inspirar a su personal de la misma forma. Sea el ejemplo y podrá exigir con autoridad que los demás le secunden.

    Casi todo lo que usted hace encierra un ejemplo para sus subalternos. Cómo se viste, como habla, como come, si fuma, si bebe, si es puntual en sus citas, etc., todo es el reflejo de los que ellos quisieran ser y es bueno de vez en cuando hacer un auto análisis sobre nosotros mismos y comprobar si realmente estamos actuando como los demás esperan. Sea exigente consigo mismo, merece la pena.

    Normas Inconsecuentes

    No existe mayor desánimo que cuando un departamento está cumpliendo a cabalidad las normas de excelencia y otro departamento echa a perder prácticamente todo lo que pasa por él.

    Ante esta situación, veamos algunas sugerencias:

    * Aliente a su personal a mantener abierta la comunicación con los miembros del resto de los departamentos, por muy incompetentes que estos sean. No permita la actitud "nosotros-ellos".

    * Recuerde constantemente a su personal los beneficios que obtendrán gracias a la satisfacción de las normas elevadas, al margen de lo que otros estén haciendo.

    * Explíqueles que cambiar a la gente lleva su tiempo - Se supone que se están tomando medidas para solucionar el problema.

    * Incite a su personal a ser modelo de los "otros".

    * Reúnase con el responsables del otro departamento y trate de resolver el problema. Si no es posible comunique el problema al superior inmediato de ambos y exija una solución.

  4. ESTIMULAR A LAS PERSONAS QUE ALCANCEN LA EXCELENCIA.

    1. La Importancia del Entrenamiento y Desarrollo.

    Para ser mando usted tiene que tener la capacidad necesaria para conseguir que sus subalternos ejecuten el trabajo encomendado. Usted reclamará "calidad", para lograrla tiene que entrenas, desarrollar y motivar a sus trabajadores.

    El entrenamiento es el camino que conduce al crecimiento integral de la organización como tal, como departamento y del propio individuo. Si usted espera que el personal supere las normas y ascienda a mayores niveles de responsabilidad, es necesario que este hombre reciba entrenamiento, el cual le dará mayores aptitudes y lo tendrá en disposición de cada día admitir mayores desafíos.

    Cuando usted se preocupar del entrenamiento del personal, está capitalizando su "ejército" y con sacrificio a corto plazo, creará incondicionales a medio y largo plazo. Ese será su mayor capital en la organización.

    2. Entrenamiento y Autoestima.

    El entrenamiento es uno de los métodos de mayor eficacia para crear confianza en uno mismo y autoestima. La capacidad de una persona para alcanzar el éxito, depende sobre todo de la confianza que tenga en sí misma. Cuando creemos en nosotros mismos, estamos en condiciones de explotar y desarrollar nuestro propio potencial. Nos liberamos de las cadenas de la duda y descubrimos que somos capaces de realizaciones ilimitadas.

    Cuando nos ponemos a enseñar a alguien una nueva habilidad, estamos acrecentando el valor de esa persona en nuestra organización. Sigamos el proverbio "Demos pescado a una persona y comerá un día. Enseñémosle a pescar y comerá toda la vida."

    El conocimiento le da a la persona independencia y esa independencia es el cimiento de su propia autoestima. Enséñele al personal a sus órdenes todo lo que usted sepa y no se preocupe si luego se lo lleva otra empresa a un cargo superior al que tiene actualmente. Usted tiene un plantel de colaboradores que saben tanto como usted y por lo tanto la eficacia de su departamento se demuestra día a día. Usted es un verdadero ÉXITO para la organización a la que pertenece.

    ¿ A quien corresponde la tarea ?

    Esta tarea le correspondería al departamento de entrenamiento y desarrollo personal de la organización. ¿Cuenta su organización con ese departamento?

    Me parece que le corresponderá a usted, y ante esa circunstancia usted será el responsable de la buena o mala formación de su personal. Forme a su personal, apóyelos en llevar adelante los conceptos recibidos en cualquiera de las actividades realizadas y sea usted el EJEMPLO que ellos esperan.

    En sus manos está que su personal sea el mejor, su departamento el ejemplo y su organización reciba los beneficios de todo tipo que un planteamiento de este tipo tiene para todos. USTED ES EL RESPONSABLE, no lo olvide.

    3. Habilidad y voluntad

    El entrenamiento debe ser integral, tiene que aportar la habilidad necesaria para realizar una tarea específica y debe de infundir la voluntad y el deseo de llevarla a feliz término a las personas asignadas a ella.

    Vamos a intentar encontrar los motivos que crearán la voluntad y el deseo de realizar lo encomendado -damos por supuesto que la habilidad ya la tiene la persona.

    * ¿Debe saber la persona todo lo concerniente a la organización, sus componentes y fines?

    El personal de la organización debe conocer ampliamente los siguientes datos: historia de la organización, componentes del directorio, fines para los que fue creada, productos y/o servicios que se elaboran o se prestan, nombres de los mando medio e intermedios, tradiciones, conceptos general y planes tanto para el año en curso como para un futuro cercano ( 5 años).

    * ¿Que puedo enseñarles para que su departamento sea motivo de orgullo?

    Le puede enseñar: realizaciones del departamento, su importancia en el contexto general de la organización, reputación con que cuenta, etc.

    * ¿Debemos de enseñar al personal sobre los conceptos de acentuar su confianza y su orgullo?

    Estamos convencidos que se debe entrenar al personal en estos aspectos y ante ello mostrarán una idea más segura y profesional. Necesitamos personas satisfechas y tendremos una organización de ÉXITO en todos los campos.

    4. Métodos de Entrenamiento.

    Existe una gran diversidad de métodos de entrenamiento, el mando debe elegir el de mayor efectividad según su punto de vista, vamos a analizar cuatro, sin que sea limitativo el tema.

    * Entrenamiento en el aula: Este tipo de entrenamiento normalmente está a cargo de personal especializado en el tema y sirve para poner la primera piedra del gran edificio que es la formación integral de la persona en su relación de dependencia con la organización. La formación recibida en el aula debe ser reforzada permanentemente por usted.

    * Reuniones de trabajo: No existe mejor método de entrenamiento que las "reuniones de trabajo", ya que sirven para trasmitir conocimiento y para el seguimiento de lo aprendido. Cada reunión es una inmejorable ocasión para acrecentar el orgullo de la personas aportándole información acerca de la organización, mejoras a ser implementadas, repercusión en el departamento, metas, etc. CAPITALICE ESTAS REUNIONES DE TRABAJO.

    * Asesoramiento individual: Se puede definir como el reforzamiento de los conocimientos adquiridos en el aula y en las reuniones de trabajo. Este asesoramiento debe servir para limar las asperezas que existan y de esa forma fortalecer la seguridad del personal.

    * El ejemplo de usted: Su personal le observa y podríamos decir que le vigila. Usted NO PUEDE EQUIVOCARSE. Mientras observan, aprenden y emulan su comportamiento. Asegúrese que su ejemplo sea positivo y no permita el influjo de un mal ejemplo. PERDERÁ TODO y será el que " dice lo que se debe de hace, pero él no lo hace."

  5. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO.
    1. Toda nuestra lucha diaria está dirigida a recibir el reconocimiento por nuestra actitud y es tan necesario como el alimento para el crecimiento y el bienestar de la persona.

      Tenemos la necesidad de saber que importamos algo, de que lo que ponemos de nosotros mismos en nuestro trabajo es de importancia especial para alguien.

      Una de las tareas que tiene encomendada en mando es lograr que la gente sienta que está triunfando. Cuando la gente experimenta ese sentimiento, actúa en concordancia con él. Si es reconocida su realización, se siente importante y se esfuerza en realizar más trabajos con excelencia, para recibir un nuevo reconocimiento y experimentar sentimientos positivos.

      El mando tiene que reconocer esa forma de retroacción y pondrá en conocimiento de la persona involucrada su buena actuación.

    2. La Importancia del Reconocimiento.

      Nos sentimos involucrados en un grupo y tenemos la necesidad de ser reconocidos como parte integrante de él. Cuando el grupo del cual formamos parte es un grupo triunfador, tenemos un beneficio adicional.

      El reconocimiento del grupo es importante porque refuerza el trabajo en equipo. Un grupo formado solo por "estrellas" no funciona bien. Tenemos que sacrificar algunas veces nuestras propias necesidades para satisfacer las del grupo al que pertenecemos y eso nos hace sentir bien e integrados. No todos pueden distinguirse individualmente como triunfadores. Pero todos pueden distinguirse contribuyendo a un equipo ganador y participando en él.

    3. . Reconocimiento como Miembro del Grupo.

      Nos sentimos muy integrados en el grupo y queremos que todos participen del éxito logrado. Pero no existe ninguna duda que el individuo por sí mismo necesita ser reconocido y eso colma sus necesidades psicológicas y satisface su necesidad de destacarse y ser alguien importante.

    4. . Reconocimiento como Individuo.
    5. . Forma de Reconocer a la Gente.
  6. EL RECONOCIMIENTO.

Existen infinidad de forma de reconocer a la gente, la forma que sea elegida por nosotros debe ser un mensaje que sobrepase el contenido del reconocimiento y se extienda a todos los involucrados.

Cuando exista la necesidad de reconocer a una persona, plantéese estas pregunta y actúe a base a sus propias respuestas:

1.- ¿La forma de reconocimiento es adecuada con respecto a lo realizado?

2.- ¿El reconocimiento supone sincero aprecio?

3.- ¿El reconocimiento se refiere cabalmente a la realización de la persona?

4.- ¿Refuerza el sentimiento de autoestima de la persona?

5.- ¿Como será recibido este reconocimiento por el resto de los compañeros de la persona en cuestión?

6.- ¿Es equiparable al reconocimiento que ofreció a otros en realizaciones similares?

Piense despacio las respuestas y después póngase en marcha.

Vamos a ver algunas formas de reconocimiento:

  • Elogio: La utilización del elogio debe ser cuidadosamente preparada. Asegúrese que sus palabras reflejen adecuadamente sus verdaderos sentimientos acerca de la realidad de la persona indicada.
  • Juicio respecto del rendimiento: Un juicio con criterio acerca del rendimiento es uno de los mejores modos y más importantes de reconocer a una persona. Cuando se reconocer a una persona por su actuación, debe asegurarse de aportar una lista tan completa como sea posible de sus propias realizaciones. Debe ser concreta. Cuando lo lea el interesado tiene que obtener un cuadro suficientemente claro y concreto de sus éxitos.
  • Ascensos: Cuando el reconocimiento es en base a ascensos, debemos estar totalmente seguros que el ascenso está justificado. No ascienda a una persona a un cargo superior por temor a perderla, es contraproducente. El ascenso debe ser siempre el reconocimiento a un trabajo bien hecho y debe estar acompañado de un aumento de sueldo. Tenga cuidado al ascender a una persona, puede ser que "esté perdiendo a un gran empleado y contratando a un mediocre mando intermedio", si usted tiene sus dudas, no lo ascienda solamente auméntele el salario. Los beneficiados serán tres: la organización, usted y él.
  • Mas autoridad: Uno de los métodos de reconocer a la gente es ampliar su autoridad cuando el empleado se ha comportado debidamente y utilizó sensatamente la autoridad que se le concedió inicialmente. Cuando amplíe la autoridad de una persona asegúrese que está equiparada con la responsabilidad que usted delegó en ella. Nunca acreciente la autoridad solo como medio de reconocer un trabajo eficaz.
  1. Debe de cuidar que el reconocimiento a una persona no sea visto como un favoritismo. Adapta el reconocimiento a la persona concreta y cuide que el reconocimiento sea equitativo e igualitario. El reconocimiento debe basarse siempre en lo que la persona hizo para merecerlo, más que en lo que uno siente respecto a la persona en cuestión.

  2. . Reconocimiento adaptado a la Persona.
  3. . Importancia de la Oportunidad.

La oportunidad en que es reconocida una persona es tanto o más importante al modo de reconocerla. Reconozca a la persona en el plazo mínimo desde el hecho. El reconocimiento tardío general un estado de falta de importancia en lo realizado y se puede tomas como un reconocimiento de rutina. El mensaje que tiene que recibir la persona es: "El esfuerzo que usted realizó tuvo toda la importancia para mi persona y quiero que sepa que para todos nosotros fue de la misma forma". Analice esta situación.

    1. Es primordial la confianza para mantener una buena salud en la relación entre personas. Cuando confiamos en una persona le permitimos sentirse segura y aceptada.

      Este sentimiento debe de existir si se desea que las personas rindan mejor en su trabajo. Cuando la gente siente que goza de confianza, se siente en libertad de concentrar todos sus esfuerzos en la tarea encomendada. Si siente que no inspira la suficiente confianza, vive en un permanente estado de tensión.

      Los mandos que en esencia desconfían, formulan juicios improvisados y casi siempre basados en apariencia externas, por lo cual las personas a su mando se preocupan de manipular sus apariencias externas y ese tiempo y energía lo sustraen de su actividad laboral.

      Si usted confía en una persona le está ayudando a consolidar la confianza y autoestima. Cuando le dicen al personal "Muy bien. Creo que usted puede hacerlo. Confío en usted", está aportando a la persona la dosis de valor y confianza en sí misma necesaria para asumir el riesgo que conlleva el compromiso que va a contraer con usted. Si este proceso se repite una y otra vez, usted está generando un tipo de persona con una gran confianza en sí mismo, y por lo tanto realista con sus virtudes y cualidades.

    2. La importancia de la Confianza.

      Existen dos tipos de confianza:

      * Confianza en el carácter y la integridad

      * Confianza en las aptitudes

      Una persona puede poseer la más absoluta integridad, pero las aptitudes no armonizan con su carácter. Es posible que su deseo sincero sea actuar con lo que más le conviene a la tarea y la organización, pero tal vez no pueda hacerlo a causa de cierta deficiencia en sus aptitudes y habilidades.

      Otro caso es el de la persona que es capaz de ejecutar un tarea con toda confianza, pero sus motivos y deseos no están a la misma altura, lo cual impedirá que utilice con sensatez sus aptitudes y habilidades.

      A la hora de ser tratados uno y otro, el primer caso es de fácil solución y también suele ser el más común. Usted puede enseñarle habilidades a una persona, pero es muy difícil que consiga cambiar su carácter.

      Lo importante es la manera de enfocar el tema de la confianza, es posible confiar el alguien hasta que nos demuestre lo contrario o esperar que nos demuestra sus cualidades y a partir de ese momento confiar. Elija usted la que más le guste.

      Nuestra experiencia no dice que es más positiva y de mejor resultado la definida en el primero punto. - Confío en usted hasta que me demuestre lo contrario.- Es un riego, pero usted sabe contrarrestar el efecto en el caso que sea contrario a sus expectativas.

    3. Tipos de Confianza.

      Existen infinidad de formas de demostrar confianza en una persona, nosotros vamos a comentar algunas de ellas, como el lógico no son limitativas, simplemente reflejan algunos aspectos:

      * Delegue tareas importantes: La magnitud de las tareas encomendadas y la importancia de las mismas son los parámetros que miden el grado de confianza que tenemos en esa persona. Demuéstrele más y más confianza, dándole la ejecución de tareas cada vez más difíciles. Le ayudará a crecer a esa persona y ese crecimiento es mejor en un ambiente de mutua confianza.

      * Delegue autoridad: A medida que delega tareas de mayor importancia y envergadura, debe de ir delegando autoridad a la persona indicada y esa delegación es otra muestra de confianza que usted tiene en él. Conceda autoridad a una persona, recuérdele que está confiándole el bienestar de la organización.

      * Conceda libertad a la gente: No se convierta usted en la sombra de la persona a la que usted dio autoridad y confianza. No existe otro método mejor de demostrar que su confianza no es "integral" como le hizo saber en un principio. Asígnele tareas, defina normas a seguir, solicite informe periódicos (al establecer la autoridad, no en el proceso), y deje a la persona trabajar y desarrollarse. Déjela en paz.

      * Otorgue el beneficio de la duda: Otorgue el beneficio de la duda, no juzgue y acuse a alguien sin haber tenido la oportunidad de profundizar en el tema y de haber escuchado todos los argumentos. Trate de creer que fueron buenos los motivos para hacer lo que hizo, aún cuando el resultado sea un error de alto volumen.

      * Permita el contacto directo con directivos superiores a usted: Existen y por desgracia demasiados, mandos que mantienen al personal apartado de los mandos superiores de la organización. Es una demostración de inseguridad y de confianza en sí mismo del mando intermedio.

      Si usted está seguro, afronte el riesgo, y que sean sus propias realizaciones y el éxito de su departamento el que hable por usted.

      Es importante para el personal tener la libertad de llegar a cualquier nivel de mandos de la organización, casi nunca usará esa libertad, confían en usted y es usted su conexión más eficaz.

    4. Formas de Demostrar Confianza.
    5. ¿ Que ocurre Cuando se Falta a la Confianza ?

    Cuando una persona falta a la confianza que usted le otorgó, debe de hacerse varias preguntas, entre ellas: "¿Esa persona cometió un error inocente? ¿Fue originado por la falta de habilidad y comprensión o en motivos equivocados?" Debe mantener la mente despejada y mostrarse muy objetivo en el acopio de los hechos.

    Si la falta de confianza fue violación inocente de la confianza depositada, podría adoptar las siguientes medidas:

    * Explique a la persona el error que cometió

    * Pregúntele porqué actuó de ese modo

    * Explique las consecuencias del error

    * Explique la forma en que debía haber actuado

    * Aclare a la persona que usted está convencido que actuó con buenas intenciones y que confía en que se desempeñará mejor en el futuro.

    Si el error fue por motivos equivocados es mucho mas difícil el poder actuar. No olvide que está en juego la integridad de la persona, algunas preguntas que aconsejamos son:

    * Si comprende que cometió el error

    * Si su respuesta en negativa, explíquele donde se equivocó

    * Pregúntele que razones tenía para actuar de ese modo

    * Requiérale si conoce los resultados de su error

    * Si es un error cometido varias veces, aclárele las acciones que tendrá que tomar de continuar con su actitud.

    * Hágale comprender que usted confía de nuevo en él, pero que esa confianza debe ser reconfirmada paso a paso.

    No se sienta presionado por un posible dimisión o un conflicto en el departamento, si usted siguió debidamente los pasos previos, los demás componentes del colectivo conocen la situación y le apoyarán debidamente.

  1. LA CONFIANZA.
    1. Es difícil encontrar a un verdadero triunfador en cualquier campo de nuestra vida que no haya tenido un "calvario" de fracasos. Los fracasos -aún cuando esta palabra suena mal-, son la base a en la que se sientan los principios del verdadero éxito. Si usted espera que la gente ponga en marcha todas sus posibilidades, debe darle la autorización correspondiente para cometer errores. Cuando usted actúa de esta forma, está eliminando el ingrediente del temor. Una persona que tenga temor de actuar, no podrá ser nunca un triunfador, está limitado en los más profundo de su ser y esa duda le mantiene estático y evita la posibilidad de ser rechazado por usted, por los compañeros y por la organización.

      Si una persona no está convencida de que si comete un error se analizará de forma debida, sin reproches ni represalias, no actuará y usted perderá la ocasión de llegar a tener un triunfador en sus filas. Piénselo.

    2. LA IMPORTANCIA DE PERMITIR ERRORES.

      Existen errores y fracasos de unas consecuencias desastrosas. No le estamos diciendo que "promociones estos errores", lo que estamos explicando es que debemos liberar a las personas del temor a actuar, que si cometen un error es humano y usted debe saberlo y verlo desde ese ángulo. Vamos a dar algunos consejos que pensamos pueden ser válidos para actuar ante estas situaciones:

      * Ayudar para asegurar el éxito personal: El mejor modo de reducir a la mínima expresión los errores del personal es aplicar en profundidad los principios de estos textos. Explíquele en que consiste su tarea, concédale la autoridad necesaria para ejecutarla, fije claramente las normas de excelencia, instrúyalo proporcionándole los conocimientos y la información necesaria, confíe en él y respételo. Si usted procede de esta forma, no dude que estará creando el ambiente preciso para que su departamento sea un verdadero éxito.

      * Prevea los posibles fracasos: Usted debe conocer debidamente a su personal para saber cuando saldrán airosos y cuando cometerán un error. No pretendemos decirle que su actitud sea negativa, nada más lejos de la realidad, significa que posee un visión realista de las cualidades de cada uno de sus subalternos.

      Cuando se proveen los errores, estos sorprenden menos y se pueden trazar planes para contrarrestarlos. Posiblemente en algunos casos, usted dejará que cometan el error con el fin de que sirva de aporte a una valioso experiencia de aprendizaje.

      * Calcule el costo del fracaso: Cuando es conocido, se tiene que tener calculado el costo del fracaso y debe ser calculado en cuatro órdenes: lo que supondrá para la organización, lo que supondrá para el departamento, lo que supondrá para usted y por último lo que supondrá para el involucrado.

      Cuando el costo sea demasiado elevado para algunos de los puntos expuestos, deberá de procurar por todos los medios evitarlo. Cuando determino el costo de un posible error, calcule el beneficio que la persona puede extraer como una experiencia de aprendizaje.

    3. CUANDO DEBEMOS PERMITIR QUE LA GENTE FRACASE.

      No es fácil crear el ambiente necesario en el cual la gente no tema al fracaso. No olvide que como consecuencia de acondicionamientos anteriores, la mayoría de las personas miran con verdadero terror el fracaso. Usted debe de crear la atmósfera oportuna para que la gente perciba el fracaso como una experiencia positiva en su vida laboral, y no como algo que va a dañarla y destruirla.

      Vamos a ver algunos puntos a tener en cuenta:

      * Proporcionar pautas para el fracaso: Si usted sienta las bases para asimilar los posibles fracasos, la gente se sentirá más cómoda a la hora de afrontar ciertos riesgos. No debe de olvidar que nadie es tan irresponsable como para no saber que ciertos fracasos no van a ser tolerados de ninguna forma. Si usted le ofrece pautas concretas, se sentirá más cómodo y podrá criticar a la persona cuando sea necesario. Veamos algunas sugerencias:

      1.- No es malo cometer un error una vez, la repetición debe ser analizada como algo negativo para usted y el departamento.

      2.- Se puede fracasar, pero se debieron poner todos los medios para evitarlo.

      3.- No permita que exista el error de la inactividad y la incapacidad para tomar una decisión.- Apóyela.

      * Aliente y recompense la capacidad de afrontar riesgos: Haga conocer a su personal que usted desea que afronten riesgos calculados. Acláreles que usted sabe que son sencillamente humanos, y por lo tanto con posibilidades de cometer errores. Cuando asuman un riesgo y triunfen, felicítelos en presencia de sus compañeros. Cuando asuman un riesgo apropiado y fracasen, reconozca el coraje demostrado y su esfuerzo en mejorar.

      * Cuestione la inactividad y la indecisión: Al mismo tiempo que alienta y recompensa la capacidad de asumir riesgos, explique a su personal que la inactividad y la indecisión no son bien vistas por usted y por la organización. Hágales conocer que quiere que tomen decisiones, aún cuando las decisiones en algunos casos puedan ser erróneas. Hágales conocer las realizaciones importantes salpicadas de fracasos, estos es mucho más valioso que una trayectoria libre de errores y por lo tanto de realizaciones.

      * Que la gente conozca que usted también comete errores: Como el lógico, usted no está libre de cometer errores. Usted es un ser humano y como tal se tiene que mostrar ante sus subalternos. No intentes ser "perfecto", pues nadie acepta de buen grado a un ser que es un desecho de "perfecciones" en un mundo real. Si usted quiere que su personal perciba perfectamente su mensaje, debe aplicar a sí mismo los principios expuestos cuando comete un error. Usted tiene que ser un ejemplo a seguir y el personal necesita "líderes naturales", de carne y hueso, con sus imperfecciones y realizaciones. No olvide nunca este punto.

      * De su apoyo al que fracasa: El personal a sus órdenes tiene que saber que usted estará cerca cuando cometa un error, pero no para juzgarlo de manera dictatorial. Usted estará cerca para poder analizar el conjunto de los hechos y buscar las soluciones, sin consecuencia negativas posteriores.

      * Reafirme la valía de su personal: Explíquele a la gente que el fracaso no constituye una disminución del valor de cada uno de ellos como persona. Que es una situación de actividad laboral y no de juzgamiento personal. Se cometió el error y debe ser analizado como una reacción laboral y no como algo que implica un juzgamiento de la persona como tal.

    4. QUE LA GENTE NO TEMA FRACASAR.

      Si estamos intentando hacer de usted una persona "perfecta". Usted tiene sus reacciones y no debe de limitarlas en ningún momento. El que usted reacciones de una forma más o menos enérgica no es un signo de debilidad. Significa que es "humano". Si reacciona por impulso, es fácil que pierda la confianza que con el paso del tiempo se fue ganando de sus colaboradores.

      Cuando esté en una situación que no controle perfectamente, reclúyase en su escritorio y cálmese. Aprovecha para analizar la situación que se presentó y después de unos minutos de reflexión ya está en condiciones de tomar las medidas que el caso requiera. Llame a la persona involucrada y ponga en su conocimiento que ya sabe lo que ocurrió y escúchelo tranquilo y con la mente abierta al diálogo. No olvide que usted está preparado para ver a la persona como alguien bueno, que en ningún momento pretendió hacerle daño a la organización, al departamento o a usted.

      No evite mostrar al personal lo que siente en esta situación. Puede ser beneficioso, siempre que sea de un modo adecuado y con las razones debidas. No grite, es contraproducente para el personal y usted se dañará la garganta. Cuídese.

    5. PLANEAR SU REACCIÓN ANTE EL FRACASO.
    6. PERMITA EL ERROR, MIENTRAS APLICA LAS NORMAS.

    Autorice a las personas a cometer algún error. Si usted espera que la gente alcance normas de excelencia, pero no la autoriza a equivocarse, las propias normas se convierten en factores de stress. El stress es el peor enemigo de las personas y por lo tanto reduce considerablemente la productividad y la capacidad creadora.

    Si usted deja un margen de error, no está diciendo que espera menos de la gente que está a sus órdenes. Todo lo contrario, como le dio la opción del error, usted tiene derecho a esperar mayores realizaciones, porque le deja la libertad de asumir riesgos.

  2. LOS ERRORES

Partes: 1, 2, 3, 4


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