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Calidad, cambio y competitividad

La competitividad es hoy una de las características sobresalientes dentro del mercado empresarial del mundo entero, por lo cual los métodos de administración no deben estar divorciados ni obviar los estilos y las técnicas de dirección que nos ayudan a ser más competitivos. Es importante tener suficiente visión para vislumbrar los escenarios posibles, los cuales son altamente cambiantes, de manera tal que nuestra organización pueda adaptarse, ajustarse y responder de una forma rápida a esos cambios.

El tema de la competitividad continuará siendo en los años venideros la piedra angular para la supervivencia de las empresas. Las organizaciones no competitivas no tienen futuro y no pueden continuar en el mercado más allá de los próximos 2 a 3 años. Esto significa que se está produciendo una selección natural en la cual sólo los más preparados podrán subsistir.

Los cambios son constantes y se suceden cada vez con más velocidad. El ejecutivo de hoy no puede esperar la estabilidad de hace 20 años, tiene que vivir forzosamente en el cambio. Las decisiones que se toman hoy pueden no servir mañana, y en este contexto la resistencia de las personas al cambio es el gran enemigo de la empresa, que se ve obligada a realizar los que sean necesarios para ajustarse a las nuevas condiciones, ser competitiva y sobrevivir, sin más garantía de que en el futuro surgirán más cambios para resolver las nuevas situaciones de competitividad que se presenten.

El tema de la resistencia a cambiar es la gran fuerza negativa que se opone al progreso y hace peligrar el futuro. En síntesis:

• Competitividad
• Cambios continuos
• Resistencia al cambio,

son los tres elementos que ponen en peligro la vida de las Empresas, y que todo el personal de dirección debe conocer, dominar y trabajar prestando una atención primordial con la finalidad de gestionarlos oportuna y adecuadamente.

Pero estos temas no son solamente para la dirección, pues son temas de conciencia de grupo que deben ser enfrentados por toda la masa trabajadora. El objetivo, hoy, es mejorar y, mañana, ser una Empresa de Excelencia, por lo que todos debemos unificar nuestros esfuerzos para ello.

El cambio podrá llegar a ser tan profundo que sobrepasará los límites de una simple cuestión técnica. Tocará no solamente lo que nuestros directivos hacen sino lo que ellos son. No sólo su sentido de la tarea y cómo abordarla, sino su sentido de sí mismos. No sólo su manera de ver el mundo sino su manera de vivir en el mundo.

La dirección tiene la obligación de proporcionar elementos, herramientas, información, mediante acciones formativas, para que todo trabajador pueda entender la situación y colaborar para lograr un objetivo común: el futuro. Los directivos tienen que convertirse en líderes educadores, entrenadores, capacitadores de sus colaboradores.

Hoy, muchos líderes y directivos piensan que los negocios se hacen con números (como el "balance general"), o fuerzas (como "las fuerzas del mercado"), o incluso de carne y hueso ("nuestro personal"). Pero eso visto fríamente, de manera aislada y sin la necesaria integración que requiere, pudiera convertirse en una equivocación. En primer lugar, y en general, los negocios se hacen de ideas; ideas, expresadas en palabras y acciones. Como expresara Fidel en ocasión de un discurso pronunciado en el aula Magna de la Universidad Central de Venezuela el día 3 de Febrero de 1999 "Una revolución sólo puede ser hija de la cultura de las ideas".

El mundo empresarial de hoy reconoce que el éxito de una Empresa depende de la forma en que se traten sus recursos humanos, de cómo se trata la resistencia al cambio y de la forma de motivar e integrar al personal en un proyecto que ilusione. La dirección debe crear ilusión, dar confianza y motivar, crear ideas y ponerlas en práctica.

Los protagonistas del cambio son las propias organizaciones y éstas están formadas por personas, así que el secreto radica en el adecuado tratamiento de los recursos humanos.

En la actualidad siempre serán necesarios nuevos diseños organizacionales, una nueva filosofía, otra forma de dirigir las organizaciones o de configurarlas, que permita y facilite integrar a las personas en una dinámica de cambio como la forma de ser competitivos y subsistir. Las personas no son, ni pueden ser, sujeto pasivo del cambio; son el propio instrumento de cambio y según sus actividades, comportamientos, hábitos, costumbres, creencias, intereses y emociones serán capaces de orientar más o menos la Empresa hacia el éxito.

En el caso de la formación profesional de arquitectos, ingenieros y otros perfiles profesionales no es común el manejar estos aspectos básicos, al no impartirle un grupo de asignaturas que les proporcionen los conocimientos básicos sobre la forma de reorientar actitudes y comportamientos; por tal motivo, el nuevo modelo Empresarial, el nuevo diseño y la nueva acción de la dirección es, sin lugar a dudas, la formación humana (enseñar a cambiar las actitudes y la cultura organizacional) de base, que ha faltado en esa educación pero sin la cual no es posible la cooperación que ayude a desarrollar la competitividad de una Empresa.

Los valores cambian con el reconocimiento de la persona. Sólo el individuo es capaz de dominar la tecnología existente y de crear nuevas técnicas y, además, de generar las ideas que podrían revolucionar su Empresa.

La persona es capaz de concebir ideas, aportar mejoras, sugerir cambios actuando en equipo. Así, la idea de grupos de mejora, comités de calidad y círculos de calidad va calando en las organizaciones, que, realizando un giro de 180° respecto al comienzo del siglo, cifran ahora su éxito en los aportes y la colaboración de los trabajadores.

Las personas pueden planificar, organizar, cooperar, influyendo sobre su entorno y sobre su futuro. El primer interesado en que la Empresa continúe adelante es el trabajador, quien ha dejado de ser sujeto pasivo, que espera a "ver qué pasa", para transformarse en sujeto activo que discute, promueve mejoras, busca el ahorro de tiempo, de costos y la mejora de la calidad como camino de la supervivencia y del desarrollo.

Pero en todo este cambio de valores está implícito un cambio cultural, un desarrollo de la mentalidad, un nuevo aprendizaje y entrenamiento para la coordinación, cooperación, trabajos en equipo, cambio de actitudes, motivaciones o percepciones.

El factor humano hoy es la clave, y el cliente es la clave del negocio. Cliente es aquel que repite, es fiel, recomienda a los conocidos por la satisfacción del producto y del trato recibido.

Pero existe otro concepto de cliente: el cliente interno, es decir, aquella persona a quien le entregamos nuestro trabajo y que "compra" de alguna manera los elementos o servicios que le ofrecemos. Pero ¿qué elementos compra, en qué condiciones, en qué estado?, ¿cómo es tratado, cómo son entendidas sus expectativas y necesidades?

Es injusto que un trabajador o un dirigente cargue con la triste y poco motivadora tarea de arreglar cosas mal hechas por otros; es injusto que dedique su tiempo (su vida) a revisar, buscando y solucionando errores que él no ha cometido que son responsabilidad de su "vendedor interno". Debe considerarse que cada persona compra / transforma / vende, y así se establece la cadena vendedor - cliente dentro de la Empresa.

Se crea un nuevo concepto de propiedad: "yo comprador no quiero aceptar trabajo mal hecho por otros", "tengo derecho a ello". "Mi trabajo es mi propia Empresa y no puedo permitirme el lujo de desperdiciar el tiempo en revisar, controlar o arreglar lo que otro compañero me entrega". (¡Cada cual no puede permitirse a sí mismo hacer algo que no esté bien!).

Pero para que todas las personas en la Empresa se integren a estas ideas, es necesaria una formación amplia, a todos los niveles, por la que todo trabajador o dirigente conozca e interprete el papel que le corresponde a la perfección, de la forma apropiada para lograr el éxito.

Nuevas funciones, nuevas actitudes, nuevos valores, son un cambio de cultura en la Empresa que nos llevará hacia los próximos años. Quien no comprenda y quien no ponga en práctica estas ideas no tiene futuro. El éxito radica, repito, en la nueva gestión de los recursos humanos, en la nueva formación que prepare a las personas para el "saber ser" tanto como para el "saber hacer", único método para implicarlas a todas en la ilusión de este Proyecto Común del cual todos saldremos beneficiados, incluyendo por supuesto, a los clientes, integrados en un nuevo modelo de gestión gracias al que todos ganemos.

Resultados positivos derivados de la aplicación de un Sistema de Calidad

• Las compañías SUSTITUYEN sus enfoques pragmáticos por otros más metódicos.
• Mayor FORMALIZACIÓN y uso de la información escrita, más registros y controles de los procesos.
• Una Política de la Calidad definida, aplicada y evaluada, tiene fuerte IMPACTO EN LOS PROGRAMAS DE FORMACIÓN INTERNA, lo que muestra más preocupación para fortalecer planes de promoción de los empleados y compromete a todos los miembros de la Organización.
• La implantación de un S.C supone un TRABAJO EN EQUIPO que desarrolla la comunicación y cooperación entre las diferentes áreas y especialistas.
• Se incrementa la burocracia, pero es una BUROCRACIA MÁS FLEXIBLE que ayuda al desarrollo y mejor desenvolvimiento de la empresa.
• Las compañías que limitan sus objetivos a parar el golpe de la competencia, o simplemente a la obtención del certificado ISO no generan efectos sociales sustanciales.
• Las compañías que han implantado SC tienden a ser más dinámicas, transparentes, capaces de reaccionar a corto y largo plazo, cuyos empleados muestran mayor profesionalidad, por tanto más adaptados y adaptables al mundo cambiante actual.
• El número de empleados tiende a un ligero aumento, cambiando las características y calificación de los mismos.

En las figuras de la 1 a la 3 del anexo, se muestran algunas de las principales razones para desarrollar e implantar sistemas de la calidad, las principales dificultades, así como los resultados derivados de su implantación, a partir de estudios y encuestas realizadas internacionalmente a más de 2000 empresas.

Resistencia al cambio

Con el deseo inconsciente de aferrarnos a la vida, las personas queremos cosas perennes, que duren mucho, que no cambien. Continuar igual da cierta seguridad; de ahí, algunos refranes como "más vale malo conocido que bueno por conocer", que son limitadores, poco lógicos y menos realistas. En consecuencia, en toda gestión de cambio hay que tener presente que siempre surgirán opositores, tradicionalistas, espectadores y escépticos; y, según una clasificación más moderna: los apabullados, los atrincherados, los fanfarrones y los estudiosos. Pero esto, no hay que verlo como algo anormal ni ajeno al proceso de cambio, sino como algo natural que estará presente y debe ser reconocido y, de manera simultánea, adecuadamente gestionado para evitar situaciones adversas que tienden a retrasar marcadamente la marcha hacia el éxito.

En todo proceso de cambio y durante su gestión es importante recordar lo expresado por Niccolo Machiavelli, El Príncipe, 1513: "Hay que considerar que no hay nada más difícil de llevar a cabo, de más dudoso éxito y más peligroso de manejar, que iniciar un nuevo orden de cosas. El reformista tiene enemigos en todos los que se benefician con el viejo orden, y sólo cuenta con tibios defensores en todas los que se beneficiarían con el nuevo orden, resultante esta tibieza de la falta de credulidad de la humanidad, que cree verdaderamente en algo nuevo hasta tanto haya tenido experiencia actual de ello".

La realidad es que el mundo es cambiante, los seres humanos somos cambiantes; nacemos, crecemos, envejecemos y morimos. La sociedad es cambiante, las leyes, las normas, las relaciones entre los grupos. Los países cambian, el mercado cambia y con ello los gustos, las preferencias y las demandas. Las empresas y las organizaciones que con ella se relacionan también deben cambiar constantemente, mejorar una y otra vez, y sus directivos tienen que vivir en el cambio, lo cual denota la existencia del movimiento. El movimiento es cambio, y éste es desarrollo. Por esto, para seleccionar hoy un buen directivo hace falta chequear su flexibilidad, creatividad, tolerancia a los cambios, rapidez en las decisiones, o capacidad para aceptar e integrar lo nuevo, rechazando aquellos candidatos que buscan situaciones estables, de poco riesgo, ocupar un lugar seguro, que les cueste tomar decisiones rápidas y, lo peor, ponerlas en marcha inmediatamente de forma efectiva.

Sin duda, el inmovilismo es la muerte y la actividad la vida, por eso cualquier actitud paralizante, que frene, que demore el cambio o lo impida es nefasta para cualquier empresa. Cuando algún directivo del equipo se aferra sólo a los métodos que han dado resultado en el pasado, frena el desarrollo del mismo. Lo interesante es tomar éstos, incorporarlos al presente con los ajustes necesarios para que no pierdan su esencia ni sus valores demostrados, y mirando al futuro insertar aquellos valores positivos en un nuevo escenario que requerirá, a su vez, incorporar nuevos métodos y estilos de trabajo que respondan al momento histórico en el cual desarrollamos nuestra actividad.

De todos modos, si este trabajo lo motivara a realizar el intento resultará apropiado que conozca algunas actitudes y reacciones que deberá estar preparado para enfrentar y gestionar, con mucha inteligencia y perseverancia, pero especialmente con mucha serenidad, confianza en sí mismo, seguridad y fe en el logro de los objetivos planteados. He aquí, resumidamente, algunas experiencias personales.

Obstáculos para la implantación

Es importante destacar que a la implantación de un sistema de calidad, como de cualquier nueva idea, así como a todo cambio organizacional, estarán asociados diversos factores que frenarán la obtención de los beneficios demostrados que de él se derivarán. Estos, suelen emanar en alto grado en las personas, cuyas actitudes erradas constituyen las causas fundamentales. A continuación se enumeran algunos de las más frecuentes:

• Pasividad entre los altos ejecutivos y gerentes al no apreciar los beneficios del nuevo sistema, métodos o estilos a aplicar enfatizando sólo en las inversiones necesarias y el tiempo de implantación.
• Personas que están satisfechas con la marcha de los acontecimientos, no comprenden ni visualizan los problemas; están satisfechas con sus status quo.
• Personas egocéntricas que se consideran los "mejores", los "sabios", trasmitiendo este erróneo sentimiento a la imagen de la empresa.
• Los que piensan que la mejor manera de hacer algo y la más fácil es aquella que ellos conocen y siempre han aplicado; o sea, sólo confían en su propia e insuficiente experiencia.
• Personas que no son capaces de trabajar en Equipo y sólo desean destacarse, pensando siempre en sí mismas.
• El desánimo, los celos, la envidia, la desconfianza en los resultados, la impaciencia.
• Personas con falta de visión estratégica, que no son capaces de apreciar lo que sucede o puede suceder no sólo en su entorno inmediato, sino más allá de éste. No tienen ningún tipo de información de como evoluciona y se prevé pueda evolucionar el mundo.
• Personas que siguen viviendo en el pasado, con los conocimientos técnicos inherentes sólo a la actividad profesional específica para la cual se formaron y en la cual han desarrollado sus actividades laborales principales.

Para lograr despejar estas actitudes erradas es necesario aplicar muchos de los conceptos y técnicas referidas con anterioridad en este trabajo que pudieran resumirse en: firmeza en las convicciones, espíritu de cooperación, espíritu entusiasta de pionero, deseo de lograr adelantos importantes para la organización, confianza, paciencia y capacidad para perseverar y, finalmente, buenas tácticas y estrategias para superar dificultades, toda vez que el cambio será tan profundo que sobrepasará los límites de una simple cuestión técnica. Como ya se ha expresado, en muchas empresas y situaciones, el cambio tocará no solamente lo que los directivos hacen sino lo que ellos son; no sólo su sentido de la tarea y cómo abordarla, sino su sentido de sí mismos. No sólo su manera de ver el mundo, sino su manera de vivir en él.

Importante resulta entender que los valores cambian con el reconocimiento de la persona. Sólo el individuo en colectividad es capaz de dominar la tecnología existente y de crear nuevas técnicas y, además, de generar las ideas que podrían revolucionar la actuación de una empresa.

CONCLUSIONES

1. El trabajo contribuye favorablemente a divulgar los principales resultados obtenidos a nivel mundial en relación con el desarrollo y la implantación de los sistemas de gestión de la calidad, e interiorizar lo que significa una estrategia enfocada en este sentido para incrementar la competitividad de cualquier organización.
2. Permitirá captar la atención de la máxima dirección de la organización y de todos sus trabajadores, así como incentivar, motivar y estimular a los mismos para el diseño, implantación y la aplicación activa y consciente de su propio Sistema de Gestión de la Calidad.
3. La implantación de Sistemas de Gestión de la Calidad, más que un mito constituye una realidad objetiva en cuanto a su contribución al mejoramiento continuo de la gestión integral de cualquier empresa, su imagen, su competitividad y sus resultados.

BIBLIOGRAFÍA

1. González F. (2000), Mapis. Metodología Avanzada para la implantación de Sistemas de la Calidad ISO 9000. Memorias del Simposio Calidad’ 2000. La Habana.
2. Luis, A. (2005). ISO 9000, una eficaz herramienta para incrementar las posibilidades competitivas de las empresas cubanas de cara al comercio exterior. Documento Inédito, 58 p.
3. Luis, A.; Luis, S. (2005). ISO 9000 y su impacto empresarial. Informe Interno de Gestión de la Calidad. Corporación UNECA, 48p.
4. Luis, S. (2005). Fundamentación y Propuesta Metodológica para el Diseño e Implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad. Tesis presentada en opción al título de Licenciado en Contabilidad y Finanzas. UNAH. La Habana. Cuba
5. Luis A., Porter A. (1999) "Proyecto de Ejecución de Obras: Una vía de integración para lograr impacto positivo en la Calidad, los Costos y el Plazo de Ejecución de un Proyecto" Libro Memorias del COMPAT ’99. Editorial SAGA & Asociados LTDA Vol. 3. Montevideo.
6. Madrigal J.B. (2000). Sistemas de Gestión Integrados. ¿Mito o Realidad? Memorias del Simposio Calidad’ 2000. La Habana.

ANEXOS

 

 

 

Autor:

Lic. Sandor Luis Miranda*

Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero **

*: Licenciado en Contabilidad y Finanzas. Diplomado en Gerencia Empresarial. Departamento de Investigación e Innovación Tecnológica. Instituto de Ciencia Animal. La Habana. Cuba.

**: Ingeniero Civil. Ingeniero Hidráulico. Doctor en Ciencias Técnicas. Profesor Titular. Investigador Titular. Master en Cálculo Estructural de Obras de Ingeniería. Diplomado en Dirección de Empresas, Marketing y Negociaciones. Master en Dirección Integrada de Proyectos. Diplomado en Estrategias de Negocios y Comunicación. Diplomado en Gestión de Riesgos, Gestión de la Calidad y Ambiental. UCT Escambray, La Habana.