Partes: 1, 2

Análisis de diferentes enfoques de procesos estratégicos de la calidad

A continuación se presentan diversos enfoques de proceso estratégico de calidad o criterios que deben ser tenidos en cuenta durante el diseño o aplicación de los mismos, con la finalidad de que puedan ser comparados entre si y arribar a conclusiones pertinentes. En la mayoría, el desarrollo del proceso viene dado por una serie de pasos que en algunos casos, son complementados con otras ideas y criterios.

Se precisa observar como todos se verán influenciados por el país del autor y el momento preciso en el cual surge la idea de su propuesta, lo cual repercute claramente en los elementos teóricos y conceptos que deben ser considerados para su aplicación.

Se han seleccionado para su presentación los de personalidades de reconocido prestigio a nivel mundial, algunos de los cuales forman parte del selecto grupo de los "guru" de la calidad en el ámbito internacional, y gracias a cuyos aportes teóricos y prácticos hoy la humanidad a podido reconocer el papel relevante de la calidad.

Edward Deming

Toma como punto de partida el Ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar). Sobre esta base concibe 14 pasos. Ellos son:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio.

2. Adoptar la nueva filosofía.

3. Detener la dependencia de la inspección masiva.

4. Finalizar la práctica de otorgar negocios solo por el patrón precio.

5. Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y de servicio.

6. Instituir el entrenamiento.

7. Instituir el liderazgo.

8. Eliminar el temor.

9. Romper las barreras entre las áreas.

10. Eliminar las consignas, las exhortaciones y las metas para medir la fuerza de trabajo, cero defecto y nuevos niveles de productividad.

11. Eliminar las cuotas numéricas.

12. Eliminar las barreras que privan el orgullo del trabajo realizado con calidad.

13. Implantar un programa vigoroso de educación y automejora.

14. Iniciar la acción para logra la transformación.

Joseph M. Juran

Juran concibe el proceso para la calidad sobre la base de lo que él llama "la secuencia universal para llegar al descubrimiento". Estos pasos son:

1. Prueba de la necesidad.

2. Identificación del proyecto.

3. Organización para guiar el proceso.

4. Diagnóstico, un descubrimiento en conocimientos.

5. Acción remediadora sobre el nuevo conocimiento.

6. Superar la resistencia al cambio.

7. Control al nuevo nivel, reteniendo las ganancias.

Kauro Ishikawa

Analiza el proceso dentro de lo que el denomina "El Circulo de Control", que tiene relación con el Ciclo PHVA de Deming. Para él los pasos son:

1. Determinar metas y objetivos.

2. Determinar métodos para alcanzar las metas.

3. Dar educación y capacitación.

4. Realizar el trabajo.

5. Verificar los efectos de la realización.

6. Emprender la acción apropiada.

Philip Crosby

Los pasos que concibe para el mejoramiento son 14, los cuales se exponen a continuación:

1. Compromiso de la dirección.

2. Equipo para el mejoramiento de la calidad.

3. Medición.

4. Evaluación del costo de la calidad.

5. Crear conciencia.

6. Acción correctiva.

7. Planear el día "cero defectos".

8. Educación al personal.

9. Día "cero defectos".

10. Fijar metas.

11. Eliminar las causas del error.

12. Reconocimientos.

13. Consejos de Calidad.

14. Repetir todo el proceso.

James Harrington

Este autor aunque no es considerado como clásico, si es reconocido por los trabajos que ha realizado en la IBM. Considera las siguientes etapas para el proceso:

1. Obtener el compromiso de la Alta Dirección.

2. Establecer el consejo directivo para el mejoramiento.

3. Obtener la participación total de la dirección.

4. Asegurar la participación de los equipos o grupos de trabajo.

5. Obtener la involucración individual.

6. Establecer equipos de mejoramiento del sistema.

7. Desarrollar actividades de involucrando a los suministradores.

8. Establecer la actividad de aseguramiento al sistema de calidad.

9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

Breve análisis de la metodología que era empleada por la empresa objeto de estudio para la implantación del Sistema de la Calidad

Como se ha podido apreciar, se han reportado diversos enfoques metodológicos para abordar procesos estratégicos vinculados a la calidad, algunos de los cuales han sido mencionados anteriormente. Es evidente, que ninguno debe ser aplicado sino se tienen en cuenta las características particulares de la organización en la cual se desea poner en práctica, así como de su entorno y el momento específico en el cual se pretende utilizar. En síntesis, es importante comprender que ninguna metodología ha quedado exenta de críticas ni debe ser generalizada su aplicación.

En la empresa objeto de estudio, es preciso destacar que hasta el año 1997 se realizó un intento de implementar una metodología que se resumía básicamente en los siguientes pasos:

• Capacitación.
• Sistema de la Calidad.
• Documentación del Sistema de la Calidad.
• Implantación del Sistema de la Calidad.
• Monitoreo del Sistema de la Calidad.
• Auditoria Interna de la Calidad.
• Certificación del Sistema de la Calidad.

La aplicación de este modelo no arrojó los resultados esperados por cuanto, entre otras consideraciones, se partió del principio de poner como punto de partida la capacitación, lo cual si bien es de una importancia primordial, es objetivamente claro que debe ser preparada con un carácter científico y metodológico que permita lograr objetivos muy bien definidos y diferenciados en los distintos niveles de la organización y, evidentemente, en el amplio marco de la gestión empresarial, evitando improvisaciones que resultarán perjudiciales.

Para precisar los elementos a considerar en esta capacitación, resulta imprescindible realizar un diagnóstico preliminar que permita identificar las necesidades reales de superación en los diferentes niveles de la organización, no sólo en los aspectos específicos vinculados a la calidad y, particularmente, en la inspección y control de la calidad como fue el caso, sino también en la gestión integral de la organización cuyo fin es precisamente la calidad.

Resumidamente se pueden enunciar algunos aspectos que influyeron, entre otros, a no alcanzar los objetivos propuestos con la aplicación de la metodología planteada hasta ese momento, y que motivó la solicitud de la máxima dirección de dicha entidad a que fuese realizada una valoración al respecto y la propuesta de un nuevo enfoque metodológico, con el cual se pudieran alcanzar los objetivos previstos y planificados por la organización.

• Concebir la estrategia de capacitación enfocada sólo a los problemas de calidad de las obras, con especial y único énfasis en la calidad técnica, y dirigida a aquellas personas que trabajarían al frente de la ejecución de las mismas y no en la concepción, diseño e implantación del sistema de la calidad. De este modo, no se garantizaba que la capacitación fuese diferenciada y dirigida a todos los niveles de la organización, según las necesidades y el grado de participación de los referidos niveles.
• Los intentos en la realización de diagnósticos se hacían sobre la base de lo que cada cual creía más oportuno, o sea, era más bien una improvisación sobre algunos aspectos que se deseaban conocer, por lo cual no se realizaban con un carácter científico e integrador, no permitiendo conocer aspectos cruciales de la organización, ni siguiendo metodologías reconocidas y científicamente evaluadas, aceptadas y aplicadas en el mundo. Tales intentos no permitieron enfocar el diagnóstico con carácter de sistema.
• No se realizó una revisión y previo análisis de toda la documentación existente en la organización, obviando así toda la rica y valiosa experiencia de una entidad que se había caracterizado por tener en su plantilla a un personal con una elevada experiencia nacional e internacional y una selecta preparación profesional. De esta manera, se perdía la posibilidad de reconocer la forma de hacer de la organización, incurriendo en el riesgo de intentar imponer como nuevas, metodologías que quizás ya existían en la misma y, en consecuencia, crear interfases de alto riesgo durante el proceso de implantación durante la obligada y necesaria gestión de cambios provocados con la implantación del sistema.
• No involucrar desde un inicio a la alta gerencia y a todos los trabajadores; en consecuencia, el proceso de implantación nunca pudo ejecutarse exitosamente al no reconocer la alta gerencia que era suya la máxima responsabilidad, y no poderse garantizar una activa y consciente participación de todos los trabajadores. La implantación era vista como una obligación y no como una necesidad para ser competitivos.
• No concebir desde sus inicios la manera de insertar los aspectos vinculados a la calidad en la estructura de la organización. Esta, siempre fue vista dentro del área técnica y no como un componente importante de la gestión integral de todos los procesos de la organización. De tal manera, la visión de los aspectos vinculados a la Calidad se centraban básicamente en la obra, cumplimiento de Regulaciones y Normas de la Construcción, obviando el resto de los componentes del proceso, que están directa o indirectamente vinculados a la ejecución de la obra, su costo, plazo de ejecución y calidad, entre los cuales puede mencionarse: el liderazgo, la estrategia, la gestión de los procesos y los recursos tanto materiales como humanos, la satisfacción de los clientes, las relaciones con los proveedores, la gestión tecnológica, la gestión ambiental, el impacto en la sociedad, entre otros.
• No realizar un estudio que permitiera caracterizar la organización con un enfoque integral y sistémico y detectar las fuerzas favorables y barreras para el cambio, con su consecuente y necesaria estrategia de gestión.
• Falta de mediciones sistemáticas y sistémicas que permitieran evaluar de manera integral la efectividad de la metodología y, en consecuencia, aplicar acciones correctivas y preventivas para el mejoramiento continuo del sistema. De tal modo, durante la implantación del sistema se aplicaban métodos reactivos en lugar de preactivos.
• Actitud pasiva de la alta dirección y sus principales ejecutivos ante las actividades vinculadas a la calidad.
• Liderazgo mal orientado en cuanto a las actividades de la calidad según las concepciones más modernas de este concepto.
• No preparar a la alta gerencia y el resto del personal para el cambio que se generaría, y de los cuales ellos serían los máximos responsables de su gestión.
• Desequilibrio entre la Casa Matriz y las Sucursales.

La evidencia más clara del fracaso de la metodología antes referida está muy asociada a los resultados del diagnóstico realizado por los autores, después de varios años de aplicación de la metodología antes referida, y que será objeto de análisis en un próximo trabajo, los cuales resultaron concluyentes con relación a la necesidad de proponer un nuevo modelo que permitiera lograr los objetivos previstos en relación a la implementación de un Sistema de Calidad en la Empresa, utilizando como estrategia la inclusión en éste de los aspectos positivos del que aquí ha sido referido.

El Modelo que se propone (ALSL)

La implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad requiere de la formulación de una estrategia. En general, la estrategia de una organización consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la empresa obtenga excelentes resultados. Los directivos desarrollan estrategias que los guíen, para saber cómo dirige una organización su negocio y cómo logrará los objetivos que se han propuesto. Sin una estrategia, no existe ninguna dirección establecida que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan de acción coherente que produzca los resultados deseados.

La formulación e implantación de una estrategia para la organización constituye las funciones directivas fundamentales. Entre todas las funciones de los directivos, pocas afectan tanto y durante tanto tiempo al rendimiento de la organización como la forma en que el equipo directivo maneje las tareas de marcar la trayectoria de la dirección a largo plazo de la empresa, desarrollar movimientos y enfoques estratégicos efectivos, y después poner en práctica la estrategia para que produzca los resultados esperados. Por lo tanto, una buena estrategia y su adecuada implantación, monitoreo, evaluación y mejoramiento continuo, son las señales más confiables de una buena dirección.

Para comenzar a formular una estrategia, el primer paso es tener claro el proceso estratégico que se seguirá. Son muchos los autores que han formulado etapas sobre el desarrollo de un proceso estratégico, pero muy pocos han individualizado las mismas para un proceso estratégico de calidad en el sector de la construcción.

Se puede concluir que para obtener calidad en el sector de la construcción, se necesita una revolución en el pensamiento como entrada y que el proceso a desarrollar para vincular la Entrada->Salida, no es más que el Proceso Estratégico de Calidad.

Este concepto de Revolución en el pensamiento lo expone Ishikawa y dice textualmente:

"El control de calidad japonés es una revolución en el pensamiento de la gerencia. Representa un nuevo concepto de la gerencia".

Considerar los problemas de calidad como una revolución en el pensamiento, es un aspecto crucial, clave en un proceso estratégico de calidad en el sector de la construcción.

La revolución del pensamiento significa un "cambio", pero no cualquier cambio, sino un cambio orientado a trabajar con calidad y que a su vez requiere de una dirección participativa y un mayor liderazgo, donde la gerencia o alta dirección tiene que ser el principal promotor, el agente de cambio.

Revolucionar el pensamiento significa romper con esquemas que han demostrado no dar resultado en el plano general, aunque en el individual el que dirige sienta que ha satisfecho sus expectativas y que ha llegado a la cima de sus actuaciones.

A la vez, también el revolucionar el pensamiento es estar dispuesto a dejar de actuar de manera clásica, a cambiar el comportamiento para luchar por la calidad. Pero, luchar por la calidad en un sentido total, no sólo en las áreas de contacto directo con el público como pueden ser la gerencia de Atención al Socio o la de Operaciones y Mantenimiento, sino también en las áreas de apoyo, como en las gerencias de Ingeniería y Planificación, Administración y Recursos Humanos, Económica y Financiera, y en todas las áreas subordinadas directamente a la Gerencia General.

Para poder llevar adelante esta etapa previa, tan importante, se necesita motivar en primer lugar a la alta dirección y también a todo el personal de la empresa.

Por eso, es importante plantear que antes de iniciar el proceso estratégico de calidad se deberá capacitar a todo el personal partiendo de la alta gerencia, pero teniendo como antecedentes los resultados derivados del diagnóstico preliminar de cuales serán esas necesidades, que respondan al contexto elemental de la visión y misión de la organización, su objeto social y objetivos declarados. Los conceptos básicos que se abordarán deberán estar relacionados con la cabal comprensión del concepto de calidad, como satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes/socios, y todos los aspectos asociados a éstos, además de los surgidos del propio diagnóstico. Pero lo más importante es que todos comprendan e interioricen en la necesidad de trabajar como un "equipo", de manera integrada y cooperada para poder lograr ofrecer un servicio de calidad.

Se debe desarrollar un aprendizaje continuo para evitar el estancamiento en el proceso, esto ocurre cuando una organización al iniciar un proceso comienza dando cursos de capacitación, sin tener persistencia en los mismos a medida que avanza el proceso, ni haber definido con precisión las particularidades de esta capacitación en correspondencia con las verdaderas necesidades de cada uno de los empleados de la misma.

El modelo que se presenta, identificado con las siglas ALSL, aunque no sigue estrictamente ninguno de los patrones que se han expuesto, si tiene en cuenta y trata de generalizar los elementos más significativos de los existentes, y su enfoque principal está basado en que los propios directivos y trabajadores aprendan a identificar sus problemas y desarrollen un plan de acción consecuente. Además, pretende responder a las condiciones objetivas y subjetivas del sector de la construcción en el escenario y contexto en el cual será aplicado, de modo tal que aunque genera notables cambios en el pensamiento pueda ser entendido y aceptado. Se aclara, que en el mismo se incorpora la experiencia práctica de varios años de trabajo de los autores sobre este tema, que no tiene carácter definitivo, permanente, ni dogmático, entendiéndose que deberá ser continuamente mejorado a partir de los resultados derivados de su aplicación práctica.

Los elementos que se han tenido en cuenta, entre otros, es que un Sistema de Gestión de la Calidad en el sector de la construcción debe permitir un control adecuado y continuo sobre las actividades de la entidad que afecten su calidad. Estará dirigido hacia la prevención de los problemas y garantizará que sus productos, obras y/o servicios satisfagan las exigencias y expectativas de sus clientes con un costo mínimo para la entidad. Se revisará periódicamente y se modificará de acuerdo con los resultados obtenidos, de modo que se pueda producir un perfeccionamiento y mejoramiento continuo.

En la figura 1 del anexo, se presenta resumidamente en forma de diagrama los principales elementos contenidos en el modelo. Se aclara que estos tienen un carácter general, pasándose a explicar a continuación algunos aspectos que deben tenerse en cuenta al diseñar e implantar el mismo. Una explicación detallada de todos los elementos incluidos en el diagrama, puede ser encontrada en el trabajo propuesto por los autores y que se refiere al final.

Estructura organizacional para la implementación

Resulta imprescindible formalizar la organización para abordar el diseño y la implantación del Sistema en toda la organización, y garantizar, además, una imagen corporativa o empresarial.

Dentro de los aspectos que se deben tener en cuenta para el logro de tal objetivo es preciso mencionar los siguientes:

• Definición del Líder del Proyecto: debe ser un miembro de la Administración Superior, quien es el encargado de impulsar el Plan General y disponer de los recursos para llevar adelante las actividades.
• Designación del Jefe y/o Entidad Encargada de la Calidad (E.E.C.) en la Empresa: dicha entidad puede materializarse por una Oficina de Calidad, un Departamento de Calidad, un Grupo Asesor, o directamente por un Gerente de Calidad, dependiendo del tamaño de la entidad donde se aplique el modelo y el grado de preparación que ésta posea. Por las características específicas de la Empresa sería razonable una oficina o departamento de calidad, al menos en la etapa inicial de definición y estructura del sistema, su diseño, implantación y monitoreo sistemático. Esto no excluye aplicar las otras categorías expuestas, por ejemplo, concebir un Grupo Asesor y un Gerente de Calidad a nivel macro, entiéndase, Casa Matriz. Lo importante, más allá del nombre o del tamaño de dicha entidad, es que se preocupe por el diseño, seguimiento, control y evaluación de los planes que se fijen, y de administrar, o mejor aún, gestionar los recursos asignados a la implementación del programa. En cualquier caso, deben estar adscriptos directamente a la máxima dirección según el nivel que se analice.

Las personas de esta oficina deberán convertirse en líderes del proceso de transformación, en verdaderos agentes de cambio, por lo tanto deberán ser seleccionados basándose en su flexibilidad, amplitud de criterio, capacidad de liderazgo, experiencia en terreno y ascendencia sobre el personal.

• Definición del Grupo de Calidad Central: la idea es que a este Grupo, además de los gerentes, se integren profesionales que ocupen posiciones claves en el área de diseño y ejecución de los Proyectos, en el área administrativa y en la dirección de la empresa, de modo que estén representados todos los involucrados en el proceso. También puede haber representantes de alguna consultoría externa, si es que se hubiese decidido contar con ese tipo de asesoramiento. Es aconsejable, que este grupo esté conformado por los líderes de cada área, y de no ser así, sean éstos quienes nombren sus propios representantes, pero conociendo que son ellos los máximos responsables de la marcha del proceso en sus áreas y que únicamente ellos responden por los incumplimientos. Sin dudas, esto garantiza una mejor selección del representante del líder en cada área y un mayor apoyo a su actividad.

Entre las funciones de este equipo deberán estar:

• Identificar con sistematicidad el estado de la Empresa con relación a la calidad, concebida ésta en su aspecto más actualizado, o sea, realizar un diagnóstico integral, que sirva como base para desarrollar un proceso de planificación estratégica orientado a la calidad.
• Definir y precisar en cada momento y entidad, conjuntamente con la máxima dirección, el estado que se pretende alcanzar en materia de calidad, así como las fuerzas favorables y barreras para alcanzar dicho estado.
• Elaborar la Política de la Calidad, garantizando que ésta sea circulada, divulgada, estudiada, entendida, discutida y aprobada, por todo el personal.
• En correspondencia con la Política de la Calidad trazada, se deben definir los objetivos generales y las metas a alcanzar, de los cuales se derivarán los objetivos específicos de las Sucursales, por áreas de trabajo y los personales, lo cual garantizará una imagen corporativa y de adecuada gestión de los recursos humanos.
• Elaborar la espiral de la calidad, lo cual ayudará a conformar la estructura del Sistema de la Calidad y, a su vez, constituirá la base para elaborar la estructura del Manual de la Calidad, cuyos capítulos deberán definirse atendiendo a los elementos del Sistema.
• A partir de la estructura del Sistema de la Calidad se debe diseñar una matriz de documentación y responsabilidades para la ejecución de las diferentes tareas, de modo tal que se distribuyan y asignen entre todas aquellas personas que tomarán parte en la elaboración de la documentación, del Manual y del Sistema de la Calidad.
• Garantizar que cada área de trabajo, departamento y dirección elabore los diagramas de flujo que permitan establecer con suficiente claridad el recorrido de las diferentes operaciones y su interrelación, que recojan desde la etapa de investigación y desarrollo, hasta el servicio postventa (garantía), estableciendo como se garantiza el cumplimiento de las diferentes actividades, su dependencia de las anteriores e influencia en las posteriores.
• A partir de las tareas y los diagramas de flujo, definir los procedimientos normalizados operacionales (PNO), técnicos y generales, las instrucciones, los registros y modelos a elaborar o revisar asignando igualmente las responsabilidades para su ejecución. Los procedimientos técnicos pueden conformar un Manual de Procedimientos para cada una de las direcciones y áreas de trabajo.
• Los procedimientos que vayan siendo elaborados deben ser puestos en práctica gradualmente y sometidos a un proceso de monitoreo, que permita evaluar su nivel de aplicación realizándole los ajustes necesarios derivados de dicha aplicación por parte del Grupo Gestor y el personal de las áreas implicadas en su implantación. Estos, además, serán los únicos autorizados a modificar los referidos documentos.
• Orientar un trabajo con la finalidad de obtener toda la base normalizada necesaria para la ejecución de todas y cada una de las actividades y proyectos de la entidad y, en particular, sobre la preparación técnica de las obras (RC, NC, fichas técnicas), y el trabajo de los laboratorios, preferiblemente sobre soporte electrónico, actualizar las que así lo requieran y elaborar las que respondan a nuevas tecnologías, o que no siéndolas como tal, su conocimiento y divulgación sea limitado. Además, se debe garantizar su existencia en las obras y en todos los Proyectos, lugares y áreas donde ésta será utilizada, así como que las mismas se estudien y se apliquen consecuentemente.
• Precisar las técnicas y los análisis estadísticos a los que deben someterse los datos e información que caracteriza cada etapa del proceso dentro de la Ingeniería de Producción, vinculada a cada proyecto o contrato particular, así como el importante papel que deben desempeñar en la toma de decisiones por la máxima dirección.
• Trazar una política clara y bien definida, en primera instancia, con la finalidad de lograr la acreditación de los laboratorios existentes en estricta correspondencia con una política más general dirigida a certificar los mismos.
• Precisar el aseguramiento mínimo de medios de medición y ensayos, su calibración, validación, ajuste, mantenimiento y los registros de control correspondiente.
• Trabajar en la creación de un grupo de Consultores, Auditores e Inspectores de la Calidad.
• Confeccionar Plan de Auditorias Internas o de primera parte, garantizando las correspondientes auditorias de seguimiento.

Definición del esquema para manejar el sistema de calidad: incluyendo posiblemente un Jefe de Gestión y Control de la Calidad en cada Proyecto, dependiendo de la importancia, requerimientos y complejidad de éstos. Además, se deben analizar los recursos que se dedicarán a esta labor y las formas en que se manejará la documentación del sistema, tanto a nivel central como en los Proyectos. También puede resultar necesario formar Grupos de Calidad InterProyectos, que sirvan como órgano difusor del programa en Empresa, los cuales dependerán de la cantidad de Proyectos que se manejen simultáneamente en un momento dado.

La implantación del Sistema de la Calidad debe incluir, entre otras, las siguientes acciones:

• Definición de la estructura y funcionamiento de la entidad
• Determinación de las responsabilidades
• Análisis y estudio de los procesos
• Procedimientos, instrucciones y otros documentos para el desarrollo y control de los procesos
• Organización adecuada de los recursos.
• Vigilancia y seguimiento permanente del funcionamiento del sistema por parte de la dirección

Niveles de responsabilidad

A continuación se precisan algunos elementos conceptuales que, de manera general, deben tenerse presente en cuanto a los niveles de responsabilidad al abordar el Sistema de Gestión de la Calidad de una entidad constructora, sin detrimento de que los conceptos puedan ser adecuados a otros tipos de Empresas.

• Cada trabajador es responsable de realizar su tarea cumpliendo todos los requisitos y especificaciones de calidad contenidos en el proyecto, regulaciones, normas y otros documentos, para lo cual debe conocer lo que hay que hacer según los documentos establecidos, cómo hacerlo, cómo revisar que se hizo correctamente el trabajo y cómo rectificar sus errores; además, tener dominio del contenido de las leyes, reglamentos, decretos-leyes, normas, regulaciones y otros documentos afines que le competan.
• El jefe directo de cada trabajador es responsable de verificar si el trabajo ejecutado por éste cumple con los requisitos de calidad según el proyecto, regulaciones, normas y todo lo establecido en el anexo de calidad del contrato.
• Cada uno de los jefes es el responsable por la calidad de todas las actividades bajo su mando, por lo cual debe asegurarse de que todos sus subordinados conozcan perfectamente qué hacer, cómo hacerlo, cómo controlarlo y cómo rectificarlo.
• La responsabilidad delegada no significa que se pierda sino que también se es responsable por aquello que haga quien detente la responsabilidad delegada.
• Cada participante en los procesos es responsable de aceptar o no las condiciones de los elementos de entrada de su proceso.

Un concepto que no debe obviarse en ningún momento es el siguiente "La obtención de la calidad deseada requiere del compromiso y la participación de todos los miembros de la entidad, en tanto que la responsabilidad por la gestión de la calidad corresponde a su más alta dirección."

La gestión de la calidad incluye la planificación estratégica, la asignación de recursos y otras actividades sistemáticas, tales como la planificación, las operaciones y las evaluaciones relativas a la calidad.

La gestión de la calidad en la Empresa, se apoyará en los siguientes principios básicos:

1. Definición de los requisitos de calidad deseados por los Clientes en los contratos.

2. Establecimiento de las responsabilidades para cada actividad que contribuya a la calidad.

3. Ejercicio del autocontrol por parte de cada ejecutante.

4. Planificación y ejecución de controles de calidad. Registros.

5. Control de recepción y entrega en interfases.

6. Verificación final del cumplimiento de los requisitos de calidad.

7. Ejecución de acciones que impidan la repetición de los errores.

En el trabajo original del cual éste constituye una síntesis, se brinda otra serie de informaciones especialmente dirigidas a Proyectos de Ejecución de Obras, para Empresas de la rama de la construcción, que pudieran ser facilitadas a los lectores que se interesen en el tema. Entre éstas se pueden mencionar:

• Elementos para el Sistema de la Calidad.
• Flujograma del proceso de construcción.
• Estructura de la calidad.
• Responsabilidades.
• Planes de calidad de las obras.
• Documentación técnico - normativa.
• Aseguramiento metrológico.
• Anexo de calidad en los contratos.
• Sistema de Control de Calidad.
• Niveles de control de calidad en la ejecución.
• Control de la ejecución.
• Inspecciones, controles, mediciones y ensayos.
• Aspectos a revisar por cada ejecutante.
• Interfases.
• Requisitos de recepción y entrega.
• Programa de controles, inspecciones, mediciones y ensayos
• Requisitos del personal.
• Requisitos de los materiales y suministros.
• Requisitos de equipos y herramientas.
• Trabajos no conformes.
• Registros

CONCLUSIONES

1. No es posible aplicar ninguno de los modelos o enfoques metodológicos de calidad existentes, tal y como lo han concebido sus autores, debido a que los mismos tienen que ser un "traje a la medida" de las exigencias organizacionales en un momento dado.
2. El enfoque metodológico propuesto ALSL, ha tenido una gran aceptación por todas las partes interesadas e involucradas en su aplicación.

RECOMENDACIONES

Durante el proceso de aplicación del Enfoque Metodológico propuesto para el diseño e implantación del Sistema de Gestión de la Calidad, se deberán realizar evaluaciones con carácter sistémico y sistemático que permitan medir su impacto y, al mismo tiempo, garantizar su mejoramiento continuo sobre la base de los resultados que se obtengan

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33. Ryan Rody (1998) Oppotunities and challenges of ISO 9000 for multi-site companies. Libro de Memorias XIII Congreso Latinoamericano de Calidad. IMECCA.
34. Sarmiento. A; Serpell A. (1998), Participación del Recurso Humano en experiencias de implementación de Sistemas de Calidad en Chile. Libro de Memorias XIII Congreso Latinoamericano de Calidad. IMECCA.
35. SEAVER, MATT.(1998). "TC 176 surveys ISO 9000 user requirements for Year 2000 revisions" ISO 9000 News International Organization for Standardization (ISO). Vol 7 No. 5 september/Octuber.
36. SERPELL, A. y SARMIENTO, A. (1996). Implantación de sistemas de calidad en proyectos de construcción en Chile. Revista BIT, Noviembre. Pág. 35.

    ANEXOS

37. Figura 1. Enfoque Metodológico ALSL para el Diseño, Implementación e Implantación de un Sistema de la Calidad.

 

Prof. Dr. Ing. Arturo Luis Romero*

Lic. Sandor Luis Miranda**

*: Ingeniero Civil. Ingeniero Hidráulico. Doctor en Ciencias Técnicas. Profesor Titular. Investigador Titular. Master en Cálculo Estructural de Obras de Ingeniería. Diplomado en Dirección de Empresas, Marketing y Negociaciones. Master en Dirección Integrada de Proyectos. Diplomado en Estrategias de Negocios y Comunicación. Diplomado en Gestión de Riesgos, Gestión de la Calidad y Ambiental. UCT Escambray, La Habana.

**: Licenciado en Contabilidad y Finanzas. Diplomado en Gerencia Empresarial. Departamento de Investigación e Innovación Tecnológica. Instituto de Ciencia Animal. La Habana. Cuba.