Análisis organizacional (página 2)

En la segunda mitad de los ’80 dos grandes
fenómenos completarán la extensión de
la
Globalización al conjunto del mundo. El primero
será el derrumbe del socialismo de
Estado y el
inicio de la transición al capitalismo en
la ex Unión Soviética y los países de
Europa Oriental.
El segundo, el desmoronamiento de los nacionalismos corporativos
del Tercer Mundo, a partir de los procesos de
liberalización comercial y financiera, negociación de la deuda externa,
estabilización financiera y monetaria y privatización de empresas
estatales.

A partir de estos cambios operados en el mundo, la bipolaridad
ideológica y militar, reflejada en el predominio de los
Estados Unidos
y la Unión Soviética, se ve reemplazada por la
tripolaridad económica, representada por la
regionalización del mundo alrededor de tres grandes
áreas: América
del Norte, Europa Occidental y Asia Oriental.
Esto hizo que la competencia
ideológica entre capitalismo y comunismo sea
reemplazada por la competencia económica entre distintos
tipos de capitalismo identificados con dos grandes modelos: el
germano – nipón y el americano – británico.

De esta forma vemos que los avances de la Globalización de la economía
mundial son muy grandes, pero hay que destacar que los
logrados en otros campos de la actividad humana también lo
son. Entre ellos pueden destacarse:

– las migraciones,
– los viajes
internacionales,
– la telefonía,
– los medios masivos
de comunicación,
– las reuniones internacionales (de empresarios, trabajadores, de
O.N.G., etc.),
– las relaciones y organizaciones
interestatales (es decir entre determinadas agencias de distintos
Estados),
– las organizaciones no gubernamentales (de derechos humanos,
ecológicas, humanitarias, etc.).

Junto con los económicos, estos aspectos determinan que
cada persona hoy se
encuentre inserta en este "mundo globalizado".

SEGUNDA Y TERCERA UNIDADES: "EL DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL"

EL
DIAGNÓSTICO

1. Concepto: La palabra Diagnóstico, es de origen griego y
   significa "el acto o arte de
   conocer". Se usa frecuentemente en el campo de la
   Medicina y
   se refiere a la actividad que determina la naturaleza
   de una enfermedad.

2. La observación de los síntomas y
   el análisis e identificación de
   sus causas ayudarán al médico a ofrecer
   soluciones para lograr la curación,
   soluciones que podrán ser de tipo terapéutico
   o quirúrgico.

   En la actualidad, la palabra Diagnóstico se
   utiliza en numerosos ámbitos. Por ejemplo, en
   mecánica, cuando un automóvil
   tiene algún desperfecto, el especialista propone un
   chequeo o diagnóstico.

   En el terreno de la gestión empresarial, se puede
   establecer una equivalencia, especialmente en el caso de
   que una organización se encuentre en
   dificultades.

   

Necesidad de realizar un
Diagnóstico:

Se puede definir de forma esquemática dos situaciones en
una empresa:

• Que se encuentre en dificultades.
• Que goce de buena salud.

En el primer caso, se recurre al Diagnóstico por
necesidad para identificar la causa del problema y plantear las
medidas que eliminen dicha causa.

En el segundo caso, la solicitud de Diagnóstico puede
deberse a una voluntad de la Dirección de optimizar el rendimiento de
la empresa.

Por tanto, el Diagnóstico es una herramienta de la
Dirección, que permitirá ayudar a comprender
el pasado y el presente, y actuar en el presente y futuro.

El concepto de
Diagnóstico se enmarca dentro de un proceso de
gestión preventivo y estratégico.
Peter Drucker, célebre consultor norteamericano y autor
de éxito
de temas sobre gestión empresarial, señala que un
directivo eficaz dedica, cuando menos el 50% de su tiempo a
tareas de este tipo.

"El Diagnóstico es una herramienta al
servicio
de la voluntad de cambio y
progreso, característica fundamental para una
gestión eficaz".

Diagnóstico

LA INVESTIGACIÓN
ADMINISTRATIVA

Marco Teórico:

Para plantear el problema de la situación actual,
esto es, formular un diagnóstico administrativo de
la
organización, se necesita tener un marco de
referencia teórico, constituido por la
modernización administrativa y la teoría de la organización, que
permite delimitarlo y seleccionar las técnicas
de investigación administrativa más
convenientes. Por otra parte, se requiere contar con un marco
de referencia metodológica que comprenda determinados
pasos o etapas por seguir de acuerdo con un modelo
conceptual (Fig.1), tales pasos son los siguientes:

• El planteamiento
  del problema y la determinación de las causas que
  lo originan.
• Recopilación de información, mediante las
  técnicas documentales y de campo.
• Análisis e interpretación de la
  información, con auxilio de técnicas de
  investigación administrativa.
• Presentación de soluciones del problema
  administrativo.
• Formulación de instrumentos de
  organización.

(Fig. 1)

El Análisis Factorial y
Causal

Tal como se cita en la Revista
Administratio (U. de Lima), el Diagnóstico Empresarial
tiene como objetivo
primordial lo siguiente:

• Determinar el grado de eficiencia de
  la empresa,
  y
• Determinar las causas de las
  deficiencias.

Existen diversidad de métodos
para diagnosticar una organización pero en este caso,
presentamos una metodología sencilla, ágil y
práctica, que nos permitirá determinar la
situación de la empresa a través de su grado de
eficiencia, así como también de sus deficiencias
y, en caso de existir éstas, las causas de las mismas.
La ventaja de esta herramienta es que puede complementarse, sin
ningún tipo de limitación, con cualquier otra
técnica de diagnóstico, tornándose en una
excelente herramienta.

Metodología:

La
metodología consta de tres etapas:

• Obtención de información.
• Cálculo de índices y
  porcentajes.
• Presentación de resultados.

I ETAPA: Obtención de la
Información

División de la actividad en Factores y
Funciones
La actividad de la empresa en su conjunto o de una en
particular (área funcional), se divide en sus Factores y
Funciones. Por
ejemplo: Supongamos que la actividad de una empresa ha sido
dividida en nueve elementos entre Factores y Funciones:

1. Medio Ambiente.
2. Producción.
3. Finanzas.
4. Recursos Humanos.
5. Logística.
6. Imagen Institucional.
7. Marketing.
8. Contabilidad.

   Cada Factor o Función, a su vez, se desagrega en
   sus respectivos Componentes. Este grado de
   desagregación depende de la profundidad del
   análisis que se quiere realizar. Ejemplo: Cada uno
   de los nueve Elementos de la empresa (Factores y Funciones)
   será dividido en el número de Componentes
   adecuado. Supongamos que la Función de
   Dirección se la divide en 10 Componentes,
   según el siguiente detalles:

   1. Planeación
   2. Organización
   3. Dirección
   4. Coordinación
   5. Control
   6. Motivación
   7. Liderazgo
   8. Trabajo en equipo
   9. Delegación
   10. Comunicación
9. Dirección

Elaboración de la Escala

Se diseña una Escala que
represente el grado de satisfacción del funcionamiento o
la realización de cada Factor/Función,
Cero (para la total insatisfacción) hasta
Uno (para la total satisfacción).

Escala  

1. Muy Bueno
   …………..1.00
3. Bueno
   …………………0.50
4. Regular
   ……………….
   0.25
5. Malo
   ………………….0.00

Evaluación de cada Factor/Función por
Componente

Se valúa cada Factor/Función por
Componente y se marca el grado
que corresponde a la Escala. La evaluación se hace utilizando como
criterios los que mejor se consideren convenientes, teniendo
sumo cuidado en examinar la tendencia, dirección,
exactitud y precisión del Componente, para darle la
valuación
correspondiente.

Determinación del
Factor/Función limitante por cada
Componente

Cuando el Factor/Función evaluada no es
totalmente aceptable, o sea, cuando tiene limitaciones, se
determina cuál es el Factor o Función que es la
causa principal de la limitación (el que genera mayor
impacto).

Cómputo de
Resultados

Es recomendable presentar los Resultados en Matrices o
Cuadros, con tantas columnas como grados tenga la Escala,
adicionándole dos columnas, una para identificar los
Factores o Funciones Limitantes (f) y la otra para computar el
número de los Factores/Funciones Limitantes (n).

Se procede al cómputo de cada
Factor/Función, sumando cuántas marcas o
anotaciones (x) corresponden a cada grado de la escala y a los
Factores/Funciones Limitantes.

CÓMPUTO DE
RESULTADOS

Luego de efectuar el análisis del contenido del
Cuadro que hemos mostrado anteriormente, podemos llegar a las
siguientes conclusiones:

• En total la Función Dirección, tiene
  cinco componentes calificados como Muy Buenos, tres como
  Buenos, dos como Regulares y cero como Malos. Además
  tiene cinco Factores/Funciones Limitantes.

De igual forma, se debe operar para desarrollar cada
uno de los Factores o Funciones, en que se haya dividido el trabajo de
la Empresa bajo análisis.   II ETAPA:
Cálculo
de Índices y Porcentajes

Índice de Eficiencia de cada Factor o
Función (IE)

El Indice de Eficiencia (IE) de cada
Factor/Función se obtiene promediando los grados de
satisfacción ponderados por el número de marcas
(anotaciones) que a cada uno le corresponde. Es recomendable
representar este índice, porcentualizado.

Índice de Deficiencia de cada Factor o
Función (ID)

El Indice de Deficiencia (ID), es el complemento a
la unidad del Índice de Eficiencia, o sea: ID = 1 –
IE

También es recomendable presentarlo
porcentualizado.

Porcentaje Limitante (PL)

Este porcentaje, se obtiene dividiendo la unidad
entre la sumatoria de la columna "n".

Para el caso de la Función de
Dirección, que hemos consignado en el Cuadro de
Cómputo de Resultados, correspondiente a la I Etapa,
sería:

1

PL = —— ó sea 0.2
20%

5

Porcentaje de Limitación de cada
Factor/Función Limitante (PLFk)

Este porcentaje se obtiene multiplicando el
número de veces que aparece cada Factor/Función
Limitante, dentro del Factor o Función bajo
análisis, por el Porcentaje Limitante (PL):

Para el caso de la Función de
Dirección se tiene como Factores/Funciones
Limitantes:

Función 3: Finanzas

Función 4: Recursos
Humanos

Función 9: Dirección, y como PL = 0.2,
entonces:

PLF3 = 1 x 0.2 = 0.2 (F3 aparece una
vez).

PLF4 = 2 x 0.2 = 0.4 (F4 aparece dos
veces).

PLF9 = 2 x 0.2 = 0.4 (F9 aparece dos
veces).

La sumatoria siempre debe dar como resultado de la
sumatoria, 1.0 (Uno).

III ETAPA: Presentación de
Resultados

Matriz de Valores
Limitantes

Es una Matriz o
Cuadro donde pueden apreciarse todos los Factores/Funciones,
su Eficiencia y Deficiencia y los Factores/Funciones que son
la Causa por la cual de dichos Factores/Factores, no son
óptimos, con sus respectivos porcentajes de influencia
limitante.

MATRIZ DE VALORES
LIMITANTES

Aquí se debe practicar tanto un análisis
horizontal como vertical, cuando se haya concluido de
cumplimentar toda la Matriz de Valores Limitantes , consignando
las Eficiencias y Deficiencias de cada Factor/Función y en
caso de existir Limitantes, consignar los respectivos PLFK
(Porcentaje de Limitación de cada Factor
/Función).

Eficiencia y Deficiencia de la Actividad de la
Organización

La Eficiencia de la Organización (EO), se
obtiene como promedio de los Indices de Eficiencia de todos los
Factores.

S IE

EO = ——————

No. Factores

La Deficiencia de la Organización (DO), se
obtiene por complemento a la unidad de Eficiencia de la
Organización.

DO = 1 – EO

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL
(Identificación de Fortalezas y
Debilidades)

Las Fortalezas (Factores internos positivos) son
fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la
Gestión de la Empresa, y las Debilidades (Factores
internos negativos) en cambio, son fuerzas obstaculizantes que
impiden el adecuado desempeño.

El Análisis Organizacional permite identificar
las Fortalezas para impulsarlas y las Debilidades para
eliminarlas o corregirlas.

Para realizar el Análisis Organizacional es
conveniente construir una Matriz de Evaluación de
Factores Internos o Endógenos.

V.R.C

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS

Esta herramienta analítica resume y
evalúa las Fortalezas y Debilidades importantes de
Gerencia,
Mercadeo,
Finanzas,
Producción, Investigación y
Desarrollo,
entre otras, suministra una base para analizar las relaciones
internas entre las Areas Funcionales de la Empresa.

Los procedimientos
para estructurar la Matriz de Evaluación de Factores
Internos, son las siguientes:

1. Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la
   Empresa o Area Funcional (de cinco a diez).
2. Asignar una ponderación a cada variable que
   oscila entre:

• Sin importancia0.01
• Muy importante1.00

La ponderación indica la importancia relativa
de cada Factor en cuanto a su éxito en una empresa o
área funcional; los factores considerados como los de
mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones
altas. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar
1.0.

1. Asignar una clasificación de uno a cuatro a
   cada Factor:

• Debilidad importante1
• Debilidad menor2
• Fortaleza menor3
• Fortaleza importante4

2. Multiplicar la ponderación de cada Factor por
   su clasificación para establecer un resultado ponderado
   para cada variable.
3. Sumar los resultados ponderados para cada variable,
   con el objeto de establecer el resultado total
   ponderado.

Sin importar el numero de Factores incluidos, el
resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de
1.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los
resultados mayores que 2.5 indican una empresa o Area poseedora
de una fuerte posición interna, mientras que las menores
que 2.5 denotan una organización con debilidades
internas.

MATRIZ DE
EVALUACIÓN

V.R.C

En este caso, debemos comparar el Resultado Total
Ponderado con el Promedio de losLímites de la
Clasificación (1+ 4 / 2 = 2.50). De esta
comparación se puede inferir que la empresa bajo
análisis adolece de considerables debilidades internas que
hay que superar.

CUARTA UNIDAD: "ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
I"

CONCEPTOS
BÁSICOS

Organización.-
Definición

"Organizar es establecer relaciones efectivas de
comportamiento entre las personas de manera
que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan
satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas
bajo condiciones ambientales dadas para el propósito
de realizar alguna meta u objetivo". (Terry y
Franklin).

"Es el proceso de combinar en la mejor forma posible
los diferentes recursos de la Empresa para la
consecución de sus fines".

"Es la estructuración técnica de las
relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles
y actividades de los elementos materiales
y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados". (Reyes Ponce).

La buena organización realiza
específicamente para la empresa lo
siguiente:

1. Facilita la
   administración
3. Puede facilitar el crecimiento y la
   diversificación
4. Coadyuva al óptimo aprovechamiento de la
   tecnología
5. Alienta el desarrollo y efectividad del
   trabajador
6. Estimula el esfuerzo creador

El Proceso Organizativo

La función de organizar implica un proceso
racional que comprende cuatro etapas fundamentales:

• Identificación y clasificación de las
  actividades requeridas.
• Agrupamiento de estas actividades de acuerdo a los
  objetivos que se pretende lograr.
• Definición de los niveles organizacionales y
  las relaciones de autoridad y
  responsabilidad.
• Determinación de los flujos de coordinación horizontal y
  vertical.

La Estructura
Organizacional

"Es la forma en que las actividades de una
organización se dividen, organizan y coordinan". (Dale).
O sea que la estructura de la organización es un
esqueleto en el que se puede visualizar las unidades
orgánicas y sus relaciones de
interdependencia.

La estructura formal de la organización o
estructura de organización es el resultado de normas y
prescripciones sobre la manera en que se interrelacionan las
unidades las unidades orgánicas y la manera en que se
desarrollan las actividades.

V.R.C.

División del
Trabajo

Es la desagregación de una actividad compleja
en componentes, a fin de que los individuos sean responsables
de un conjunto limitado de actividades y no de la actividad
como un todo.

Por lo tanto, viene a ser un proceso que se sigue para
ubicar eficientemente las funciones o actividades entre las
unidades orgánicas y las personas de una
organización.

La división del trabajo es un proceso
que se sigue para ubicar eficientemente las funciones o
actividades entre las personas y las unidades orgánicas
de una organización.

La
Especialización

Es la consecuencia de dividir el trabajo; dicho en
otras palabras, viene a ser la división del trabajo en
actividades uniformes relativamente simples. Obviamente, a
través de la especialización se persigue mayor
eficiencia y mayor productividad.

La especialización es la consecuencia de
dividir el trabajo, pues las personas localizadas en una unidad
orgánica y la misma unidad orgánica tienden a
especializarse, debido al hecho de que ambas realizan la misma
tarea.

Según el concepto
tradicional de la especialización ésta tiende a
reducir costos y ser
más eficiente para la organización. La
especialización puede ser vertical y horizontal.

La especialización vertical ocurre cuando en
una organización se detecta la necesidad de aumentar la
calidad de la supervisión o jefatura. Es un
desdoblamiento de la autoridad y se caracteriza por el
crecimiento vertical del organigrama,
es decir, por el aumento del número jerárquicos.
Se refiere a la autoridad jerárquica o
lineal.

La especialización horizontal ocurre cuando en
una organización se detecta la necesidad de aumentar la
pericia, la eficiencia y de mejorar el trabajo. Se crea un
mayor número de órganos especializados, cada cual
en su tarea, en un mismo nivel jerárquico. Se
caracteriza por un crecimiento horizontal del organigrama y
constituye propiamente la especialización que se conoce
como departamentalización.

La diferenciación vertical de las tareas
establece la jerarquía y el número de niveles en
la organización. De esta diferenciación resultan
los niveles jerárquicos de una determinada
organización.

Se establecen con
base en la definición específica de
responsabilidad y deberes de las distintas unidades
orgánicas y los distintos puestos. Aquí se
aplican los conceptos tradicionales de unidad de mando,
principio escalar, autoridad formal y delegación de
tareas.

La diferenciación horizontal origina la
departamentalización, es decir, la
división adecuada de las actividades de la
organización en departamentos con el propósito de
cumplir con los objetivos de la
organización.

La
Delegación

Es el acto de transferir autoridad formal y
responsabilidad a un subordinado, para el cumplimiento de
actividades especificas.

La delegación de autoridad por los superiores a
los subordinados es evidentemente necesaria para el buen
funcionamiento de cualquier organización, dado que
ningún superior puede realizar personalmente o
supervisar completamente todas las actividades de una
organización.

Es necesario señalar algo importante en la
definición de delegación, cual es, autoridad y
obligación.

Cabe las preguntas
siguientes:

• Se puede delegar autoridad?
• Se puede delegar responsabilidad?

La primera pregunta, tiene respuesta afirmativa,
sí se puede delegar autoridad. Esta es la base del
Principio Escalar, que consiste en que una línea clara
de autoridad corre paso a paso desde el nivel más alto
de la organización hasta el nivel más bajo.
Así, un Administrador,
puede escoger delegar autoridad a determinados subordinados
para que realicen gastos sin
necesidad de aprobación (al menos hasta cierto
monto).

En cambio, en relación a la
responsabilidad, ésta no se puede delegar ya que el que
delega autoridad, no se puede inhibir de su responsabilidad,
por lo tanto, la responsabilidad en todo caso se
comparte.

La Unidad de Mando y el Ambito de Control

Unidad de Mando

Para cada función debe existir un sólo
jefe. Este principio establece la necesidad de que cada
subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de
dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la
eficiencia que exige la organización.

Ambito de Control

El ámbito, alcance, grado, amplitud o tramo de
control, se refiere al número de subordinados inmediatos
que dependen de un jefe, y es uno de los temas más
discutidos entre los técnicos en
organización.

Un control amplio, es decir, que el jefe tiene un
número relativamente grande de subordinados inmediatos,
da como resultado, por lo general, pocos niveles
organizacionales y un aplanamiento de la estructura.

Por el contrario, los tramos estrechos, facilitan las
relaciones jefe – subordinado, quizás un manejo
más efectivos de los subordinados y una
organización alta, esto es, relativamente con muchos
niveles.

Pero cuál es el número más
adecuado de subordinados inmediatos que debe supervisar un
jefe? Básicamente es una cuestión de
comportamiento y varía según los aspectos
siguientes:

a)Capacidad del elemento humano con que se
cuenta

b)La naturaleza y semejanza de las operaciones,
tareas o funciones supervisadas

c)Si el jefe cuenta o no con staff

d)El grado de trabajo en equipo

No existe un consenso acerca de este tema entre los
estudiosos de la Administración, pero se podría
indicar, que en términos generales, el ámbito de
control en los niveles más altos de la
organización se sitúa, entre cuatro y ocho y de
ocho a veinte, en los niveles más
bajos.

Organización Formal e
Informal

Organización Formal

Es un sistema de
esfuerzo cooperativo intencionalmente establecido y
coordinado para que cada uno de los miembros que integran la
empresa o institución, conozcan las labores o
funciones que van a cumplir y asuman las responsabilidades
correspondientes. Una organización formal, permite que
el esfuerzo individual en una situación de grupo
conlleven al logro de los objetivos/metas del grupo o de la
organización.

Organización Informal

Es la relación grupal que se establece dentro
de la empresa, que a pesar de generar un esfuerzo de conjunto
no implica que los miembros que lo integran sean conscientes
de un propósito común o de los resultados que
se puedan lograr en forma conjunta. Además, estos
grupos u
organizaciones informales surgen como consecuencia, de las
relaciones personales y sociales, de la convivencia
organizacional, es decir, a medida en que la gente se asocia
a los grupos. Las características fundamentales de los
grupos informales que surgen en las organizaciones formales,
es que no son reconocidos dentro de la estructura
orgánica formal y que, generalmente, sus objetivos y
metas no se fijan en función a los resultados que la
empresa o institución pretende
lograr.

Sin embargo, es importante
señalar que estos grupos informales deben tenerse en
cuenta en el proceso de gestión empresarial, ya que
pueden ser excelentes agentes para lograr una eficaz
dirección de personal.

METODOLOGÍA Y SECUENCIA PARA
EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

En esta sección presentaremos una visión
panorámica de la metodología del diseño
organizacional. La metodología que describiremos, es
decir, la secuencia ordenada y lógica de los pasos que debe darse para
constituir una organización, es igualmente aplicable al
conjunto de una empresa, sea cual fuere su dimensión o
actividad, como en forma independiente a unas u otras de sus
unidades componentes, llámense gerencias, sub-gerencias,
divisiones, departamentos o secciones.

Trátese del estudio de una empresa completa o
de sólo alguna de sus unidades, es de la mayor
importancia preservar una perspectiva integral a lo largo del
proceso del diseño
organizacional. Para tal efecto, la metodología debe
aplicarse en primer lugar con el propósito
específico y exclusivo de definir las unidades
orgánicas mayores. Culminada esta primera parte,
recién procederá el estudio independiente, una a
una, de las unidades de segundo nivel. A continuación
podrá organizarse las del tercero y así
sucesivamente.

La metodología de diseño, sea cual fuere el universo
bajo estudio, comprende las tres siguientes fases:

Identificación de factores.- En esta
parte del estudio se determina y precisa los elementos
primarios y básicos del diseño organizacional,
esto es:

1. Los objetivos empresariales hacia los que, bajo una
   concepción dinámica, debe apuntar la
   organización.
2. Las actividades, trabajos, acciones o
   tareas que deben realizarse en la entidad para lograr los
   objetivos trazados y los resultados empresariales.
3. Las variables
   críticas, propias o características de la empresa
   particular, que pudieran influir fuertemente en el
   diseño de la organización, como por ejemplo, la
   localización geográfica dispersa de su mercado de
   ventas, la
   existencia de un proceso técnico que define la
   organización de la producción, la
   agrupación prioritaria de determinadas actividades en
   función de los productos,
   etc.

En suma, en este tramo de la
investigación se acopia, toda la información
primaria, de primera instancia, que se requiere para el
diseño de la organización.

Análisis de Factores.- En esta
segunda fase del diseño organizacional se sistematiza la
información lograda en la precedente, obteniendo
elementos de juicio adicionales de sumo valor para
abordar la etapa final de diseño de la
organización.

En último término esta parte de la
investigación persigue:

1. Determinar como incide cada una de las actividades
   identificadas anteriormente sobre los resultados empresariales,
   esto es, reconocer la que tienen carácter fundamental para logrados
   separándolas de las que los afectan con menor
   énfasis o en forma sólo indirecta.

2. Por cierto, esta clasificación de las
   actividades en función de su incidencia sobre
   resultados, aporta una información de trascendente
   importancia para determinar, en la fase de diseño
   mismo de la organización a la que nos referimos
   líneas abajo, la localización prioritaria o
   subsidiaria de cada una de ellas en la estructura
   orgánica.

    

3. También el Análisis de los Factores, es
   decir, está segunda fase del estudio, comprende la
   determinación del grado de proximidad o
   asociación que debiera existir entre unas y otras de las
   actividades. Para este propósito, se examina, entre
   otros aspectos, la similitud o afinidad funcional existente
   entre ellas, su mayor o menor complementación y los
   requerimientos de supervisión, coordinación y
   control.

Este estudio de las relaciones entre actividades
permitirá contar, en la etapa de diseño que
describimos a continuación, con criterios precisos para
agruparlas convenientemente en la estructura organizativa,
tomando por su puesto en consideración la restante
información y juicios disponibles.

Diseño de la organización.–
En esta fase final del estudio se adopta las decisiones de
última instancia que conciernen a la construcción de la
organización.

El diseño comprende:

1. La Estructuración de las Actividades,
   consistente en su arreglo o disposición más
   adecuada, bajo especificaciones técnicas definidas, en
   unas u otras localizaciones de la estructura organizativa.
   (Áreas o Puestos de Trabajo)
2. La Estructuración de las Decisiones, que
   concierte a la asignación de autoridad, para la adopción
   de resoluciones en los diversos campos de la actuación
   empresarial, a los responsables de las unidades organizativas o
   Puestos de Trabajo, previamente constituidos.

La organización que pudiera diseñarse para
cualquier empresa, siempre funcionará dentro de
determinado contexto y deberá ser frente a las
más diversas coyunturas. Esto demanda que
ella, como totalidad y en cada una de las partes, sea lo
suficientemente flexible como para adaptarse a las variaciones
del entorno y a las contingencias que necesariamente debe
afrontar la realidad empresarial.

QUINTA UNIDAD: "ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
II"

ORGANIGRAMETRÍA

El Organigrama.- Concepto

El Organigrama es la representación
gráfica simplificada de la estructura formal que ha
adoptado una organización. Es por lo tanto la
representación de la forma en que están
dispuestas y relacionadas sus partes. Organigrama es la
denominación más común de este tipo de
representación gráfica, pero también se
les conoce como organograma, gráfica de
organización, pirámide de cargos, diagrama de
organización o diagrama de
estructura.

El uso de estos diagramas
atiende básicamente a dos aspectos importantes de la
estructura de la organización:

• Como herramienta de
  comunicación.-

Puede ser utilizado para:

1. Informar a los miembros de la organización la
   posición relativa que ocupan y la relación que
   tienen con el resto de la estructura.
2. Proveer un cuadro global de la
   estructura.
3. Facilitar a las personas que se incorporan a la
   organización la toma de contacto con la estructura de la
   misma.
4. Facilitar la comprensión acerca de las
   posibilidades que tiene cada persona de ascender a otras
   posiciones de la escala organizativa.
5. Informar a terceros.

• Como herramienta de
  análisis.-

Puede ser utilizado para:

1. Fallas de control
   interno.
2. Departamentalización inadecuada.
3. Falta de unidad de mando.
4. Superposición de funciones.
5. Relación de dependencia confusa.
6. Situaciones de subordinación
   unitaria.
7. Indefinición de los niveles.
8. Confusión sobre el tipo de
   autoridad.
9. Estructura desequilibrada.
10. Ambito de control excesivamente amplio.
11. Inadecuada asignación de niveles.
12. Designación confusa de las
    funciones.

Limitaciones:

La principal limitación de los diagramas de
estructura está contenida en su misma definición
cuando se expresa que es una representación
gráfica simplificada. Tal como se expone en las normas
sobre diagramación, la simplicidad es un requisito
fundamental para que los propósitos de los organigramas
puedan ser cumplidos.

Efectivamente la simplicidad es la primera
limitación que es preciso asumir aún con el
riesgo de
que la información acerca de la estructura sea
incompleta.

El diagrama representa parcialmente la estructura
formal de la organización, ya que por razones de
conveniencia gráfica o por imposibilidad de su
representación no se incluye cierto tipo de
información.

La segunda limitación se origina en la
necesidad de que el organigrama debe estar permanentemente
actualizado. Si no se hiciera, se corre el riesgo de
convertirlo en herramienta de resultados negativos.
Efectivamente, cualquier cambio en la estructura transforma en
obsoleto el diagrama vigente, y si el mismo sigue siendo
utilizado sin ser modificado hará que sus
propósitos de comunicación se distorsionen. Entre
las consecuencias negativas más inmediatas tendremos las
de confundir y de dar lugar a conflictos
entre los miembros de la organización. El único
medio para combatir esta influencia negativa es mediante su
actualización permanente, propósito éste
que únicamente puede ser logrado si se asigna dicha
responsabilidad a un cargo que, de acuerdo con las funciones
que cumpla, cuente con la información actualizada para
hacerlo.

Tipos de Organigramas

Los Organigramas pueden ser clasificados de la
siguiente manera:

• Por su contenido:

1. Estructurales
2. Funcionales
3. De puestos o cargos

• Por su ámbito de
  aplicación:

1. Generales
2. Específicos

• Por su forma:

1. Verticales
2. Horizontales
3. Circulares
4. Semicirculares
5. Escalares

El tipo de organigrama más utilizado y
difundido es el estructural (por su contenido) y por su forma
de representación el de tipo vertical. En la Figura 1,
se presenta un ejemplo ilustrativo.

Figura 1

Técnicas de
diagramación

Las técnicas para el diseño de organigramas
distan mucho de ser universales y éstos pueden adoptar
variadas formas (horizontales, verticales, tipo trébol,
tipo pye, etc.). No obstante, para nuestro fin daremos a
conocer los acuerdos de uso más difundidos sobre el
tema:

1. Cada área, órgano, dependencia o
   unidad orgánica, se representa por un
   rectángulo.
2. La relación jerárquica entre unidades
   se representa por líneas rectas o continuas. Por
   ejemplo en la Figura 2, la unidad A tiene autoridad lineal o
   jerárquica sobre las áreas B, C y
   D.

Figura 2

Las unidades con autoridad lineal y de semejante estrato
se localizan a la misma altura, como son los casos de las
dependencias B, C y D de la Figura 2. La altura, empero no indica
jerarquía cuando se grafica unidades asesoras, de apoyo o
de servicios.

La autoridad funcional se representa por líneas
de puntos. Este simbolismo, que se ilustra en la Figura 3, se
utiliza sólo en los casos especiales en que se quiere
poner en evidencia tal tipo de
vínculo.

Figura 3

Las unidades orgánicas que ejecutan actividades
básicamente asesoras se ubican en el diagrama de la
siguiente manera:

SEXTA Y SÉPTIMA UNIDADES: "PROCESOS Y
ORGANIZACIÓN"

LOS
PROCESOS

La eficiencia de una organización depende de
la efectividad de sus procesos. Problemas
de

procesos se reflejan en desperdicio de recursos,
conflictos internos, pérdida de clientes,
inercia organizacional y escasa capacidad
competitiva.

El análisis de los procesos nos permite
evaluar y cuestionar la cadena de actividades existentes en la
organización con el objeto de alcanzar mejoras
sustantivas en las medidas de performance
organizacional.

Trabajar en los procesos
empresariales, constituye el cambio cultural más
dramático y necesario que debe operarse en la
organización y en quienes la lideran.

Proceso.- Conceptos

"Cualquier actividad o grupo de actividades
que emplee un insumo, le agregue valor a éste y
suministre un producto
a un cliente
externo o interno".

"Grupo de tareas lógicamente
relacionadas que empleen los recursos de la
organización para dar resultados definidos en apoyo
de los objetivos de la
organización".

"Se
llama proceso a la serie de pasos que hay que dar para
obtener un resultado".  

Nuestra vida diaria está llena de
procesos, desde el hecho de levantarnos, ir al trabajo, ir a
estudiar, ir de vacaciones, hasta descansar por la
noche.

De igual manera, las fábricas y las
instituciones de servicio tienen que
desarrollar toda una serie de pasos para fabricar el producto
o prestar el servicio.

En los sistemas de
producción, el concepto de proceso implica
además la combinación de personas, maquinaria,
materia
prima y métodos; factores todos ellos que tienen
que ver con la producción de un determinado producto o
la prestación de un servicio. El proceso se suela
representar gráficamente por un rectángulo con
una flecha al lado izquierdo que indica la entrada de los
insumos, y una flecha al lado derecho que indica la salida,
esto es, el resultado o producto del proceso.

Pues bien, de acuerdo con la filosofía de la calidad total
hay que dirigir la atención al proceso y mejorarlo
constantemente para tener buenos resultados. En esta forma,
más que inspeccionar qué productos tienen la
calidad deseada, ésta se introduce tanto en el
diseño del producto como en el proceso de su
fabricación.

Este cambio de enfoque que es necesario realizar,
se puede representar mediante la gráfica
siguiente:

Importancia de los Procesos en la
Organización

La dinámica de la organización y el
avance tecnológico, han enfrentado un viejo paradigma,
el Pensamiento Lineal, a un paradigma de vanguardia, el Pensamiento
Sistémico.

Al respecto, la ya tan estudiada
departamentalización, ha acentuado este concepto
lineal en lugar de ver las interrelaciones horizontales y
circulares de los procesos. Trabajar en los procesos
constituye el cambio cultural más dramático que
debe operarse en la empresa y en sus líderes. Es poner
las piezas de un rompecabezas en medio de la mesa y compartir
el proceso de construir la figura completa en vez de
obsequiarle a cada uno su rompecabezas. Lo exclusivo y lo
excluyente no debe existir en la nueva gerencia de procesos,
el involucramiento total y el compromiso leal es lo que une
cada eslabón del proceso.

LOS PROCESOS OBLIGAN A LA EMPRESA
A:

• Tener una visión del
  negocio.
• Tener un propósito cuantitativo y
  cualitativo de cada uno de ellos.
• Tenerlos bajo control para mejorarlos
  continuamente (Calidad Total) o cambiarlos rápida,
  radical y dramáticamente (Reingeniería).
• Tener como fin supremo que éstos sirven
  al cliente (interno/externo).
• Desarrollar líderes con gran movilidad y
  dispuestos al aprendizaje
  total.
• Máxima diferenciación y potencial
  para la ventaja competitiva.

Los Procesos y su relación con la Calidad
Total y la Reingeniería

En esta última década del siglo XX,
hemos y seguimos escuchando hablar mucho de la Calidad Total y
la Reingeniería, entre otras herramientas
de gestión empresarial. Unos dan más
énfasis a una respecto de la otra, pero no es nuestra
intención orientarnos hacia esta o aquella, sino
más bien indicar, en términos generales, que
ambas son herramientas eficientes para manejar el cambio
organizacional.

La Calidad Total (TQM), pone énfasis en el
mejoramiento continuo de los procesos, a través del
Ciclo PHEA propuesto por Edward Demming. Este Ciclo compuesto
por los elementos de Planificar (P), Hacer (H), Estudiar (E)
y Actuar (A), puede facilitar a la dirección de la
empresa en la construcción y ejecución de
planes que reduzcan la diferencia entre las necesidades del
cliente y el proceso, de ahí que esta relación
sistémica se consolida muy bien cuando decimos que
todos en la empresa debemos actuar como cliente –
proveedor.

Por lo tanto, el Ciclo PHEA es el método básico utilizado para
poner bajo control un proceso y trabajar en su mejoramiento
continuo.

La Reingeniería de Procesos (BPR) es " El
cuestionamiento fundamental y el rediseño radical del
sistema organizacional total, incluyendo:

• Procesos de negocios
• Cultura Empresarial
• Estructura organizacional
• Sistemas Administrativos y de Medición

Todo lo anterior con objeto de lograr mejoras
dramáticas en parámetros críticos de
desempeño como lo son los costos, calidad y servicio
"

El objetivo de la Reingeniería es lograr "El
entendimiento de cómo funciona el negocio identificando
oportunidades de innovación para la obtención de
mejoras
radicales".

CARACTERÍSTICAS DE LA
REINGENIERÍA DE PROCESOS

• Inicia y termina en el cliente
• Orientación a procesos
• Enfoque estratégico y orientación
  competitiva
• Ambición y agresividad
• Uso creativo de Tecnología de
  Información
• Cuestionar reglas tradicionales de
  operación

La Reingeniería debe lograr aumentar los
resultados positivos en porcentajes muy altos.

GESTIÓN DE
PROCESOS

Concepto

Es el empleo de
técnicas sistemáticas para lograr avances
importantes en el desempeño de las
organizaciones.
Su enfoque está orientado a la
eliminación de burocracia e
improductividades.

Objetivos

• Mejorar permanentemente los procesos de
  trabajo.
• Facilitar que los clientes internos y externos
  reciban productos o servicios de calidad
  excepcional.

LA GESTIÓN DE PROCESOS  

• Proporciona un lenguaje y
  una forma común de atacar los
  problemas.

• Es un abordaje concreto y
  preventivo del mejoramiento continuo.

• Hace el trabajo más fácil y
  eficiente.

• Promueve el trabajo de equipos
  interfuncionales.

Identificación de los Procesos
Estratégicos

Para cada empresa los procesos tienen
denominación, magnitud y prioridad diferente. Por
ejemplo, para una Aseguradora el proceso de Emisión de
la Póliza y dentro de éste, la emisión de
la Póliza de Riesgos
Humanos. Para una empresa constructora el Proceso de Obras y
dentro de éste, el servicio y operaciones de equipos; o
en una compañía de aviación, el proceso de
ingresos por
venta de
pasajes, el de carga y equipaje o el de servicio y
atención al pasajero.

Corresponde al equipo de ejecutivos identificar los
procesos ya que estos reubican al negocio y cambian la
estructura de la organización y dan un nuevo sentido de
la administración de las cosas y de las
personas, impactando el sistema social y tecnológico de
la organización empresarial.

Los procesos estratégicos son aquellos que
resultan centrales para la definición de la empresa en
sí. Son su móvil esencial para lograr objetivos,
metas, posición y la estrategia
correspondiente.

En un Estudio de Abogados, por ejemplo, los servicios
de propiedad
intelectual son un proceso estratégico y las
telecomunicaciones son un proceso adjunto,
mientras que para un negocio de telefonía la importancia
de los dos procesos se revierte. Obviamente, los procesos no
estratégicos tienen también importancia para la
empresa.

La mayor parte de las unidades de una empresa pueden
descomponerse funcionalmente en algo así como una docena
de procesos. En la mayoría de los casos no más de
media docena de los procesos son tanto estratégicos como
con valor agregado.

JERARQUÍA DE
PROCESOS

• MACROPROCESOS

• PROCESOS

• ACTIVIDADES

• TAREAS

PRIORIZACIÓN

Objetivo:

• SELECCIONAR LOS PROCESOS DE

MAYOR IMPACTO EN FUNCIÓN DE

LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.

MEJORAMIENTO DE
PROCESOS

Concepto

El Mejoramiento de Procesos es una
metodología sistemática que se ha desarrollado
con el fin de ayudar a una organización a realizar
avances significativos en la manera de dirigir sus procesos y
que éstos le garanticen maximizar sus
beneficios.

También ofrece un sistema que
ayudará a simplificar y modernizar sus funciones y, al
mismo tiempo, asegurará que sus clientes internos y
externos reciban productos/servicios sorprendentemente
buenos.

El principal objetivo consiste en garantizar que la
organización tenga procesos que:

• Eliminen los errores.
• Minimicen las demoras.
• Maximicen el uso de los activos.
• Promuevan el entendimiento.
• Sean fáciles de emplear.
• Sean amistosos con el cliente.
• Sean adaptables a las necesidades cambiantes de
  los clientes.
• Proporcionen a la organización una ventaja
  competitiva.
• Reduzcan el exceso de personal.

Las Cinco Fases del Mejoramiento de los
Procesos

• Fase 1:Organización para el mejoramiento.
  Tiene como objetivo asegurar el éxito mediante el
  establecimiento del liderazgo,
  comprensión y compromiso.

• Fase 2:Compresión del proceso. Tiene como
  objetivo comprender todas las dimensiones del actual proceso de
  la empresa.

• Fase 3: Modernización. Tiene como objetivo
  mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso
  de la empresa.

• Fase 4: Mediciones y controles. Tiene como
  objetivo poner en práctica un sistema para controlar el
  proceso para un mejoramiento progresivo.

• Fase 5: Mejoramiento continuo. Tiene como objetivo
  poner en práctica un proceso de mejoramiento
  continuo.

MEJORAMIENTO

Objetivo:

• Medir el impacto alcanzado con la
  optimización.
• Generar Procesos efectivos, eficientes y
  adaptables.

MEJORAMIENTO

Actividades:

• Levantar flujos de proceso.
• Identificar indicadores del proceso.
• Identificar necesidades de
  clientes.
• Definir metas de
  optimización.
• Análisis costo –
  beneficio.
• Implementación de
  soluciones.

• En la Gestión y Mejora de Procesos hay
  que tener en cuenta:

• El tiempo de ciclo del
  proceso:

Que es el lapso necesario para transformar el input
en output. O sea, es la cantidad total de tiempo que se requiere
para completar el proceso.; incluye el tiempo de procesamiento,
traslado de documentos,
esperas, almacenamiento,
revisión y repetición del trabajo. El tiempo de
ciclo del proceso, es diferente al tiempo de
procesamiento.

• El Costo del proceso:

Que son todos los gastos correspondientes a la
totalidad del proceso.

• Efectividad del proceso:

Se refiere a la forma acertada en que éste (el
proceso) cumple los requerimientos de sus clientes
finales:

• El output del proceso cumple los requerimientos de
  los clientes finales?.
• Los output de cada sub-proceso cumplen los
  requerimientos de input de los clientes internos?
• Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del
  proceso?.

• Eficiencia del proceso:

Lograr la efectividad del proceso representa
principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia
del proceso representa un beneficio para el responsable del
proceso. La eficiencia es el output por unidad de input. A
continuación mencionaremos algunas
características típicas de eficiencia:

• Tiempo de ciclo por unidad de
  transacción.
• Recursos (S/. , personal, espacio) por unidad de
  output.

• Porcentaje (%) del costo del valor agregado real,
  del costo total del proceso.
• Costo de la mala calidad por unidad de
  output.
• Tiempo de espera por unidad o
  transacción.

Herramientas para la mejora de
procesos

Para la mejora de procesos suelen emplearse una o varias
de las herramientas siguientes:

• Lluvia de ideas.
• Flujogramas.
• Diagrama de Pareto.
• Diagrama de causa – efecto.
• Técnicas de recopilación de
  información: entrevistas, observación directa,
  cuestionarios, investigación documental, entre
  otras.

Proyecto de Mejora de Procesos

Para la elaboración del Proyecto de
Mejora de Procesos, debemos seguir la metodología
siguiente:

• Elegir el proceso crítico.
• Describir el proceso en forma literal y
  gráfica.
• Identificar el problema.
• Determinar las causas del problema. (por ejemplo se
  puede emplear el Diagrama de Causa – Efecto o el
  FACERAP).
• Estimar el tiempo de ciclo del proceso y su
  costo.
• Plantear la solución más
  conveniente.
• Formular el Plan de
  Acción para implementar la solución
  propuesta.

ILUSTRACIÓN DE ALGUNAS
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS.

Lluvia de Ideas
(Brainstorming):

Consiste en el recurso de los poderes de la inteligencia de un grupo de personas para
producir ideas de manera colectiva , ya que las ideas de una
persona estimulan las de otras.

Facerap:

Falla: Es la explicación de la situación
anormal del trabajo.

Apariencia: Es la manifestación de la falla, o
sea la forma en que nos damos cuenta.

Causa:Es la razón por la cual se ha (n)
generado la (s) falla (s).

Efecto:Son las consecuencias que trae consigo la
falla.

Responsable:Indica quienes o quien es el responsable
de la falla.

Acción:Es aquella operación generadora
de la falla.

Prevención:Indica las medidas preventivas a
implantar para evitar la falla.

F A C E R A
P

Diagrama de Causa – Efecto
(espina de pez o diagrama de Ishikawa):

Es un método útil para clarificar las
causas de un problema. Clasifica las diversas causas que se
piensa que afectan los resultados del trabajo, señalando
con flechas la relación causa – efecto entre
ellas.

Diagramas de Flujo:

Concepto

El Diagrama de
Flujo, flujograma, fluxograma, cursograma o flow
chart, es la representación gráfica de un
proceso, procedimiento
o rutina. Existen diferentes tipos de Diagramas normalizados
tales como el Diagrama Asme, el Diagrama Ansi, el Diagrama
IRAM, el Diagrama BAM, entre otros. En este Curso
desarrollaremos solo el Diagrama ANSI.

Diagrama ANSI

La diagramación de flujos ANSI (American
National Standard Institute) es aquella que recoge de forma
completa y detallada cada uno de los pasos que integran el
procedimiento dejando constancia, a través de las
figuras procedentes y aceptadas por su Norma, de todas
aquellas incidencias que pueden sobrevenir en el proceso. De
esta forma, y a modo de ejemplo, refleja todas las
actividades de supervisión, mecanografía, recepción y
entrega de documentación, e incluso las copias que
se generan para el registro y
archivo de
los documentos.

Reglas básicas de
diagramación.

• El Diagrama deberá graficarse dentro de un
  Cuadro Portador del Gráfico, donde se
  consignarán los sectores o áreas que
  intervienen o toman parte en el proceso.

• El proceso se representará
  gráficamente en el Cuadro Portador del Gráfico,
  siguiendo el mismo orden en que se suceden las
  operaciones.

• Los procedimientos se diagraman en sentido
  vertical, de arriba a abajo y, siempre que sea posible, de
  izquierda a derecha, indicando el curso de los
  documentos.

• En el interior del símbolo se anotará
  la acción que corresponda.

• El símbolo correspondiente a cada copia de
  los documentos o impresos se identifica cuando ha de seguir
  un destino determinado.

• En caso de que se remitan documentos, o el
  procedimiento se derive a otra unidad, se indica el destino
  pero no el curso del proceso en la unidad de que se
  trate.

Símbolos

EJEMPLO DE UN DIAGRAMA
ANSI

Autor:

Lic. Victor de la Rocha Corzo

Víctor de la Rocha Corzo

Licenciado en Administración Universidad de
Lima. Post – Grado en Administración y Organización
– ESAN. Curso de Logística Naval para Oficiales de
Administración Escuela Naval del
Perú. Desarrollo
Organizacional (IPAE).Curso de Racionalización
Administrativa – Universidad de Lima. Stage en Padova – Italia, Sector
Empresa Artesana Plástico y
Goma. Ha participado en "The Executive Summit" (Leadership,
Strategy, Organization & Image ), Latin American Edition.
Programa de
Capacitadores en Gestión Municipal, Embajada de Israel – Ipae.
Taller: "Formación de Emprendedores" Proyecto BID –
Ipae.

* Actualmente: Consultor Asociado en Gestión
& Comercio S.A.-
Consultoría Empresarial. Asesor – Consultor
en Gestión Empresarial. Expositor en el Ipae, Cámara de
Comercio de Lima, así como en importantes empresas
privadas y públicas.

* Ha sido: Director – Gerente de De
la Rocha & Asociados Asesores-Consultores de Empresas S.A.,
Gerente de Administración y de Finanzas del Club de la
Unión. Jefe de la División de Logística –
ENAPU S.A. Sub – Jefe de la Oficina de
Organización y
Métodos de ENAPU S.A. Oficial de Administración
de la Marina de Guerra del
Perú.