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Análisis organizacional (página 2)




Partes: 1, 2


En la segunda mitad de los ’80 dos grandes fenómenos completarán la extensión de la Globalización al conjunto del mundo. El primero será el derrumbe del socialismo de Estado y el inicio de la transición al capitalismo en la ex Unión Soviética y los países de Europa Oriental. El segundo, el desmoronamiento de los nacionalismos corporativos del Tercer Mundo, a partir de los procesos de liberalización comercial y financiera, negociación de la deuda externa, estabilización financiera y monetaria y privatización de empresas estatales.

A partir de estos cambios operados en el mundo, la bipolaridad ideológica y militar, reflejada en el predominio de los Estados Unidos y la Unión Soviética, se ve reemplazada por la tripolaridad económica, representada por la regionalización del mundo alrededor de tres grandes áreas: América del Norte, Europa Occidental y Asia Oriental. Esto hizo que la competencia ideológica entre capitalismo y comunismo sea reemplazada por la competencia económica entre distintos tipos de capitalismo identificados con dos grandes modelos: el germano - nipón y el americano - británico.

De esta forma vemos que los avances de la Globalización de la economía mundial son muy grandes, pero hay que destacar que los logrados en otros campos de la actividad humana también lo son. Entre ellos pueden destacarse:

- las migraciones,
- los viajes internacionales,
- la telefonía,
- los medios masivos de comunicación,
- las reuniones internacionales (de empresarios, trabajadores, de O.N.G., etc.),
- las relaciones y organizaciones interestatales (es decir entre determinadas agencias de distintos Estados),
- las organizaciones no gubernamentales (de derechos humanos, ecológicas, humanitarias, etc.).

Junto con los económicos, estos aspectos determinan que cada persona hoy se encuentre inserta en este "mundo globalizado".

SEGUNDA Y TERCERA UNIDADES: "EL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL"

EL DIAGNÓSTICO
  1. Concepto: La palabra Diagnóstico, es de origen griego y significa "el acto o arte de conocer". Se usa frecuentemente en el campo de la Medicina y se refiere a la actividad que determina la naturaleza de una enfermedad.
  2. La observación de los síntomas y el análisis e identificación de sus causas ayudarán al médico a ofrecer soluciones para lograr la curación, soluciones que podrán ser de tipo terapéutico o quirúrgico.

    En la actualidad, la palabra Diagnóstico se utiliza en numerosos ámbitos. Por ejemplo, en mecánica, cuando un automóvil tiene algún desperfecto, el especialista propone un chequeo o diagnóstico.

    En el terreno de la gestión empresarial, se puede establecer una equivalencia, especialmente en el caso de que una organización se encuentre en dificultades.

Necesidad de realizar un Diagnóstico:

Se puede definir de forma esquemática dos situaciones en una empresa:
  • Que se encuentre en dificultades.
  • Que goce de buena salud.

En el primer caso, se recurre al Diagnóstico por necesidad para identificar la causa del problema y plantear las medidas que eliminen dicha causa.

En el segundo caso, la solicitud de Diagnóstico puede deberse a una voluntad de la Dirección de optimizar el rendimiento de la empresa.

Por tanto, el Diagnóstico es una herramienta de la Dirección, que permitirá ayudar a comprender el pasado y el presente, y actuar en el presente y futuro.

El concepto de Diagnóstico se enmarca dentro de un proceso de gestión preventivo y estratégico. Peter Drucker, célebre consultor norteamericano y autor de éxito de temas sobre gestión empresarial, señala que un directivo eficaz dedica, cuando menos el 50% de su tiempo a tareas de este tipo.

"El Diagnóstico es una herramienta al servicio de la voluntad de cambio y progreso, característica fundamental para una gestión eficaz".

Diagnóstico

LA INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA

Marco Teórico: Para plantear el problema de la situación actual, esto es, formular un diagnóstico administrativo de la organización, se necesita tener un marco de referencia teórico, constituido por la modernización administrativa y la teoría de la organización, que permite delimitarlo y seleccionar las técnicas de investigación administrativa más convenientes. Por otra parte, se requiere contar con un marco de referencia metodológica que comprenda determinados pasos o etapas por seguir de acuerdo con un modelo conceptual (Fig.1), tales pasos son los siguientes:
  • El planteamiento del problema y la determinación de las causas que lo originan.
  • Recopilación de información, mediante las técnicas documentales y de campo.
  • Análisis e interpretación de la información, con auxilio de técnicas de investigación administrativa.
  • Presentación de soluciones del problema administrativo.
  • Formulación de instrumentos de organización.

(Fig. 1)

El Análisis Factorial y Causal

Tal como se cita en la Revista Administratio (U. de Lima), el Diagnóstico Empresarial tiene como objetivo primordial lo siguiente:
  • Determinar el grado de eficiencia de la empresa, y
  • Determinar las causas de las deficiencias.

Existen diversidad de métodos para diagnosticar una organización pero en este caso, presentamos una metodología sencilla, ágil y práctica, que nos permitirá determinar la situación de la empresa a través de su grado de eficiencia, así como también de sus deficiencias y, en caso de existir éstas, las causas de las mismas. La ventaja de esta herramienta es que puede complementarse, sin ningún tipo de limitación, con cualquier otra técnica de diagnóstico, tornándose en una excelente herramienta.

Metodología:

La metodología consta de tres etapas:
  • Obtención de información.
  • Cálculo de índices y porcentajes.
  • Presentación de resultados.
I ETAPA: Obtención de la Información División de la actividad en Factores y Funciones La actividad de la empresa en su conjunto o de una en particular (área funcional), se divide en sus Factores y Funciones. Por ejemplo: Supongamos que la actividad de una empresa ha sido dividida en nueve elementos entre Factores y Funciones:
  1. Medio Ambiente.
  2. Producción.
  3. Finanzas.
  4. Recursos Humanos.
  5. Logística.
  6. Imagen Institucional.
  7. Marketing.
  8. Contabilidad.

    Cada Factor o Función, a su vez, se desagrega en sus respectivos Componentes. Este grado de desagregación depende de la profundidad del análisis que se quiere realizar. Ejemplo: Cada uno de los nueve Elementos de la empresa (Factores y Funciones) será dividido en el número de Componentes adecuado. Supongamos que la Función de Dirección se la divide en 10 Componentes, según el siguiente detalles:

    1. Planeación
    2. Organización
    3. Dirección
    4. Coordinación
    5. Control
    6. Motivación
    7. Liderazgo
    8. Trabajo en equipo
    9. Delegación
    10. Comunicación
  9. Dirección

Elaboración de la Escala

Se diseña una Escala que represente el grado de satisfacción del funcionamiento o la realización de cada Factor/Función, Cero (para la total insatisfacción) hasta Uno (para la total satisfacción).

Escala  
  1. Muy Bueno …………..1.00
  2. Bueno …………………0.50
  3. Regular ………………. 0.25
  4. Malo ………………….0.00
Evaluación de cada Factor/Función por Componente

Se valúa cada Factor/Función por Componente y se marca el grado que corresponde a la Escala. La evaluación se hace utilizando como criterios los que mejor se consideren convenientes, teniendo sumo cuidado en examinar la tendencia, dirección, exactitud y precisión del Componente, para darle la valuación correspondiente.

Determinación del Factor/Función limitante por cada Componente

Cuando el Factor/Función evaluada no es totalmente aceptable, o sea, cuando tiene limitaciones, se determina cuál es el Factor o Función que es la causa principal de la limitación (el que genera mayor impacto).

Cómputo de Resultados Es recomendable presentar los Resultados en Matrices o Cuadros, con tantas columnas como grados tenga la Escala, adicionándole dos columnas, una para identificar los Factores o Funciones Limitantes (f) y la otra para computar el número de los Factores/Funciones Limitantes (n).

Se procede al cómputo de cada Factor/Función, sumando cuántas marcas o anotaciones (x) corresponden a cada grado de la escala y a los Factores/Funciones Limitantes.

CÓMPUTO DE RESULTADOS

Factor/Función: DIRECCIÓN

DEFICIENCIAS Y CAUSAS

Indicadores del Factor o Función

a

b

c

d

f

n

  1. Planeación
  2. Organización
  3. Dirección
  4. Coordinación
  5. Control
  6. Motivación
  7. Liderazgo
  8. Trabajo en Equipo
  9. Delegación
  10. Comunicación

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

 

3

4

4

9

9

1

1

1

1

1

 

5

3

2

0

 

5

Luego de efectuar el análisis del contenido del Cuadro que hemos mostrado anteriormente, podemos llegar a las siguientes conclusiones:

  • En total la Función Dirección, tiene cinco componentes calificados como Muy Buenos, tres como Buenos, dos como Regulares y cero como Malos. Además tiene cinco Factores/Funciones Limitantes.
De igual forma, se debe operar para desarrollar cada uno de los Factores o Funciones, en que se haya dividido el trabajo de la Empresa bajo análisis.   II ETAPA: Cálculo de Índices y Porcentajes Índice de Eficiencia de cada Factor o Función (IE)

El Indice de Eficiencia (IE) de cada Factor/Función se obtiene promediando los grados de satisfacción ponderados por el número de marcas (anotaciones) que a cada uno le corresponde. Es recomendable representar este índice, porcentualizado.

Índice de Deficiencia de cada Factor o Función (ID)

El Indice de Deficiencia (ID), es el complemento a la unidad del Índice de Eficiencia, o sea: ID = 1 - IE

También es recomendable presentarlo porcentualizado.

Porcentaje Limitante (PL)

Este porcentaje, se obtiene dividiendo la unidad entre la sumatoria de la columna "n".

Para el caso de la Función de Dirección, que hemos consignado en el Cuadro de Cómputo de Resultados, correspondiente a la I Etapa, sería:

1

PL = ------ ó sea 0.2 20%

5

Porcentaje de Limitación de cada Factor/Función Limitante (PLFk)

Este porcentaje se obtiene multiplicando el número de veces que aparece cada Factor/Función Limitante, dentro del Factor o Función bajo análisis, por el Porcentaje Limitante (PL):

Para el caso de la Función de Dirección se tiene como Factores/Funciones Limitantes:

Función 3: Finanzas

Función 4: Recursos Humanos

Función 9: Dirección, y como PL = 0.2, entonces:

PLF3 = 1 x 0.2 = 0.2 (F3 aparece una vez).

PLF4 = 2 x 0.2 = 0.4 (F4 aparece dos veces).

PLF9 = 2 x 0.2 = 0.4 (F9 aparece dos veces).

La sumatoria siempre debe dar como resultado de la sumatoria, 1.0 (Uno).

III ETAPA: Presentación de Resultados

Matriz de Valores Limitantes

Es una Matriz o Cuadro donde pueden apreciarse todos los Factores/Funciones, su Eficiencia y Deficiencia y los Factores/Funciones que son la Causa por la cual de dichos Factores/Factores, no son óptimos, con sus respectivos porcentajes de influencia limitante.

MATRIZ DE VALORES LIMITANTES

Factor

EFICIENCIA

CAUSA

.1

.2

.3

.4

.5

.6

.7

.8

.9

1.0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

                                     

2

                                     

3

                                     

4

                                     

5

                                     

6

                                     

7

                                     

8

                                     

9 0.7

                       

0.2

0.4

       

0.4

Aquí se debe practicar tanto un análisis horizontal como vertical, cuando se haya concluido de cumplimentar toda la Matriz de Valores Limitantes , consignando las Eficiencias y Deficiencias de cada Factor/Función y en caso de existir Limitantes, consignar los respectivos PLFK (Porcentaje de Limitación de cada Factor /Función).

Eficiencia y Deficiencia de la Actividad de la Organización

La Eficiencia de la Organización (EO), se obtiene como promedio de los Indices de Eficiencia de todos los Factores.

S IE

EO = ------------------

No. Factores

La Deficiencia de la Organización (DO), se obtiene por complemento a la unidad de Eficiencia de la Organización.

DO = 1 - EO

ANÁLISIS ORGANIZACIONAL (Identificación de Fortalezas y Debilidades)

Las Fortalezas (Factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen positivamente a la Gestión de la Empresa, y las Debilidades (Factores internos negativos) en cambio, son fuerzas obstaculizantes que impiden el adecuado desempeño.

El Análisis Organizacional permite identificar las Fortalezas para impulsarlas y las Debilidades para eliminarlas o corregirlas.

Para realizar el Análisis Organizacional es conveniente construir una Matriz de Evaluación de Factores Internos o Endógenos.

V.R.C

MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

Esta herramienta analítica resume y evalúa las Fortalezas y Debilidades importantes de Gerencia, Mercadeo, Finanzas, Producción, Investigación y Desarrollo, entre otras, suministra una base para analizar las relaciones internas entre las Areas Funcionales de la Empresa.

Los procedimientos para estructurar la Matriz de Evaluación de Factores Internos, son las siguientes:

  1. Identificar las Fortalezas y Debilidades Claves de la Empresa o Area Funcional (de cinco a diez).
  2. Asignar una ponderación a cada variable que oscila entre:
  • Sin importancia0.01
  • Muy importante1.00

La ponderación indica la importancia relativa de cada Factor en cuanto a su éxito en una empresa o área funcional; los factores considerados como los de mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas ponderaciones debe totalizar 1.0.

  1. Asignar una clasificación de uno a cuatro a cada Factor:
  • Debilidad importante1
  • Debilidad menor2
  • Fortaleza menor3
  • Fortaleza importante4
  1. Multiplicar la ponderación de cada Factor por su clasificación para establecer un resultado ponderado para cada variable.
  2. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer el resultado total ponderado.

Sin importar el numero de Factores incluidos, el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio. Los resultados mayores que 2.5 indican una empresa o Area poseedora de una fuerte posición interna, mientras que las menores que 2.5 denotan una organización con debilidades internas.

MATRIZ DE EVALUACIÓN

FACTORES INTERNOS

CLAVES DE ÉXITO

PONDERACIÓN

CLASIFICACIÓN

RESULTADO

PONDERADO

Bajo estado de ánimo de los empleados

0.22

2

0.44

Excelente calidad del producto

0.18

4

0.72

Capacidad gerencial de los ejecutivos

0.10

3

0.30

Capital de trabajo disponible

0.15

3

0.45

No existe estructura organizacional

0.30

1

0.30

No se emplea personal de I +D

0.05

2

0.10

Total

1.00

 

2.31

V.R.C

En este caso, debemos comparar el Resultado Total Ponderado con el Promedio de losLímites de la Clasificación (1+ 4 / 2 = 2.50). De esta comparación se puede inferir que la empresa bajo análisis adolece de considerables debilidades internas que hay que superar.

CUARTA UNIDAD: "ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL I"

CONCEPTOS BÁSICOS

Organización.- Definición

"Organizar es establecer relaciones efectivas de comportamiento entre las personas de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas para el propósito de realizar alguna meta u objetivo". (Terry y Franklin).

"Es el proceso de combinar en la mejor forma posible los diferentes recursos de la Empresa para la consecución de sus fines".

"Es la estructuración técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados". (Reyes Ponce).

La buena organización realiza específicamente para la empresa lo siguiente:

  1. Facilita la administración
  2. Puede facilitar el crecimiento y la diversificación
  3. Coadyuva al óptimo aprovechamiento de la tecnología
  4. Alienta el desarrollo y efectividad del trabajador
  5. Estimula el esfuerzo creador

El Proceso Organizativo

La función de organizar implica un proceso racional que comprende cuatro etapas fundamentales:
  • Identificación y clasificación de las actividades requeridas.
  • Agrupamiento de estas actividades de acuerdo a los objetivos que se pretende lograr.
  • Definición de los niveles organizacionales y las relaciones de autoridad y responsabilidad.
  • Determinación de los flujos de coordinación horizontal y vertical.
La Estructura Organizacional

"Es la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan". (Dale). O sea que la estructura de la organización es un esqueleto en el que se puede visualizar las unidades orgánicas y sus relaciones de interdependencia.

La estructura formal de la organización o estructura de organización es el resultado de normas y prescripciones sobre la manera en que se interrelacionan las unidades las unidades orgánicas y la manera en que se desarrollan las actividades.

V.R.C.

División del Trabajo

Es la desagregación de una actividad compleja en componentes, a fin de que los individuos sean responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la actividad como un todo.

Por lo tanto, viene a ser un proceso que se sigue para ubicar eficientemente las funciones o actividades entre las unidades orgánicas y las personas de una organización.

La división del trabajo es un proceso que se sigue para ubicar eficientemente las funciones o actividades entre las personas y las unidades orgánicas de una organización.

La Especialización

Es la consecuencia de dividir el trabajo; dicho en otras palabras, viene a ser la división del trabajo en actividades uniformes relativamente simples. Obviamente, a través de la especialización se persigue mayor eficiencia y mayor productividad.

La especialización es la consecuencia de dividir el trabajo, pues las personas localizadas en una unidad orgánica y la misma unidad orgánica tienden a especializarse, debido al hecho de que ambas realizan la misma tarea.

Según el concepto tradicional de la especialización ésta tiende a reducir costos y ser más eficiente para la organización. La especialización puede ser vertical y horizontal.

La especialización vertical ocurre cuando en una organización se detecta la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o jefatura. Es un desdoblamiento de la autoridad y se caracteriza por el crecimiento vertical del organigrama, es decir, por el aumento del número jerárquicos. Se refiere a la autoridad jerárquica o lineal.

La especialización horizontal ocurre cuando en una organización se detecta la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y de mejorar el trabajo. Se crea un mayor número de órganos especializados, cada cual en su tarea, en un mismo nivel jerárquico. Se caracteriza por un crecimiento horizontal del organigrama y constituye propiamente la especialización que se conoce como departamentalización.

La diferenciación vertical de las tareas establece la jerarquía y el número de niveles en la organización. De esta diferenciación resultan los niveles jerárquicos de una determinada organización.

Se establecen con base en la definición específica de responsabilidad y deberes de las distintas unidades orgánicas y los distintos puestos. Aquí se aplican los conceptos tradicionales de unidad de mando, principio escalar, autoridad formal y delegación de tareas.

La diferenciación horizontal origina la departamentalización, es decir, la división adecuada de las actividades de la organización en departamentos con el propósito de cumplir con los objetivos de la organización.

La Delegación

Es el acto de transferir autoridad formal y responsabilidad a un subordinado, para el cumplimiento de actividades especificas.

La delegación de autoridad por los superiores a los subordinados es evidentemente necesaria para el buen funcionamiento de cualquier organización, dado que ningún superior puede realizar personalmente o supervisar completamente todas las actividades de una organización.

Es necesario señalar algo importante en la definición de delegación, cual es, autoridad y obligación.

Cabe las preguntas siguientes:
  • Se puede delegar autoridad?
  • Se puede delegar responsabilidad?

La primera pregunta, tiene respuesta afirmativa, sí se puede delegar autoridad. Esta es la base del Principio Escalar, que consiste en que una línea clara de autoridad corre paso a paso desde el nivel más alto de la organización hasta el nivel más bajo. Así, un Administrador, puede escoger delegar autoridad a determinados subordinados para que realicen gastos sin necesidad de aprobación (al menos hasta cierto monto).

En cambio, en relación a la responsabilidad, ésta no se puede delegar ya que el que delega autoridad, no se puede inhibir de su responsabilidad, por lo tanto, la responsabilidad en todo caso se comparte. La Unidad de Mando y el Ambito de Control

Unidad de Mando

Para cada función debe existir un sólo jefe. Este principio establece la necesidad de que cada subordinado no reciba órdenes sobre una misma materia de dos personas distintas. Esto es esencial para el orden y la eficiencia que exige la organización.

Ambito de Control

El ámbito, alcance, grado, amplitud o tramo de control, se refiere al número de subordinados inmediatos que dependen de un jefe, y es uno de los temas más discutidos entre los técnicos en organización.

Un control amplio, es decir, que el jefe tiene un número relativamente grande de subordinados inmediatos, da como resultado, por lo general, pocos niveles organizacionales y un aplanamiento de la estructura.

Por el contrario, los tramos estrechos, facilitan las relaciones jefe - subordinado, quizás un manejo más efectivos de los subordinados y una organización alta, esto es, relativamente con muchos niveles.

Pero cuál es el número más adecuado de subordinados inmediatos que debe supervisar un jefe? Básicamente es una cuestión de comportamiento y varía según los aspectos siguientes:

a)Capacidad del elemento humano con que se cuenta

b)La naturaleza y semejanza de las operaciones, tareas o funciones supervisadas

c)Si el jefe cuenta o no con staff

d)El grado de trabajo en equipo

No existe un consenso acerca de este tema entre los estudiosos de la Administración, pero se podría indicar, que en términos generales, el ámbito de control en los niveles más altos de la organización se sitúa, entre cuatro y ocho y de ocho a veinte, en los niveles más bajos.

Organización Formal e Informal Organización Formal

Es un sistema de esfuerzo cooperativo intencionalmente establecido y coordinado para que cada uno de los miembros que integran la empresa o institución, conozcan las labores o funciones que van a cumplir y asuman las responsabilidades correspondientes. Una organización formal, permite que el esfuerzo individual en una situación de grupo conlleven al logro de los objetivos/metas del grupo o de la organización.

Organización Informal

Es la relación grupal que se establece dentro de la empresa, que a pesar de generar un esfuerzo de conjunto no implica que los miembros que lo integran sean conscientes de un propósito común o de los resultados que se puedan lograr en forma conjunta. Además, estos grupos u organizaciones informales surgen como consecuencia, de las relaciones personales y sociales, de la convivencia organizacional, es decir, a medida en que la gente se asocia a los grupos. Las características fundamentales de los grupos informales que surgen en las organizaciones formales, es que no son reconocidos dentro de la estructura orgánica formal y que, generalmente, sus objetivos y metas no se fijan en función a los resultados que la empresa o institución pretende lograr.

Sin embargo, es importante señalar que estos grupos informales deben tenerse en cuenta en el proceso de gestión empresarial, ya que pueden ser excelentes agentes para lograr una eficaz dirección de personal.

METODOLOGÍA Y SECUENCIA PARA EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

En esta sección presentaremos una visión panorámica de la metodología del diseño organizacional. La metodología que describiremos, es decir, la secuencia ordenada y lógica de los pasos que debe darse para constituir una organización, es igualmente aplicable al conjunto de una empresa, sea cual fuere su dimensión o actividad, como en forma independiente a unas u otras de sus unidades componentes, llámense gerencias, sub-gerencias, divisiones, departamentos o secciones.

Trátese del estudio de una empresa completa o de sólo alguna de sus unidades, es de la mayor importancia preservar una perspectiva integral a lo largo del proceso del diseño organizacional. Para tal efecto, la metodología debe aplicarse en primer lugar con el propósito específico y exclusivo de definir las unidades orgánicas mayores. Culminada esta primera parte, recién procederá el estudio independiente, una a una, de las unidades de segundo nivel. A continuación podrá organizarse las del tercero y así sucesivamente.

La metodología de diseño, sea cual fuere el universo bajo estudio, comprende las tres siguientes fases:

Identificación de factores.- En esta parte del estudio se determina y precisa los elementos primarios y básicos del diseño organizacional, esto es:
  1. Los objetivos empresariales hacia los que, bajo una concepción dinámica, debe apuntar la organización.
  2. Las actividades, trabajos, acciones o tareas que deben realizarse en la entidad para lograr los objetivos trazados y los resultados empresariales.
  3. Las variables críticas, propias o características de la empresa particular, que pudieran influir fuertemente en el diseño de la organización, como por ejemplo, la localización geográfica dispersa de su mercado de ventas, la existencia de un proceso técnico que define la organización de la producción, la agrupación prioritaria de determinadas actividades en función de los productos, etc.
En suma, en este tramo de la investigación se acopia, toda la información primaria, de primera instancia, que se requiere para el diseño de la organización. Análisis de Factores.- En esta segunda fase del diseño organizacional se sistematiza la información lograda en la precedente, obteniendo elementos de juicio adicionales de sumo valor para abordar la etapa final de diseño de la organización.

En último término esta parte de la investigación persigue:

  1. Determinar como incide cada una de las actividades identificadas anteriormente sobre los resultados empresariales, esto es, reconocer la que tienen carácter fundamental para logrados separándolas de las que los afectan con menor énfasis o en forma sólo indirecta.
  2. Por cierto, esta clasificación de las actividades en función de su incidencia sobre resultados, aporta una información de trascendente importancia para determinar, en la fase de diseño mismo de la organización a la que nos referimos líneas abajo, la localización prioritaria o subsidiaria de cada una de ellas en la estructura orgánica.

     
  3. También el Análisis de los Factores, es decir, está segunda fase del estudio, comprende la determinación del grado de proximidad o asociación que debiera existir entre unas y otras de las actividades. Para este propósito, se examina, entre otros aspectos, la similitud o afinidad funcional existente entre ellas, su mayor o menor complementación y los requerimientos de supervisión, coordinación y control.
Este estudio de las relaciones entre actividades permitirá contar, en la etapa de diseño que describimos a continuación, con criterios precisos para agruparlas convenientemente en la estructura organizativa, tomando por su puesto en consideración la restante información y juicios disponibles. Diseño de la organización.- En esta fase final del estudio se adopta las decisiones de última instancia que conciernen a la construcción de la organización. El diseño comprende:
  1. La Estructuración de las Actividades, consistente en su arreglo o disposición más adecuada, bajo especificaciones técnicas definidas, en unas u otras localizaciones de la estructura organizativa. (Áreas o Puestos de Trabajo)
  2. La Estructuración de las Decisiones, que concierte a la asignación de autoridad, para la adopción de resoluciones en los diversos campos de la actuación empresarial, a los responsables de las unidades organizativas o Puestos de Trabajo, previamente constituidos.
La organización que pudiera diseñarse para cualquier empresa, siempre funcionará dentro de determinado contexto y deberá ser frente a las más diversas coyunturas. Esto demanda que ella, como totalidad y en cada una de las partes, sea lo suficientemente flexible como para adaptarse a las variaciones del entorno y a las contingencias que necesariamente debe afrontar la realidad empresarial.

QUINTA UNIDAD: "ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL II"

ORGANIGRAMETRÍA

El Organigrama.- Concepto

El Organigrama es la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización. Es por lo tanto la representación de la forma en que están dispuestas y relacionadas sus partes. Organigrama es la denominación más común de este tipo de representación gráfica, pero también se les conoce como organograma, gráfica de organización, pirámide de cargos, diagrama de organización o diagrama de estructura.

El uso de estos diagramas atiende básicamente a dos aspectos importantes de la estructura de la organización:
  • Como herramienta de comunicación.-
Puede ser utilizado para:
  1. Informar a los miembros de la organización la posición relativa que ocupan y la relación que tienen con el resto de la estructura.
  2. Proveer un cuadro global de la estructura.
  3. Facilitar a las personas que se incorporan a la organización la toma de contacto con la estructura de la misma.
  4. Facilitar la comprensión acerca de las posibilidades que tiene cada persona de ascender a otras posiciones de la escala organizativa.
  5. Informar a terceros.
  • Como herramienta de análisis.-
Puede ser utilizado para:
  1. Fallas de control interno.
  2. Departamentalización inadecuada.
  3. Falta de unidad de mando.
  4. Superposición de funciones.
  5. Relación de dependencia confusa.
  6. Situaciones de subordinación unitaria.
  7. Indefinición de los niveles.
  8. Confusión sobre el tipo de autoridad.
  9. Estructura desequilibrada.
  10. Ambito de control excesivamente amplio.
  11. Inadecuada asignación de niveles.
  12. Designación confusa de las funciones.

Limitaciones:

La principal limitación de los diagramas de estructura está contenida en su misma definición cuando se expresa que es una representación gráfica simplificada. Tal como se expone en las normas sobre diagramación, la simplicidad es un requisito fundamental para que los propósitos de los organigramas puedan ser cumplidos.

Efectivamente la simplicidad es la primera limitación que es preciso asumir aún con el riesgo de que la información acerca de la estructura sea incompleta.

El diagrama representa parcialmente la estructura formal de la organización, ya que por razones de conveniencia gráfica o por imposibilidad de su representación no se incluye cierto tipo de información.

La segunda limitación se origina en la necesidad de que el organigrama debe estar permanentemente actualizado. Si no se hiciera, se corre el riesgo de convertirlo en herramienta de resultados negativos. Efectivamente, cualquier cambio en la estructura transforma en obsoleto el diagrama vigente, y si el mismo sigue siendo utilizado sin ser modificado hará que sus propósitos de comunicación se distorsionen. Entre las consecuencias negativas más inmediatas tendremos las de confundir y de dar lugar a conflictos entre los miembros de la organización. El único medio para combatir esta influencia negativa es mediante su actualización permanente, propósito éste que únicamente puede ser logrado si se asigna dicha responsabilidad a un cargo que, de acuerdo con las funciones que cumpla, cuente con la información actualizada para hacerlo.

Tipos de Organigramas

Los Organigramas pueden ser clasificados de la siguiente manera:

  • Por su contenido:
  1. Estructurales
  2. Funcionales
  3. De puestos o cargos
  • Por su ámbito de aplicación:
  1. Generales
  2. Específicos
  • Por su forma:
  1. Verticales
  2. Horizontales
  3. Circulares
  4. Semicirculares
  5. Escalares

El tipo de organigrama más utilizado y difundido es el estructural (por su contenido) y por su forma de representación el de tipo vertical. En la Figura 1, se presenta un ejemplo ilustrativo.

Figura 1

Técnicas de diagramación

Las técnicas para el diseño de organigramas distan mucho de ser universales y éstos pueden adoptar variadas formas (horizontales, verticales, tipo trébol, tipo pye, etc.). No obstante, para nuestro fin daremos a conocer los acuerdos de uso más difundidos sobre el tema:
  1. Cada área, órgano, dependencia o unidad orgánica, se representa por un rectángulo.
  2. La relación jerárquica entre unidades se representa por líneas rectas o continuas. Por ejemplo en la Figura 2, la unidad A tiene autoridad lineal o jerárquica sobre las áreas B, C y D.

Figura 2

Las unidades con autoridad lineal y de semejante estrato se localizan a la misma altura, como son los casos de las dependencias B, C y D de la Figura 2. La altura, empero no indica jerarquía cuando se grafica unidades asesoras, de apoyo o de servicios.

La autoridad funcional se representa por líneas de puntos. Este simbolismo, que se ilustra en la Figura 3, se utiliza sólo en los casos especiales en que se quiere poner en evidencia tal tipo de vínculo.

Figura 3

Las unidades orgánicas que ejecutan actividades básicamente asesoras se ubican en el diagrama de la siguiente manera:

AUTORIDAD DE LINEA

VENTAJAS

  1. Es simple.
  2. Es clara la división de la autoridad.

3. Fomenta la acción rápida.

DESVENTAJAS

  1. Pasa por alto a los especialistas en planeación.
  2. Hace trabajar demasiado a las personas clave.
  3. Depende de la continuidad en su puesto de unas cuantas personas clave.

AUTORIDAD DE STAFF

VENTAJAS

  1. Permite a los especialistas dar consejo profesional.
  2. Libera a los ejecutivos de línea de análisis detallados.
  3. Proporciona a los especialistas jóvenes un medio de adiestramiento.

DESVENTAJAS

  1. Confunde a la organización cuando las funciones no son claras.
  2. Reduce el poder de los expertos para poner en acción las recomendaciones.
  3. Tiende hacia la centralización de la organización.

AUTORIDAD FUNCIONAL

VENTAJAS

  1. Libera a los ejecutivos de línea de decisiones técnicas de rutina.
  2. Proporciona un marco de referencia para la aplicación de conocimientos especializados.
  3. Relaja la presión de la necesidad de un alto número de ejecutivos con gran experiencia.

DESVENTAJAS

  1. Hace las relaciones más complejas.
  2. Hace de los límites de autoridad de cada especialista un problema difícil de coordinación.

3. Tiende hacia la centralización de la organización.

SEXTA Y SÉPTIMA UNIDADES: "PROCESOS Y ORGANIZACIÓN"

LOS PROCESOS

La eficiencia de una organización depende de la efectividad de sus procesos. Problemas de

procesos se reflejan en desperdicio de recursos, conflictos internos, pérdida de clientes, inercia organizacional y escasa capacidad competitiva.

El análisis de los procesos nos permite evaluar y cuestionar la cadena de actividades existentes en la organización con el objeto de alcanzar mejoras sustantivas en las medidas de performance organizacional.

Trabajar en los procesos empresariales, constituye el cambio cultural más dramático y necesario que debe operarse en la organización y en quienes la lideran. Proceso.- Conceptos

"Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno".

"Grupo de tareas lógicamente relacionadas que empleen los recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización".

"Se llama proceso a la serie de pasos que hay que dar para obtener un resultado".  

Nuestra vida diaria está llena de procesos, desde el hecho de levantarnos, ir al trabajo, ir a estudiar, ir de vacaciones, hasta descansar por la noche.

De igual manera, las fábricas y las instituciones de servicio tienen que desarrollar toda una serie de pasos para fabricar el producto o prestar el servicio.

En los sistemas de producción, el concepto de proceso implica además la combinación de personas, maquinaria, materia prima y métodos; factores todos ellos que tienen que ver con la producción de un determinado producto o la prestación de un servicio. El proceso se suela representar gráficamente por un rectángulo con una flecha al lado izquierdo que indica la entrada de los insumos, y una flecha al lado derecho que indica la salida, esto es, el resultado o producto del proceso.

Pues bien, de acuerdo con la filosofía de la calidad total hay que dirigir la atención al proceso y mejorarlo constantemente para tener buenos resultados. En esta forma, más que inspeccionar qué productos tienen la calidad deseada, ésta se introduce tanto en el diseño del producto como en el proceso de su fabricación.

Este cambio de enfoque que es necesario realizar, se puede representar mediante la gráfica siguiente:

 

Importancia de los Procesos en la Organización

La dinámica de la organización y el avance tecnológico, han enfrentado un viejo paradigma, el Pensamiento Lineal, a un paradigma de vanguardia, el Pensamiento Sistémico.

Al respecto, la ya tan estudiada departamentalización, ha acentuado este concepto lineal en lugar de ver las interrelaciones horizontales y circulares de los procesos. Trabajar en los procesos constituye el cambio cultural más dramático que debe operarse en la empresa y en sus líderes. Es poner las piezas de un rompecabezas en medio de la mesa y compartir el proceso de construir la figura completa en vez de obsequiarle a cada uno su rompecabezas. Lo exclusivo y lo excluyente no debe existir en la nueva gerencia de procesos, el involucramiento total y el compromiso leal es lo que une cada eslabón del proceso.

LOS PROCESOS OBLIGAN A LA EMPRESA A:

  • Tener una visión del negocio.
  • Tener un propósito cuantitativo y cualitativo de cada uno de ellos.
  • Tenerlos bajo control para mejorarlos continuamente (Calidad Total) o cambiarlos rápida, radical y dramáticamente (Reingeniería).
  • Tener como fin supremo que éstos sirven al cliente (interno/externo).
  • Desarrollar líderes con gran movilidad y dispuestos al aprendizaje total.
  • Máxima diferenciación y potencial para la ventaja competitiva.

Los Procesos y su relación con la Calidad Total y la Reingeniería

En esta última década del siglo XX, hemos y seguimos escuchando hablar mucho de la Calidad Total y la Reingeniería, entre otras herramientas de gestión empresarial. Unos dan más énfasis a una respecto de la otra, pero no es nuestra intención orientarnos hacia esta o aquella, sino más bien indicar, en términos generales, que ambas son herramientas eficientes para manejar el cambio organizacional.

La Calidad Total (TQM), pone énfasis en el mejoramiento continuo de los procesos, a través del Ciclo PHEA propuesto por Edward Demming. Este Ciclo compuesto por los elementos de Planificar (P), Hacer (H), Estudiar (E) y Actuar (A), puede facilitar a la dirección de la empresa en la construcción y ejecución de planes que reduzcan la diferencia entre las necesidades del cliente y el proceso, de ahí que esta relación sistémica se consolida muy bien cuando decimos que todos en la empresa debemos actuar como cliente - proveedor.

Por lo tanto, el Ciclo PHEA es el método básico utilizado para poner bajo control un proceso y trabajar en su mejoramiento continuo.

La Reingeniería de Procesos (BPR) es " El cuestionamiento fundamental y el rediseño radical del sistema organizacional total, incluyendo:

  • Procesos de negocios
  • Cultura Empresarial
  • Estructura organizacional
  • Sistemas Administrativos y de Medición
Todo lo anterior con objeto de lograr mejoras dramáticas en parámetros críticos de desempeño como lo son los costos, calidad y servicio "

El objetivo de la Reingeniería es lograr "El entendimiento de cómo funciona el negocio identificando oportunidades de innovación para la obtención de mejoras radicales".

CARACTERÍSTICAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
  • Inicia y termina en el cliente
  • Orientación a procesos
  • Enfoque estratégico y orientación competitiva
  • Ambición y agresividad
  • Uso creativo de Tecnología de Información
  • Cuestionar reglas tradicionales de operación
La Reingeniería debe lograr aumentar los resultados positivos en porcentajes muy altos. GESTIÓN DE PROCESOS Concepto Es el empleo de técnicas sistemáticas para lograr avances importantes en el desempeño de las organizaciones. Su enfoque está orientado a la eliminación de burocracia e improductividades.

Objetivos

  • Mejorar permanentemente los procesos de trabajo.
  • Facilitar que los clientes internos y externos reciban productos o servicios de calidad excepcional.
LA GESTIÓN DE PROCESOS  
  • Proporciona un lenguaje y una forma común de atacar los problemas.
  • Es un abordaje concreto y preventivo del mejoramiento continuo.
  • Hace el trabajo más fácil y eficiente.
  • Promueve el trabajo de equipos interfuncionales.

Identificación de los Procesos Estratégicos

Para cada empresa los procesos tienen denominación, magnitud y prioridad diferente. Por ejemplo, para una Aseguradora el proceso de Emisión de la Póliza y dentro de éste, la emisión de la Póliza de Riesgos Humanos. Para una empresa constructora el Proceso de Obras y dentro de éste, el servicio y operaciones de equipos; o en una compañía de aviación, el proceso de ingresos por venta de pasajes, el de carga y equipaje o el de servicio y atención al pasajero.

Corresponde al equipo de ejecutivos identificar los procesos ya que estos reubican al negocio y cambian la estructura de la organización y dan un nuevo sentido de la administración de las cosas y de las personas, impactando el sistema social y tecnológico de la organización empresarial.

Los procesos estratégicos son aquellos que resultan centrales para la definición de la empresa en sí. Son su móvil esencial para lograr objetivos, metas, posición y la estrategia correspondiente.

En un Estudio de Abogados, por ejemplo, los servicios de propiedad intelectual son un proceso estratégico y las telecomunicaciones son un proceso adjunto, mientras que para un negocio de telefonía la importancia de los dos procesos se revierte. Obviamente, los procesos no estratégicos tienen también importancia para la empresa.

La mayor parte de las unidades de una empresa pueden descomponerse funcionalmente en algo así como una docena de procesos. En la mayoría de los casos no más de media docena de los procesos son tanto estratégicos como con valor agregado.

JERARQUÍA DE PROCESOS

  • MACROPROCESOS
  • PROCESOS
  • ACTIVIDADES
  • TAREAS

PRIORIZACIÓN

Objetivo:

  • SELECCIONAR LOS PROCESOS DE

MAYOR IMPACTO EN FUNCIÓN DE

LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO.

MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Concepto

El Mejoramiento de Procesos es una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a realizar avances significativos en la manera de dirigir sus procesos y que éstos le garanticen maximizar sus beneficios.

También ofrece un sistema que ayudará a simplificar y modernizar sus funciones y, al mismo tiempo, asegurará que sus clientes internos y externos reciban productos/servicios sorprendentemente buenos.

El principal objetivo consiste en garantizar que la organización tenga procesos que:

  • Eliminen los errores.
  • Minimicen las demoras.
  • Maximicen el uso de los activos.
  • Promuevan el entendimiento.
  • Sean fáciles de emplear.
  • Sean amistosos con el cliente.
  • Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.
  • Proporcionen a la organización una ventaja competitiva.
  • Reduzcan el exceso de personal.
Las Cinco Fases del Mejoramiento de los Procesos
  • Fase 1:Organización para el mejoramiento. Tiene como objetivo asegurar el éxito mediante el establecimiento del liderazgo, comprensión y compromiso.
  • Fase 2:Compresión del proceso. Tiene como objetivo comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa.
  • Fase 3: Modernización. Tiene como objetivo mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso de la empresa.
  • Fase 4: Mediciones y controles. Tiene como objetivo poner en práctica un sistema para controlar el proceso para un mejoramiento progresivo.
  • Fase 5: Mejoramiento continuo. Tiene como objetivo poner en práctica un proceso de mejoramiento continuo.

 

MEJORAMIENTO

Objetivo:

  • Medir el impacto alcanzado con la optimización.
  • Generar Procesos efectivos, eficientes y adaptables.

MEJORAMIENTO

Actividades:

  • Levantar flujos de proceso.
  • Identificar indicadores del proceso.
  • Identificar necesidades de clientes.
  • Definir metas de optimización.
  • Análisis costo - beneficio.
  • Implementación de soluciones.
  • En la Gestión y Mejora de Procesos hay que tener en cuenta:
  • El tiempo de ciclo del proceso:
Que es el lapso necesario para transformar el input en output. O sea, es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso.; incluye el tiempo de procesamiento, traslado de documentos, esperas, almacenamiento, revisión y repetición del trabajo. El tiempo de ciclo del proceso, es diferente al tiempo de procesamiento.
  • El Costo del proceso:
Que son todos los gastos correspondientes a la totalidad del proceso.
  • Efectividad del proceso:
Se refiere a la forma acertada en que éste (el proceso) cumple los requerimientos de sus clientes finales:
  • El output del proceso cumple los requerimientos de los clientes finales?.
  • Los output de cada sub-proceso cumplen los requerimientos de input de los clientes internos?
  • Los inputs de los proveedores cumplen los requerimientos del proceso?.
  • Eficiencia del proceso:
Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso. La eficiencia es el output por unidad de input. A continuación mencionaremos algunas características típicas de eficiencia:
  • Tiempo de ciclo por unidad de transacción.
  • Recursos (S/. , personal, espacio) por unidad de output.
  • Porcentaje (%) del costo del valor agregado real, del costo total del proceso.
  • Costo de la mala calidad por unidad de output.
  • Tiempo de espera por unidad o transacción.
Herramientas para la mejora de procesos Para la mejora de procesos suelen emplearse una o varias de las herramientas siguientes:
  • Lluvia de ideas.
  • Flujogramas.
  • Diagrama de Pareto.
  • Diagrama de causa - efecto.
  • Técnicas de recopilación de información: entrevistas, observación directa, cuestionarios, investigación documental, entre otras.

Proyecto de Mejora de Procesos

Para la elaboración del Proyecto de Mejora de Procesos, debemos seguir la metodología siguiente:
  • Elegir el proceso crítico.
  • Describir el proceso en forma literal y gráfica.
  • Identificar el problema.
  • Determinar las causas del problema. (por ejemplo se puede emplear el Diagrama de Causa - Efecto o el FACERAP).
  • Estimar el tiempo de ciclo del proceso y su costo.
  • Plantear la solución más conveniente.
  • Formular el Plan de Acción para implementar la solución propuesta.

ILUSTRACIÓN DE ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS.

Lluvia de Ideas (Brainstorming):

Consiste en el recurso de los poderes de la inteligencia de un grupo de personas para producir ideas de manera colectiva , ya que las ideas de una persona estimulan las de otras. Facerap:

Falla: Es la explicación de la situación anormal del trabajo.

Apariencia: Es la manifestación de la falla, o sea la forma en que nos damos cuenta.

Causa:Es la razón por la cual se ha (n) generado la (s) falla (s).

Efecto:Son las consecuencias que trae consigo la falla.

Responsable:Indica quienes o quien es el responsable de la falla.

Acción:Es aquella operación generadora de la falla.

Prevención:Indica las medidas preventivas a implantar para evitar la falla.

F A C E R A P

Diagrama de Causa - Efecto (espina de pez o diagrama de Ishikawa):

Es un método útil para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo, señalando con flechas la relación causa - efecto entre ellas.

    Diagramas de Flujo:

    Concepto

    El Diagrama de Flujo, flujograma, fluxograma, cursograma o flow chart, es la representación gráfica de un proceso, procedimiento o rutina. Existen diferentes tipos de Diagramas normalizados tales como el Diagrama Asme, el Diagrama Ansi, el Diagrama IRAM, el Diagrama BAM, entre otros. En este Curso desarrollaremos solo el Diagrama ANSI.

    Diagrama ANSI La diagramación de flujos ANSI (American National Standard Institute) es aquella que recoge de forma completa y detallada cada uno de los pasos que integran el procedimiento dejando constancia, a través de las figuras procedentes y aceptadas por su Norma, de todas aquellas incidencias que pueden sobrevenir en el proceso. De esta forma, y a modo de ejemplo, refleja todas las actividades de supervisión, mecanografía, recepción y entrega de documentación, e incluso las copias que se generan para el registro y archivo de los documentos. Reglas básicas de diagramación.
    • El Diagrama deberá graficarse dentro de un Cuadro Portador del Gráfico, donde se consignarán los sectores o áreas que intervienen o toman parte en el proceso.
    • El proceso se representará gráficamente en el Cuadro Portador del Gráfico, siguiendo el mismo orden en que se suceden las operaciones.
    • Los procedimientos se diagraman en sentido vertical, de arriba a abajo y, siempre que sea posible, de izquierda a derecha, indicando el curso de los documentos.
    • En el interior del símbolo se anotará la acción que corresponda.
    • El símbolo correspondiente a cada copia de los documentos o impresos se identifica cuando ha de seguir un destino determinado.
    • En caso de que se remitan documentos, o el procedimiento se derive a otra unidad, se indica el destino pero no el curso del proceso en la unidad de que se trate.

    Símbolos

    EJEMPLO DE UN DIAGRAMA ANSI

    Autor:

    Lic. Victor de la Rocha Corzo

    Víctor de la Rocha Corzo

    Licenciado en Administración Universidad de Lima. Post - Grado en Administración y Organización - ESAN. Curso de Logística Naval para Oficiales de Administración Escuela Naval del Perú. Desarrollo Organizacional (IPAE).Curso de Racionalización Administrativa - Universidad de Lima. Stage en Padova - Italia, Sector Empresa Artesana Plástico y Goma. Ha participado en "The Executive Summit" (Leadership, Strategy, Organization & Image ), Latin American Edition. Programa de Capacitadores en Gestión Municipal, Embajada de Israel - Ipae. Taller: "Formación de Emprendedores" Proyecto BID - Ipae.

    * Actualmente: Consultor Asociado en Gestión & Comercio S.A.- Consultoría Empresarial. Asesor - Consultor en Gestión Empresarial. Expositor en el Ipae, Cámara de Comercio de Lima, así como en importantes empresas privadas y públicas.

    * Ha sido: Director - Gerente de De la Rocha & Asociados Asesores-Consultores de Empresas S.A., Gerente de Administración y de Finanzas del Club de la Unión. Jefe de la División de Logística - ENAPU S.A. Sub - Jefe de la Oficina de Organización y Métodos de ENAPU S.A. Oficial de Administración de la Marina de Guerra del Perú.


    Partes: 1, 2


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